第一篇：浅谈常遇一般HR经理的不足点
HR经理的七点不足
第一点不足：定位虚高
在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。
从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”
看来，人力资源部的工作还得从基础做起，把招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核、劳资关系等基本的支持性职能做到位，才能考虑管理定位的问题。何况，管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的发展阶段的特定需求，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，切不可好高骛远、揠苗助长。
第二点不足：舞文弄墨
公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。
看来，光会舞文弄墨是不行的。公司的制度规范确实要形成文字，这是规范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解并接受各种管理文件所要传递的信息和规则意识。人力资源部要建立符合员工沟通习惯的沟通渠道，并运用合适的沟通技巧，才能有效地行使其沟通职能。
第三点不足：热衷作秀
有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。
第四点不足：自以为是
这都是第一点不足惹的祸——既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。
第五点不足：变色龙
人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。
当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手„„结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多。
对于HR而言，如何在劳资利益的博弈中斡旋，如何在资本意志与员工关系之间调和，这似乎已经是哈姆雷特式的“是生还是死的问题”。
第六点不足：门外汉
经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。
人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战。
第七点不足：向和尚推销梳子
常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。
人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。
不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。
第二篇：HR必知试用期员工转正考察51大常遇问题
HR必知试用期员工转正考察51大常遇问题
在招聘的整个环节中，新员工的转正考核是招聘是否完成的最后一道槛。有的企业用一张《考核表》就草草了事，其结果是进进出出的人才较多；有的企业虽然有“绩效考核”的全面考评，但繁琐的程序让人不堪忍受，且大多也只是按部就班走走形式。由此，不少HR对于新员工的转正考核存在不少困惑，如考核的内容包括哪些？怎样考核才不至于留住优秀人才？什么样的考核方式才最简单有效？
1、试用期没有一个量化的考核标准，是否应该建立一个量化的任务性的考核标准出来，进行打分设计呢？解答1：员工自被公司录用来报到的第一天，用人部门负责人就需要将该岗位试用期内需完成的工作详细罗列出来，也可以称之为试用期员工考核表，里面清晰地约定试用期员工完成的事项，转正评价的标准。若只是一张简单的转正评价表，是没有意义的。当试用期结束，用人部门和人力资源部门一同就试用期工作的约定来评价员工是否可以转正或试用不合适，辞退也是有理有据。解答2：员工入职后，HR就给一张量化的岗位能力胜任表，部门经理和该员工都在上面签字，部分经理需要辅导该员工的。试用期快结束的时候，部门经理和该员工还要在上面写上评价。这样，该员工如果不胜任该岗位的话，HR就有依据了。
2、试用考察期，公司应如何考察员工并对考察结果留书面材料？解答：员工入职时最好就岗位职责、胜任力模型和KPI这些书面的东西让员工知晓，这样员工也就知道工作方向预测重点了。
3、试用考察期，主管的评价（主观）能否作为试用期员工不符合录用条件的证明材料？解答：用人部门直属领导的主管意见其实很难作为辞退员工的理由，但是往往又是我们工作中最真实的理由。所以尽量想办法帮助用人部门量化他的要求。比方说沟通能力，可否考虑放到胜任力模型中，要求新员工积极主动培训其他部门工作、服从直属领导管理等条目。这样未来直属领导在交办工作后可根据完成情况量化打分。
4、公司有规范的录用条件和岗位职责书，录用的人至多至少会有某一点不符合岗位要求（即没有完全适合岗位要求的人），比如上述案例中要求该岗位有从业2年以上工作经验，但其工作经验才1.5年，当时认为她英语通过八级，所以录用。在此，能否以她不符合工作经验这项条件而辞退她？解答：不能以她不符合工作经验辞退，只要人家提供的信息是准确无误的，你们公司也发了录取通知就形成了法律关系。
5、如员工试用期三个月考核未通过，部门主管要求延长至6个月，如这样操作的，人力需要注意哪些事项？解答：首先你必须确定你公司跟员工签订的劳动合同期限是不低于3年的，否则这样做就违法，不能做。如果是，那你也必须有延长试用期的评价记录，并有员工本人的签名和相关负责人的签字，并存档。同时要密切关注其延长试用期内的工作表现，如未达标/不合格，应及时处理。
6、、一线操作人员转正考核：一部分是现在操作技能考核，占70%，另一部分是日常出勤、违规违纪等考核，占30%。参与考评人员有：人事、车间主任、技术部、品检部、班组长。现在存在的问题是：参评人员的积极性不高。管理人员考核：在员工试用期快到的前15个工作日，由人事与用人部门主管进行沟通，对新员工试用期内的情况进行全面了解，部门主管同意转正的，员工提交一份试用期工作小结和转正申请表就可以了，没有相关的转正考试。目前针对一线操作人员和管理人员的考核方法是否恰当？如何提高参评人员的意识，让他们积极参与到员工转正考核活动中？解答：你们现在主要是从技能和日常行为考核这两大部分做我觉得对于一线操作人员来说已经可以，无非就是怎样设计里面的小项目而已。参评人积极性问题只能通过“胡萝卜与棒子”来解决。你们能否把新员工的胜任情况与一线管理这挂钩呢？能否把新员工质检成绩与质检挂钩呢？员工的保有率、入职率、转正率是否与管理有关呢？
7、如果有这种情况，该岗位属于驻外岗位，隶属双向领导，一个为当地机构负责人，二为总部直辖机构，在试用过程中，一线领导认为该员工符合转正条件，而总部相关部门则认为尚有欠缺，这种情况是延长试用期还是予以转正呢？解答：首先要试用期前制定评估标准，总部直辖机构和当地机构负责人分别从不同的维度进行评估，给予不同的权重，不能单看一个方面的意见，要看综合评估结果，最终确定是否予以延期。如果意见分歧很大，原则上应该以当地机构负责人意见为主。
8、我公司总体转正就是由部门主管或领导根据试用期内表现填写转正评语，没有具体的考核，不过针对生产安装部门会在转正时进行专业技能及知识方面的考核以此做转正及转正工资的确立。平时就是人力资源部定期对试用期员工进行面谈并与部门主管或领导了解工作情况，发现问题及时进行沟通以此保证员工顺利完成试用期并成公司一员。解答：这样做虽然暂时未出现问题，但并不代表不存在隐患。最好是有个尽量量化的试用期考核，分阶段进行，并将未顺利的完成事宜罗列出来，指出原因，且有员工签字确认，以此作为将来员工是否可转正的证据。
