第一篇：如何做一个成功的产品经理（共）
如何做一个成功的产品经理
Filed Under(Manage)by mantian on 16-01-2009
Tagged Under : 产品经理
1：一个成功的产品经理必然是一个沟通专家 产品经理是一个跨团队的协调者催化剂，他需要与各种各样的产品干系人进行沟通来推动或者促进产品工作。这就要求了产品经理能够高效表达或者倾听。
在一个跨团队的产品团队中。存在专业的技术人员和专业的市场人员，这两种人思考问题和表述问题的方式完全不同。产品经理需要用一种他们听得懂和能够理解的表达方式进行沟通。
2：非职权的影响力
很多产品经理和他的产品团队成员并不具有职能上的上下级关系。产品经理甚至不具有对产品团队成员的考核权利。但是产品经理作为一个需要对产品 的市场成功负责的职务，必然需要各种专业人员的帮助才能成功。如何去影响这些产品团队成员以及产品的干系人。都要求产品经理具有很强的影响力。大家可以去 参考《影响力》这本书。
3：学习能力
如今的市场是一个快速变化的市场，技术的发展日新月异。一个只依赖工作经验的产品经理是无法胜任的。这就要求了产品经理必须具有快速的学习能力，及时这些新兴事物跟产品经理之前的知识架构没有任何联系。
在这里，经验不是一个优秀产品经理的充分条件。一个能够快速学习的产品经理要远远优于一个具有工作经验的产品经理
4：商业分析能力
成功的产品经理必须能够掌握商业的游戏规则。他们理解如何分析市场机会，差异化竞争，制定产品战略，定价和促销，盈亏分析等等。
5：热爱他的产品
一个成功的产品经理需要象对待他的孩子一样对待产品。
他们是产品的设计师和体验师，不断的设计体验改进自己的产品。为产品的成功做出自己最大的努力。
6：关注细节
细节决定成败，有效的产品经理需要贯穿产品的各个阶段。他们不仅仅要关注产品的功能，市场，还要关注产品的开发，测试，发布等细节。7：产品管理的基本技能
一个成功的产品经理需要具有产品管理需要的基本技能。包括但不限于编写MRD，PRD。执行竞争力分析，制定产品的RoadMap，定义产品功能，优化用户体验，定义产品的界面设计等。总之你要很强大。
第二篇：成功的产品经理
成功的产品经理
开课时间：
2011年8月30-31日 上海 | 2011年8月25-26日 北京 | 2011年9月19-20日 北京 | 2011年9月26-27日 深圳 | 2011年9月22-23日 杭州 | 2011年11月10-11日 北京 | 2011年11月07-08日 上海 | 2011年12月08-09日 深圳 | 2011年12月05-06日 厦门 | 2012年1月09-10日 上海 | 2012年1月05-06日 北京 |-------------------------《成功的产品经理》课程纲要(曹老师主讲)
● 课程背景
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
„„
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。● 培训收益
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的 产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。● 讲师资质 曹老师
Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 ■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。■研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
● 课程内容
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1.企业成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、产品经理的定位、职责与素质模型
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2.产品经理和项目经理的区别 3.产品经理的定位及工作职责
4.前端产品经理＆后端产品经理的划分
5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 6.如何理解产品经理应该是一个“政治家” 7.成功的产品经理应该具备的能力 1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）4)特征四：跨部门的团队管理能力 5)特征五：领导力和人格魅力 8.产品经理的素质模型 1)应该具备的知识和技能 2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
9.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 10.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 11.演练与问题讨论
三、新产品的市场管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 9.实例讲解：产品包的业务计划书 10.产品经理如何参与市场管理流程 11.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 12.如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13.演练与问题讨论
四、新产品的开发管理 1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2)产品开发的投资与研发费用的管理 3)研发项目的敏感性分析 4)案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论
五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布
5)发布计划的执行与监控 5.新产品上市的支撑流程 1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1)产品的早期试用管理 2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7.产品上市的“151”策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10.演练与问题讨论
六、产品经理如何管理整个产品团队 1.成功的实现角色转换 2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.产品团队成长的几个阶段 5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理 8.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2.正式的产品经理培养方法――资源池 3.什么叫资源池 4.建立资源池的目的 5.资源池建立的原则 6.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段
4)实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏-------------------------参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
参加费用：2200元/人 现报名可享受捆绑价3200元/两位优惠价,单个或多一个即交2200元
