人力资源管理电子教案 第三章人力资源规划[模版]

第一篇：人力资源管理电子教案 第三章人力资源规划[模版]

第三章 人力资源规划

[本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：

1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的重要意义 5.人力资源规划的程序 6.人力资源需求的预测及其方法 7.人力资源供给的预测及其方法 8.人力资源供需的平衡

第一节 人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

二、人力资源规划的分类

组织的人力资源规划是组织整体规划的重要组成部分，而且人力资源规划要适应整个组织的整体计划。人力资源规划可以按时间、范围、重要程度等，进行不同的分类。企业在制定规划时，可以根据具体情况灵活选择。

(一)根据规划的时间跨度划分，人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。(二)根据规划的层次划分，人力资源规划有两个层次：一是总体规划，二是业务规划。(三)根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。

三、人力资源规划的内容

人力资源规划包括总体规划和业务规划。总体规划是在一定时期内人力资源的总目标。业务规划是总体规划的展开和具体化。(一)总体规划(二)业务规划 1．人员补充计划 2．人员配备计划 3．员工培训计划 4．员工晋升计划

5．绩效评估计划

6．薪酬激励计划 7．员工职业发展计划

四、人力资源规划的作用

(一)有助于企业发展战略的制定(二)有助于企业保持人员情况的稳定(三)有助于企业降低人工成本的开支

(四)有助于满足员工需求和调动员工的积极性

（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

（一）人力资源规划与员工招聘的关系

（二）人力资源规划与员工配置的关系

（三）人力资源规划与企业绩效管理的关系

（四）人力资源规划与薪酬管理的关系

（五）人力资源规划与员工培训的关系

（六）人力资源规划与员工解聘的关系

六、人力资源规划的程序

(一)人力资源规划的准备阶段(二)人力资源供求预测阶段(三)人力资源规划制定阶段(四)人力资源规划实施阶段(五)人力资源规划评估阶段

第二节

现有人力资源情况分析

一、现有企业资料和员工个人资料的整理

(一)现有组织资料的内容

现有企业资料包括：公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。

(二)现有员工的个人资料

现有员工的个人资料包括员工的基本情况（主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、婚姻、家庭情况、健康状况等）；员工工作情况（主要指参加工作时间、用工方式、在本企业的岗位和服务时间、最近的评价资料等）；员工技术与能力（主要指受教育状况、参加各种学习项目的情况、最近的培训经历、各种资格证明、以前的工作经验、工作以外的爱好和活动等）。

二、员工岗位配置和年龄结构分析

（一）员工岗位配置

从员工岗位配置上看，要能级对应，否则就有可能造成“大才小用”埋没人才，或“小才大用”难以胜任工作，要人尽其才，才尽其用，避免人力资源的浪费。

从现状可进行如下分析：将现有员工人数与编制定员相比较，看人员配置数量如何；将实际工作率与标准工作率作对比，判断工作潜力。工作率实际上就是工时利用率，它与工作量的多少和管理水平高低等相关。分析时，一般将一线、二线、三线人员分类对比。对于一线工人的分析，可以从劳动时间使用情况的统计报表中获取；对于二、三线人员的分析，靠“工作记录”或“工作抽样”的方法，取得一次性工时研究资料进行分析计算。计算工作潜力可用公式：

工作潜力(人数)P1P0P0TTH

其中：P1——实际工作率；

P0——标准工作率，即企业主管部门要求达到的或企业自己确定的目标工作率； T——制度工时；

H——分析期的期未人数。

（二）员工年龄结构分析

员工年龄结构分析，主要是为诊断企业年龄是否老化，以及为编制人力资源的更新计划提供依据。年龄结构分析，可按以下方法进行：

第一，计算平均年龄。企业员工的平均年龄从经验、能力、体力、效率兼顾的角度考虑，以25～40岁为最佳。若平均年龄大于40岁，则应该采取更新措施，否则会有断档、青黄不接的顾虑。

第二，按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构。企业理想的员工年龄结构应为梯形，顶端接近退休年龄，底端为年轻员工。

第三，可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来，从而使企业的员工年龄结构、年龄分布状况一目了然，并可以此为基础预测企业以后年龄结构的发展趋势。

在人力资源现状的分析中，对员工年龄结构的了解非常重要：一则它关系到企业发展过程中员工新老交替的顺利进行；二则不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用，根据结构是否合理，可以做出科学的补充计划。

三、员工素质分析

人力资源的素质分析，可从以下几个方面进行：(一)员工的知识技能水平

3(二)员工的思想素质和企业文化价值观

(三)员工群体的知识技能层次结构

四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析

（一）冗员情况分析

企业中的人力资源问题主要表现为：一是人力资源的短缺；二是人力资源的过剩和浪费；三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。

企业的冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员是为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。所以：