9、目前我们公司试用期员工的转正，还没有一个明确的标准，只是有个试用期员工转正审批表，部门经理意见-人事部意见--到总经理意见，目前正在思考怎么来制订一个转正前约谈表，目地：题目要很客观，让总经理很清晰的看清楚这个人是否能转正？解答：评估试用期员工转正从三个维度来着手：态度、能力、业绩，态度和意愿是第一位的，即认同公司、认同团队，愿意一起共事谋发展；有了好的意愿还不行，要看其能力是否具备或满足，即是否与岗位需求匹配?也就是我们所说的胜任力是否具备或合适？最后来看其试用期内作出了哪些工作业绩和好的表现？在整个试用期内保持与员工本人、其导师和直接上级、间接上级和周围同事的紧密沟通了解，并作好书面记录，这样来评估其是否合格？转正后需在哪方面进行改善？就清晰很多了。
10、试用期考核应该从哪几方面做更好呢？解答：试用期考核应从做工作业绩、工作态度、个人品行、工作能力等方面进行，当然员工的意愿也很重要，他的职业目标、规划是否和企业匹配，企业是否可提供相应的舞台等。
11、管理层的考核如何开展呢？解答：态度、能力、业绩三方面考核是通用的。只不过，管理层更看重：
1、与公司价值观的认同和一致性；
2、管理风格与核心团队相互或能互补；
3、综合能力达标；
4、试用期内业绩表现好或可预见性的突出（即暂时看不到，但未来可以）。
12、试用期的转正是主管领导评价为主的形式合适么？还有那些形式比较合适？特定的岗位有特定的方法么？解答1：一般是其直接主管沟通为主、人力资源沟通为辅；一般是通用的从意愿（态度）、能力、业绩上三个维度评价，特定岗位的目标有不同的规定，但转正评价方法和机制基本上是全公司通用的。解答2：行，但可以考虑由人资部门+主管+其他部门（指有工作关联的部门），权重不同，考察的重点不同。
13、试用期员工转正的绩效面谈由人力资源部做的话，人力资源部这边需要注意关注哪些问题？哪些问题是绩效面谈的重点？解答1：
1、如果是合格能转正的，通常更多的要肯定员工试用期内表现的同时更多的针对其问题和不足之处进行辅导改善的面谈，跟用人部门的员工直接上司一起来帮助员工制订工作改善计划和下一阶段的工作目标。
2、如果是不合格要延期转正或淘汰的。更多的要通过回顾一些员工试用期内的工作表现记录，让员工主动总结自己表现不足或不合适的方面，同时适时表达公司的评价结果，员工主动意识自我不符再加上详实有力的工作不良记录，延长试用期或淘汰就好操作很多了。以上很重要一点是员工试用期内的工作表现记录和关键事件要及时记录，而不是要等到转正面谈了才去找，这样就太被动了。解答2：首先，应收集准备好相关材料，做到万事俱备；第一，试用期员工的表现，从工作业绩到技术能力到工作态度等等，结合ta的岗位说明书进行简要的评述。第二，肯定ta的优点、特长，第三，指出工作中存在的不足；第四，提出改进的方法；需要注意的是，无论此员工是否转正，都应肯定他的优点和特长，语气平和但坚定。
14、试用期考核是不是也要以相关可量化指标为主？如果产生纠纷是否可以作为切实有效的依据？解答1：业务岗位尽量以经营数据作为考核依据职能岗位尽量细化和分解工作职责与工作内容，设定评估标准解答2：指标能量化的尽量量化，避免应主管原因造成不必要的麻烦；可以作为纠纷的切实有效证据，但有一点必须注意的是，就是考核表评定后应给考核者本人签字确认无异议。
15、如果要做到全面考核，还应该做哪些工作呢？解答：试用期员工的考核主要从态度、能力及业绩三个维度设计考评指标，其中态度和能力的权重较大，业绩较小。态度主要能评分的方式考察期主动性、与企业文化的融合度、团队协作等，能力主要考查其沟通协作、学习能力等，根据每个具体岗位的胜任力来设定具体的指标。
16、新员工考核面谈，应该从哪些方面入手比较好呢？解答：面谈包括试用期考评资料的收集、考评结果的反馈、转正结果反馈、优点与不足的评估、意见收集等。
17、经理层级的新员工考核 应该有谁来做呢？解答：经理层级的新员工考核可以采用多角度考评，下级、平级及上级从不同的维度设计考评指标。
18、我们公司会出现延长试用期的情况，这个方面有什么好的办法可以规避法律风险么？解答： 在原定的试用期内根据已制定的试用期考核内容，指出其不胜任的地方，并由本人签字确认；再签订劳动合同变更协议，延长试用期。
19、我司对于业务员的试用期是有弹性的1~3个月，看表现转正，这样的试用期合同该如何签订才合法？解答：首先劳动合同不存在试用期合同这一概念。《劳动合同法》第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。20、在试用期间，1员工在试用1月后自我感觉良好，认为可以转正，但是其主管确认为不行，对于这种情况的员工，与其沟通中应该注意些什么？采取什么样的步骤和策略比较好？解答：员工自我感觉好，主管认为其又不行，这个不能凭感觉，要拿工作事实和表现记录来看的。否则就会有歧议。较好的做法是制订员工试用期内的工作计划和任务目标和转正考核办法并让员工认可签字，同时有阶段性的评价记录和关键工作事件的记录，在转正办理时就有理有据了。
21、对于计件员工，如何进行转正考察？解答：计件员工，主要从工作态度、计件量达标与否来衡量。
22、有些业务员在试用期即将到期的时候，还没有很好的业绩（业务员的试用期考核以业绩为主），但是部门主管又觉得可以有潜力可挖（觉得员工的学习能力和工作态度都较好，），搜公众号人力资源心理学对于这些员工是因为考核本身的维度出了问题么？对于这类型的员工老师有什么好的建议么？解答：业务部门其实是个很务实的部门，都是拿业绩说话。首先可以分析一下考核的指标，是否有制定不合理的地方，或者比重是否需要调整。例如一般多久出业绩，是否有个 合理的平均值可参考一下。部门主管觉得工作态度好，主要是从便于管理考虑，但工作态度不是转正的唯一指标。可以变更劳动合同延长试用期，做进一步的考核。
23、后勤人员和销售人员的考核应如何区分开展？或者说考察点都有哪些？解答1： 销售人员更多的是从业绩达成结果考核为重，再辅助于考察其工作态度； 后勤人员更多的考察其服务意识和工作计划完成。解答2：销售人员大部分权重肯定是在业绩达成上。而后勤人员主要是考核一些常规的事务性工作，根据他工作的重点、完成的时间和完成事件的准确性上参考。
24、试用期内，员工不办离相关手续就自动离职，那人力需要注意那方面的？解答：不办理相关手续就自动离职，看这员工是否重要，值你去留。如果是，要设法与员工取得联系，并了解原因，以求改善存在的问题。如果否，那就由他去吧。至于工作交接不清造成损失的，你可以保留追究其法律责任的权利。
25、度方面的考察，比如企业文化的融合度，具体通过什么形式来考察呢？解答： 具体形式：一是面对面的面谈，看员工的价值观是否与企业一致，二是通过企业文化测评的试卷来评估。
26、我们公司是做淘宝的，新员工试用期是1-3个月，一般都是在1个月之后就申请转正，只写一个转正申请单就好了，也没其他的手续，还请老师给予合理的做法？解答：试用期要给员工设定培训计划、安排具体的工作任务，转正时可以做转正报告会，进行培训测试，对具体工作的完成情况进行评估，综合评定员工的试用期表现。
27、不同岗位的试用期人员，在转正标准上有什么共同点吗？有哪些条件是必须具备的？解答：工作态度、个人品行、对公司的认可度等是共通的，也是必须具备。
28、没有明确的考核指标，怎么办呢？解答：这样有风险。首先，你必须建立一套新员工转正考核办法（包含转正程序办理、申请表、评价表等）并向新员工培训签字确认； 其实，你必须在过程中保持及时沟通，并做好其工作表现记录和关键事件（好/不好的都要）。
29、我们试用期考核的指标，只是一些基本的道德素质，对于文员这一类别，可以采用什么样的指标呢？解答：工作计划完成率、服务意识、基本工作技能（文字处理、会议组织、沟通协作等）是否达标。30、对于一些特殊岗位，要经过岗前培训方可上岗的，制定岗前无薪培训，只有20块补贴,提供食宿，培训时间为10天，请问这样是合法的吗？解答1：一般不建议这样做，有损你公司雇主形象。非得要做，可以这样：不办入职手续，以社会组织名义组织公益类的培训为出发点，培训结束进行考试选拔招聘，择录入取。解答2：只要存在劳动关系，提供了正常劳动，工资必须支付。要想避免，走实习形式。
