人力资源概论第8章读后感(人力规划)

第一篇：人力资源概论第8章读后感(人力规划)

前言

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划过程

现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！

诊断和评价人力资源现状

做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：

（1）清晰企业自身人力资源的家底

（2）明确企业的人力资源结构是否合理

（3）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估

（4）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计

要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：

A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。

通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务规范。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

预估将来需要的人力资源

做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：

（1）需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？（2）人员需求是否是临时提出来的？（3）是否领导临时拍板决定人员引进？（4）依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则（5）人力资源现状盘点（6）确定各个部门，岗位工作量，强度（7）分析业务量增长趋势得出人力未来需求（8）预测退休，离职，历史和未来人员流失率

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

制定人力资源行动方案

做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意：

内部的人力资源供需平衡、人力资源吸纳方案、招聘总体计划、人力资源招聘计划、招募渠道，招募效益比、职业生涯规划等。

总结

人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

第二篇：人力资源概论第一章读后感

摘 要

第一章人力资源概述分三节的介绍人力资源及相关概念、性质和作用、分布和结构，旨在让读者对人力资源管理的对象有一定了解，以助于更加深入的学习和研究。

关键词：人力资源 概念

人力资源的含义

从字面上我们可以将人力资源一分为二，分成人力和资源。人力是指人类的体力或智力的劳动和创造；资源是指能给人们带来价值和使用价值的客观物质。因此我认为可以将人力资源定义为，人类对客观世界的改造以谋求价值和使用价值。也有专家将其定义为，一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。这种定义法，以人的角度出发解释人力资源的含义。由于人力资源是依附于人身上的劳动力，和劳动者密不可分的，因此用人的数量和质量来反映人力资源。可以看出这两种定义分别从宏观和微观解释人力资源，人力资源既是个人能力的集合，也是一定范围内人的能力的集合。

人力资源至关重要

世界上的资源可分为：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源四大类。在我国，最早使用“人力资源”概念的毛泽东说过，世间一切事物中，人是第一个可宝贵的，一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此，人力资源是世界上最为重要的资源，也是第一资源。为什么这么说呢？首先，人力资源是一种基础资源，本身不能带来价值，但能够推动和促进各种资源实现配置和发展。其次，其他资源必须通过人力资源才能体现其价值，比如一块铁矿石离开人力资源的加工，成不了铁；一条河没人去打水，也就只是一条河，体现不了水文价值。大家都说21世纪人才最贵，也就道出了人力资源的重要性。

人力资源与自然资源的性质比较

1能动性

在价值创造过程中，人力资源总是处在主动的地位。自然资源则截然相反，总是处于被利用，被改造的地位，自然资源服从于人力资源。这一特性也是人力资源至关重要的原因之一。

2时效性

人力资源以人为载体，因此它于人的生命周期是紧密相连的。每个人的生命

都有限，那些高质量的人力资源就显得尤为珍贵。其实，我们对伟人的怀念和崇拜，就是对优质人力资源的向往。相比自然资源，只要开发得当都是可以用之不竭的。

3增值性

人力资源是人所具有的脑力和体力，人体力不会因为使用而消失，只会因为使用而不断增强；人的知识和技能也会因为不断的使用而更有价值。自然资源则不会增值，它只会因为不断的消耗而逐渐“贬值”。有人会质疑，东西不是物以稀为贵吗，随着社会的发展，能源的需求量越来越大，能源不是一直在涨价吗？其实这里的消耗和贬值，并不是指某类物品总量减少，受供求影响后的价格降低。而是某一物品因使用消耗，造成的价值和使用价值的降低。比如，一块橡皮，用到只剩一半以后，它的价值和使用价值都大大降低了。

4社会性

自然资源具有完全的自然属性，它不会因为所处的时代、社会的不同而有所变化。人力资源则不同，人所具有的脑力和体力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。比如，发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。因此，人力资源质量优质与否，是国家发展程度的重要标准之一。

