第一篇：本土中小企业人力资源之惑
本土中小企业人力资源之惑
其实对于本土中小企业人力资源的现状及问题，我一直想把它写出来，以便让各位同仁参考，但毕竟我又不是专业人力资源出生的，涉及的部分问题及观点或许得不到专业人士的认同，但最为曾经的“副业”，我想，我有必要把我的一些想法说出来，笑谈也好，严肃也罢，其实，无非都只是我的个人看法。
摘要：
目前大部分的企业都是处于发展阶段的中小企业，在完成企业的原始资本积累进入“第二次创业”阶段后，如何解决人力资源管理与企业发展之间的矛盾，成为众多老板及HR们的共同困惑。
在和一些做人力资源的朋友聊天过程中，大家都有个共同的感触：HR们没有什么权利，老板口头重视人力资源，但却很少放权落实，老板对于人力资源的认识总是在清晰与模糊之间徘徊，让HR们感觉，若即若离，坚持并痛苦着。其实对于他们的专业知识和技能，那是毋庸置疑的，但为何人力资源在中小企业会遇到如此多的困惑？这个问题是个多重因素交织的问题，从不同层面，不同的角度大家都有各自的看法，结论也都是各有千秋，但我仅能结合自己的经历与体会，对该困惑做个个人的分析。
一、认识到本土管理与专业管理的区别，理解企业的困境
由于大环境及当地的实际情况，大部分中小企业，面临的是“求生存，盼发展”的状态。虽然企业家们都清楚，人力资源管理的规范化对企业的帮助是很重要的，但限于自身实力及现实需求的情况，企业主往往对人力资源的定位就是招人、培训、留人的状态，至于绩效，很多时候都是流于表面形式，都难以起到真正的作用。
HR们都希望，通过自己专业的能力及专业化程度，改变企业现状，从而实现自身的价值。但在这个过程中经常忽略了地区与地区之间，企业与企业之间的差异化，导致难以实现预期目标，也难以得到企业主的认可，从而造成一系列的恶性循环。
HR们都会归结出失败的几个因素：
1、老板重视程度不够，造成工作难以开展；
2、家族企业难以管理，制度无法落地；
3、老板过于注重生产、销售，忽视了人力资源工作；
4、人力资源部门的权力受限，工作难以开展。
不可否认，以上的几点因素确实存在，是造成人力资源工作开展困难的因素，但反问自身：如果我们是老板，我们要怎么做？
我有几个朋友，原来是做人力资源出生。在以前，他们一直批判老板很抠，对人力资源很不重视，投入不够，做得很不爽，感觉侮辱了他们的专业。但后来他们自己创业后，他们的公司也依旧出现人力资源工作薄弱的现象，我问他们为什么你们以前专业做人力资源，怎么自己公司搞的也不咋样，他们就跟我说，以前不是老板，所以会想以专业的技能去影响老板达到实现自己价值的目标，但自己当了老板后发现，当生存成为第一任务的时候，很多所谓规范化管理都是扯淡。生存、盈利才是硬道理！
从他们的例子可以看出，人力资源的重要性是建立在企业生存的基础上，而不是企业生存要靠人力资源管理的规范。也许很多人会不认同我的观点，会说：没有规范化的管理，怎么生存？我只想说：规范化管理时间和物资的成本，是中小企业能承受的吗？很多中小企业都不规范，不也没倒闭？规模没能达到200人以上的企业拥有太多专业化的制度，那只是作死的节奏。
二、HR们未能充分了解老板们的意图，导致做出的制度难以让企业满意
中国式老板永远不缺理论，特别在中小企业中，老板的管理方式都似曾相识。曾经创业的艰辛、守业的痛苦，竞争的压力等等，他们也希望通过引进优秀的人力资源管理人才来改变现状。但专业的HR们进了公司，很多都试图在短期内能做出改变的效果，以证明自身的能力价值，却忽略了老板想改变的真正意图。
老板苦恼的根本其实不是制度是完善与否，而是企业是否以他的意识目标前进。员工不好管、效率不高、管理混乱······种种问题确实是出于人为因素，但中小企业所谓的规范，其实就是老板希望以他的个人意识形态融入到相应的制度中，进而让员工管理达到他的期望目标。在这个个人意识与专业角度发生冲突的时候，很多HR都坚持着自己的职业操守，坚决要求要以专业化的企业管理流程进行改进。意识与专业的碰撞结果，往往都是专业敌不过意识的角力，从而导致HR们被企业遗弃。
对于HR的专业坚守，我个人是表示敬佩！但我们必须清楚，中小企业生存的法宝就在于其灵活性，如果我们人为造事，制定了很多很详细的规章制度，只会越管越麻烦，成本一直增加，最后剪不断理还乱。
其实，中小企能在大环境中生存下来，都有自己的苦难和沉淀，也有一套真正适用于自己的行之有效的管理体制，HR的工作不是拷贝专业、详细、复杂的模式去改变企业，而是顺其企业发展规律，做出简单有效的制度流程，合适实际才是管理王道。想一想，海尔、联想、哇哈哈，有多少人在学在模仿，但迄今为止，他们还都是唯一的，道理是类似的。
三、HR管理的困境，在专业与职业之间，未能找到平衡点。
人力资源管理的概念是舶来品，但经过近30年的发展，大家对它都不陌生。很多公司都表示自己对HR管理工作的重视，但现实是：说起来重要，想起来才要，忙起来就不要。作为人力资源工作的操作者，HR经理们是使其实现具体化的第一责任人，但在实际工作过程中，却让HR们倍感煎熬。培训？因业务、生产忙，等等吧！考核？人员素质不够，操作繁琐，拖着吧！不管我们愿不愿意承认，无论是何种原因导致人力资源工作开展困难，公司的人力资源工作成败与否，HR们都无法取得决定性的权力，做好了，是其他部门的功劳；做不好，人力资源部门却要承担各种责任，让HR们极为无奈。
HR管理未能获得老板们的重视有几方面的原因：