31、试用期考核标准，用人部门评价主观性较大，怎么控制和改善呢？解答：制定考核标准是因指标解释清晰，且量化，避免模糊化、主观化；前期制定相关指标是做足功课，可参考一些资料进行修改，以符合本企业的实际情况，出现问题及时沟通，并总结经验，逐步完善考核指标。
32、在试用考核表上加上一些主观性的考核项目是否可做依据呢？如工作积极主动，服从主管安排等。解答：可以，但不能太多。尽量以可量化的指标来考评为主，适当有一些主观定性的描述评价。
33、目前我司事业部的转正考察，就是各级主管提交对员工的评价，再加上理论考试（不过往往被形式化）。总体上过于主观，大部分取决于主管对员工的看法。请问这样的转正考察合理吗？如果不合理，应该怎么样改善呢？解答：员工试用期转正考察注意以下几个关键评价节点要素的制订和记录就不会跑偏：试用期计划、任务、目标、过程记录、执行结果对比、定性评价记录、最终沟通记录。至于形式和内容或具体表格没有限定的，也没有最好的，只要是适合企业现状的，而且又达到了考察的效果，员工普遍也认同，就行。
34、劳动法规定试用期不得延长，否则会发生变相约定两次试用期。如果员试试用期间考核不合格，又想再给其一次机会。该如何合法化去做呢？解答：
1、延长试用期必须在法律规定的允许范围内；
2、给员工一个明确可量化的工作目标，并共同约定如果未达标，员工主动提出辞职，由员工写一份目标责任书，里面包含此内容，人资存档。
35、请问在转正面谈时，是以用人部门领导和他谈话为主人力资源部门为辅？还是整个面谈会以人力资源部门直接和待转正员工面谈？哪个更好些？解答：一般员工是用人部门员工直接上司面谈为主，人力资源部面谈为辅；核心骨干人员或管理层员工，直接上司和人力资源部面谈并重原则。一般不予人力资源绕过用人部门直接和员工面谈转正，这样不妥。
36、招聘实习生，在实习过程中不符合公司要求里，在签订相关实习协议，需要注意哪些方的要素？解答：实习协议严格上来说不是一个劳动合同，更像是一个民事协议。因为未毕业的大学生从严格意义上来说没有签订劳动合同的主体资格。所以，只要是双方约定同意的，不违背法律规定的都可以谈。
37、如何才能有效的在试用期真正的前别员工的好坏和适合企业的文化呢？解答：很多人容易进入一个误区，试用期转正考核就是主管打分，再将打分结果和转正考核办法一对照，分数达标就转正。惟分数论，这是很片面的。正确的做法是，搜公众号人力资源心理学打分也要有打分的依据和做法，不能光凭主管感觉和个人印象打分，要有工作事实和结果依据。要有定量考核为主，如工作计划/任务目标完成情况、业绩指标达成情况，结合定性考评为辅来做。单只是从岗位职责和态度上来打分本身考核指标和考察体系上就是有缺失的，很容易就流于形式了。
38、经常考试没过，但部门经理要给过，给予转正，这就产生矛盾了。解答：有矛盾是正常的，而且本身我们在做转正考核时也不能只看考试分数一个方面，产生矛盾了关键是双方要摆事实，讲员工关键事件表现，谁拿出的更具体、更客观、更符合实际情况，谁就更有说服力，当然。碰到这种情况，多数是以用人部门的意见为主，除非极个别，你HR要反对，那就要拿出具体的东西来说明并说服部门经理认可你做的决定。
39、女员工招进厂一个半月后来请病假（已怀孕2个多月），准备不同意其请病假，让其本人辞职，是否可行？解答：请病假总得有病假的事实和根据吧？不能随便说要请病假就请病假的，要有医生的病假建议和员工看病的记录为依据的。如果没有，你可以不批。如果有，你还是批了吧，要不然，怀孕女工有什么闪失对你企业负面影响还更大。40、目前单位员工新招人数太多，试用期考核都不做了，只针对差的找办法解除。解答：这样操作无论是对企业还是员工都不够负责。试用期考核还是要的，可以进行一定的程序上简化，合理分工。
41、考核期内通过彼此事先约定绩效考核内容，是否可以作为员工试用期不合格的举证？解答：可以，关键是要你这个绩效考核内容的结果应用规则写入到了你的新员工转正考核办法里，而且有对员工培训并签字认可的。
42、直属领导在评判试用期员工时过于包庇，并没有客观评价员工的真实水平，最后考核结果都是优秀该如何处理呢？解答：那人力资源部门要和该领导沟通，拿出有充兄的理由和事实依据（平时工作表现记录、关键事件、工作结果呈现等）为证去引导和说服领导纠正其不当的转正评价结果。
43、领导为了节约成本，一般进来的员工都要延长试用期，考核也只是一个形式。解答：这就涉及到如何说服领导。首先制定规范的试用期考核制度和流程；其次，将无故延长试用期的利弊分析给领导听，不能只看到眼前的蝇头小利，而忽略了此举所产生的负面影响，搜公众号人力资源心理学对企业形象及企业文化建设的损害；最后，让领导明白什么样的选择才是对企业好。当然，最后的选择权还在领导手里。
44、如果与员工约定的试用期是3个月，但是试用期到期之后，没有通知员工转正，员工也没有提出转正申请，那这种情况下，是否视为已经转正？如果想延长试用期，需要在转正之前，多长时间通知员工呢？解答：
1、试用期超过5个月，但没有到6个月时，自动转正；
2、转正申请，提前一个月申请，并进入转正注程；
3、延长试用期，要书面与员工填写《延长试用期说明》并列举出员工不胜任的原因，需要从哪些方面改正。
45、我们公司目前转正只是员工写个工作总结，填个转正审批表，相关部门领导签字就可以了。带有强烈的主关性，应该从哪些方面做更正规？解答：员工发起《转正申请表》---部门经理是否同意-----同意---部门经理《转正推荐信》---不同意---HR与部门经理先做沟通确认员工不给转正的原因，哪些地方不符合标准---由HR当面与员工进行沟通，并书面签写《延期试用通知》或《转正不通过原因告知书》（前提说明，必须要员工本人签订认可)。到达转正流程
1、技术类人员：笔试--PPT讲解；
2、非技术类人员（包括职能部门）：PPT讲解；除部门经理之外，其他与其相关的人员参与到转正评委中（注意不见得一定是部门经理）--打分---HR确认工资等级----反馈到本人。
46、我们公司是销售型的，试用期内给员工订的销售业绩，一半都没达到，但是平时表现也比较好，也是民企，培养了那么久又觉得直接开掉也不好，就这块比较矛盾。解答：销售业绩一半都没达成？是普遍现象还是个案？是员工个人问题还是本身目标就定的过高？如果是个案或目标没问题，员工本身的问题，工作态度好，可能其工作能力和方法不够，需要培养和历炼，那就看其学习能力如何？如果是学习能力较强，可提升潜质不错，建议留，如果相反，就淘汰吧。光看态度好也是不行的，毕竟企业不是福利院。
47、试用期淘汰面谈要注意什么呢？解答：做好充分的记录，最好之前工作中有不良记录时员工有写过一些检查和改进报告之类的。然后就是更多的以肯定的态度，强调只是不合适，并给员工提出专业的职业指导和求职建议的角度出发来引导员工主动接受这一结果会好一些。
48、最近公司有位新员工，表现出责任心差、心态也有问题，用人部门和人事都建议终止试用，但是领导同意其转正，建议多次无果，这样的情况，作为人事和用人部门该怎么办呢？解答：领导这么做，肯定是有他的原因，所以不要与领导硬着干；
1、先与员工沟通，看他到底与领导是什么关系；
2、先把底摸清之事；
3、再与领导沟通，并与部门沟通，这时一定要起好协调作用。
49、公司规定试用期的员工转正必须老板或者总经理签字才能生效，但是有时老板或者总经理总是推迟几天，这样就导致员工的试用期延长，怎样能避免法律纠纷？解答：打电话和老板或总经理沟通汇报此员工试用期表现情况，再征得他同意授权由HR经理代签，等他们回来后补签字不就完啦。50、试用期的转正工作总结，应有应聘者自己提交，还是督促执行呢？解答：试用期转正工作总结一般是由新员工自己写的，有转正需求的员工在办理转正前都要求写这个总结，但不是写了总结就一定能转正。要结合其它的评估综合评定。
51、试用期应该如何评估？解答：
1、我们一般会在招聘的前期就会确认好这人人的工作岗位和定位是什么；