企业的冗员=全部职工―实际需要―合理储备

（二）员工队伍稳定状况分析

考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动(离职与新进)与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新胨代谢的条件。人力资源流动率受很多因素的影响，经常采用下面两种比率，即人力资源流出率、人力资源新进率来反映人力资源流动情况。

总之，只有对企业现有的人力资源状况进行深入细致的分析和了解，才能作出切实可行的人力资源规划。

第三节 人力资源需求预测

一、人力资源需求的分析

企业对人力资源的需求受到多种因素的影响。我们把影响人力资源的因素大致分为三类：企业外部因素、企业内部因素。

（一）企业外部因素(二)企业内部因素 1.企业规模的变化。2.企业经营方向的变化。3．企业技术与管理的变化。4．人员流动比率。5．职位的工作量。

二、人力资源需求预测的方法

（一）经验预测法

经验预测法，也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出预测。在实际操作中，一般先由各个部门 4 的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终的需求。

（二）德尔菲法

德尔菲(Delphi)的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

（三）趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有比较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。

（四）回归预测法

回归预测法是数理统计学中的方法。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测法的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素．并依据过去的相关资料确定出它们之同的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。使用回归预测法的关键是要找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程预测效果才会比较好。

第四节 人力资源供给预测

一、人力资源供给的分析

（一）人力资源外部供给的分析。由于外部供给在太多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。

（二）人力资源内部供给的分析。由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况做出判断，这一方面情况已经在前面讲过了，这里不再复述。

二、人力资源供给的预测

人力资源供给的预测方法很多，我们主要介绍四种。(一)马尔科夫分析法(二)技能清单

（三）人员接替法

（四）人力资源“水池”模型

三、人力资源供需的平衡

5(一)供给和需求总量平衡，结构不匹配

企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：

1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(二)供给大于需求

当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需： 1.企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

2、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

3.鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

4.冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

5.缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

6.对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。(三)供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角角度来平衡供需，可以采取下列措施：

1.内部招聘 2.外部招聘

第五节 人力资源规划的制定及评价

一、人力资源规划的制定

1.编写人员配置计划 2.预测人员需求 3.制定人员供给计划 4.制定培训计划

5．编写人力资源费用的预算

6．编写人力资源政策调整计划

二、人力资源规划的评价

对一个组织人力资源计划的审核与评估是对该组织人力资源计划涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划的政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。

三、人力资源规划的反馈

对评价的结果进行及时的反馈，是实行人力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈，我们可以知道原规划的不足，对规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

[本章小结]（1）人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

（2）人力资源规划的分类有：根据规划的时间跨度，可以分为长期规划、中期规划和短期规划；根据规划的层次划分，可以分为总体规划、业务规划；根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。

（3）人力资源业务规划包括人员补充计划、员工配备计划、员工培训计划、薪酬激励计划、员工晋升计划、绩效评估计划、员工职业发展计划。

（4）人力资源规划的程序可以分为五个阶段：准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、实施阶段和评估阶段。

（5）对现有人力资源情况分析可以通过员工队伍稳定状况分析、员工岗位配置分析、冗员分析、员工年龄结构分析、员工素质分析几个方面进行。

（6）一般来说，人力资源需求预测的方法主要有：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法和比率预测法。

（7）企业人力资源供给预测可以采用：马尔科夫分析法、技能清单、人员接替法、人力资源“水池”模型。

（8）人力资源供需的平衡的情况有：供需平衡；供给和需求总量平衡，结构不匹配；供给大于需求；供给小于需求。

（9）人力资源规划的制定过程包括下面几个环节：编写人员配置计划；预测人员需求；制定人员供给计划；制定培训计划；编写人力资源费用的预算；编写人力资源政策调整计划。

[关键概念] 人力资源规划 需求预测 供给预测 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预 7 测法 比率预测法 技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型

[复习与思考] 1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容是什么? 3.人力资源规划的程序是什么？ 4.对人力资源现状如何进行分析？ 5.预测人力资源需求和供给的方法有哪些? 6.应当怎样平衡人力资源的供给和需求? [实训题]

1.实训项目：

组织一次企业的人力资源情况调查 2.实训目的：

通过一次企业的人力资源情况调查，培养学生关注企业，了解企业和学习人力资源课程的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。3.实训内容：

要求学生调查该企业的某一人力资源的具体情况 4.实训组织：

把全班同学分成几个大组，每组大约5-6人，分别到有关部门调查具体情况 5.实训考核：

（1）要求每个参与者写出调查报告。其内容包括：调查项目、调查目的、调查内容、本人承担任务及完成情况、调查小结。

（2）教师评阅后写出实训评语，实训小组或全班交流。

第二篇：HR人力资源管理人力资源规划考试复习案例

飞龙集团失败原因：

1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。

2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。

5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。

解决问题建议：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。

2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念 是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。

4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。

5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

宝洁公司为什么只招应届毕业生：①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。人力资源规划流程：盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等；通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对人力资源管理产生影响的信息；内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析；起草计划，匹配供需。确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。