/位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）
第三篇：成功的产品经理
◇ 产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位；
◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制；
◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴；
◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营
随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；
◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；
◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分；
◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源；
◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；
◇ 如何进行市场分析与产品规划；
◇ 如何有效获取、分析和管理需求；
◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动；
◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式；
1.1 了解端到端的产品管理
◇ 理解生命周期
◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs.产品包
◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架
◇ 四大流程、四大组织
◇ 产品定义——市场管理与产品规划
◇ 产品开发——产品开发流程
◇ 技术开发——产品平台与技术开发
◇ 产品管理模式、产品线运作模式
◇ 产品规划及其组织
◇ 产品开发及其组织
◇ 产品推广及其组织
◇ 技术规划及其组织
◇ 技术开发及其组织
◇ 研发管理体系的组织模式
◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
◇ 决策者
◇ 日常管理者：产品经理 Vs.项目经理
◇ 执行者
◇ 领域专业
◇ 监控者
◇ 与公司组织架构的关系
◇ 学员研讨——CTO的烦恼
◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
◇ 产品管理框架
◇ 产品管理的1个核心
◇ 产品管理的2个关键
◇ 产品管理的3种模式
◇ 产品管理的4个流程
◇ 产品管理的5个阶段 ◇ 产品管理的6类活动
◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足
◇ 产品经理 Vs.项目经理
◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事
◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析
◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系
◇ 市场管理流程：
◇ 如何正确地理解市场
◇ PEST ◇ 竞争五力模型
◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》
◇ „„
◇ 市场细分
◇ 市场细分的原因分析
◇ 市场细分“七步成诗”
◇ 市场细分方法
◇ 演示：《细分市场简介》
◇ 产品的组合分析
◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位
◇ 安索夫矩阵
◇ 产品路标规划的方法和流程
◇ 演示：《路标规划的生成过程》
◇ 演示：《路标规划的评审要素表》
◇ 业务计划书
◇ 演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）
◇ 市场需求管理流程：
◇ 市场需求管理流程的简介
◇ KANO模型
◇ 收集需求的方法
◇ 演示：《需求说明书》
◇ 需求收集制度
◇ 用户访谈：抽象之梯法
◇ 客户陈述－需求描述
◇ 需求整理：亲和图法
◇ 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事
◇ 产品开发过程
◇ 项目立项、项目任务书发布
◇ 组建项目团队
◇ 需求分析阶段
◇ 技术方案阶段
◇ 开发阶段
◇ 测试验证阶段
◇ 上市阶段
◇ 产品开发计划与控制
◇ 跨部门协同
◇ 阶段决策评审
◇ 概念阶段决策评审
◇ 计划阶段决策评审
◇ 上市决策评审
◇ 开发阶段技术评审
◇ 需求评审 ◇ 技术方案评审
◇ 转试产评审（样机评审）
◇ 转量产评审（定型评审）
◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研
◇ 开发风险管理
◇ 研发成本控制
◇ 产品质量保证
1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理
◇ 集成营销传播（IMC）
◇ IMC的概念
◇ IMC的管理过程
◇ 广告决策
◇ 促销决策
◇ 产品推广
◇ 顾客关系管理
◇ 产品定价管理
◇ 衡量感知价值和价格
◇ 定价的心理因素
◇ 影响价格的其它因素
◇ 一些具体的定价技巧
◇ 产品销售管理
◇ 销售渠道管理
◇ 销售队伍管理
◇ 产品交付及售后服务管理
◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理
◇ 建立售后服务体系
◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略
◇ 导入期的营销策略
◇ 成长期的营销策略
◇ 成熟期的营销策略
◇ 衰退期的营销策略
◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在◇ 产品维护及改进
◇ 产品信息及绩效报告制度
◇ 产品维护及改进策略和计划
◇ 产品退出管理
◇ 何时考虑产品退出？
◇ 产品退出决策
◇ 停止销售
◇ 停止生产
◇ 停止服务
1.5 产品管理团队及产品经理的位置
◇ 企业产品管理的流程框架
◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织
◇ 分层分级的组织模式
◇ 高层业务决策团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
◇ 产品概念与定义：产品规划团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
◇ 产品实现与验证：产品开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
◇ 技术研究与开发：技术开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同
◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状
◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型
◇ 产品经理的主要工作职责
◇ 产品经理的1个定位
◇ 产品经理的2个跨越
◇ 产品经理的3种类型