2、入职前会与部门沟通好，这个人的工作要求细分；
3、在员工入职后，与员工书面填写《试用期工作要求及成果表》；
4、入职15天左右，会与员工进行沟通，主要了解员工的工作状态、是否适应等，让员工感受到温暖。并将一些内容反馈到用人部门；
5、入职30天，会做一个试用期工作的小结，主要是由其导师或部门经理+HR，非正式的总结小会进行，确认他试用工作的成果，哪些地方不足，并从哪几块改正；
6、入职60天，再做一次小结，内容同上；
7、入职75天，HR会发邮件通知试用期员工及用人 ?
第三篇：HR经理岗位职责
HR经理岗位职责 Responsibilities:
1.协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略；
To assist the management team in making plans of development and be responsible for the short-term or long-term decision-making independently
2.全面统筹规划人力资源开发及战略管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施； To make overall plans of Human Resources development and govern the operation of programs
3、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式各模块体系的全面建设，制定和完善配套的HR管理制度；
To establish and better HR management, research and design the overall construction of human resources system
4、向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；
To provide the management team with advises on HR management and improve the organization chart of company, like control the cost of human resources effectively
5、及时处理公司管理过程中的问题，招聘、面试公司所需要的人员，策划公司的培训计划，指导员工职业生涯规划；
To solve the problems of management, recruit and interview theemployees, make trainingcourses regularly and help the stuff make self-career plan
6、负责公司的整体企业文化建设、外联政府部门公共关系建设；凝聚公司的团队。
To build the working atmosphere and corporate culture;to develop and maintain the internal and external relationship
7、负责公司的科技项目申报和管理，同时总体负责企业安全、环保、员工健康等相关工作。
To declare and manage the scientific projects, and be responsible for the health of employees, the safety and environment of workplace
8、负责公司各种行政申报、行政用品、团队活动策划组织。
To take charge of all the declaration to the authorities, office supplies and the organization of team activities
任职要求： Requirements:
1、人力资源管理或相关专业本科以上学历。受过战略管理、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训；
University major in human resources or related bachelor degree;educational or training backgrounds on strategy-making, manufacture management, marketing and financial affairs 2、5年以上行政人事经理经验，良好的英文基础。
5+ years Human Resources manager experience, with good command of English
3、熟悉人力资源的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理），熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；
Being familiar with the six part of Human Resources: human resource planning(HRP),recruitment, training, performance appraisal, compensation, labor relations
4、很强的计划性和实施执行的能力；有亲和力，很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心；
Strong organizational and prioritization skills, outstanding communication, coaching, and interpersonal skills with the ability to work effectively with people at all levels of the organization
5、有外资企业及国际化企业工作者优先。
Experience in multinational company preferred
HR主管职责：
1、根据公司发展，拟定人力资源需求、开发、配置计划及各部门人员编制计划，审核各部门人员配置情况；对公司各项规章制度的监督与执行；
2、参与公司绩效管理、考勤管理等工作；
3、对公司奖惩规定的监督与执行；
4、负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计；
5、办理员工的入职、离职等工作。
6、负责员工档案管理及维护，负责员工劳动合同的管理
7、负责人事表格、资料的制作、收集整理；
8、负责建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设； HR Supervisor
Strength
·More than 3 years hr working experience.·Longing for working in multi-national companies with high reputation and good development opportunity.Personal
Name: Stella Li
Gender:Female
Date of Birth:August 23th,1968
MartialStatus:Married
Email Address:stellali@chinahr.com
Tel:(010)67183945-7869
Mobile Phone:***
Experience
3/2000-Present