鼎文酒店人力资源管理有什么问题：公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱；员工福利低，无法调动工作积极性；员工流动率较大，管理混乱，责任心不够；人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差；各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。

企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。

1、创业期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

2、成长期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建 设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

3、成熟期的人力资源战略。成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战 略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。

4、衰退期的人力资源战略。这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给 予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。

第三篇：hr-人力资源管理规划

人力资源管理规划

制定人力资源战略

①根据公司发展战略制定人力资源战略；⑤根据战略落实情况及各种因素调整战略及规划；

②组织实施人力资源战略；④定期检查监督战略目标的实施情况，并向总监汇报工作；③实施职责范围内的战略目标；

③实施职责范围内的战略目标

负责定岗定编工作

③审核定岗定编报告，并报总经理审批

②调查、分析、确认各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划，编制集团公司第二定岗定编报告；④组织落实定岗定编工作；

⑤配合落实定岗定编工作；

①年底组织各部门及下属分公司梳理部门职责分配图，汇总各部门及下属分公司的岗位设置及人员配置计划；⑤配合落实定岗定编工作；

人力资源费用预算的制定及管理

③审核规划和预算；并报总经理审批；⑤各项费用支出审批；⑧审核预算调整建议；②制定人力资源规划及预算；④各项费用支出审核；⑦定期汇总、分析费用支出报表，向总监提出预算调整建议；

①制定与劳动关系相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；①制定与招聘、培训相关的预算；⑥负责职责范围内的费用统计；人力资源管理平台建设

根据公司的战略制定集团和各业务单元的人力资源管理制度并推行③审核人力资源管理制度；⑥对制度的落实进行指导并给予支持；

②制定、修改、审核、完善人力资源管理制度；⑤对各分公司制度实施中的偏差进行沟通，并采取适当的办法予以纠正。

①制定与劳动关系相关方面的制度；④推行与劳动关系相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；

①制定与招聘、培训相关的制度；④推行与招聘、培训相关方面的制度并检查下属分公司制度的落实情况；

职位体系的建立与维护

④审核部门《职责分配图》和《职位说明书》⑧审批修改意见；

①协助部门负责人设置岗位和分配部门职责；③审核部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑦审核修改意见；

②收集部门《职责分配图》和《职位说明书》；⑤《部门职责分配图》和《职位说明书》存档；⑥每年末组织各部门审核《职责分配图》及《职位说明书》，收集整理修改意见；⑨更新部门《职责分配图》和《职位说明书》；