◇ 产品经理的4大阶段
◇ 产品经理的5项素质
◇ 产品经理的6种指责
◇ 产品经理的7项原则
◇ 演示：《产品经理职位说明书》
◇ 产品经理的素质模型
◇ 产品经理的能力模型
◇ 产品经理的任职资格标准
◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》
◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养
◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
◇ 正式的产品经理培养方法――资源池
◇ 什么叫资源池
◇ 建立资源池的目的◇ 资源池建立的原则
◇ 资源池的运作流程
◇ 产品经理的筛选
◇ 产品经理的面试
◇ 产品经理候选人的培养
◇ 候选人的释放
◇ 资源池的运作机构及职责
◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
◇ 启动阶段
◇ 发明阶段
◇ 推行阶段
成功的产品经理
【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导；产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象；关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）；常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等
【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书
【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O
● 讲师资历
刘铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验
◇ 6年研发管理咨询与培训经验
◇ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程
◇ 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作
◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理
◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通
部分公开课客户
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户
◇ 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期
◇ 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期
◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）
◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业
◇ 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）
◇ 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期
◇ 浙江某机械行业龙头（国内前三）
◇ 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）
◇ 西安某电力仪器领域成长型企业
◇ 重庆某电信芯片领域领先企业
另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目
第四篇：做一个优秀的产品经理
Hi，各位兄弟姐妹，还有两天，2008即将过去，新的一年已悄然将至。
这一年，我们经历过冲锋陷阵，经历过跌宕起伏，经历过失败，也经历过收获的喜悦。这一年，我们垂直不仅完成了部门的考核任务和垂直的使命，也收获了一个富有战斗力的团队，并且这个团队不断有新人加入。
但是细细一看，我们的产品和团队都还有许许多多的问题，需要我们一起去梳理，去总结，以便来年我们跑的更快，就像我们的组名（g_SEARCH_Run）所赋予的那样。
2009，将是严酷的一年，世界金融危机的影响已渗透到世界的每个角落，人们甚至用“活着的人都没见过的经济危机”,“倾巢之下，安有完卵”来形容这次危机的严重程度。公司和我们每个人都必须度过这个难关，对于掉队的也会忍痛割爱。因此，每次人都要有种强烈的危机感，居安思危，未雨绸缪，加强自己的能力和素质，弥补自己的短板，做一名优秀的产品经理，才有可能看到暴风雨后的彩虹。
平时与大家在非正式场合分享过很多做产品的技巧与要求，但依然在执行过程中还有问题，这里我把我做产品经理的经验和最近学习的知识再次梳理，整理出来与大家分享，之后会跟大家一起讨论，请大家提意见，希望我们团队共同成长，提高垂直产品组的战斗力。
考虑到新人的加入，写了许多普及性的知识。我把产品经理的素质要求分为三部分：专业能力、领导力和关系能力。基本涵盖了我们要努力的三个方向，这三个方向也是互相关联的。
专业能力：
1.市场分析与产品规划（布局阶段）
1）市场调研：
指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场前景，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
市场调研的方式：
试用竞争对手的产品和同类相关产品。
到艾瑞、techweb、cnbeta等专业网站，或者博客搜索等渠道，获得研究市场分析报告、文章或评价观点。
通过关系获取同行产品情报资讯。 与用户交流。
了解公司的平台资源，可争取到的各种投入资源。目前我们所做的产品都不是新产品，市场上我们是后来者，前期的调研可以帮助我们找到自己的发展方向和突破点，了解市场的发展动态，用户的主要需求，我们可以突破的潜在机会，最终形成产品的战略。
很多时候，产品初期的市场调研只是开个头，更重要的是上线后的产品优化。
2）产品规划
根据产品的市场竞争环境、用户需求分析以及自身资源，产品经理对产品进行定位，拟出我们的核心竞争力，产品的使用场景和流程，产品demo示意图，产品实施的路线图。同 时还要考虑到资源、性能指标等。
抓住用户需求。前面已讲过市场调研，如何抓住用户需求呢？通常是假设出用户在同类产品的各种需求场景，比如用户对图片的需求。用户在什么场景下需要图片？可能是看美女养眼，可能是搜索某个明星的最新图片，可能是看动漫，可能是做ppt找素材，可能是找QQ表情等等。用户如何能最快地找到？找到后是否可以最快地浏览大图？是否还想跟朋友分享自己的发现？等等。最终我们把这些需求进行分门别类的梳理，确立我们的产品定位，理出我们要满足用户需求的功能，以及确定出核心功能或服务，并且把这个核心做到极致，这就是我们常说的核心竞争力。前面是满足一个全面整体的体验，后者是确立品牌和差异化优势的杀手锏。
资料：专注于1或2个产品利益=44%的成功率，3个或更多的产品利益=37%成功率。所以要专注把核心功能和服务做好。
Pony讲演：用户价值不会因为是统一了（大而全）而体现的，而是每一个单项是否能真正赢得用户的喜爱。“简单”的核心在于，做好最核心的10个，放弃其它的90个。
比如图片是建设好一个庞大的整理好的图片库，并且可以个性化地推荐给用户；音乐将在推荐歌曲方面，搜吧在快速运营方面确立自己的优势。QQ邮箱有很多功能，但亮点的杀手锏就是大附件和文件中转，虽然不是天天用，但却是许多人选择它的重要理由。
产品概念。