5可变性

人力资源在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定可变性。比如，人心情好时工作效率高，心情不好时工作效率低。其实自然资源也有一定可变性，比如，中世纪炼铝技术不高，所花费的社会必要劳动时间多，价值量大，铝制品比金银制品还有价值；一棵红木在做成高档家具之前，一直被一个农人当柴烧。

6可开发性

与自然资源一样，人力资源具有可开发性。此为，人力资源具有投入少，产出大的特点。因为，我认为应该将更多的人力投入到第三产业，一二产业想第三产业转移，以获得更高的效益。

人力资源和人口资源、人才资源

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，它是一个最基本的底数。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。从概念上可以发现，三者在数量上存在一种包含关系。一切人力资源、人才资源皆产生于人口资源，它主要表现为人口的数量。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。这三种资源有一定联系，但也存在着本质的区别，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力。我国是一个人口大国，有丰富的人口资源，曾经吸引大量的劳动密集型产业落户，但随着社会经济的发展，劳动力成本越来越高，产业开始转型。人才资源的短缺，人口资源的过剩，与产业转型之间形成巨大的矛盾，化

解矛盾就需要人力资源的优化和升级。这是一个庞大而精细的工程。

总 结

人力资源管理博大精深，这一章深入浅出为我们做出了介绍，对人力资源这一非传统资源我们也有了一定的了解。通过学习为今后打下了较好的基础，同时我也期待能够更加深入的学习和了解人力资源管理。

第三篇：人力资源管理人力资源开发与管理概论

潍坊科技学院 A、试用期限B、劳动合同期限C、劳动保护和条件D、劳动报酬 2013－2014学年第二学期考试

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题:这套方案是否合理可行？分析。

第四篇：人力资源概论

一 名词解释
这种劳动能力 人力资源 Human Resources---指一定范围内的人所具备的劳动能力综合，构成人能够从事社会生产和经营活动的要素条件。

个性 Personality----个体经常地、稳定的表现出来的心理特征（如性格、兴趣、气质等）
的总和。即人不同于他人的“脾气秉性”

劳动者权益 Labor rights----劳工权利或劳动者权利，它是劳动者在履行劳动义务的同
时所享有的与劳动有关的社会权利的总称

人口再生产 Population reproduction---是指人口在运动过程中实现更替维持自身，从
一定意义上说人口的自然变动过程就是人口的再生产过程

恩格尔定律---反映消费支出构成或与生活水平关系的规律 一个家庭的基本生活消费支出
比重越大，说明其收入水平生活水平越低：一个家庭的基本生活消费支出比重越小，说明 其收入水平生活水平越高。20%-40%为富裕 40%--50%小康 50%以上为贫困

失业 Unemployment-具有劳动能力和就业的意愿即就业要求，但未能获得就业岗位 人力资源规划 Human Resource Planning---指组织以自身的发展目标出发，根据其内
外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资 源活动过程，即人力资源供需预测病使之平衡的过程

工作分析 Job Analysis---也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活
动和确定完成组织中各种各项工作所需知识、技能和担任责任的系统方法

工作设计 job design---指将任务组合构成一套完整的工作方案，即确定工作的内容和流
程安排

工作轮换 job rotation---让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调
感 优点：减少厌烦情绪，掌握更多技能，使管理者工作更具弹性 缺点：训练员工成本增加，转换工作之初效率低，对组织效率带来损失

工作扩大化 job enlargement---横向水平上增加工作任务的数目或变化性使工作内容多
样化，只增加了工作种类并没有改善工作特性

工作丰富化 job enrichment---纵向上赋予员工更复杂更系列化的工作，使工作内容多样
化

社会技能系统 sociotechnical systems---如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足
他们的成就需要，就必须兼顾技术性和社会性

工作生活质量 quality of work life OWL---旨在改善工作环境，从员工需要考虑，建立
各种制度，使员工分享工作内容的决策权

自主工作团队 autonomous work teams---是工作丰富化在团队上的应用 人力资源测评 Human resource assessment---以现代心理学、管理学、行为科学等理
论为基础，通过心理测量、面试、情景模拟等各种手段、方法对人力资源个体的品德、治
1