薪酬体系的建立与维护

③审核薪资结构和奖励计划，并报总经理审批；⑨复核调整意见；

②制定薪资结构和奖励计划；④组织向下属分子公司推广薪酬体系；⑧结合劳动力市场及相关改进意见制定原薪酬体系的调整建议；

⑤执行薪酬政策；⑥每年末分析总结在执行薪酬体系过程中存在的问题报HR经理；组织相关人员评审；⑩更新薪酬体系并执行新政策；

①社会劳动力薪资水平调研，收集整理相关信息；⑦调查当年的社会劳动力薪资水平，收集整理相关信息；

绩效考核体系的建立与维护

①组织高层领导确定一级部门关键绩效指标；③审核绩效管理文件；并报总经理审批；⑨复核调整意见；

②制定绩效管理体系相关文件；⑤绩效管理沟通与培训；⑥组织向下属分子公司推广绩效考核体系；⑧结合公司的业务重点及相关改进意见制定原考核体系的调整建议；

④组织实施绩效管理；⑦每年末分析总结在执行绩效考核体系过程中存在的问题报HR经理；⑩更新绩效考核体系并推广执行；

人力资源管理软件的配置使用和维护

③审核配置方案及费用预算；⑤确认供应商；

②根据公司的实际情况规划HR管理软件的配置需求，提出配置方案及费用预算；④组织评审供应商；

①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；

①分析所负责的业务中可以用软件实施管理的模块，提出软件配置需求；⑥软件相关模块的使用和维护；

人才管理

外部招聘

③审批招聘计划、《用人需求表》及费用预算； ⑥参与高层岗位人选面试；⑦确定最终人选；

②审核招聘计划、《用人需求表》及费用预算；⑤参与关键岗位人选面试；

①根据定岗定编计划和实际用人需求制定招聘计划和费用预算；④组织招聘（招聘渠道选择、招聘信息发布和更新、资料收集和筛选、协调面试，参与普通职位人选面试）

内部选拔

③确定最终任职人选；

②审核参选人员的任职资格，提出推荐建议；

①组织内部选拔

员工培训

③审批培训规划

②审核培训计划，结合公司的发展目标及业务重点完善培训规划；⑥监督培训效果

①统计培训需求，制定培训计划；④实施培训计划（确定培训方式、培训机构联系、课件和老师筛选；⑤定期制定培训工作总结；

试用员工考核及沟通

③审批《员工转正评审表》；

②了解试用员工的表现，与关键岗位试用人员或部门主管进行沟通，提供新员工转正考核意见；

①对关键岗位试用人员的工作表现进行调查，制定《试用员工月度跟踪表》报HR经理；总部日常人事工作

档案管理

⑤审查公司人力资源管理状况；

④分析人事报表，定期向总监汇报公司人力资源状况；

①分类保管《入职登记表》、《服务协议书》、《劳动合同》、《保密协议》、员工档案等；②将重要的人事信息录入电脑；③按要求提供各类人事报表；

办理保险

②审核保险缴交清单

①每月办理员工保险

薪酬管理

③审批《月度工资明细表》

②审核《月度工资明细表》

①制定《月度工资明细表》

③审核绩效考核结果

②审核绩效考核结果

①组织实施考核，并统计绩效考核

入职离职

③审核入职、转正、离职手续办理情况

②确定入职薪资、试用期限；审核转正申请表和离职结算清单①办理入职、转正、离职手续

岗位调动

③审核调派单、盖章

②审核《员工调派单》，确定调派后的薪资；

①办理岗位调动手续、跟踪

劳动合同

②审核《劳动合同》范本

①审核《劳动合同》范本

③组织《劳动合同》新签和续签

保密协议

②审核《保密协议》范本

①审核《保密协议》范本

③组织签订《保密协议》

③审核《考勤表》②审核《考勤表》①进行考勤统计

活动组织

②审核活动经费预算①策划公司文化活动③组织公司文化活动③组织公司文化活动文化宣传

③审核宣传资料①策划公司文化宣传②制作宣传资料②制作宣传资料

第四篇：9月-战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务

课程背景：

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿卓越绩效中心＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

博越企管网特邀著名人力资源管理咨询专家、知名培训顾问苏鸿志老师来授课，苏鸿志老师将以他十多年外企工作和咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务

主办单位：华晟培训

时间地点：2011年09月16-17日（上海）时间地点：2011年09月24-25日（深圳）

培训费用：3500元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

培训对象：公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

课程内容：

第一模块、战略性人力资源管理

1、企业

2、企业的过去与未来

3、与时俱进与超前创新

4、保证企业盈利的方法

5、创新

1、在哪些领域进行创新？

2、创新很困难吗？

3、创新的六个方向

6、企业的战略

1、战略的来源

2、制定战略的考虑因素

3、实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标

人力资源战略规划

4、花旗银行的人力资源定位

5、人力资源部门的主要任务

7、人力资源

1、资源的重要定义

2、企业的资源

3、人力资源的特点

4、员工的分类 才 德

5、给员工打标签 硬条件

→学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 →领导力 →沟通能力 →解决问题能力 →组织协调能力 →团队协作能力 →激励能力 →情绪控制能力 →学习能力 →时间管理能力

→危机处理能力 精神

→团队精神

→积极性、主动性 →忠诚度 打标签的方法 →无领导小组讨论 →场景模拟 →公文筐 →团队活动

第二模块、胜任力模型

1、常见的人力资源问题介绍

2、这些问题的起因

3、师长与少将理论

4、职业生涯树

5、补足职业生涯的缺失

6、让每个人知道追求的目标

7、胜任力模型是什么？

8、素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质

9、制定胜任力模型

第三模块、战略性人力资源

1、战略人力资源管理的整体框架

→人力资源战略如何服务于公司发展战略

→行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响→可操作的人力资源战略框架模型 →人才需求战略的最佳实践 →人才获取战略的最佳实践 →人才开发战略的最佳实践 →典型企业案例全程平行分享

2、战略人力资源管理的系统思维及战略工具 →人力资源管理如何影响企业的绩效；

→人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； →战略管理与战略人力资源管理； →管理职能--HR对直线经理的挑战；

→常见的竞争战略及配套的人力资源战略； →CEO对人力资源经理的期望与要求； →常用的定量分析方法；

第四模块、人力资源规划实务

1、人力资源的五个领域 →招人 →用人 →评人 →育人 →留人

2、人力资源服务于企业战略 →战略是追求目标 →了解现状 →差距就是问题 →人力资源的工作是

3、人力资源计划

i.人力资源计划的五个阶段 1.公司战略澄清

2.内部人力资源现状分析

3.各部门岗位定编状况和需求分析 4.制定公司1-3年人力资源规划 5.制定人力资源规划执行的战术措施ii.人力资源计划的影响因素 1.行业定位 2.经营策略 3.经营规模 4.产值目标

iii.人力资源计划涵盖内容

1.补充更新计划，退休，解聘，招聘2.使用调整计划，轮岗，资格

3.发展计划，竞聘，升职，职业发展4.评估计划，绩效管理，沟通机制 5.薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 6.培训计划，员工层，管理层，技术7.员工关系，沟通，合理化建议 8.费用控制，各种费用预算 iv.人力资源现状分析 1.现有人员数量与质量 →硬指标 i.学历 ii.专业 iii.年龄 iv.职级 →软指标 i.能力 ii.特长 iii.配置 iv.成绩 →综合素质