我们平时一思考就沉于产品具有的功能和特点，而容易忽略从用户的角度去打产品概念，即用户感受到的好处和利益。这个好处满足或超出用户期望后，能帮助记得和再次使用我们的产品。这样，从实用功能和心理预期上都满足用户。垂直产品都是后来者，而soso的整体品牌又很弱小，所以各垂直产品必须自己更生，打自己的产品概念，在自己的用户圈里树立口碑。大家试想一下，我们去超市选购洗发水时的判断依据是什么呢？
产品规划与撰写PPT。产品规划相当于前期布局，意味着后期的一段时间都会按这个方向和节奏去走，所以一定要斟酌和慎重。规划切忌大而空，最终要落地执行，要可以分解成具体可执行的计划。
产品规划确定后，产品经理必须的一课是撰写PPT和汇报讲演。
做PPT好象在从各个角度讲一个故事，最终说明白自己想做的事情，并且要言之有物，有产品形式或数据做支撑。大家也可以看部门领导写的一些PPT，学习别人是如何把一个事情讲清楚的。
通常产品规划PPT的套路是：问题引子 用户需求（同行状态与SWOT分析） 确立我们的产品思路（从哪些方面解决问题） 产品形式demo图 可执行的时间计划 （资源需求）。
常规汇报PPT的套路是：问题引子 确立的解决方案 结果表现（效果，形式，数据） 下一步的发展计划 （资源需求）。
现状分析：
目前我们大家还需要在这一块加强，一是如何抓住产品的核心点，并把它做透，需要进一步做减法；二是提出分阶段的解决方案，一定要细化可执行，没有时间点的计划只是概念；三是ppt制作与宣讲。
2.产品设计
产品设计是对规划的落地实现，包括用户界面设计、功能交互与视觉表现，以及所有涉及到用户体验的部分。产品经理要把自己模拟成能代表大多数的用户去设计产品功能和表现形式，是谓产品感觉，这是最重要的能力之一。我们的产品设计中，要考虑三个因素：前端要有什么功能、交互和表现形式，以及引擎的基础体验。
产品设计与用户体验
前几天，正好pony在产品设计与用户体验方面做了详细的讲解，垂直组也进行了学习，这里提炼出一些要点：
抓住产品的核心能力与速度，做到极致。少即是多，把核心体验做透，形成竞争门槛，也形成用户记住产品、口碑传播的重要点（产品概念）。
注重口碑相传，并且在口碑中逐步补齐常规功能。建立快速反应机制，实施灰度上线体验，注重用户反馈，不断优化。产品经理与项目经理双擎驱动。
抓住高端用户，考虑多种浏览器的兼容性。在做好主要功能和核心功能的基础上，适当照顾高端用户的需求，通过意见领袖的声音，可以形成良好的品牌形象。与意见领袖进行互动，可以持续地获得高质量的用户体验声音。 交互体验细致，视觉简洁清爽。
交互设计上，尽量减少交互的复杂性，越简单越好，don’t make me think，符合用户的习惯和预期。抓住主要矛盾，重点关注用户最常使用的交互点。做适时的提醒，不强迫用户，注意用户在细节体验的心理预期。学习前台和后台的技术知识，帮助设计时的判断和平衡；同时学习业界的优秀交互案例。
视觉设计上，要传播产品的理念；要大气整洁，中性化，少用图片；工具化设计，内容简单，有清晰的逻辑和操作。各产品和各级页面有统一的规范，有方便修改的页头页脚等公共区域。页面的视觉表现要有重点，传达出主要目的。 引擎的基础体验
产品给用户带来的价值除了前端功能的交互和视觉体验，还有引擎提供给用户信息的质量和使用体验，比如搜索结果的相关性、浏览或视听的质量、spam过滤等，不同产品的具体指标不同，他们直接影响着用户体验。引擎指标也是产品经理驱动引擎后台开发人员的主要方式。
但如何拟定引擎基础体验的指标呢？从用户终端体验来看，如何能够最好地满足用户需求，从这个角度先罗列出指标点。比如图片搜索，用户希望搜索到的结果是相关的，重复图片少，死链少，结果多，页面和缩略图显示速度快，浏览大图速度快，并且服务稳定。然后再进一步细化，怎么样算相关性，比如图片内容相符，大图多，图片质量高，重复少，噪音少，人物图片的前几页面部特定多等。拟出指标后，再跟引擎开发人员共同进行修正，确定具体的指标数值，以及每个阶段可以实现的预期。 风险评估与预案
产品设计时，产品经理与项目经理配合，要考虑到产品上线后，可能遇到的各种风险。比如由于某种不可抗力的影响，造成局部地区的设备损坏，如何快速响应，让该地区的用户依然可以访问服务，是只读，还是部分业务也可写数据，需要根据业务的重要性评估好，并且设计好应急处理方案，不至于出现问题后焦头烂额。
对线上服务做好监控。当服务出现异常后，可以自动报警，周知项目组相关人，可以立即采取措施恢复服务，把损失降到最低。 版本设计
产品经理在撰写需求时，要考虑到版本的大小和开发量的初步评估。通常我们分长线版本、普通版本和紧急版本，以普通版本为主。版本大小需要产品经理与项目经理共同商定。
长线版本是指需要较长一段时间的开发，比如后台的优化，需要较长时间，属于重要且不紧急的事情，所以平时执行时，要考虑到长短版本结合。
普通版本一般是周为时间单位，一周1个或1.5个版本，平时的需求可以根据这个开发量来提需求。
紧急版本，是临时应急性的版本，一般是当天提需求，当天上线。比如线上的重要错误，或上级领导要求马上改的地方等。现状分析：
1）我们曾经把很多精力放在功能建设上，产品经理沉于版本中，而对产品设计的交互和形式有所轻视，甚至能够感觉到硬伤。今后将重视产品体验，并把它作为一种习惯。
2）跟引擎的关系需要加强。首先是加强团队感，明确双方的目标一致；其次是拟定好指标，每个阶段目标分解，做好监控，不断优化和反馈出来。
3.执行实施（项目管理）
执行实施反映的是我们的驱动力，项目计划能否按期完成，项目组或跨部门的合作方能否配合好我们的工作。如果说产品规划是do right thing，产品设计和执行实施则是do right thing right，保证把正确的事情执行好，实现它，这是产品经理最重要的能力之一。
坚持小步快跑原则。产品状态能否跑起来，是看我们能否高效率地进展和变化，不要指望一步一个坎，而是一步小半个坎，不断优化进步，一方面可以验证想法是否被用户接受，获得数据说明；另一方面降低决策风险。用静态化展现来测试功能的受欢迎程度，切忌用很长时间开发，结果开发出来的功能并不受欢迎）。比如搜吧要上相关贴功能，但是开发量大，可以尝试先人工用静态相关贴展现，待发现反馈好后，开发跟进，这样加快了执行效率，也降低了开发风险。坚持灰度上线试验，对于有些看不准的功能，并不急于全部放开，而是灰度上线看用户反馈，以及数据反馈，若达到预期，再全量放开。所以静态化展现和灰度上线试验是小步快跑的重要方式。
强力执行时间线管理。每个月、每周都有详细的计划和执行的时间点，产品经理要表现很强的驱动力，组织各方按计划完成。计划是作战时间表，不能随意delay。如果delay，需要应变处理和向上及时汇报。
要事第一。建议大家每天都看自己定的月计划和周计划，不至于丢失主线，陷入细节。同时，每天早上列出一天中要做的工作，分出优先级，抓住重点，不把当天的任务留到明天。抓住时间线，这是在纷繁芜杂的事务中，确保自己乘风破浪。
灵活应变，一切都是为了绩效。对于项目管理流程，产品经理可以灵活处理，只要是为高效的执行服务，就可以去修改流程，Q3我们就优化流程减少了产品经理的工作。对于项目执行过程中，如果开发或其它成员配合不顺利，也需要及时应变处理，评估继续下去的风险，并及时与上级沟通。
现状分析：
1）垂直产品在这方面参差不齐，有的产品执行效率很高，有的却经常delay。很大原因是做了大版本，骑虎难下，这里需要大家汲取教训。
2）安排好时间线，抓住重要的事，不要出现“我忘了”之类的推脱。如果没时间完成，也必须事先沟通和安排好。
4.产品优化
产品上线后，会有各种问题，因而需要快速去优化。这里需要：
数据分析与用户行为分析，帮助更清晰地认识用户和产品。上线后，观察新上线功能的数据变化，可以反映出用户喜好，作为参考依据。如果综合更多的数据分析，可以反映出用户在产品中的行为轨迹，帮助我们更好的优化产品。产品分析可以结合定量与定性分析，来 4 认识产品的状态。认识到使用我们产品的用户普遍特征，用户在产品中的行为后，可以帮助我们提供更有针对性的服务。