理、技能、知识、经验等素

质进行测量评价的活动过程

职业生涯 career---是指一个人根据心中的长期目标所形成的一系列工作选择及相关的教
育或训练活动，是有计划的职业发展历程

劳动关系 Labor Relations---是指用人单位的产权、所有者、经营管理者、一般员工之间
与企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利的关系

劳动合同 Labor Contract--劳动者与用人单位之间为确定劳动关系，明确双方权利和义
务而签订的书面协议

员工归属感 Staff belonging---指组织中的员工对所在工作组织的认同、义务奉献和忠诚
态度，它是员工对于组织的有所“归属”的心理状态，这能够导致员工对于组织长期的、全面的、自觉地工作积极性

工作满意感 Job satisfaction---指某个人在组织内进行工作的过程中对工作本身及其有
关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等）有良性感受的心理状态

绩效---“表现”是个体或群体的工作表现，直接成绩和最终效益的统一体 绩效考核 Performance Assessment---对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作
数量、质量和社会效益等）工作能力、工作态度、以及个人品德等进行评价并用之判断员 工与岗位的要求是否相称

薪酬 compensation---指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工
从事劳动所得的工资奖金提成津贴以及其他形式的各项利益回报的总和

福利 welfare---是用人单位为改善与提高员工的生活水平增加员工的生活便利度而对员
工予以免费给付的经济待遇，包括货币性和实物性两种形式 同 宽带薪酬 Broadband Salary---是企业将原来众多的薪酬等级压缩成简单的几个级别，时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作 流程

人力资源会计 Human Resource Accounting---把人力资源作为组织的一种资产来进行
确认、计量和管理，利用人力资源成本和人力资源价值信息进行人力资源管理的会计程序 和方法

人力资源管理制度 Human resource systems---是一个组织内部的所有人应遵循的一
套行为规范

二 填空

1、人力资源的运动过程：人力资源生产 人力资源发觉 人力资源配置 人力资源使用 人力资源生产

2、PEST 分析方法包括 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素

3、劳动能力要素结构包括 体力 能力 知识 技能

4、劳动者权益保障内容：就业 就业（基础）劳动报酬（核心）社会保险（重点）劳动报酬（就业
2

5、社会保障项目：社会保险 社会福利 社会救济 社会优抚 社会保险

6、微观人力资源开发与管理五大职能：获取 保持 发展 评价 调整 获取

7、培训需

需求分析层次包括 组织层面 岗位层面 个体层面 个体层面的分析

8、培训形式按岗位关系分为 入职培训 在职在岗培训 在职脱产培训 职业资格培训 按培训对象分为管理开发培训 专业职能培训 新员工导向培训 骨干员工技能培训

9、人力资源形成的条件除了包括自身的物质条件外，还包括外部基本物质条件，其中 外部基本物质条件包括 生活消费 教育 时间

10、人力资源测评的组成部分：采用科学的方法收集测评对象在相关活动领域中的表征信 采用科学的方法收集测评对象在相关活动领域中的表征信 息 ；采用科学的方法对其素质水平作出量值与价值判断

12、职业生涯分期包括：职业准备期 职业选择期 职业适应期 职业稳定期 职业衰退期 职业准备期 职业退出期

三 选择题

1、人力资源构成 少年人口 0-16 岁、适龄就业人口 男 16-60 岁 女 16-55 岁

2、人力资源的特点：基本特点（生物性 社会性）资源特点（智能型 个体差异性 时效性、人力资源的特点 再生性 资本性）主题特点（动力性 自我选择性 非经济性 与自我强化）

3、现代人力资源开发与管理的基本特征中 主体的多方性 主体的多方性：直线经理 人力资源部门人员 高层领导 一般员工

4、卡特尔 16 种人格因素 ：乐趣性 聪慧性 稳定性 好强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感 卡特尔 性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自制性 紧张性