首先，受制于所谓专业知识的局限。在职业从事HR工作的伙伴们都认为以专业的能力做职业的事，公司要规范就必须按专业来操作，无形中就将自己站在了公司的对立面考虑事情，从而在一开始的时候就给自己设了一个难以逾越的坎，导致后期工作开展难！
其次，专业的HR知识无法与企业本身相结合，无法做到因地制宜。很多HR的误区在于，自己是专业的，我的眼光不会错，错的是你们不懂人力资源管理！照本宣科，只能让老板对
人力资源工作的不满逐日递增，从而无法进入到更高层次的高度去开展工作，这也客观上削弱了HR们的重要性。
其三，无论何种理论，都必须建立在基础现实上，本土企业对人力资源管理的认识不足以及企业发展规范的重视程度不够，我们无法以舶来的理论去实践本土企业的管理规范。例如很现实的一个问题，HR们希望建立规范化的流程标准，但其他部门更希望制度能更加简单灵活。而在利益的平衡上，HR经理要是站在员工的角度考虑问题，那在某种程度上，就是站在老板的对立面；如果你站在老板的角度制定流程，同事们会排斥你；无论何种结果，最终受伤害的还是HR们。
对于专业理论上的事，我不便于做过多评论，但我认为，既然我们是在本土中小企业从事HR工作，那就必须“入乡随俗”将专业的知识灵活地转化为企业实际需求，能够对企业做到认识清晰、方向明确、定位精准、专业过硬和理解企业，就能较为快速地融入到公司做开展工作。别以为改变专业态度就是对自己职业的不尊重，相反，因为你尊重你的专业才需要有如此的改变。不能在企业因地制宜，就会因为水土不服而一事无成。
以上是对本土中小企业人力资源工作现状及特点，做了一个简要的分析，依本人的体会如下
一、加强自身的专业技能及职业素养，充分利用职能进行自我历练。
我们常说的：如果你无法改变这个世界，那你就只能改变自己。
很多中小企业的HR对人力资源的专业性掌握不足，总以为掌握了一些概念、流程和表格就是掌握了人力资源知识系统。现在的人力资源已成为综合性的学科，涉及劳工关系、经济学、心理学、组织行为学等等，面对不断发展的社会趋势，在提升自己IQ的同时还得提高自己的EQ。只有加强自身的专业技能及职业素养，才能在不断变幻发展的社会中得以生存发展。
人力资源管理工作会涉及多个部门，作为HR而言，工作的过程中却是很好的自我历练机会，只有了解公司的整体现状，才能提出合理的管理改进建议。因此我个人建议，如在工作及时间的允许，多去各工作环节实操锻炼，切身感受各环节对人力资源工作的需求，才能对其本身工作做出正确的定位。
二、转变思想观念，入乡随俗，因地制宜才是王道。
为什么曾经红火一时的企业咨询管理，到现在却成了很多老板们的批判对象？因为很多咨询管理公司所谓专业的人力资源学者，以高位者的姿态，提出的都是所谓专业且高、大、空的理论，未能真正了解企业的实际情况、切实需求及改变方向就做出各种改进方案及规章制度流程。最终，老板看不懂，员工不明白，留下一堆废纸让老板郁闷，员工幸灾乐祸的笑话。无可厚非，咨询机构或高位者的专业性值得肯定，但切莫忘了一切的理想都是建立在现实中，只有切实深入了解企业内部对人力资源的需求状态，才能更好地开展工作。必须清楚，老板请咨询机构或专业的人士，其由衷的目的不是真的要建立完善、正规的管理体系，而是适合企业发展规律，简单有效的流程。
“尽信书不如无书”，其实人力资源管理没有那么多复杂，最优秀的管理模式不是专业且厚厚的管理文件，而是符合公司实际，简单、明了、易操作的流程。
三、别对老板及同事的人力资源不专业而耿耿于怀。
要允许领导及同事犯错，站在对方的角度看问题，更不要以专业自居去否定他人，做出了危及自己职业身涯的事。需要把握企业运营的目标和底线，人力资源是企业经营发展的服务系统，且不可自乱主次关系。
四、端正态度，以良好的心态面对人力资源工作。
也许会有人跳出来对我所举之事逐条批判，毕竟由一个不专业的人去讨论专业的事，是过于唐突，但起码我曾经由一线、中层、高层的经历中发现，中小企业人力资源现状的困惑其实不在于专业性的高低，而在于匹配性的吻合度。高大全的理论及流程，往往不被老板们接受，实操性强且符合公司现状需求才是根本。
第二篇：成长之惑观后感
成长之惑观后感
三年（6）张雨欣昨天晚上,我们看了一部法制教育专题片,讲的是一个小男孩的故事。他叫大猛，3岁时，就被亲生父母抛弃了，父母把他送给别人，虽然别人家有4个女儿，但最疼最爱的还是他。一次吵架中，大猛知道了自己是被亲生父母抛弃的，心里恨父母。从那以后，养父只要稍对他严厉一点，他心里的积怨就越来越深。最后，他染上了小偷小摸的恶习，进了少年管教所。大猛会走上这条犯罪的道路，与他的家庭有着很大的关系，首先亲身父母的遗弃，给他幼小的心灵造成巨大的伤害，然后是养父母的过分溺爱。看了这篇故事，我知道了，青少年犯罪总数已占到了全国刑事犯罪总数的70%。天啊，这是多么可怕的数字啊！古人说：“千里之堤，溃于蚁穴。”“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”都是教育我们要注意生活中的小细节，不要认为那些事没什么，须知任何事物的发展都是一个从量变到质变的过程。以大猛为例。可能刚开始时偷东西，家长不当一回事，如果不引起重视，就会有第二次，第三次，在这个时候如果自己也没有警觉起来，只是认为偷东西可以不劳而获挺轻松的，那么就会渐渐地养成小偷小摸的习惯，无心学习，进而成绩逐步下降，最后什么也不会。此时就产生了一个质变的过程。即：本来你可能是一个中等
程度的学生，慢慢就变成了一个“学差生”，最终成了老师们所说的那种“破罐子”，只好破摔下去了。