图片搜索希望在个人中心推荐给用户喜爱的图片，是否可行呢？因而对用户进行了一些初步的分析。从用户的浏览词和检索词中，可以发现用户的喜好特征。再结合用户在其它产品里的搜索倾向，可以进一步丰富认识用户的喜好特征。再从图片册数据库中分析对应这些特征的数据，以便分析提供给用户个性化推荐的可能性。
搜吧目前也在对用户进行画像，了解到了我们用户的整体特征，比如在全国的分布，使用时长，主要集中在什么地方，以及浏览器、上网速度等使用环境；了解到用户的行为轨迹，喜欢李宇春的人，也喜欢什么？了解用户的这些特征和行为可以帮助我们更好地设计搜吧个人中心，更好地根据用户喜好特征引导用户进行互动。
意见收集。意见收集也是我们了解产品问题的重要方式，公司领导也经常督促和强调。垂直产品用过的方法有：
1）通过线上和线下的方式，发现和认识意见领袖，并且进行互动，获取高质量的用户意见；
2）产品经理自身对产品的坚持体验；（百度的产品经理不太重要产品设计和运营，但是对引擎核心指标非常重视，他们每周都有一天坚持体验和测试自己的产品，值得我们学习。我们的版本排得过密，这里要求垂直产品组的每位产品经理每两天坚持体验自己的产品1小时，或收集用户意见，并汇总反馈出来，形成习惯。大家不要说没时间，退一步跳的更远。）3）利用公司内部CE平台；
4）搜吧的意见吧、音乐搜索的问卷自动调查等方式收集； 5）利用博客搜索和论坛搜索等工具； 6）利用线下的用户访谈；
7）利用CDC用户行为跟踪系统等； 8）利用公司的用户调查渠道；
9）以做活动的方式，引导用户参与调查； 10）发动公司或部门同事提意见。
每个产品目前坚持的获取用户意见的方式都不一样，但是无论怎样，都需要挖掘出有价值的意见，并且把意见提炼分类，形成迅速优化和长线优化的点，并且反馈优化效果，甚至反馈给提意见用户。
迭代优化。根据产品经理每日自身的产品体验，或从其它渠道发现问题后，周知项目组，拟出解决方案，根据需要，可急可缓。但是不要跑题，不要偏离产品规划的方向。
对产品状态心中有数。任何时候，任何阶段，都要对产品的数据了如指掌，对产品的状态了解指掌，对产品状态在格局中的阶段和重要性了如指掌，做到一切可控。在产品重要方向上，统计数据的盲区，要想办法去补上。
现状分析：
目前垂直产品已有这个意识，QQ空间搜索坚持常规体验和用户意见收集，并快速优化；搜吧也通过广大吧主意见，对个人中心、分类页、吧页面和帖子页面相继优化；图片搜索和音乐搜索也有收集用户意见的渠道，并反映到我们日常的优化中。
垂直产品除了提供工具型的功能服务，还将引入用户概念，通过社区化的内容分享和个性化推荐来留住用户，所以用户行为分析的工作还需要再细致，搜吧和图片已启动用户行为的详细分析，希望这些将帮助我们更好的捕捉用户需求。
5.产品运营
产品前期偏重功能建设，后期要投入精力去运营。好比前期立项盖楼，后期物业管理，让大楼增值，产生更大效益。
内容运营与用户运营
垂直产品运营的核心思想是要让用户通过使用产品，获得某种价值，或是情感需要，或是信息获取，或是获得某种归属感。这里讲的运营偏指社区化的运营，可从内容运营和用户运营两个角度考虑。
以搜吧为例，其核心就是快速运营，即尽早地抓住事件和话题的核心点，通过运营引导用户互动，生产有价值的草根内容，再尽快地把内容推广出去，引导更多用户延伸阅读，形成闭环。通过用户运营，社区核心用户不断扩大，吸引更多的人粘在社区，最终达到共同兴趣的在一起交流分享。最终形成用户一有冲动，就到搜吧来交流和发现的印象。
对于图片搜索和音乐搜索，都会尝试社区化的道路，逐步自动地生产好内容，如何把好的内容推荐给用户，如何培养用户过来的习惯，也是需要在产品运营上更加细致地思考。
运营工具建设
运营需要有一些后台工具来保障运营的顺利进行。比如安全过滤平台，保障社区内容的干净；比如社区监控平台，及时了解用户和内容的动态，辅助运营决策等。运营统计系统，可以了解用户在社区的行为轨迹和数量。
产品服务运营
简单地讲，就是让产品的服务更快更稳定，抗灾容灾能力更强。产品设计时，我们已考虑到上线后的服务要求，所以上线后，要对服务状态进行监控和优化，即产品服务运营。如果出现异常，对项目组成员及时报警，根据预案最快恢复，评估影响。另外，要想办法对服务能力不断优化，通过优化程序或机器布局等，让产品的服务更快，更稳定。
现状分析：
目前垂直产品基本上只有搜吧是集中精力在运营，并且在整个运营流程的管理，上下衔接，后台工具建设等方面都进展顺利。但图片册和音乐盒等个人中心的运营还没做起来，在明年将是很重要的一块，需要想的细致。
6.宣传推广（造势阶段）
产品要做到“人无我有，人有我精”，通过差异化的优势服务来满足用户需要，实现产品价值。如果产品的亮点功能需要推广，或是产品运营中需要吸引用户的参与，就要进行宣传推广，给产品造势，提升用户口碑。
平时要了解可以利用的资源。目前垂直产品常用的宣传推广方式有： 1）打造好产品的核心点，利用口碑传播影响力。
2）通过公关软文在艾瑞、门户等进行宣传，比如图片搜索的创意图片。3）通过软文等形式在论坛发文。4）利用搜吧外部团队广泛宣传。
5）在公司门户、无线、IM、qzone、游戏等平台进行广告宣传。
明年市场资源肯定会进行压缩，所以我们要更多地思考做好核心点，利用用户口碑和搜吧外部团队来进行宣传推广。
领导力：
1． 激情与热爱产品
对产品发自内心地热爱和充满激情，具有强烈的责任感和使命感，工作积极主动，是做好产品的必要保证。这是产品经理最重要的素质，自己没有激情，是不可能做好产品的，更不可能带动项目团队的士气。做产品经理与其它工作岗位最大的区别就是，没有下班状态，始终有一根弦，想着与产品相关的事情。
优秀的产品经理除了做好本职工作，还利用闲暇时间尝试和体验各种同类产品，他们欣赏优秀的产品，鄙视那些没品的产品；他们醉心于创造优秀的产品–无论是全新的产品或是既有产品的改进。
以下是tony对产品经理的要求：
问题：请垂直的产品经理们反思，我们离一个优秀的产品经理有距离吗？
2． 目标明确与执行力
产品经理是一个虚拟团队的领导，是领导就要有远见，有目标。产品经理的职位帮助我们培养高瞻远瞩的能力，看到未来的能力。因而，在做出产品规划后，要明确自己的目标，在产品版本的执行过程中，始终不能丢掉这条主线。
在执行和实现目标时，首先要做好目标分解，明确每个阶段要达到的预期目标，把目标分解成一个个有时间点的任务，然后用一条时间线串起来，即时间线管理，这样能帮助我们可控地实现目标。
要协调好长期目标与短期目标，协调好产品状态与产品格局的关系，协调好产品进展与产品绩效的关系，对产品做到可控，表现出很强的驾驭能力。
时间管理与要事第一。在实际执行过程中，不可能一切都完全按照预定好的时间点完成。对于临时突发的不顺利，或者开发过程中遇到困难，或是临时的新想法，要机动灵活地处理，不可机械行事，一切以最终目标为依归，一切以最终绩效为依归，要明白每件事在整个格局中的份量，就不会陷入细节，或迷失方向。
通常我们把事情分为两个维度来看，一条线是重要和不重要，一条线是紧急和不紧急，7 两个维度构成四个象限，任何事情都可以置于四个象限的某个位置。我们根据事情的重要和紧急程度来决定解决的优先级和节奏。当事情较多时，这是一种有效安排工作的方法，帮助我们第一位的重要事情，而不会被小事拖累。
问题：我们在产品的执行过程中，是不是没有把大功能拆散而小步快跑做试验呢？是不是有时会执拗于细节而delay版本呢？要处理好delay一个版本与所有版本之间的关系，做出这种调整是否符合产品的绩效？
3． 团队建设
成功的产品经理必须是优秀的领导者。产品经理“领导”项目组的开发、测试、UI、运营、市场、引擎、合作方等，却是没有授权的领导，是大家默认的潜规则领导，因而产品经理必须具有很强的影响力，凝聚力，执行力，驱动力，充分利用个人的影响力、专业能力、沟通能力、人际关系能力等，使项目团队的目标一致，相互信任和依赖，团队具有共同的认同感和凝聚力，并且具有不断创新的热情和潜力。也就是我们常说的使整体团队获得1+1>2的成效，通过互相协调达到创造式地合作，就像为一个统一和协调性好三头六臂的人。