5、五大人格论 five factor model FFM ：亲和性 可靠性 外向性 情绪稳定性 经验开放性 五大人格论

6、霍兰德人职匹配 霍兰德人职匹配 现实性： “技术 “为荣 如 农民 车工 技 现实性 记忆性或机械性工作 独立钻研业务 长于动手 以 师 机械式 电工 长途汽车司机 调研型：喜欢思考和独立性、自主性较强的工作，具有较高的智力水平和科研能力 如科学 调研型 研究 技术发明 计算机程序设计 气象学者 生物学者 天文学家 科学报刊编辑 地质学者 物理学家 化学家 药剂师 艺术性：喜欢通过各种媒介表达自我的的感受，审美能力强，感情丰富且冲动，不顺从他 艺术性 人 如作曲家 画家 作家 演员 记者 摄影师 音乐教师 编剧 雕刻家 社会型：喜欢与人交往 乐于助人 关心社会问题 常出席社交场合 对于公共服务与教育活 社会型 动感兴趣 如 社会学家 导游 福利性机构 咨询人员 社会工作者心理医生 社会科学教师 学校领导 精神病工作者 公共保健护士 企业型：性格外向直率 果敢 精力充沛 自信心强 有支配他人的倾向和说服他人的能力 敢 企业型 于冒险 如厂长 经理 推销员 进货员 批发员 律师
3

其中动力性体现在发挥动力

政治家 市长 校长 广告宣传员 调

度员

常规性：从事有条理 有秩序的工作 按部就班 循规蹈矩 踏实稳重 讲求准确性 愿意执行 常规性 他人命令 接收指挥而不愿意指挥他人 如记账员 会计 出纳 速记员 成本估算员 税务员 打字员 办公室职员 统计员 图书档案管理员 秘书 计算机操作者

7、影响人力资源数量的因素 ：人口总量及其再生产情况 人口年龄构成 人口迁移 影响人力资源数量的因素 影响人力资源数量的

8、影响人力资源质量因素 ：遗传和其他先天因素 营养因素 教育培训因素 人力资本的成 影响人力资源质量因素 本与收益比例 经济与社会发展情况 人的主观能动性

9、人口再生产过程中的环节包括 结婚 离婚 生育 出生 死亡 人口再生产过程中的环节包括

10、人力资源配置原则 人力资源配置原则：充分投入原则 合理运用原则 良性结构原则 提高效益原则 人力资源配置原则

11、失业类型 失业类型：总量性失业 结构性失业 摩擦性失业 技术性失业 技术性失业 选择性失业 失业类型

12、就业目标中充分就业 充分就业是经济政策目标之首 充分就业

13、微观人力资源开发与管理原理 微观人力资源开发与管理原理 同素异构原理 能岗匹配原理 协同优化原理 激励强化原理 动态适应原理 公平竞争原理

14、人力资源规划流程图 人力资源规划流程图 人力资源需求预测 战略规划 人力资源计划 人力资源供给预测 供小于求 供求平衡 供大于求 招聘与选择 不采取行动 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 裁减

15、工作分析的方法 工作分析的方法：观察法 现场访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法 工作分析的方法

16、人力资源测评方法 人力资源测评方法：测验法 面试法 评价中心发 其他方法 人力资源测评方法

17、员工归属感的影响因素 员工归属感的影响因素：组织性因素 文化性因素 心理性因素 个人性因素 员工归属感的影响因素

18、绩效考核的原则 绩效考核的原则 公开与开放 反馈与提升 定期性与制度化 可靠性与正确化 可行性与实用性

19、人力资源会计核算原则 人力资源会计核算原则 历史成本原则 配比性原则 相关性原则 重要性原则 效益成本原则 效益成本原则 划分资本性支出与收益性支出原则

三 简答

1、人力资源获取渠道、内部获取 方法：查阅认识档案资料 发布内部招募广告 优点：获取人员能准确性高 对员工具有激励作用 节约培训费用 节约组织工作成本 缺点：通过内部获取方法所得到的人才往往在观念、思维方式和眼界方面狭窄，
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缺乏创新与活力，因循守旧，在甄选过程中引起员工之间的竞争，产生 一定内耗 外部征聘 方法：就业市场 招聘广告 校园招聘