怎么样才能避免这种事情的发生呢？我想一个词语就可以说明了，那就是“防微杜渐”。对于第一次发生的事情，切不可掉以轻心，要引起足够的重视。因为有了第一次，就会有第二次。要想让这些事不出现第二次，那么就一定不要有第一次。”
同学们让我们“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”成为一个正直、善良、品德高尚的人。
第三篇：P2P 金融之惑
P2P 金融之惑
作者：Leo
来源：华夏理财
发布时间：2014-04-24
一年一度的央视3·15 晚会，给火了两年的P2P 金融头上浇了一瓢冷水。金玉恒通一案受害人数超过1 万，被骗金额超过100 亿。虽然从技术上来看，P2P 金融是非常先进的金融模式，但不断爆发的个别平台倒闭和跑路事件，浇醒了国内投资者对于P2P 的疯狂崇拜。毁誉参半之下，在3月28 日举办的互联网金融春季峰会上，业内人士对于P2P 金融项目做了重新的评估。
草根的P2P 金融
和国外的先行者比起来，国内的P2P 金融项目要草根得多。从公司和从业者的背景来看, 大致可以分为4 类：小贷公司、IT 公司、担保公司和传销团伙。从风险上来看，前两者的风险大致相当。
由于受政策限制，小贷公司只能用自有资金提供放贷业务，这极大地束缚了小贷公司的经营能力。而对接P2P 项目后，资金来源的问题绕过了政策红线，针对同一个贷款项目，小贷公司自有资金和P2P平台募集资金在利率上的差异形成了类似分级债券的结构化设计, 既分散了风险又提高了收益。
从2013 年下半年开始，P2P 机构与小贷、信托等机构的合作明显增多，其中部分P2P 公司还参与了贵州、重庆、湖南等多地的地方融资平台融资项目。这些中西部地区的地方融资平台由于募资能力有限，不得不选择与P2P平台合作。不过类似的融资项目规模至少在亿元级别，产品设计和资金汇集均由信托公司或资产管理机构负责，P2P 只是其募资的通道之一，其角色还停留在浅层次的代销方面，不过地方融资平台的融资项目一般有商业地产项目做抵押，资金出借利率10% 左右，风险相对较低。
一位业内人士告诉《CM 华夏理财》记者，目前P2P 金融行业大概有五成以上的从业者以前是做小额贷款公司的，而老总一级的比例更高，大概有七成。
IT 公司背景的P2P 项目从诞生之日起就有几分荒诞的色彩。受人委托开发一个P2P 线上投资平台，完工后拿着源代码买个域名直接上线。这样的平台最大的问题是项目太少，导致出借人的资金效率偏低。活下来的公司往往也是依靠从小贷公司批发债权。
纯线上的P2P平台活得更加艰难。2007 年成立的拍拍贷虽然是国内成立最早的P2P平台，但是一直没能盈利。如果不是凭借“中国第一家P2P 网络信用借贷平台”的名头获得了风投的青睐，恐怕早就难以为继了。而同样专注线上P2P 的陆金所则严重依赖平安银行的高收益项目支持。P2P 中的恶之花
与小贷公司和IT 公司相比，由担保公司转型的P2P 项目风险明显偏高，至于遇上传销团伙包装的P2P 项目，投资者就只能自求多福了。
担保公司转型P2P 自2012 年始。由于宏观经济的持续恶化，导致中小企业贷款需求的下滑，原本就利润微薄的担保公司业务量大幅下滑。
根据北京信用担保协会对北京134 家担保机构的统计，2012 年上半年，北京市担保机构新增担保额582.99 亿元，同比下降28.07%，其中新增担保额347.77 亿元，同比下滑19.89%，新增非融资担保额239.22 亿元，同比下滑37.27%。仅2012 年前六个月北京就有58 家民营担保机构出现亏损，亏损额总计约1.06 亿元。
担保业务全面受阻，民营担保机构不得不各出奇招，依靠担保机构强大的风险把控能力，以及担保以往业务的特点，越来越多的担保机构选择向P2P 转型。不少担保公司的总经理认为，担保机构的风控能力能够确保这种转型的成功。然而现在回过头来看，成功转型的担保公司只是少数，更多转型P2P 的担保公司或出于习惯，为借款行为提供担保；或开展“自融”业务，从而累积了巨额的坏账。而“资金池”设计又为这些P2P 公司挪用资金提供了便利。一旦资金链紧张，这些P2P平台不得不选择借旧还新来缓解资金紧张的状况，进一步抬高了平台的资金成本，最终只能选择关门跑路。
传销型的P2P 公司则是P2P 模式在国内金融实践中结出来的罪恶之花。涉案金额超过100 亿的金玉恒通就是最典型的例子。
冠群驰骋CEO 刘广东谈到金玉恒通时毫不掩饰地说：“天生的坏人并不多，大部分时候都是不得已做了坏事，但是金玉恒通背后这些人绝对是故意的。35% 的月回报意味着什么？如果我们把客户的钱放到他们那里去，业务员什么都不用做，不到半年个个都能成土豪。这种事情可能么？天下有白吃的午餐么？”
然而就是这样荒谬的事情，竟然在近一年的时间里欺骗了几万名投资者，诈骗金额超过了100 亿。面对这种P2P 项目，再谈什么风险控制已经没有意义，投资者只需牢记：天下没有白吃的午餐。
结合国外的金融实践来看，首先从服务方面，一个安全的P2P平台应该提供详实的借款人身份验证和准确的信用记录。这也是为什么线下P2P 活得比线上P2P 要好的原因之一。目前国内最大的线下P2P 某品牌，拥有近万人的线下审核团队。这种资源配置极大程度上保证了借款人信息的准确性，降低了资金风险。其次从投资方式上，借款人一定要清楚了解资金的投向，同时用分散投资的方式来降低风险。
拨开P2P 迷雾