XXXX(China)Co.,Ltd
HR supervisor
·Responsible for HR weekly highlight ,monthly measurement and presentation,daily schedule & meeting coordinating.·Implementing internal & external recruitment ,new employee orientation and employee relations, drafting out the related policy and procedure and providing policy consultation service.·Administration of PeopleSoft and partial C & B administration.·Organizing and coordinating training ,being reponsible for orientation training.·Dealing with some labor disputes.8/1996-3/2000
XXXX Company
HR assistant ·Keeping and updating emplyee's personal files.·Checking for staff daily attendance ,statistic for staff absence and vacation record.·Making the monthly personnel data report about the employee promotion /demotion and transfer.·Assisting HR manager to make employee evaluation work.Education
9/1992-7/1996
Shanghai University
Business Management Bachelor
Speciality
language Fluent In English and native in Mandarin.人力资源部经理岗位职责
1.主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的经营目标及经营计划；
2.依据公司的经营目标及经营计划，拟定公司人力资源及行政后勤管理目标与工作规划，编制并控制部门财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；
3.根据本部门的人力资源及行政后勤管理目标与工作规划，拟定并实施部门的、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；
4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；
5.参与公司重大决策事项的讨论；
6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；
7.建立并执行公司的薪资、福利制度；
8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；
9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；
10.建立并实施培训系统及编制、实施培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划；
11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；
12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；
13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；
14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；
15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；
16.协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；
17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司综合性资料，掌握全公司主要活动情况；
18.草拟公司总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；
19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；
20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；
21.根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；
22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；
23.协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
第四篇：highcharts常遇问题总结
Highcharts常用问题总结
1，设置标题不显示：title:false
用法：
title: {
text: false
},2.时间格式的转换
用法：
xAxis: {
type: 'datetime',labels: {
formatter: function(){
return Highcharts.dateFormat('%Y-%b-%e %H:%M:%S', this.value);}
},具体时间格式结合API使用.3.y轴默认一个最大值，超过该最大值成倍增长：tickInterval:200
用法：
yAxis: {
title: {
text: 'Temperature(°C)'
},tickInterval:200
},4.饼形图中设置小数位数最多两位处理函数：Highcharts.numberFormat
用法：
plotOptions: {
pie: {
allowPointSelect: true,cursor: 'pointer',dataLabels: {
enabled: true,color: '#000000',connectorColor: '#000000',formatter: function(){
return ''+ this.point.name +':
Highcharts.numberFormat(this.percentage)+' %';
}
}'+
}
}，5.图像下面标签的位置：
legend: {
align: 'left',verticalAlign: 'top',y: 20,floating: true,borderWidth: 0
//该处是顶部靠左可根据自己的需求更改位置
},6.X轴或Y轴部分数据省略显示
xAxis: {
categories: ['Jan', 'Feb', 'Mar', 'Apr', 'May', 'Jun', 'Jul', 'Aug', 'Sep', 'Oct', 'Nov', 'Dec'],labels: {
step: 3
}
//包括本身隔三个显示一个X轴坐标
},7.Y轴最左边显示一条实线：
yAxis: {
title: {
text: 'Temperature(°C)'
},lineWidth: 2(y轴显示实线，数字代表实现粗度)
},8.去掉右下角的。com信息
credits : {