社会选拔 猎头公司 他人推荐 自荐 优点：广招贤能 达到很好的人力资源获取结果 具有工作经历的外聘人才往往能带来别的组织的工作经验和理念，可能 弥补本组织的不足，如同新鲜血液的输入，给组织带来活力 缺点：外聘人员与单位员工之间因缺乏相互了解往往会在沟通和配合的困难，工作适应时间长；任用外聘人才担任管理职务可能磋商元职工的工作积 极性；费用高，工作量大

2、员工归属感的作用、产生大量的有利于组织行为 如工作热情积极主动尽责、奉献等 促进组织价值观的内在化高度的忠诚度、使命感与责任感 员工对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视

3、劳动合同条款 必备条款、劳动合同的期限，包括试用期的期限 工作内容以及工作方位 工种的安排 用人单位应供的劳动条件和劳动保护措施； 工资福利 其他劳动报酬和社会保险 从业者应遵守的劳动纪律和规章制度 劳动合同终止的条件 违反劳动合同时应承担的责任

4、人力资源会计的基本假设、认识人力资本的载体 认识一个组织的有价资源 人力资源价值是可变的 人力资源会计提供经营管理所需信息 四 论述

1、结合自己的学校和专业情况，探讨我国高等教育中的问题与对策

2、如何看待职工下岗问题，结合你地区情况，分析解决下岗问题对策

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第五篇：高级人力 第一章人力资源规划(冲刺)简答

第一章人力资源规划（冲刺）简答

一、简答 1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段。正确答案：

答:现代企业人力资源管理各个历史发展阶段如下:1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及世界其他国家和地区都有了长足的进步。2.说明战略性人力资源管理的概念。正确答案：

答:战略性人力资源管理的概念(P1):人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。3.说明战略性人力资源管理的特征。正确答案：

答:战略性人力资源管理的特征如下:1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2)集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。它包括:①一般系统理论；②行为角色理论；③人力资本理论；④交易成本理论；⑤资源基础理论。3)人力资源部门的性质和功能发生了重大转变。它包括:①组织性质的的转变；②管理角色的转变；③管理职能的转变；④管理模式的转变。4.说明战略性人力资源管理的衡，量标准。正确答案：

答:战略性人力资源管理的衡量标准如下:1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。2)组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅?3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴?人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色?4)综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展?5)管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。5.简述企业人力资源管理策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。正确答案：

答:(1)人力资源管理策略如下:1)吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。2)投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。3)参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。4)廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。5)独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。①创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。②优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。(2)企业人力资源战略规划的设计要求(P29----30):应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2)远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3)任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4)目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5)策略是实现战略的具体措施和办法。6.对企业人力资源的内外部环境进行分析。正确答案：

答:(1)人力资源内部能力分析如下:1)从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。2)通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作

出正确的决策。3)企业人力资源的现状分析、各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。4)企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想。5)人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析:什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险、劳动关系处理等方面存在的优势和劣势。6)企业文化的分析:从企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同、企业形象的设计方面，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。(2)人力资源外部环境分析如下沃P30)企业人力资源外部环境分析的目的是:全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机遇)和威胁(面临的风险)。1)社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。2)劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析。3)劳动力市场功能的分析。4)产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影响分析。5)竞争对手的分析，掌握竞争对手、的相关情况，如竞争对手采取何种策略吸引和留住人才。6)企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。7.说明企业人力资源战略的决策、实施与评价内容。正确答案：

答:1)企业大力资源战略的决策如下:1)当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。2)当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。3)当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。4)企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。5)保证人力资源战略的整体性，一致性和正确性具体包括:①人员招募、现选、晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。(2)人力资源战略规划的实施如下:1)认真做到组织落实。为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍。具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。2)实现企业内部资源的合理配置。人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作。企业应当根据战略规划的要求，制订职能部门项目规划和经费预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。3)建立完善内部战略管理的支持系统。为了保证战略规划的实施；企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并作出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺f一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。4)有效调动全员的积极因素。企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性。企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起员工的一切积极因素，以推动企业战略的实施。5)充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。就实质而言织企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航际，最终实现企业的战略目标。(3)企业人力资源战略规划的评价如下:1)确定评价的内容。其评价的具体内容是:①企业战略使命与战略目标的执行情况；②在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况；③影响战略实施的主要因素及其变化情况；④各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献，通过对这些情况的分析评价，可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效；⑤人力资源、战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用作出评估。2)建立评价衡量标准。监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有:岗位员工的适合度；岗位人员配置与人员接替的及时率；岗位工作的负荷率等；员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等。根据这些指标可以提出具体评价标准。3)评估实际绩效。在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企