→稳定程度 2.深入思考

→政策、配置、体系、架构的合理性 →历史遗留问题 →现实问题 →全面和局部 →解决建议

3.拟定人力资源预算 →上一周期成本

→行业未来几年变化预期 →人力市场变动 →法规变动 →目标限制 →特殊项目要求 →未来战略需求

第五模块、人员培训

1、培训的六个要素 →培训目的 →培训什么？ →培训谁？ →谁来培训？ →怎么培训 →结果如何

2、定义培训目的 →解决问题 →提升能力

3、培训需求的来源 →员工需要 →未来岗位需要 →未来方向需要

4、培训常见的问题 →领导不支持 →员工不重视 →需求不好定 →费力不讨好 →问卷不客观

5、正确的培训体系 →岗位体系的清晰化 →公布岗位要求 →给员工打标签 →战略人力需求计算 →进行培训 →训后考核

6、培训途径 →OJT →Off-JT →教练式培训 →公开课 →内训

→各种培训途径的比较

第六模块、人力资源工作计划

1、薪酬奖励计划 i.薪酬制度的特殊性 1.敏感性 2.特权性 3.唯一性

ii.薪酬管理要达到 1.给优秀者以奖励 2.吸引关键人才 3.基本的安全保障 4.价值肯定

5.结成利益共同体 iii.薪酬管理的流程 1.工作分析 2.岗位价值评估 3.岗位分级 4.岗位标杆设置 5.计算层级总和 6.薪资调查

7.五级工资标准设定

8.固定工资、绩效工资设定 9.营销人员薪酬 10.财务人员薪酬 11.高管薪酬 12.薪酬制度 13.制度维护

2、绩效管理

i.绩效管理与绩效考核 ii.战略与绩效管理的关系 iii.导入绩效管理的方法 1.确认企业战略

2.选择合适的绩效管理方法 a)平衡计分卡 b)KPI

c)目标管理

3.对管理层普及绩效管理知识 a)高层管理者 b)中低层管理者

c)理念与方法介绍 a)公布途径 d)工具与表格 b)培训或会议 e)实务操作演练 5.试行并检讨 4.对基层员工公布绩效管理制度 6.执行与调整

讲师介绍：苏鸿志老师

曾先后就读台湾中原大学资讯工程学系，毕业于台湾清华大学获MBA工商管理硕士学位。任北大经济学院客座教授，社科院研究生院客座教授，曾任中国石油、中国银行专职培训师，苏老师曾在多家大中型国企与外资企业任职，先后胜任过，营销总监、培训经理、人力资源总监、总经理等职。任美国知名品牌服饰Bebe台湾工厂专职培训师，捷鸿软件技术公司副总经理、北京四庆电脑技术有限公司总经理、北京德星电子技术公司MIS部处长兼HR总监、北京畅流集团HR总监，台湾创见集团人力总监、台湾畅流集团高级顾问师兼人力资源部总监，北京市台资企业协会培训部部长，北大经济学院客座教授，苏鸿志先生长期从事企业经营和管理工作，不同时期曾分别担任过高新技术企业与人力资源和综合经营企业的高层管理者职务，有近18年的企业管理经验，目前仍在产业管理岗位上任职。主研方向：

战略人力资源全面管理、领导艺术、人际风格与沟通技巧、中高层管理等 主要著作：

高效经理人之八大核心技术—华牧文化有限公司2004年出版 读三国，学管理-人力资源篇—华牧文化有限公司2005年出版 未来管理新趋势—海洋出版社2004年出版

生涯赢家-掌握事业成功的关键—海洋出版社2004年出版 优势领导-抢占成功先机—海洋出版社2004年出版

不知不可-学习用人的第一本书—海洋出版社2005年出版 企业门诊中心—中信出版社出版筹备中

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

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第五篇：《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案

简 本

第一章 人力资源管理概述

第一节 人力资源管理

一、人力资源的含义

1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面：

（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。

（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。离开了劳动者，也就无所谓人力资源。

（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。

（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。

2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：

（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。

（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。

（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。

3、人力资源包括两部分：

一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。

另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。

二、人力资源的特点

1．能动性。劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。

2．再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的 资源。

3．增值性。人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。

4．时效性。作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。一般来说，人在16岁之前，是其劳动力形成的过程，还不是现实的劳动能力；16岁之后才能形成现实的劳动能力并一直保持到60岁左右；60之后，人的劳动能力进入衰退期；一旦死亡，其劳动能力也跟住消亡。因此，开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。