enabled : true,text : “"
},9.通过点击某个按钮删除某条线的数据
$('#button').click(function(){
chart.series[0].remove();
this.disabled = true;
//series[0]是代表第一条线
});
10.设置柱形图的宽度，默认会很宽
column: {pointPadding: 0.2,borderWidth: 0,pointWidth: 40//根据这个值变化
}
11.拖动图形的点可以放大
chart: {
renderTo: 'container',zoomType: 'xy'
},完整javaHighchars例子请参考本人博客，后续请大家将所遇到的问题进行分享！
第五篇：CAD绘图员常遇问题汇总（范文模版）
CAD绘图员常遇问题汇总
1.如何替换找不到的原文字体？
复制要替换的字库为将被替换的字库名，如：打开一幅图，提示未找到字体jd，你想用hztxt.shx替换它，那么你可以去找AutoCAD字体文件夹(font)把里面的hztxt.shx 复制一份，重新命名为jd.shx,然后在把XX.shx放到font里面，在重新打开此图就可以了。以后如果你打开的图包含jd这样你机子里没有的字体，就再也不会不停的要你找字体替换了。2.如何删除顽固图层？
方法1：将无用的图层关闭，全选，COPY 粘贴至一新文件中，那些无用的图层就不会贴过来。如果曾经在这个不要的图层中定义过块,又在另一图层中插入了这个块,那么这个不要的图层是不能用这种方法删除的。
方法2：选择需要留下的图形，然后选择文件菜单->输出->块文件，这样的块文件就是选中部分的图形了，如果这些图形中没有指定的层，这些层也不会被保存在新的图块图形中。
方法3：打开一个CAD文件，把要删的层先关闭，在图面上只留下你需要的可见图形，点文件-另存为，确定文件名，在文件类型栏选*.DXF格式，在弹出的对话窗口中点工具-选项-DXF选项，再在选择对象处打钩，点确定，接着点保存，就可选择保存对象了，把可见或要用的图形选上就可以确定保存了，完成后退出这个刚保存的文件，再打开来看看，你会发现你不想要的图层不见了。
方法4：用命令laytrans，可将需删除的图层影射为0层即可，这个方法可以删除具有实体对象或被其它块嵌套定义的图层。3.打开旧图遇到异常错误而中断退出怎么办？
新建一个图形文件，而把旧图以图块形式插入即可。4.在AUTOCAD中插入EXCEL表格的方法。复制EXCEL中的内容，然后在CAD中点编辑（EDIT）--选择性粘贴（PASTE SPECIAL）--AutoCAD图元--确定--选择插入点-插入后炸开即可。5.在Word文档中插入AutoCAD图形的发法。
可以先将AutoCAD图形拷贝到剪贴板，再在Word文档中粘贴。须注意的是，由于AutoCAD默认背景颜色为黑色，而Word背景颜色为白色，首先应将AutoCAD图形背景颜色改成白色（工具-选项-显示-颜色）。另外，AutoCAD图形插入Word文档后，往往空边过大，效果不理想，可以利用Word图片工具栏上的裁剪功能进行修整，空边过大问题即可解决。
6.将AutoCAD中的图形插入WORD中有时会发现圆变成了正多边形怎么办？ 用VIEWRES命令，将它设得大一些，可改变图形质量。7.将AutoCAD中的图形插入WORD时的线宽问题。
当需要细线时，请使用小于等于0.25的线宽；当需要粗线时，设置大于0.25的线宽（大于0.25的线在Word里面打印时，打印出来的宽度大于0.5mm）。注意：必须在CAD里面激活线宽显示，如果从Word里面双击编辑过图片，请重新检查激活线宽。当需要的线宽在0.25--0.5之间时，请使用多段线设置宽度。8.AutoCAD在XP操作系统下打印时致命错误怎么办？ 这跟AutoCAD 2002及以上版本使用打印戳记有关。在2000版时，增补的打印戳记功能就有很多的BUG，这个功能在2002版本后就直接做为AutoCAD功能。该功能在98操作系统中是完全没有问题的，但在有些XP系统中就会出错。所以在XP系统中最好不要去开启该功能。如果你已经不幸开启了该功能而使AutoCAD在打印时出现致命错误，解决的方法只能是这样：在AutoCAD的根目录下找到AcPltStamp.arx文件，把它改为其它名称或删除掉，这样再进行打印就不会再出错了，但也少了打印戳记的功能，该方法对于2002版及2004版均有效。9.在AutoCAD2002中移动文字就出错是什么缘故？
移动文字时注意不要跨越尺寸线等文本，否则cad就会出现致命错误，取消正交绕过这些对象。
10.打开dwg文件时，系统弹出“AutoCADMessage”对话框提示“Drawingfileisnotvalid”，告诉用户文件不能打开怎么办？ 这种情况下可以先退出打开操作，然后打开“File”菜单，选“DrawingUtilities/Recover”命令，或者在命令行直接用键盘输入“recover”，接着在“SelectFile”对话框中输入要恢复的文件，确认后系统开始执行恢复文件操作。
11.在多行文字（mtext）命令中使用Word97编辑文本。
Mtext多行文字编辑器是AutoCADR14中的新增功能，它提供了Windows文字处理软件所具备的界面和工作方式，它甚至可以利用Word97的强大功能编辑文本，这一功能可以用如下方法实现：打开“Tools”菜单选“Preferences”命令，“Preferences”对话框弹出后，打开“Files/TextEditor，Dictionary，andFontFileName/TextEditorApplication/Internal”，双击“Internal”，出现“Selectafile”对话框，接着找到“Winword.exe”应用程序文件，击“打开”钮，最后单击“OK”返回。完成以上设置后，用户如再使用mtext命令时系统将自动调用我们熟悉的Word97应用程序，为AutoCAD中的文本锦上添花。12.AutoCAD图导入photoshop的方法。
这已经是一个很古老的问题了，解决的方法就是“虚拟打印”！下面一步步的来（为方便大家，采取中英文对照，括号里面是英文版）：
1、打开“文件(file)”菜单下的“打印机管理器(plottermanager）”。
2、运行“打印机添加向导（Add-A-Plotter Wizard）。
3、点击”下一步（next)“，在右边的选项中选择”我的电脑（My Computer)“,继续”下一步“，进入”打印机型号（Plotter Model)“选择页面。
4、在左边的”厂商（Manufacturers)“中选择”光栅文件格式（Raster File Formats)“，这是我们可以看到在右边的”型号（Model)“中列出了很多种我们熟悉的图形格式，我习惯于使用JPG格式，选择”独立的JPEG编组（Independent JPEG Group JFIF)“，点击”下一步（next)“，直到完成。这样我们以后就可以将CAD图形输出位JPG格式了。接下来我们来看看该如何使用它。
5、用CAD做好一幅图后，我们打开”文件(file)“菜单下的”打印（plotter...)“。在打印对话框中，在打印机类型中选择我们刚刚装好的”Independent JPEG Group JFIF“，在下面的”打印到文件（plot to file)“里添上生成的文件名称和路径，这个文件就是一个可以再photoshop中编辑的图形了。在页面设置中选择一个我们需要的尺寸，其他的就和使用真正的打印机方法是一样的。点击打印后，等几秒钟，图形就生成了。
注：系统默认的页面尺寸只有1280*1600，这个尺寸并不能满足我们的需要。我们可以在打印机的属性中自定义我们所需要的尺寸。
Enjoy!补充：如果cad是2004或更高版本，就不用自己装打印机了，在打印设备中有一个”PublishToWeb JPG.pc3“的打印机，直接用就行了