业人力资源运行的实际情况作出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一于真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。8.简述企业集团的概念、特征、作用和优势。正确答案：

答:(1)企业集团的概念:企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。(2)企业集团的基本特征如下:1)企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2)企业集团以产权为主要联结纽带。3)企业集团以母子公司为主体。4)企业集团具有多层次结构。(3)企业集团在国民经济发展中的主要作用如下:1)企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2)企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3)企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4)能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。(4)企业集团具有其施企业组织形式无法比拟的优势，如:①规模经济的优势；②分工协作的优势；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；⑤无形资产资源共享优热；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模的优势；③技术创新的优势。9.简述企业集团的产权结构和治理结构。正确答案：

答:(1)企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次:第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构。(2)企业法人治理结构包括:①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；④企业出现危机时，法人股东的行为方式。10.说明企业集团的管理体制、组织结构的影晌因素与变化趋

势。正确答案：

答:(1)企业集团的管理体制(P41-----42):企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。单体大企业中，管理显然

是一种上下级的行政关系；企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。说有经济关系，那是因为集团是各自独立的法人经济联合体，成员企业之间的关系是平等的，相互之间是某种程度的交易关系；说有行政关系，那是因为这些企业有着共同的整体性的利益，需要有一个机构对各自独立的法人进行协调。因此，这种交易关系不完全等同于市场交易，这种行政关系也不完全等同于单一企业内的纯行政关系。当然，由于企业集团是一种经济性的企业联合体，这种行政管理更不同于政府部门实施的国家行政管理。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。规模庞大的企业集团若没有完善而有效的内部管理体制，不要说高效运转，就连低效运转也将难以为继。深入研究这种管理体制，对于进一步完善和发展我国还处于发育阶段的企业集团，无疑具有十分紧迫的意义。(2)企业集团组织结构的影响因素与变化趋势:可以从外因和内因两个方面来分析说明。1)变化的外在因素:企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。①市场竞争:企业集团间的竞争由于市场的狭小和企业的增多而日趋激烈。随着企业集团开展多角化经营，这种市场竞争遍及各个产业，同时由于集团实力雄厚，竞争又趋向“重量级”。特别是近年来企业集团间高层次的竞争空前激烈，表现为整个集团层次上的相互竞争，尤其是各集团核心层大企业之间的激烈竞争。这是因为对于任何企业集团来说，其核心层企业的市场位置是否稳固，是决定该企业集团高层竞争力的基本因素。并且由于企业集团内成员企业还具有相对独立性，即使集团实力雄厚，在竞争中连核心层大企业也会随时破产甚至被兼并。市场竞争引起的企业集团成员企业的破产或被兼并，使得企业集团的组织结构必须进行调整，或是重新选择核心企业，或是增加集团的控股比例等。②产业组织政策:产业组织政策的一般目标是维护市场的有效竞争，以提高资源在产业内的配置效率。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有:·控制市场结构，即对各个产业的市场结构的变动进行监测、控制和协调，维持某种合理的市场结构，改变不合理的市场结构，并防止不合理的市场结构的产生；·控制市场行为，即对企业市场行为进行监督、控制和协调，以维护市场竞争的公正性，防止并控制不正当竞争；·直接改善不合理的资源配置，实现产业组织政策手段中的控制市场行为，对企业集团组织结构具有直接的影响，因为这种控制市场行为的手段包括了禁止和限制竞争者的市场独占以及对企业规模的限制。③反垄断法:为了实施产业组织政策，各国均制定了反垄断法。反垄断法对企业集团组织结构的影响最大，反垄断法从司法上对企业的垄断行为作了限制，主要内容包括:解散已经形