三、人力资源的地位和作用

（一）人力资源在社会财富创造过程中的决定性作用

1、人力资源是自然资源转换为社会财富的决定性因素

2、人力资源是社会财富多寡的决定性因素

3、人力资源是社会财富多样化程度的决定性因素

4、人力资源是社会财富增值的决定性因素

四、人力资源管理与传统人事管理的区别

人力资源管理与传统人事管理的区别

（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。

（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。

（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。

（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。

（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

第二节 人力资源管理的基本原理

（一）投资增值原理

1、投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品味的提高和人力资源存量的增大。

2、劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资和教育培训投资。

3、启示：任何一个人，要想提高自己的劳动能力，就必须在营养保健和教育培训方面进行投资；任何一个国家，要想增加本国人力资源存量，都必须加强教育投资，完善社会医疗保健体系。

（二）互补合力原理

1、所谓互补，指的是人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人 的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响。

2、互补是现代人力资源管理的要求，它要求一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的关系。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。

3、个体与个体之间的互补主要是指以下几方面：

（1）特殊能力互补。

（2）能级互补，即能力等级的互补。

（3）年龄互补。

（4）气质互补。

（三）激励强化原理

激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。

（四）个体差异原理

1、个体差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差异。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，各尽所能，人尽其才。

2、在人力资源管理中，能级层次原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

3、个体差异原理要求做到以下几点：

（1）组织中的所有职位，都要根据业务工作的复杂程度、难易程度、责任轻重及权力大小等因素，统一划分出职位的能级层次。

（2）不同的能级应该有明确的责权利。责不交叉，各负其责；权要到位，责权相应；利与责权相适应，责是利的基础。要做到在其位，谋其政，行其权，取其利。

（3）各人所对应的能级不是固定不变的。当一个人的能力层次上升了，他所对应的职位能级必然发生变化。

（五）动态适应原理

1、动态适应原理是指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应。这种不适应—适应—再不适应—再适应是循环往复的过程。

2、人力资源的供给与需求关系，包含三个层面和两个内容的关系。

（1）三个层面是指宏观、中观、微观的关系：

首先，从宏观上看人力资源的供求关系，它是一个国家在一定时期内的人力资源总供给和总需求的关系。一个国家人力资源的总供给量，受到人口增长速度、人口受教育程度、人口健康状况等因素影响；一个国家人力资源需求总量受到国家经济社会发展速度和发展水平、科技水平、产业结构、劳动者素质等等因素的影响。这些影响因素是不断发生变化的，因此人力资源供应总量和需求总量也在不断发生变化。

其次，从中观上看人力资源的供求关系。一个部门或一个单位对人力资源的需求受到该部门业务工作性质、业务发展状况和水平、科技应用程度、产品或服务的市场占有率等等因素的影响；而人力资源的供给除受到国家人力资源供给总量影响外，还受到人力资源的特质及水平构成、劳动者择业倾向等因素的影响。这些因素也经常处于变化之中，从而使这种供求关系具有不确定性。

再次，从微观上看人力资源的供求关系。劳动者个人与工作岗位的适应也不是绝对和固定的。随着事业的发展，科技的进步，岗位对人员资格条件的要求越来越高；同样，人的能力也会日益提高，必须及时了解和调整人与岗位的适应程度。

（2）两方面内容是：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源的质量是否相适应。这里的质量既包括人力资源特质，即由各种专业能力构成的人力资源特质结构，又包括劳动者的平均能力水平和各种层次能力水平构成。只有在量和质两方面都达到了适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。

第二章 工作分析

一、岗位及其特点

1、岗位，即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。

2、岗位具有如下主要特点：

第一，岗位是以事（工作）为中心而设置的，不因人而转移。也就是说，先有岗位，后有相应的工作人员。

第二，岗位不随人走。同一岗位在不同时间可以由不同的人出任。

第三，岗位的数量是有限的。它体现为一个组织的编制，其数量取决于组织的工作任务大小、复杂程度以及经费状况等因素。

第四，由于岗位具有专业性和层次性，因此，一般地说，各单位的绝大多数岗位都可以按照一定的标准和方法进行分类分级。

二、岗位设置的原则

岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：

最低岗位数量原则、系统原则、能级原则、最低岗位层次原则

三、岗位分类的历史由来

1、岗位分类，就是将各岗位按工作性质、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为不同的类别和等级，为考核、录用、聘任、升降、培训、奖惩和工资待遇等各项人力资源管理活动提供依据。

2、岗位分析、岗位评价和岗位分类等项活动统称为岗位研究，它在欧美工商企业中 被称为工作分析、工作评价与工作分级（归级），在国家行政机关中被称为职位分类。

3、岗位研究首先产生于美国。企业科学管理的主要倡导人、号称“科学管理之父”的是美国工程师泰勒。他对科学管理论述的主要内容可以概括为“三定”：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。通过这“三定”形成定量化的劳动管理。1895年泰勒和他的朋友吉尔布雷斯在工业企业中首先推行了“工作分析”、“工作评价”的科学管理办法，并获得成功，从而在工商企业中被广泛推广运用。