6：补充曾老师的一点，如果你想导出纯黑色线形记得要在出图的同时把所有颜色的笔号都改为7号色，这样就可以导出纯黑色的图了，记得要在PS里把模式改为RGB，这样图象会更清晰。
13.修改完ACAD.PGP文件后，不必重新启动AUTOCAD立刻加载刚刚修改过的ACAD.PGP文件的方法。
键入REINIT命令，钩选PGP，再确定 14.从备份文件中恢复图形
首先要使文件显示其扩展名（打开我的电脑在工具--文件夹选项--查看-把隐藏已知文件的扩展名前面的钩去掉）；其次要显示所有文件（打开我的电脑在工具--文件夹选项--查看-隐藏文件和文件夹-选显示所有文件和文件夹）；再次找到备份文件（它的位置可以在工具-选项-文件-临时图形文件位置查到），将其重命名为”.DWG“格式；最后用打开其他CAD文件的方法将其打开即可。15.解决AutoCAD2005不能注册的方法。
去掉文件和文件夹的隐藏性。删除 C:Documents and SettingsAll UsersApplication DataAutodeskSoftware LicensesB2260000.dat 16.acad.pgp文件的修改
XP：到c:Documents and Settings自己的用户名Application DataAutodeskAutoCAD 2004R16.0chsSupportacad.pgp.修改就行了。98：到c：windowsApplication DataAutodeskAutoCAD 2004R16.0chsSupportacad.pgp.17.AUTOCAD中的工具栏不见了怎么办？
点工具--选项--配置--重置；也可用命令MENULOAD，然后点击浏览，选择ACAD.MNC加载即可。
18.如何关闭CAD中的*BAK文件？
（1）工具--选项，选”打开和保存“选项卡，再在对话框中将”每次保存均创建备份“即”CREAT BACKUP COPY WITH EACH SAVES“前的对钩去掉。
（2）也可以用命令ISAVEBAK,将ISAVEBAK的系统变量修改为0，系统变量为1时，每次保存都会创建”*BAK“备份文件。
19.如何调整AUTOCAD中绘图区左下方显示坐标的框？
按F6键切换。或者将COORDS的系统变量修改为1或者2。系统变量为0时，是指用定点设备指定点时更新坐标显示。系统变量为1时，是指不断更新坐标显示。系统变量为2时，是指不断更新坐标显示，当需要距离和角度时，显示到上一点的距离和角度。
20.绘图时没有虚线框显示怎么办？
修改系统变量DRAGMODE，推荐修改为AUTO。系统变量为ON时，再选定要拖动的对象后，仅当在命令行中输入DRAG后才在拖动时显示对象的轮廓；系统变量为OFF时，在拖动时不显示对象的轮廓；系统变量位AUTO时，在拖动时总是显示对象的轮廓。
21.选取对象时拖动鼠标产生的虚框变为实框且选取后留下两个交叉的点怎么办？
将BLIPMODE的系统变量修改为OFF即可。22.命令中的对话框变为命令提示行怎么办？
将CMDDIA的系统变量修改为1。系统变量为0时，为命令行；系统变量为1时，为对话框。
23.如何给AutoCAD工具条添加命令及相应图标？
以cad2004为例
cad的工具条并没有显示所有可用命令，在需要时用户要自己添加。例如绘图工具条中默认没有多线命令（mline），就要自己添加。做法如下：
视图－>工具栏－>命令选项卡，选中绘图右侧窗口显示相应命令
这时找到”多线“，点左键把它脱出，若不放到任何已有工具条中，则它以单独工具条出现；否则成为已有工具条一员。
这时又发现刚拖出的”多线“命令没有图标！就要为他添加图标。做法如下： 把命令拖出后，不要关闭自定义窗口，单击”多线“命令，在弹出的面板的右下角，给它选择相应的图标！
这时，我们还可以发现，cad允许我们给每个命令自定义图标。这样作个个性化工具条就变得easy了！
最后，要删除命令，重复以上操作，把要删除命令拖回，然后在确认要求中选”是“就行了。
24.怎么修改CAD的快捷键？
CAD2002及以下，直接修改其SUPPORT目录下的ACAD.PGP文件即可。CAD2004是在工具-自定义-编辑自定义文件-程序参数（ACAD.PGP）处 25.在AutoCAD中有时有交叉点标记在鼠标点击处产生怎么办？
用BLIPMODE命令，在提示行下输入OFF可消除它。26.怎样控制命令行回显是否产生？ 将CMDECHO系统变量改为0或1。27.快速查出系统变量的方法？
要记住多达两三百个变量有一定难度，可以用以下方法查出是哪个变量出了差错。为叙述方便，将有问题的文件命名为文件1，新建一个文件命名为文件2（最好新建，因为那样所有变量都是默认值，也可以用没问题的文件），分别在两文件中运行SETVAR，然后选？列出变量，将变量拷到Excel，比较变量中哪些不一样，这样可以大大减少查询变量的时间。举例：假设一个图其中变量ANGBASE设为90，那若用程序生成文本的话，所有文本中的字都会旋转90。现用setvar命令将变量列出，然后将所有变量复制－粘贴到一个Excel文件B列。新建一个文件，再用setvar命令将变量列出，将所有变量复制－粘贴到Excel文件A列，在Excel文件文件C1格输入”＝IF(A1=B1,0,1)“下拉单元格算出所有行的值，然后对C列按递减排列，这样，值不相同的变量就集中在前几列，再分析这些变量，很快就能查出是ANGBASE变量的设置有问题
28.块文件不能炸开及不能用另外一些常用命令的问题。
这是一种在局域网传播较广的lisp程序造成的，使几个常用的命令不能用，块炸开只能用XP命令。可以有两种方法解决，一是删除acad.lsp和acadapp.lsp 文件，大小应该一样都是3K，然后复制acadr14.lsp两次，命名为上述两个文件名，加上只读，就免疫了。要删掉你DWG图形所在目录的所有lsp文件。不然你会感染别人的。二是有种专门查杀该病毒的软件。29.如何实现中英文菜单切换使用？
在AutoCAD中同时保存中英文两套菜单系统，来回切换是可行的。具体作法是把汉化菜单文件改名为Pacad.mnu，放在AutoCAD安装目录下的SUPPORT子目录中，当然还别忘了将acad.mnl复制成Pacad.mnl，放?*** acad.mnu同一目录中。在用中文菜单时，用menu命令加载Pacad；换回英文菜单时就再次使用menu命令加载acad菜单文件。
30.如何为autocad2004图形设置密码？
工具-选项-打开和保存按纽-安全选项，设置密码即可，如果取消密码在此把密码删掉即可。
31.标注时使标注离图有一定的距离
执行DIMEXO命令，再输入数字调整距离。
32.如何将图中所有的STANDADN样式的标注文字改为SIMPLEX样式？
可在ACAD.LSP中加一句：(vl-cmdf ”.style“ ”standadn“ ”simplex.shx“)。33.重合的线条怎样突出显示？ 可以使用工具——显示顺序功能。34.如何快速变换图层？ 点取想要变换到的图层中的任一元素，然后点击图层工具栏的-将对象的图层置为当前-即可。
35.在标注文字时，标注上下标的方法： 使用多行文字编辑命令：
上标：输入2^，然后选中2^，点a/b键即可。下标：输入^2，然后选中^2，点a/b键即可。
上下标：输入2^2，然后选中2^2，点a/b键即可。36.如何特殊符号？
打开多行文字编辑器-在输入文字的矩形框里点右键-选符号-其它打开字符映射表-选择符号即可。注意字符映射表的内容取决于用户在”字体“下拉列表中选择的字体。
37.如何用break命令在一点打断对象？
执行break命令，在提示输入第二点时，可以输入@再回车，这样即可在第一点打断选定对象。
38.使用编辑命令时多选了某个图元如何去掉？
在命令未结束下按住shift键选择多选的图元即可，很方便的喔。39.”！“键的使用。