如何使团队的目标一致呢？产品经理在确立产品规划后，需要向项目组成员进行宣讲，使团队上下对产品的发展方向产生认同感，大家的劲往一个方向使，而不是不断地给大家提需求。
让每个人都感受到参与感。除了项目评审时大家一起讨论，对于产品的进展、数据反馈和用户意见，及时在项目组内分享。每天早上坚持10分钟的站立会，每个人汇报昨天完成的工作和当天的计划，一是督促和监控项目的进展，二是激发每个人对于项目的参与感和使命感。
不断协调大家的目标和意见。在执行的不同阶段，可能由于大家磨合不够，或者意见不一致，会出现分化团队合力的现象。因此，产品经理要敏锐地察觉，并且去及时协调，沟通，明确每个人的角色定位，构建互相遵循的潜规则团队文化，建立共赢的局面。
激励和鼓舞。项目执行过程中，可能有时会遇到坎坷，一时的失败感会挫伤项目组成员的积极性。产品经理要深入反思，与上级沟通，及时调整产品的目标，扭转产品的发展局面，同时还要调整好自己的情绪，调动整个项目组的热情，激励大家的斗志，让整个项目置之死地而后生，重新焕发活力。
培养下属。编辑目前属于产品经理的直接下属，要着力培养成产品助理，明确他们的发展方向，并定期进行量化考核和指导，让他们至少成长为半个产品经理，可以辅助产品的一些事务性工作，思考产品的问题和发展，要求需求撰写和版本跟踪，对负责的领域可以独顶半边天。对于优秀的表现，要争取上级进行表彰奖励。
4． 学习能力与商业敏感
不断学习，不耻下问。互联网行业恐怕是变化最快的行业，新技术不断涌现，优秀的产品经理必须能够快速学习新知识，比如最近大家在了解SEO。
我们产品经理不少非技术背景出身，因而更要花时间去学习搜索引擎的原理，前端的开发技术，如何进行基础体验的监控和评测，如何做产品状态分析，如何更快更好地画出交互图等等，都需要我们学习各种相关知识。1月份将组织大家进行一些系统性的学习。
要利用闲暇时间，到Q-learning里去学习，或者利用吃饭时间向老员工请教，向其它组的同事学习各类相关知识。饭桌是最好的学习和培养情感的地方，因为大家都很忙，没人愿意在工作的时候被打扰。要多问，不耻下问。
商业敏感。要了解同行产品的变化，市场竞争环境的变化，时常到相关专业网站了解 8 资讯，或体验同行产品，具备敏感的商业意识，也学习别人的优点。
产品的最终价值在于商业化，或是直接盈利，或是为盈利产品提供辅助服务。目前垂直产品的定位是后者，但也不排除有直接盈利的可能，各位垂直的产品经理要有这种知识储备和思想准备。
5． 注重细节，追求完美
为了给用户提供最好的服务，除了抓住主要矛盾，满足好用户的主要需求，还要尽可能地在各个细节方面做到最好。所谓细节决定成败，就要求我们的产品经理在产品的功能、可用性和美观性等方面都充分让用户满意。
一个好的产品经理，首先是一个完美主义者。对细节要有可执行的原则。Pony在讲演中，提到到注意细节的许多方面，请大家不断翻出来学习，把pony的思想变成可执行的工具和规则，在日常工作中进行约束和贯彻，而非欣赏后搁置。前面讲到产品设计时，已有涉及。下周我们还将和taozi就产品设计的可用性原则进一步讨论确定，形成规范，帮助大家有意识地注意细节。
做好细节的重要方式是体验产品和用户调查。按pony的说法，我们要把自己设想成一个迟钝、挑剔、易怒的傻瓜来体验和使用产品，换个角度或许能发现许多习惯的问题。用户调查是利用别人的慧眼来找到问题。然后再切回产品经理的身份，想办法去优化解决。
除了产品设计要注重细节，在组织工作中也要注意，墨非定律常常因此给工作带来麻烦。墨非定律是说凡事有可能出错，在关键时候一定会出错。比如急着上交材料时，打印机没纸了；领导来开会时，笔记本无法投影；赶飞机时，忘了带文件等等，平时开玩笑说是人品问题，其实这些小细节的疏忽会给组织工作带来很大麻烦,所以凡事要想的细，提前做好准备。
问题：从Q4搜吧个人中心、分类页、吧页面、帖子页面；图片册的首页、列表页、浏览页等，都看到了我们在追求细节，追求完美的体验。希望我们提高这种把握细节的能力，在第一次的时候就尽可能抓住，减少产品反复修改的成本。
6． 承担责任，No excuse 产品经理既然是项目的领导者，自然要承担项目进展不顺利的责任。对于项目的规划和发展，产品经理要把自己看成这个领域的专家，充满自信，别人的意见当作参考；如果觉得领导的意见不对，一定要想办法绕着回应，按照预期的目标走，但必须与直接领导沟通保持一致。无论项目是否达到预期的目标，产品经理都要承担成功或失败的责任。
无论是因为何种原因，产品经理都不要找理由推卸责任，一切都是结果导向，“No Excuse”，没有理由可讲。理由可以在项目执行的过程中讲，与上级沟通去解决问题，而非在最后去推卸别人的不努力和不配合。
对于日常的产品体验中，如果领导提出意见或批评，要虚心接受，思考如何改进和优化，而非找理由解释和推托。不要默默地接受，不思考为什么要这样改，做完就过去了，没有留下任何积淀。经过思考后，如果认为是正确的小意见，迅速优化；如果是大开发，可以排出解决时间；如果认为不对，也可以解释回应。总之，表现出一种积极主动的责任感。
7． 资源争取与拱顶精神
资源争取。产品经理最大的本事就是组织好各种人力资源和物质资源，来达到产品的目标，完成预定的绩效。所谓会哭的孩子有奶吃，是有道理的。毕竟最终只看结果，并不管过程和手段。
如果项目组人不够，要通过自己的影响力和各种手段去获取；争取不到，也要获得领导 的理解。
如果机器不够，也要想办法去提前申请。
对外合作。如果需要与其它产品合作，则可以拟出合作的产品形式去主动与人谈判；或者通过个人影响力，去获得入口资源，比如IM、Qzone和门户等。
拱顶精神。在资源争取和对外合作的过程中，大家都深切地感受到了，没有什么是一帆风顺的，所以产品经理要有种锲而不舍的精神。如果眼下一时争取不到，可能时机未到，别人眼下把合作并不作为优先级最高，但需要保持好热乎沟通，不停地拱，不停地顶，自己转而做好其它可做的事情。一旦机会成熟，合作就会瓜熟蒂落。这样产品一方面不断地在小步快跑，另一方面合作也在某个阶段达成。
现在回过头来看，我们在网站部各频道的合作，与IM争取业务图标，与qzone的合作，几乎都是拱来的，没有一个合作是一口答应的。
关系能力：
1． 沟通技能
与人处理关系的能力本来也是领导力的范畴，但因为它很重要，所以单列出来。产品经理每天与不同工种、不同性格的人打交道，所以沟通成为最主要的工作方式之一。高超的沟通技巧是驱动需求和组织团队的基本技能。
锻炼表达能力。沟通的过程是人们彼此互动交流的过程，每个人都必须具备准确的表达能力。大家可以尝试看一段文字，然后用自己的语言复述一遍，录音回放给自己听，以一个陌生人的眼光看是否表达流畅，清晰准确。这就是平时沟通中最基本的编码和解码过程。
重要的沟通要有情绪感染和肢体语言。跟人沟通的过程中，面部表情、手势和动作占表达信息的55%，音质占38%，所说的话语占7%。所以在沟通时，要把积极的情绪带进去，通过合适的肢体语言辅助传达信息，会达到较好的传播效果。
事先做好准备。沟通中由于准备不充分，可能会达不到预期的效果。这里需要注意的是，沟通双方如果彼此的期望不一致，或者对对方做出错误的假定，“我以为他…”之类的话，常常会产生沟通的误会。同时，也要求平时在总结时拒绝使用“我以为”之类的话。
有效沟通中最常见的三个步骤是：
第一步：积极聆听。要用心和脑去听，要设身处地的去听，目的是了解对方的意思。而不要选择性地听，断章取义。聆听的过程要用肯定的肢体语言，适当复述别人的意思，并且带进去某种情感。
第二步：有效提问。通过提问更明确的了解对方的需求和目的，问到对方的心坎上，获得共鸣。通过提问，可以处理双方存在异议的地方，达到双赢的目的。
第三步：及时确认。当你没听清楚，或者没有理解时，要及时沟通，一定要完全理解对方所要表达的意思，做到有效沟通。很多时候，被沟通方常常不了解我们所做的工作，或者以前说过又忘记了，我们要耐心地解释沟通，直到对方理解和确认，千万不要以为我说过了而不愿意重复。沟通的目的是获得别人的支持，而非沟通和信息传达本身。