1883年，美国开始实行文官制度。1923年美国制定并试行了第一个联邦政府职位分类的方案，后来被越来越多的国家所效仿。1987年我们党的十三大宣布在我国要建立和推行国家公务员制度。

四、岗位调查

1、岗位调查的主要内容包括：岗位工作内容及其特点；工作数量、处理各项工作所占用的时间、工作程序和工作报酬；从事该岗位所需资格，包括年龄、性别、学历、资历、所学专业、能力和技能等；该岗位与其他岗位的从属关系，以及工作环境和条件等。

2、岗位调查通常采用的方法是：

（1）书面调查方法。亦称填表法。就是把调查内容设计成表格，由现任工作人员或其直接领导人逐项仔细填写。

（2）直接面谈法。就是通过与岗位现任人员直接面谈来获取所需的资料。

（3）实地观察法。就是通过调查人员在工作现场对有关岗位的工作情况进行实际观察来获取所需的资料。

（4）综合并用法。就是把上述三种方法或其中两种方法结合起来使用，通过相互补充，以期获得更加准确的资料。

五、岗位的横向分类

1、在岗位调查的基础上就可以进行岗位分析。岗位分析就是岗位工作的内容与该岗位任职者资格条件的分析和决定的过程。

2、岗位的横向分类，就是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为岗类、岗群、岗系等类别的过程。

所谓岗系，就是工作性质完全相同的岗位系列。若干个工作性质邻近的岗系，可以划归为一个岗群。若干工作性质大致接近的岗群，又可以划归为一个岗类。

3、岗位横向分类的方法有：

（1）归纳法。其步骤是：先将岗位按工作性质的完全相同与否归为岗系，再将工作性质近似的岗系归为岗群，最后将工作性质相似的岗群归为岗类。

（2）演绎法。其步骤是：从粗到细，按工作性质将岗位分成若干大、中、小类。

六、岗位的纵向分类

岗位的纵向分类，就是指在岗位评价的基础上，根据工作量的相似程度，将岗位划分为岗级、岗等的过程。

（一）岗位评价

纵向分类的前提是岗位评价，其实质就是对完成该岗位工作所要支出的劳动量的衡量过程。

岗位评价中最主要的两项工作是设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准。

1、设计岗位评价指标体系

设计岗位评价指标体系就是设计评价要素，要力争准确。

2、设计岗位评价标准

设计岗位评价标准就是为每个评价要素规定统一的衡量标准。这个衡量标准如同一把尺子，可以量出岗位某一相应评价要素的量值，继而得出岗位的总量值。

（二）区分岗级、岗等

1、区分岗级。就是将同一岗系中的所有岗位，按工作轻重程度，划分为若干级别。这一程序有两个步骤：

一是运用岗位评价的结果，把同一岗系的岗位按岗位相对价值（分数）的高低依次排列，高者在上，低者在下。

二是将按顺序排列的岗位划分为一些小组。凡工作轻重程度（相对价值）相近的岗位就归为一组，每组就是一个岗级。

可见，岗级是指在同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。这里注意两点：（1）同一岗级的所有岗位任职者应具备同样的资格条件，可规定同样的择优考试和施行同样的工资等级。（2）一个岗系的岗位数目由该岗系所有的岗位在工作轻重程度方面的差别程度决定。凡差别大的岗系，其划分的岗级就多；反之，就少。

2、区分岗等。就是将各岗系的岗级按其岗位工作轻重程度（相对价值）高低互相比较，凡程度相当的各岗系的岗级，则列入同一阶层，这种阶层就是共同的岗等。

所谓岗等，就是指岗位的工作性质虽然不同，但工作的繁简难易、责任轻重，以及所需资格条件高低相近的岗位群。划分岗等，就可以比较不同岗系间岗位的级别。

四、编写岗位规范

1、岗位规范即岗位说明书，它是在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。

2、岗位规范的主要内容：

（1）岗位名称和编码；

（2）工作概述，包括工作内容，职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系；

（3）工作标准；

（4）任职者应具备的资格，包括该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求；

（5）工资待遇、转任和升迁方向。

七、岗位分类的功能

（1）岗位分类使人员任用工作更具有针对性，有助于实现因岗择人，使人与事科学地结合起来。

（2）岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调动工作人员的工作积极性。

（3）岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据。

（4）岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据。

（5）岗位分类是控制企业的编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段。

（6）岗位分类有助于建立和推动退休、离休制度。

（7）岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设。

（8）岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性。

八、岗位分类的意义

1、岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础。

2、岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障。

3、岗位分类为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。

第三章 人力资源规划

一、人力资源规划的含义

1、定义：人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个人得到长期的利益。

2、人力资源规划定义的三层含义：

（1）一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。

（2）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。

（3）人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。

二、人力资源规划的主要内容

晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划

三、人力资源规划的作用

1、人力资源规划能加强组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力保证。

2、人力资源规划有助于实现组织内部人力资源的合理分配，优化组织内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才。