成的垄断企业；限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业；企业购股，转移业务达到一定规模时，必须申请或呈报，得到认可方可行动，禁止成立控股公司和违法占有股份。2)企业集团组织结构变化的内在因素主要包括:共同投资、经营范围和股权拥有。①共同投资。企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大的问题，共同投资设立一个新企业。它虽然没有集中全部核心企业和成员企业参加，但确实是由相当多的企业共同投资设立的。②经营范围。企业集团在形成和发展初期，其经营范围都是比较单一的，主要以一个行业或一种产品为主，很少有跨行业或多种产品。随着企业集团规模的扩大和实力的增强，跨行业或多品种经营成为一种需要和可能。经营范围的扩大，可以有多种形式:横向扩大、纵向扩大和混合扩大。横向扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，纵向扩大就是向集团原有行业的上游与下游方向扩张，混合扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游与下游方向扩张，呈现全方位扩大。③股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团内成员企业如果属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团青定是该企业较大的股权拥有者或控股者；如果不属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团就不一定是该企业较大的股权拥有者或控股者，只要拥有少量股权或以其他形式参与就可以了。集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作(关系)企业的数量。3）企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增加趋势。12.简述企业集团组织机构模式的选择。答：企业集团组织机构按照结合形态的不同，可分别横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可为企业系列和控股系列。有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择。13.简述企业集团的职能机构设计。答：企业集团的职能机构有以下几种：1）依托型的职能机构。也称依附性的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理机制。2）独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3）智囊机构及专业工作和专业

中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可以根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。①成立智囊机构。有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务是收集、储存有关的信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考；参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。②设立专业公司和专业中心。规模大、经营业务繁重的企业集团，可设立一些专业工作和专业中心。这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标。这些专业工作和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。14.简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体，以及人力资本战略的内容。答：（1）人力资本的含义：企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。（2）人力资本的特征：①人力资本是一种无形资本；②人力资本具有时效性；③人力资本具有收益递增性；④人力资本具有积累性；⑤人力资本具有无限创造性；⑥人力资本具有能动性；⑦人力资本具有个体差异性。（3）人力资本管理与人力资源管理的关系如下：1）与人力资源管理不同的是，人力资源管理更强调人的价值大小和差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。2)与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的技资得到回报。3)人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。(4)人力资本管理的研究对象、主体如下:人力资本管理的研究对象包括:各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理

利用。每个员工都是其自身人力资本的管理主体。因为员工对其自身的人力资本有着天然的控制权，因而他随时都掌握着对自身人力资本技资、工作和消闲合理组合的选择权，以实现自己的效用最大化。(5)人力资本战略的内容包括:1)制定与实施人力资本战略的任务。2)制定企业集团人力资源战略的作用。3)实施企业集团人力资本战略的基本原则。11.简述企业集团组织机构模式的选择。

正确答案：

答:企业集团人力资本战略制定与实施的模式如下:1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题，可能失去战略的灵活性。因此，该模式适用于环境确定性较大的企业集团。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法:①利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施；③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。12.简述企业集团的职能机构设计。

正确答案：

答:战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上。实施人力资本战略的重点是在最终问题的解决上，而并不注重手段。但是，衡量解决问题的结果，要求更细致、全面地确定问题，还要求制订出管理行动计划。这样在战略制定和实施过程中就不仅要重视结果，而且要重视过程。从战略的实施过程来看，细节决定成败。人力资本战略实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完成情况都要进行检查，以确保战略实施的质量。人力资本战略评价与控制应当做好以下四个方面的工作:①环境评价。主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当，如果达到这些要求，就认为是可信的，否则还需要对有关方面进行重新评价。②问题确定。重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况，如果符合以上要求就认为这些问题是可信的，是企业集团发展战略应该考虑的重要问题。③战略制定。主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调整并针对重要问题，如果符合以上要求，就认为制定的战略目标、战略规划和行动方案是可信的。④行动计划和资源分配。主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关，如果是，则认为这个成果是可信的。成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。