2． 沟通方向
产品经理要纵横捭阖，跟所有的人都处理好关系。没有好的人际关系，就不可能组织好各方面的工作。产品经理并不要求一定外向或能说会道，但一定要获得别人的信任和支持。产品经理需要跟不同个性的人沟通，跟不同工种的人沟通，跟不同级别的人沟通。这里重 10 点讲一下对上，对下和水平沟通。
对上沟通：对产品做出规划时，需要主动对上汇报，让领导了解产品的发展方向，同时听取他的意见，避免实施过程中被大动作调整。产品在实施过程中，需要主动汇报取得的进展，平时在邮件总结中抄送领导，这样一方面也会听取到领导的意见，另一方面也会让领导感觉到对项目可控。另外，在跟领导当面沟通的过程中，尽量不要给他出问答题，而是你想好了方案，以选择题的形式提供给他，由他来定夺。并且做好足够的准备工作，以便问起其它问题时能够应付自如。如果有些汇报需要花大量精力做ppt，可能在吃饭等非正式场合几句话就清楚了。
水平沟通：产品经理每天最多的就是同级之间的水平沟通了。前面已讲到产品经理与项目组的成员之间是同级关系，是无授权的领导，所以在沟通的过程中，要注意建立团队成员间的信任感、参与感和凝聚力。另一类水平沟通是跨部门沟通，大家并没有明确的共同目标，所以在沟通过程中需要设立双赢的目标，建立情感帐户，才好获得别人的帮助。如果一时不能获得响应，可以慢慢地拱，不轻言放弃，直至达到目标。
对下沟通：产品经理对下主要是面对编辑。前面已有涉及，要明确下属的发展空间和发展目标，当有进步时，为其争取利益，建立沟通的信任关系。多了解下属的工作内容和遇到的问题，而非无端责骂和挑剔，想办法提供解决方法，监督执行过程，疏导思想和工作方法上遇到的困境。
干系人管理：所有与项目有关的人都称为干系人，包括前面讲到的上级、下级、同级、与项目有关的合作伙伴和其它人。正确处理与他们的关系，了解每个人在项目中的利益点，减少潜在的各种冲突，可以帮助项目顺利实施。通常在项目的不同阶段，花在不同人身上的时间不一样。比如项目前期，与上级沟通较多，需要争取资源支持。项目执行过程中，与同级和合作伙伴沟通较多。在项目尾声，与上级沟通和合作伙伴又会多一些。这种干系人管理的思想，应用在我们的项目管理中，可以帮助我们更顺利地实施项目，争取支持。
现实中，大家都不愿意跟领导沟通，而是愿意整天把时间泡在项目需求和开发执行过程中，甚至把写周报和月报都当作一种负担，也不注重和合作伙伴的情感联络，这其实是不注重干系人管理。要注意去打点与项目相关的所有人的关系，安排好节奏和重点，这样才能争取到项目执行的长期利益最大化。
3． 建立情感帐户
在人际交往过程中，其实最重要的不是交往的技巧或个人魅力，而是发自内心的自然品德的流露，为人正直，诚信，善解待人，信守承诺。对于模糊边界的事情主动帮助别人，主动帮助同事或下属获得更好的发展空间，争取更多的利益。对于别人的期望明确具体，并且沟通确认，而非留下沟通盲区而日后情感用事，这些品德和作为都会帮助我们在别人心目中建立情感帐户，就像银行存款一样，当我们需要时，可以支取，获取别人的主动帮助；或者当无意中冒犯别人时，可以获得谅解。
有时产品经理会抱怨，觉得自己驱动不了别人。一方面是需求指标不明确，双方留下理解的不一致，大家都是“我以为”；另一方面则是情感帐户的积累不够，试想平时都不在一起吃过饭，没有朋友间的情感积累，怎么在关键时候就获得别人的主动帮助呢？
产品经理有时还会被误解而委屈，此时需要较高的情商，我们能够忍受这种误解，依然表现出良好的品德和沟通技巧，并且最终把事情做好。毕竟我们的目标不是辩论和情感的输赢，而是项目的最终目标，当事情最终明了时，会更加赢利别人的尊重。
4． 冲突管理 冲突永远存在，并且经常碰到。这里说的冲突并不一定局限于两个人争吵，关系陷入僵局。冲突通常根据难易程度分为资源冲突、目标冲突和个性冲突。常常利用ARIA理论来解决冲突问题，ARIA是指解决冲突的四个阶段：对抗、共鸣、创新、行动阶段。对抗是水火不相容阶段。共鸣是经过沟通，双方达到共同理解对方。创新是双方做出目标调整，以一种新的方式满足双方需要。行动阶段是指双方按新的合作目标实施，彻底化解冲突。在实际贯彻过程中，尽管不一定运用到，或者不一定用的好，但可以促进我们思考如何化解冲突。
资源冲突：这个大家经常遇到，比如会议室不够，到时间了，别人还占着会议室；比如垂直组内开发资源不够用，产品之间面临资源不够的冲突。这是一种低层次的冲突，通过调节资源可以解决，直接进入创新和行动阶段。
目标冲突：双方彼此的目标不一致，无法通过提供更多资源解决。这在部门合作间比较常见。比如我们要上某个关键的功能，而对于其它部门优先级并不高；可能我们把某个产品列为重点，而配合方只当作维护产品，或者反之亦然。这种情况，需要双方真诚沟通，互相体谅和妥协，调整目标，寻找中间方案，然后再实施。
个性冲突：这是比较难解决的一种冲突。当人们感觉到自身的荣誉、地位、安全等受到挑战时，会发生个性冲突。目前遇到这种情况较少，就不多说。
第五篇：如何做一个成功的卖场经理(店长)
如何做一个成功的卖场经理（店长）
• 作为销售体系来说我们所有的绩效都是靠各个专卖店的运做来产生，那专
卖店里除了员工之外最重要的是那个能代表员工的人。
——卖场经理
卖场经理可以完全左右一家商店的气氛，在卖场经理的举手投足之间，能使整个店面充满活力，生机勃勃。反之，也可以使店内充满苦闷、压抑，处处不顺，所以卖场经理在一家专卖店里是非常重要的。
• 那到底怎样才能营造这种氛围呢？如何能成功的扮演好卖场经理的角
色 ?
A作为卖场经理首先要做到八项工作
B卖场经理的工作职责
C卖场经理的素质与具备条件
D成功卖场经理的工作角色
E成功卖场经理的工作态度
A作为卖场经理首先要做到八项工作:
①做代理人的工作：
我们做的是店面销售行业而且项目很多，经常会有很多的供货商或者是厂家的人到店面了解情况，在这个时候作为卖场经理就要扮演起代理人的角色，要以恰当的言行举止，代表公司和他人进行沟通，建立良好的关系。
②做情报收集者的工作：
作为一名店面的首席执行官一定要具备耳听八方，眼观六路的能力，不仅要很好的掌控自己的店面，还要对周围和我们有竞争力的公司进行观察，收集有用的业界动态和营业情报，为我们的百战不殆做积累。
③做调整者的工作：
对店面的所有事情要很敏感，要在问题即将发生之前做出快速反应；要在问题已发生时快速的加以调整，使工作顺畅。在这个阶段不能带有浓重的个人感情色彩，要以公司的利益为最根本前提。
④做传达者的工作：
将公司的战略、方针、计划、目标等，快速地传达给店内的员工，要做到上传下达准确无误。员工对于企业的希望完全来源于卖场经理的思想，要让我们的员工有激情的去工作，并对未来充满信心关键是看我们的卖场经理有没有将公司理念贯穿到位。
⑤做指导者的工作：
对员工的日常行为和销售技巧做指导，及时的指出不足和欠缺的地方。⑥做管理者的工作：
管理店内日常营业活动并达成营业目标。
⑦做保全者的工作：
对店内的如店铺、设备、固定资产、商品等进行保全。
⑧做活动者的工作：
要和员工们一起做销售员的工作，你偶尔的参与会让销售觉得欣慰，做起来更有干劲而且也能和员工建立起良好的工作感情！
B卖场经理的工作职责:
①营业活动的统一管理：
开店的标准、清洁的实施、陈列方式的更新、广告的制作张贴、陈列台的布置整理、店面、店内的巡视、顾客的应对、商店的销售、保管、存货的盘店工作、特别订货的检查确认、贩卖活动的推行等，所有统一管理皆有责任和权限。②员工的掌握和管理：
出勤表的制成、报告、依勤务不同来分配人员，晨会的召开、人事的考核实施皆有权限和责任。
③情报的收集和传达事情的管理：
有关商圈的动向、竞争店的情报、顾客的情报、商品的情报等各种情报的收集，公司的方针、指示的传达等，皆有责任和权限。
④业绩的掌握和目标的管理：
将本店的各项目标传达给员工，并且要促使他们有达成的意愿和行动。要掌握每周、每月累计的目标达成状况，并且依其状况制定对策来实行，皆有责任和权限。