谈到P2P 投资的风险控制，首先要远离高危的P2P平台。在3 月28 日举办的互联网金融春季峰会上，一位与会者公开表示，除去平台收取的服务费，年收益在10% 至24% 之间属于正常范围，但实际上用收益率区间去衡量一个P2P平台的安全性并不合理，因为不同的P2P平台运营能力千差万别。一些新成立的P2P平台没有品牌，只能用高收益来吸引投资者，即使年化收益率低于24%，其风险依然偏高。事实上，危险是有迹可循的。
骗术一：真假李逵。想方设法和一个知名投资机构或是大型集团建立某种关系，用其商誉为P2P 业务背书，是很多虚假P2P平台常用的招数。
在被称为P2P 网贷第一案的“优易网卷款2000 万”中，涉案人员就凭借和香港亿丰国际集团某高管的亲属关系，骗取了投资人的信任，达到了吸纳资金的目的。
在金玉恒通一案中，涉案人员声称瑞士百达资产管理有限公司是金玉恒通(英国)投资有限公司的股东，进而将金玉恒通包装成一个背景深厚的跨国集团，骗取投资人的信任。因此，一旦有P2P平台声称自己的股东或是投资人实力雄厚，投资者就要多留个心眼。查一查是否真有其事。
骗术二：虚假投资。很多P2P平台在创建初期，为了吸引投资者加入，都会将一部分市场推广费用拿出来当成给投资者的回报。虽然这种行为无可厚非，但是投资者需要警惕P2P平台的运营者虚构项目。有些P2P平台运营者虽然没有虚构投资项目，但是存在“自融”行为，这也是一个非常危险的信号。做平台是P2P 金融最安全的模式，一旦P2P平台存在“自融”业务，其风险将急剧放大。
除了远离以上这些高危的情况，投资者还需要关注正常运营的P2P平台存在的风险，包括商业模式的风险、运营能力的风险、技术黑客风险等，另外还需要注意特殊的“地域性风险”。
虽然从行业层面来看，P2P 金融被叫停的可能性极小，但是各地政府对待P2P 金融的态度有很大的区别，而各地的金融环境也存在极大的差异。这就是产生P2P 金融地域性风险的原因。就过去一年多的情况来看，P2P 跑路最多的两个地区分别是江苏和浙江。江浙两地民间金融非常活跃，也诞生了诸多的老赖。江浙两省近两年老板跑路的事情屡有发生，不久前江苏盐城的“射阳农商行”甚至出现了挤兑的局面。虽然不能断定江浙两地实体经济和金融体系是否出现了系统性的问题，但是对江浙两省的P2P平台投资，最好持谨慎态度。
第四篇：中小企业人力资源3
〔作者简介〕罗眉(1972—),女,四川眉山人,四川行政学院工商旅游系,经济师。
〔收稿日期〕2004-09-06 民营企业人力资源管理的局限与突破 罗 眉
(四川行政学院,四川成都 610072)内容提要 在我国民营企业中,人力资源的管理多数受家族管理模式的制约,表现出人力资源管理与配置的封闭
性、排他性、激励与约束不对等、用养失衡、雇佣意识浓厚等局限,要突破这些局限必须树立现代人力资源管理理念, 冲破家族本位思想束缚,建立现代企业制度,健全企业规章制度,实现人力资源管理的科学化、制度化,以及构建先 进的企业文化。
关键词 民营企业 人力资源管理 局限对良策
【中图分类号】F272.92【文献标识码】A【文章编号】1008-6323(2004)05-0070-04
一、民营企业人力资源管理家族化的局限性(一)人力资源配置的相对封闭性和排他性 我国大多数的民营企业人力资源的配置格局 主要是以亲友为主体、亲情为纽带,企业主控制 一切。民营企业这种相对封闭的人力资源配置方 式有其合理性:一是企业具有强烈的创业冲动和 创造欲望;二是能在短期内凝聚到企业发展所需 要的人力资源,从而使家族企业能快速和低成本 创业。但其劣势也非常明显:一是近亲繁殖。企 业以“家族成员”利益为中心,企业内从财务到 人事等核心部门充斥着本家族人士,造成人力资 源质量难以保证。二是经验管理。满足于自己已 有的经验,总是把自己的经验放大成游戏规则, 不尊重员工的智慧。三是非契约性合作。即以血 缘亲缘为主要纽带的合作使得成员之间的行为及 责权利缺乏契约的刚性约束,导致管理的随意性 很大。四是因人因亲设职设岗,使非家族人员倍 感压抑,特别是使一些优秀员工和中层管理人员 感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。五 是制约企业发展规模。封闭式的人力资源管理只 能适用于较小规模的企业,一旦企业规模扩大, 管理层级增加,超出了家族企业创业者的能力控 制范围,便很容易导致企业的溃退。(二)激励与约束不对等
在民营企业的人力资源管理中,激励与约束 的不对等主要表现在两个方面:一是对家族以外 的成员约束大于激励,处罚多于奖励,将外聘人 员视为人力成本,而不是作为人力资本,他们除 了享有劳动收入,即工资外,几乎不存在任何形 式的激励性收入,甚至连超时劳动也不予补偿。这种员工不能参与企业剩余分割,不按能力和贡 献大小进行分配的模式,就没有体现人力资本的 作用,抹杀了员工对企业积累的贡献,从而影响 企业员工的积极性。二是由于内部特殊的人际关 系格局,对待家人和“圈外人”的态度有明显的 不同,在用“圈外人”时,不信任感较强,常常 ·70· 许多的处罚条款加以约束,而对待家人则可
以放弃管理原则,甚至用家规代替企业的管理制 度,其结果使企业的管理制度在家庭成员面前失 灵,造成企业管理混乱,效率低下。(三)人力资源用养失衡