假设屏幕上有一条已知长度的线（指单线、多义线，未知长度当然也可以），且与水平方向有一定的角度，要求将它缩短一定的长度且方向不变，操作过程如下：直接选取该线，使其夹点出现，将光标移动到要缩短的一端并激活该夹点，使这条线变为可拉伸的皮筋线，将光标按该线的方向移动，使皮筋线和原线段重合，移动的距离没有限制，有人觉得移动的方向不能和原来一样那么就用辅助点捕捉命令，输入“捕捉到最近点（即near命令）”，然后在 “near 到（即near to）”的提示后输入”!XX“(XX为具体数值)后回车，该线的长度就改变了。很放便的呦！！
40.图形的打印技巧。
由于没有安装打印机或想用别人高档打印机输入AutoCAD图形，需要到别的计算机去打印AutoCAD图形，但是别的计算机也可能没安AutoCAD，或者因为各种原因（例：AutoCAD图形在别的计算机上字体显示不正常，通过网络打印，网络打印不正常等），不能利用别的计算机进行正常打印，这时，可以先在自己计算机上将AutoCAD图形打印到文件，形成打印机文件，然后，再在别的计算机上用DOS的拷贝命令将打印机文件输出到打印机，方法为：copy ＜打印机文件＞ prn /b，须注意的是，为了能使用该功能，需先在系统中添加别的计算机上特定型号打印机，并将它设为默认打印机，另外，COPY后不要忘了在最后加／b，表明以二进制形式将打印机文件输出到打印机。41.质量属性查询。
AutoCAD提供点坐标（ID），距离（Distance），面积（area）的查询，给图形的分析带来了很大的方便，但是在实际工作中，有时还须查询实体质量属性特性，AutoCAD提供实体质量属性查询（Mass Properties），可以方便查询实体的惯性矩、面积矩、实体的质心等，须注意的是，对于曲线、多义线构造的闭合区域，应先用region命令将闭合区域面域化，再执行质量属性查询，才可查询实体的惯性矩、面积矩、实体的质心等属性 42.如何计算二维图形的面积？
1.对于简单图形，如矩形、三角形。只须执行命令AREA（可以是命令行输入或点击对应命令图标），在命令提示”Specify first corner point or [Object/Add/Subtract]:“后，打开捕捉依次选取矩形或三角形各交点后回车，AutoCAD将自动计算面积（Area）、周长（Perimeter），并将结果列于命令行。2.对于简单图形，如圆或其它多段线（Polyline）、样条线（Spline）组成的二维封闭图形。执行命令AREA，在命令提示”Specify first corner point or [Object/Add/Subtract]:“后，选择Object选项，根据提示选择要计算的图形，AutoCAD将自动计算面积、周长。
3.对于由简单直线、圆弧组成的复杂封闭图形，不能直接执行AREA命令计算图形面积。必须先使用region命令把要计算面积的图形创建为面域，然后再执行命令AREA，在命令提示”Specify first corner point or [Object/Add/Subtract]:“后，选择Object选项，根据提示选择刚刚建立的面域图形，AutoCAD将自动计算面积、周长。43.如何设置线宽？
要想改变AutoCAD对象线宽有很多种方法。最常的办法是是用图形屏幕上实体的颜色来得到不同的出图线宽。也就是说在画图的时候不同类型的图形根据自己的需要画成不同的颜色。然后在打印输出时设置不同颜色不同的线宽。方法如下：点击”File“菜单，选择”Print“，或按”Ctrl+P“，这时会弹出对话框”Print/Plot Configuration“。在”Pen Parameters“中点击”Pen Assignment“。弹出”Pen Assignment“对话框，在这里可以对每种颜色号码，指定笔号，并且选择合适的笔宽。这里先给大家介绍一下笔宽的大小是怎么决定的。笔宽的大小主要由打印设备分辨率和打印点之间的宽度决定的，公式为<点距>/<设备分辨率>。AutoCAD将用这些标准值来代替我们随意输入的值。下面列举了几种常见打印机的最小的笔宽：
HP Laserjet III 打印机系列用1/300 Canon BubbleJet 喷墨打印机系列用1/360 HP LaserJet IV 打印机系列用1/600 新的Canon BubbleJet 喷墨打印机用1/720 明白了以上的道理，我们就可以在”Pen Assignment“对话框中根据需要填写线型宽度的值了。比如一号颜色用”1/300“，二号颜色就用”2/300"，等等。系统自动会算出相近的小数值 44.关于线宽的问题。
LineWeight线宽是绝对线宽，而多义线线宽是相对线宽，也就是说，无论图形以多大尺寸打印LineWeight线宽都不变，而多义线线宽则随打印尺寸比例大小变化而变化，无论实体被缩放多少倍，LineWeight线宽都不变，而多义线线宽则随缩放比例改变而改变。
45.[TAB]键在AutoCAD捕捉功能中的巧妙利用。
当需要捕捉一个物体上的点时，只要将鼠标靠近某个或某物体，不断的按TAb键，这个或这些物体的某些特殊点（如直线的端点、中间点、垂直点、与物体的交点、圆的四分圆点、中心点、切点、垂直点、交点）就回轮换显示出来，选择需要的点左键单击即可以捕中这些点。注意当鼠标靠近两个物体的交点附近时这两个物体的特殊点将先后轮换显示出来（其所属物体会变为虚线），这对于在图形局部较为复杂时捕捉点很有用。
46.椭圆命令生成的椭圆是多义线还是实体？
由系统变量 PELLIPSE决定，当其为1时，生成的椭圆是多义线。47.一些常用快捷键。F1: 获取帮助
F2: 实现作图窗和文本窗口的切换 F3: 控制是否实现对象自动捕捉 F4: 数字化仪控制 F5: 等轴测平面切换
F6: 控制状态行上坐标的显示方式 F7: 栅格显示模式控制
F8: 正交模式控制 F9: 栅格捕捉模式控制 F10: 极轴模式控制 F11: 对象追踪式控制
Ctrl+B: 栅格捕捉模式控制(F9)Ctrl+C: 将选择的对象复制到剪切板上 Ctrl+F: 控制是否实现对象自动捕捉(f3)Ctrl+G: 栅格显示模式控制(F7)Ctrl+J: 重复执行上一步命令 Ctrl+K: 超级链接
Ctrl+N: 新建图形文件 Ctrl+M: 打开选项对话框 Ctrl+1: 打开特性对话框 Ctrl+2: 打开图象资源管理器 Ctrl+6: 打开图象数据原子 Ctrl+ 打开图象文件 Ctrl+P: 打开打印对说框 Ctrl+S: 保存文件 Ctrl+U: 极轴模式控制(F10)Ctrl+v: 粘贴剪贴板上的内容 Ctrl+W: 对象追 踪式控制(F11)Ctrl+X: 剪切所选择的内容 Ctrl+Y: 重做
Ctrl+Z: 取消前一步的操作 48.模拟空间与图纸空间。
AutoCAD有两个不同的空间：即模型空间和图纸空间(通过使用LAYOUT标签)。模型空间中视口的特征：
1、在模型空间中，可以绘制全比例的二维图形和三维模型，并带有尺寸标注。
2、模型空间中，每个视口都包含对象的一个视图。例如：设置不同的视口会得到俯视图、正视图、侧视图和立体图等。
3、用VPORTS命令创建视口和视口设置，并可以保存起来，以备后用。
4、视口是平铺的，它们不能重叠，总是彼此相邻。
5、在某一时刻只有一个视口处于激活状态，十字光标只能出现在一个视口中，并且也只能编辑该活动的视口(平移、缩放等)。
6、只能打印活动的视口；如果UCS图标设置为ON，该图标就会出现在每个视口中。
7、系统变量MAXACTVP决定了视口的范围是2到64。图纸空间中视口的特征：
1、状态栏上的PAPER取代了MODEL。
2、VPORTS、PS、MS、和VPLAYER命令处于激活状态。(只有激活了MS命令后，才可使用PLAN、VPOINT和DVIEW命令)。
3、视口的边界是实体。可以删除、移动、缩放、拉伸视口。
4、视口的形状没有限制。例如：可以创建圆形视口、多边形视口等。
5、视口不是平铺的，可以用各种方法将它们重叠、分离。
6、每个视口都在创建它的图层
点击咨询 