⑤教育、指导活动的推进：
通过对员工的培训、指导和工作场所的规范，使在工作时能有良好的人际关系；对此等事项也有重要的责任和权限。
⑥涉外活动：
与我们的大客户之间关系的调整和维系。
⑦店铺、设备的保全管理
店铺、设备的保全、卖场环境的维持、灾害的防止等，皆有责任和权限。⑧报告业绩：
对每天的业绩要进行汇总和上报。
⑨其他：
除了①—⑧以外的营业活动之附带业务，皆有责任和权限。
C卖场经理的素质与具备条件:
• 卖场经理要达成业务的计划目标，必须要有良好的素质和条件。身为卖场
经理，必须具备以下条件：
①能否带给员工信赖感。
②能否激发员工的工作欲望。
③能否具备领导与统御能力。
• 必备的基本素质
⑴性格方面:
①拥有积极的性格
无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。
②拥有忍耐力
店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候很长。所以有耐心地进行正常的活动是很重要的。
③拥有开朗的性格
用开朗的笑容面对工作，店内的气氛是否明朗，卖场经理的情绪真的很重要。④拥有包容力
虽然对员工的错误要注意，但不可常常提起。为了提升他们，卖场经理可以去给员工时间并帮助其纠正错误，但是不可放纵。
⑵能力方面:
①拥有优良的销售技巧和说服力。
②对于销售的商品有很深的理解力。
③拥有能良好的处理人际关系的能力。
④拥有指导部下的领导力。
⑤能对各种状况做适当的处理。
⑥拥有公司的团队精神。
⑶知识方面:
①具有能观察出消费者变化的知识。
②具有关于零售业的变化及今后演变的知识。
③具有零售技术和管理技术的知识。
④具有关于业界的变化及今后演变的知识。
⑤具有公司的历史、制度组织、理念的知识。
⑥具有关于交易商、进货商、有来往公司等的知识。
⑦具有关于教育的方法、技术之知识。
⑧具有关于店铺的计划制定方法的知识。
⑨具有计算及理解店内所统计的数值之知识。
⑩具有关于零售业的法律之知识人不是万能的，没有一个人一生下来就具有上述各项的性格。只有认清自己的缺点和弱点，努力地改善。才可以提高自己的资质，虽然不易做到，但这是最有效的方法。只有这样的卖场经理才可以得到员工的爱戴，进而提高业绩。
D成功卖场经理的工作角色:
• 领导统帅从何着手？
建议可以从评价员工的能力开始。
• 有效地发挥领导统帅能力，又必须具备以下三个要素：
①具备正确判断员工的能力。
②了解员工之专长，以求人尽其才。
③培养员工能力每一个人的能力都是有差别的，卖场经理如能仔细观察员工的工作状态，作出正确的能力判断，那么对于公司所制定的目标或任务的达成有着极大的帮助。
E、成功卖场经理的工作态度:
好的工作态度能促使我们更好的完成任务，完成领导布置的各项工作，带动全体员工上进的工作氛围，所以好的卖场经理必须具备五项工作态度：
⑴做员工的好榜样。
⑵赢得员工的仰慕与信赖。
⑶经常检讨自己，发现缺点，设法改进。
⑷工作方法的改善。
⑸作好人际关系，谋求组织内的良好沟通。
卖场经理的职责（执行细则须知）
岗位要求：
1．维持店内良好的销售业绩；
2．严格控制店内的损耗；
3．维持店内整齐生动的陈列；
4．合理控制人事成本，保持员工工作的高效率；
5．维持卖场良好的顾客服务；
6．加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作；
7．审核店内预算和店内支出。
主要工作：
1．全面负责卖场管理及运作；
2．制订卖场销售、毛利计划，并指导落实；
3．传达并执行营销部的工作计划；
4．协调与当地政府部门的公共关系；
5．负责与经理及其他业务部门的联系沟通；
6．负责卖场人员的选拨和考评；
7．指导门的业务工作，努力提高销售、服务业绩；
8．倡导并督促实行“顾客第一、服务第一、底价在先、诚信为本”的经营观念，营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境；
9．控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念；
10．督促卖场的促销活动；
11保障营运安全，严格清洁、防火、防盗的日常管理和设备的日常维修、保养；
12．负责全店人员的培训；
13．授权值班人员处理店内事务；
14．负责店内其他日常事务,处理异常情况。
辅助工作：
1．指导其卖场人员的在职培训；
2．协助经理处理有关的公共事务；
3．向公司反馈有关营运的信息。
卖场经理岗位职责：
一、工作职责
（1）将目标传达给下属，要掌握每日、每周、每月、累计等的目标达成情况,带领员工完成公司下达的指定销售目标, 依业绩状况达成对策，领导员工提供优质的顾客服务，并竭力为公司争取最佳营业额。
（2）监管店铺行政及业务工作：主持早、晚会，并做好记录。
（3）销售工作进行分析，每日检查货源情况，畅销产品及时补充，滞销产品作出合理化销售建议或退仓，确保日常的销售。
（4）进（退）店的货品，安排店员认真清点，若发现差异，立即向公司汇报。
（5）有效地管理和运用资源，如人力、货品、店铺陈列、宣传用品等。
（6）定期对员工进行培训教育指导：与卖场工作规范相关的一切规章制度。
（7）传达公司下达的各项目及促成工作，培训及管理所有员工。
二、人事管理
（1）指导属下员工之纪律及考勤。
（2）编排班表，按实际情况作适当修正，并确保下属准时上班。
（3）建议人事调动，纪律处分，下属晋升等。
（4）负责执行仪容仪表标准及制服标准。
（5）培训员工产品知识，销售技巧及其他有关之工作知识。
（6）了解公司政策及运作程序，向员工加以解释，并推动执行。
（7）确保每位员工了解店铺安全及紧急指示。
（8）清楚理解有关雇佣条例及向员工解释有关公司守则及福利。
（9）召开店内工作会议：主持早、晚会，并做好记录，与员工商讨店铺运作及业务事宜，发挥员工主人翁的精神，及时沟通，达成共识。
三、顾客服务
（1）指导属下员工以专业热诚的态度销售货品，提供优质的顾客服务。
（2）有效处理顾客投诉及合理要求。
（3）建立顾客与公司良好关系。
（4）建立顾客联系档案，以便更好的服务客户。
四、货品管理
（1）根据卖场实际库存与销售情况加大补货量，确保店内存货适宜或充足。
（2）据公司要求，正确陈列货品（包括POP、货架、橱窗陈列等等）。
（3）根据市场转变灵活的趋势改变店内柜台的陈列方式。
（4）监管收货、退货、调货工作，并确保无误。
（5）监督陈列货品的整齐、干净、平整。
（6）留意市场趋势，分析顾客反映，向公司及时反映和提出积极意见。
五、店铺运作
（1）监察全店销售工作。
（2）负责开铺、关铺，监管收银程序及操作电脑设备。
（3）维持货场及货仓整齐清洁。
（4）保持全场灯光、音乐、仪器（冷气/工具）的正常运作。
（5）确保店内外装修，货架完好无缺。
（6）监管一切店内装修，维修事项。
（7）负责店内货品，财物及现金安全及防火工作。
（8）负责陈列工作，维护货场货品按公司陈列要求陈列。
（9）确保每周营业报告和分析营业状况准时、准确递交。
(10)带动全体员工，有效提升销售业绩。
(11)编排每周/每月工作计划及确保各类文件的妥善归案处理。
(12)主持店铺各类会议，作为员工和公司的沟通桥梁。
(13)定期安排导购员了解其他品牌卖场的动向，及时向公司反映，加强咨询流通，监控推广活动的安排（包括人手安排及赠品按推广要求正常流通）。
(14)负责退货、调拔货品工作并及时输入电脑或入帐。
六、卖场经理绩效评定标准
1、达到每月的销售目标。
2、提高下属员工的团队的凝聚力和对企业向心力。
3、提供良好而舒适的销售环境。
4、对店铺所有的财产有保护的义务。
5、严格执行公司各项制度。
6、每月的各种业务报告按时呈交给公司。
沧州市易麦斯家纺有限公司
2009年12月30日
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