许多民营企业管理者缺乏开发培养、合理使 用、有效管理人才的观念,把人力资源视为成本 和“蜡烛”,在他们看来,人力资源的使用是一 种成本,既然是成本,在管理时自然会把注意力 放在如何节约成本上,忽视人的主动性,不重视 企业的人力资源开发与管理,因为开发培养是要 付成本的。企业为了节约成本,对人力资源常常 过度使用。据有关调查表明,多数民营企业存在 超时或超强度劳动问题,对计件制工人按工作量 付酬,而对一些技术和管理岗位的员工加班,则 常常是象征性地发一点加班工资,或者根本就不 发加班工资,劳动强度远比一般国有企事业单位 大。民营企业在人力资源开发培养上还存在急功近利思想,过分看重所聘用人才带来的回报,尤 其是近期效益。许多民营企业在招聘人才时往往 要求有工作经验,最好是招进来就能用,在人才 培养方面表现为不等、不养、不储,把对员工的 教育培养视为是社会和政府的责任,普遍存在着 “只用不教”或“重用轻教”的现象。这种用养 失衡的现象,无疑会影响企业员工整体素质的提 高,也影响着企业核心竞争力的提高。(四)员工雇佣意识浓厚
由于民营企业产权的封闭性,企业主与员工
之间缺乏合作互利的意识,员工把自己定位于打 工者,被企业主雇佣干活拿钱,企业主则认为企 业是花钱雇人干活。在雇佣观念的支配下,其人 力资本在企业中缺乏应有的地位,在企业内部没 有一种合作互利的机制,员工的积极性和对企业 的关心度被严重地削弱,企业的未来对员工缺乏 吸引力。企业员工不关心企业,企业自然也就难 做。由于民营企业的雇佣意识较强,加之根深蒂 固的家族观念,管理的随意性较大,使员工的自 尊和归属感受到损伤,从而导致企业员工的频繁 流动,而企业员工频繁流动,又导致民营企业在 人力资源方面的缺陷与不足,从而严重影响企业 的成长。
二、突破民营企业人力资源管理局限的对策(一)树立现代人力资源管理理念,冲破家 族本位思想束缚
在民营企业,要树立现代人力资源管理理
念,首先是要树立“以人为本”的管理理念。人 本管理是现代人力资源管理的基本价值观,它强 调人是具有多重要求的社会人,要求尊重员工需 求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性 和参与性,反对把员工仅仅看作是生产工具。民 营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的 思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主 要资源的人本管理理念,坚持把人才作为企业运 行的第一要素,无论在企业人才结构的战略设计 上,还是开发、利用、培养人才的规章制度上都 应以员工为核心,体现人本管理思想,运用各种 手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造 性,发挥其最大潜能,为企业发展提供智力支 撑。民营企业的经营者要重新认识人力资源在企 业发展中的重要作用,人力不是成本,而是资 源、资本,是能创造更多价值的资源和资本,因 此,人力资源管理要把注意力放在如何开发人力 的潜能,使人力发挥出更大的作用,让人才的知 识、能力充分为企业创造价值。其次,确立市场 化的用人观,跳出家族成员的圈子,按照科学
化、社会化、市场化的要求选人、用人。无论是 家族内部还是家族外部的人才,都应有平等的竞 争机会。企业应大胆选择懂管理、善经营的人才 担任要职,家族成员不适应管理的应放弃管理位 置,对家族外的管理人才赋予实职实权。第三, 树立人才战略管理观,以持续经营的战略眼光广 纳贤才,克服人力资本经营、培养、引进和使用 中的短视弊端。民营企业的人力资源战略管理包 括两方面:一方面要根据组织的发展战略,制定 出切实可行的、科学合理的人才培训开发规划, 建立健全企业的培养机制。把培训当作一项投 资,在全年的工作预算中,划出一定比例的培训 经费,专用于对内部员工的培训;另一方面应改 ·71·
人事部门及人事管理职能的传统看法,企业
人力资源管理部门应逐步从作业性、行政性事务 中解脱出来,更多地从事战略性人力资源管理工 作,企业人力资源管理部门应由原来的非主流的 功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略 伙伴,将自己的注意力从当前的操作层面向未来 的战略层面转移。要提高人力资源开发与管理部 门的战略地位,加大对专职人力资源开发与管理 人员的配备和培养,提高其素质和能力,真正使 人力资源管理者具备开发新的人力资源管理实践 的能力,通过培训、工作流程再造等提高效率和 降低成本的手段来扩大员工对企业的贡献。(二)建立现代企业制度,促进民营企业人 力资源管理科学化
现代企业制度作为一种适应社会化大生产和 市场经济要求的,产权明晰、权责明确、管理科 学的新型企业制度,它的核心是公司制,其基本 特征:一是产权明晰,二是所有权与经营权分 离。民营企业要从家族产权制度模式转为所有权 与经营权分离的现代企业产权制度模式,是一场 深刻的革命。对于产权关系明晰的民营企业来 说,遇到的问题就是如何处理所有权与经营管理 权的关系问题。目前,许多的民营企业想改变所 有权与经营管理权不分的现实,但又处于两难的 境地:一方面是企业的发展需要所有权和经营权 分离;另一方面又有种种顾虑,担心所有权和经 营权分离后出现受托人与委托人的利益不一致, 委托人难以监控受托人,产生受托人内部控制现 象,等等。在现阶段,我国民营企业实现现代企 业产权制度主要应突破两大障碍: 1.突破企业主惜变和拒变心理。由于主客
观原因,现阶段我国不少民营企业主都或多或少 存在着惜变和拒变心理,不愿把自己辛苦积累造 就的企业交给领薪经理层,自己退居二线掌握企 业的所有权。就其原因:一方面是他们对自己来 之不易的私有财产的珍惜。中国改革开放前的三 十多年间一直处于极度贫困状态,很少有家庭能 够拥有一些自己的私人财产。改革开放政策唤醒 了中国人内心追求财产的强烈欲望,正是在这种 背景下涌现出中国新一代民营企业家,他们以其 敏锐的经济头脑以及不畏艰难的创业精神,造就 了自己的企业王国,积累了以前不敢奢望的财 产。在这种情况下,要让他们自发地进行企业制 度创新,把企业的经营权移交给他人掌管,确实 很难令其从心里接受,有的甚至明知道自己难以 管好企业,但由于这种心理文化的影响,还是不 愿放权。另一方面,怕担变革的风险,从心理上 就拒绝变革,宁可守着陈旧的“奶酪”也不愿意 通过变革享受新的“奶酪”。当然,民营企业选 择什么样的企业体制和管理方式,要由企业根据 自身的实际情况选定。
2.突破家族制,建立职业经理人制度。必
须解决以下三个问题:一是企业主对职业经理人 的信任问题。民营企业引入职业经理人最大的制 约因素在于不同观念的碰撞和家族对职业经理人 的不信任。在不少人的思想观念里,家族式企业 理所当然的应该由家庭成员来掌管,由外人来掌 管不放心,认为职业经理人不是自家人,对其忠 心和可靠性表示怀疑。二是职业经理人对企业的 忠诚度问题。职业经理人的忠诚度不是从天上掉 下来的,而是在一定的制度环境下形成的,它反 映一定的社会文化和社会共同遵循的道德规范、行为准则。目前许多民营企业对于职业经理人的 约束制度不健全,多数仅靠口头承诺建立合作关 系,没有成文的协议固定下来,这会成为日后分 歧和分手的隐患。因此,要避免职业经理人不忠 诚的问题,除了加强思想道德教育、法制教育 外,必须完善相应的制度,从制度上加以约束。三是如何激励和约束职业经理人问题。在激励机 制方面形式很多,除工资、奖金、绩效挂钩,以 及其他诸如住房类的重要物质激励外,最根本的 是要通过如年薪制、风险收入机制、人力资本信 誉机制等激励其行为长期化,而且依据长期的经 营业绩支付报酬的比例要大,真正起到促使他们 行为长期化的作用。在约束机制方面,主要是健 全企业内部的治理结构,充分发挥董事会、监事 会、股东大会对经理人行为的制衡作用;同时建 立健全企业的规章制度,通过契约形式明确经理 人的职责和义务,强化经理人的责任意识,并要 求职业经理人提供一定的财产担保,若没有完成 ·72·
或损害了委托人的利益时,可以直接追究其 责任或用私人财产补偿,使其承担一定的代理成 本。
(三)建立健全企业规章制度,使人力资源 管理制度化
民营企业要从制度上建立和完善人力资源管 理体系,应从以下几个管理环节入手:第一,科 学地制定人力资源规划,根据企业战略目标和未 来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保 持和开发策略。第二,扩大招聘范围,打破人力 资本的封闭运作体系,对不称职的家族成员要有 退出机制,面向社会吸收更有价值的人力资本。第三,建立和完善激励和约束机制。激励机制包 括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估,并 以此为依据公平地实施奖酬;约束机制最重要的 是法理约束,通过法律规范等来规定当事人的权 力、义务和责任。此外还有道德约束、情感约束 等。第四,帮助员工制定职业生涯计划。开发员 工的知识与技能,使之了解自己的专长、兴趣, 在此基础上,使员工所长与公司所需相一致,在 实现企业目标的同时实现个人目标。(四)构建企业文化,培育员工对企业的忠 诚
民营企业不仅要信奉“以人为本”的理念, 记人之功、用人所长、待人以诚、容人以过,而 且要建立与理念一致的文化环境,努力创造信 任、和谐、合作的环境和氛围,用企业自身独特 的文化精神理念指导员工的行动,贯穿于人力资 源开发管理的整个体系和所有环节。通过建设有 自身特色的企业文化、营造一种尊重员工、关心 员工、体察其需求,发挥其才能的人性化的企业 文化氛围,在员工和企业之间建立起一种互动依 赖的关系,使员工产生一种归属感,并使其进一 步转化为一种积极的工作动力。目前,我国不少 民营企业的文化建设相当薄弱,有的甚至是空 白。民营企业要想发展,就必须结合自身实际情 况,建设有特色的企业文化,并使企业文化在人 力资源开发中发挥更广泛的作用,用文化的认同 力量把家族外的成员凝聚在企业内部,创造出一 个团结奋进的企业整体。参考文献: [1]卢福财、胡大立.21世纪民营企业发展方略[M].经 济管理出版社, 2003.[2]刘智勇.WTO与民营企业人力资源管理[J].政策与 管理, 2002, 2.[3]郭娅娟.加强管理迎接挑战———民营企业人力资源管理 探讨[J].淮阴工学院学报, 2003, 4.[4]李东.民营企业的人力资源管理[J].学术交流, 2001, 6.[5]胡在铭、刘志刚.民营企业的人力资源管理[J].人力 资源开发, 2003, 12.[6]刘正芳:我国民营企业持续成长的内在机理研究[J].四川行政学院学报, 2004, 2.责任编辑:李 翔
Limitation and Break-through of Human Resources Management of Enterprises Run by Civilians Summary of the essay:Among enterprises run by civilians in China, the major management of human resources is restricted by the family management mode, displaying such limitations as closing, exclusiveness, lacking scientific process, and encouraging and restraining from asymmetrically, using and fostering being unbannanced, denseness of the consciousness of employment.To breaking through these limitations.we must establish concepts of the modern human resources management, break through the fetters of family standard thought , set up modern enterprise system , establish and improve system of enterprise’s rules and regulations, make the human resources management scientific and institutionalized.Key words:Enterprises Run by Civilians, management of human resources, limitation ·73·
第五篇：浅议中小企业人力资源培训
浅议中小企业的人力资源培训
【摘要】人才强企战略在众多中小企业管理理念中日益提升，人力资源培训是中小企业增强竞争力的重要途径。本文浅析了我国中小企业人力资源培训中存在的主要问题，并从培育企业文化、建立激励机制、完善评估机制等方面，对加强中小企业的人力资源培训进行了对策思考。
人是企业战略目标实现的基石，人才的数量和质量决定了企业核心竞争力的高低。在竞争日趋激烈的市场环境下，中小企业要在竞争中获得一席之地，就必须利用好培训这个“助力器”来提升和拓展员工的素质能力，培养和开发优秀的人才，从而推进人与企业的共同发展。
一、人力资源培训在中小企业发展中的战略地位
在知识经济时代，人力资源已成为现代经济增长的战略性资源，成为企业最重要、最宝贵的资产。对中小型企业来说，加强培训工作、提高企业员工的素质和工作能力，是促进中小企业健康发展的一项战略性举措。
（一）有利于增强企业的核心竞争力。中小企业正面临着市场瞬息万变和竞争更趋激烈的现状，企业要和员工成为命运的共同体，必须着力提高企业员工的素质和注重发挥“人”的作用，并围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训是形成企业核心竞争力的重要渠道。员工经过教育和培训，能够提高整体素质，同时提高企业劳动生产率，最终起到提升企业竞争力的作用，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益。自从1960年美国经济学家舒尔茨创立了“人力资本”学说以后，人力投资的理念逐渐被社会所接受。人力资本理论认为，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。
（二）有效地帮助员工提高知识、技能和能力。任何一个人的知识和技能在短期内都有可能过时，而且许多人的职务水平与实际能力也存在一定的差距，而良好的培训是弥补或拉近这一差距的有效手
段。也就是说，当发现企业员工缺乏适应实际工作所要求的知识和技能时，及时地进行培训，能提高其适应新工作的能力。通过对员工进行培训，以达到更新员工知识、技能、理念以及提高员工综合素质的目的。员工的整体素质得到提升，获得的便是一份终生保值的财富。
（三）培训可以塑造一个“学习型环境”，增强员工的归属感。企业应塑造一种融洽、和谐的学习环境，使员工能够感到愉快、舒适地学习。而人力资源素质得到提高，必然推动和加速企业的技术创新和管理进步，使企业获得长足的发展。企业根据每个员工自身的特点，设计员工自己的职业生涯，最大限度地调动每个员工的积极性，使员工的个人需要在企业的发展中得到满足，以减少人才的流失。
二、当前中小企业人力资源培训中存在的问题
当前，政府对岗位培训和职业训练比较重视，并通过立法建立了相应的法律体系，如《中华人民共和国职业教育法》、《中华人民共和国劳动法》等都对职业培训提出了明确的要求。2002年8月，政府又出台了《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的规定》，这表明职业培训已经越来越受到我国政府的高度重视。但是，在中小企业，员工的培训工作还处于起步阶段。
（一）培训认识不到位。一方面，从中小企业管理者角度看，认为培训是一项成本支出，不能直接产生经济效益，而培训投资的回报率又存在一定的不确定性，因此觉得培训对企业来说既困难又不合算。同时，管理者还有着人才流失的顾虑。另一方面，从员工角度看，并没有把培训与提升自我技能很好的联系起来。此外，很多企业认为“培训是给员工最大的福利”，员工不能从中看到直接的“福利”，反倒造成员工对培训的不重视。
（二）培训目标不够明确，方法单一。企业人力资源培训，目前仍处于初级阶段，培训工作带有一定的短期行为，即仅仅满足短期需求和眼前利益，没有将企业发展规划和员工的生涯设计结合起来仔细设计和强化对员工的培训。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“教师讲、学生听、考试测”，从而使员工对培训感到枯燥无味，使培训效果不理想，职工对培训兴趣不大。
（三）培训评估机制不健全。企业人力资源培训存在的最大问题
在于无法保证有限的培训投人产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估，没有建立完善的培训效果评估体系。仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做有效的跟踪调查、分析，不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置起来，培训后的一次性考试大多数流于形式，实际效果差，有时造成培训与生产经营实际脱节。
三、中小企业加强人力资源培训工作的对策
（一）培育企业文化，构建学习型企业。所谓学习型企业，是指在终身教育、终身学习思想指导下，以人的发展为本，立足企业实际，适应企业的改革和技术进步的需求，促使全体员工，人人、时时、处处不断地进行学习，提高素质，从而获得持续发展和创新能力的企业组织形态，是教育活动和生产实际相结合、学习与工作一体化的企业。对于中小企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。为了弥补这些不足，企业就应从强化经营理念、培育企业文化方面入手，将构建学习型企业的思想灌输到企业的每一个层级每一名员工，增强他们的责任感和归属感。
（二）选择恰当的培训方法和手段。在选择培训方法和手段时，要考虑到培训对象是成年人，他们在心理和生理结构上已经成熟，都是有一定生活和工作经验的人。另外，培训毕竟不同于学校教育，采取灌输的培训方式不能取得理想的培训效果。合理的培训方式方法，是取得良好的培训效果的保证。因此，企业在培训中要特别注重培训的方式方法，要按需施教，学以致用，提高培训效果。一是采取自学、研讨、模拟、示范、实习等培训方式。中小企业应以不脱产的短期培训为主，鼓励自学。同时，还可以采取一些视听教学、角色扮演、小组讨论等方式，在企业内部形成一种学习氛围。二是针对中小型企业在人力资源培训中资金比较紧张、筹资困难的问题，在筹措资金方面可以采取一些灵活的方式方法。例如，一方面，可以将员工薪酬中的8—10％作为培训基金，鼓励员工自我投资，以减轻企业的经济负担；另一方面，可以与员工签订培训协议，规定其在3-5年内不得离开单位，否则要赔偿单位一定的培训费用。这样就从一定程度上制约了员工培训后跳槽的现象。三是采取培训外包方式。由于部分中小型企业自身没有条件和能力为员工提供比较正规的培训，在这种情况下，企
业就可以选择专业的培训机构。这样不仅可以保证培训工作的正常开展，而且能够降低培训成本，也使培训效果更加明显。四是鼓励员工自我进修。员工可以根据自身的需求，规划自我学习目标，参加各类培训班或进修学历。
（三）建立培训激励机制。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出：“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％一30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％”。这表明了激励机制的重要性。中小企业的培训激励机制可以概括为两方面的内容：一是将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段。员工在接受培训后，提高了个人素质和工作技能，便会更加努力的工作。二是根据培训的成效对参加培训人进行物质、精神奖励或晋升激励。在企业，参加培训的人都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。
（四）完善培训成果的评估与转化。对培训进行评枯，可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等方面的目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案及培训需求鉴定等方面的工作。培训评估一般分为四个层次：一是学员反应，主要指标是授课满意度；二是学员收获，主要看授课的吸收程度；三是学员应用，主要看实际应用程度；四是成果与影响，主要是把握培训之后个人与组织的成果。因此，要对培训活动随时进行评估，这包括事前评估、事中评估和事后评估，从评估指标来讲，要评估培训的内容、员工的感受、资金的投人和使用状况以及员工的培训效果等。通过全方位的评估，才能及时发现培训中的问题，使培训能够收到实效。而培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，应从塑造转化氛围、高层提供支持、给予学以致用的机会等方面加以考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面，对培训成果的转化进行全面监测。企业还可以要求受培训员工写培训总结，把培训中感触最深、最有用的东西归纳出来，为企业积累经验。
参考文献:
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