3、人力资源规划对满足组织成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。

第二节 人力资源需求预测

一、影响人力资源需求的因素：主要来自组织内部，但外部因素也会产生影响，主要有：技术、设备条件的变化，企业规模的变化，企业经营方向的变化以及外部因素诸如经济环境、技术环境、竞争对手等

二、常用的人力资源需求预测方法：经验预测法、德尔菲法、趋势分析法

1．经验预测法的含义及应用要点：含义：经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测

应用要点：一方面要注意经验的积累，另一方面要认识到，对于不同的对象，预测结果的准确程度会有所不同

2．德尔菲法及其应用原则：德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法

应用原则：

①给专家提供充分的信息使其能作出判断

②所问的问题应是一个主管人员能答复的问题

③不要求精确

④使过程尽量简化，不问无关的问题

⑤保证所有专家都能从同一角度理解雇员分类及其它定义

⑥争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持

3．趋势分析法的基本思路和步骤：基本思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。一般分为六个步骤：

①确定适当的与雇用人数有关的组织因素

②用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图

③借助关系图计算劳动生产率

④确定劳动生产率的趋势

⑤对劳动生产率的趋势进行必要的调整

⑥对预测的情况进行推测

4．与预测劳动力数量有关的组织因素的分析：选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步，这个因素至少应该满足两个条件：第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例

5．回归分析的含义：所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借用这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求

三、组织内部人力资源供给预测

1、管理人员接续规划。

制定这一规划的过程是：

（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；

（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，并将接替人选分成不同的级别；

（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。

2、马尔可夫分析。基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

3、档案资料分析。通过对组织内人员的档案资料进行分析来预测组织内人力资源的供给情况。

四、组织外部人力资源供给预测

组织外部人力资源供给是指企业从劳动力市场上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工队伍。其来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。

企业预测外部人力供给时，主要应考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。

五、人力资源规划程序

１、搜集准备有关信息资料

２、人力资源需求预测

３、人力资源供给预测

４、确定人员净需求

５、确定人力资源目标

６、制定具体规划

７、对人力资源规划的审核与评估

第四章 人员招聘

第一节 人员招募

一、人员招募的形式

人员招募，是指寻找职工的可能来源和吸引他们到企业应征的过程。与人力供给的来源相对应，人员招募可通过内部晋升（或调职）和外部征聘两种形式来进行。

二、人员招募的方法

（一）内部招聘方法

1、查阅人事档案资料。

2、发布工作公告。内容包括：空缺岗位名称、工作说明、工作时间、支付待遇、所需任职人员的资格条件等。

3、执行晋升规划。

（二）外部招聘方法

1、刊登广告

刊登广告应注意两点：（1）媒体的选择。（2）广告的结构。

2、就业服务机构

在国外，就业服务机构有三种类型：政府部门经营的职业介绍单位、非盈利性组织成立的职业介绍单位和私人经营的职业介绍所。

就业服务机构服务的优点是能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选的时间。但是在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。

3、猎头公司

这是主管招募的顾问公司的俗称。他们具有“挖墙角”专长，特别擅长接触那些正在工作而且还没有流动意向的人才，为用人单位节约不少广告征求和筛选大批应征者所花费的费用和时间。存在的不足和问题是：（1）猎头公司所收费用相当昂贵；（2）有些猎头公司开展完整的搜寻工作的能力有限；（3）有些猎头公司的工作人员能力有限。

4、大中专院校和各种职业、技工学校

企业大部分专业技术人员和基层人员都是从学校直接招募的。作为招募人员，去学校招募主要有两项任务：（1）筛选。通过面试，在众多的毕业生中确定初选名单。选才因素包括外表言谈、反应灵敏性、独立性、兴趣、资历、学历和专业与空缺岗位的资格要求是否相等。（2）吸引。面试时要态度诚恳，尊重学生，要把企业的情况向学生介绍清楚，努力把优秀学生吸引到企业中来。

5、推荐和自荐

推荐和自荐可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者，所以企业应鼓励自己的职工推荐人才。自荐一般用于大中专学校的毕业生和计件工人等人员的招募。

企业应及时对过去所采用的招募方法进行评价，以便选准招募方法，改进招募工作。评价指标一般包括招募成本、应征率、录用率、绩效和离职率等。

第二节 人员甄选

一、人员甄选的意义

1、人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。

2、人员甄选工作的意义：

（1）可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合。

（2）可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合；

（3）可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。

二、人员甄选的原则

因事择人原则, 德才兼备原则,用人所长原则,民主集中原则,回避原则

三、人员甄选的程序

1、向社会征聘人员的一般甄选程序：

（1）接见申请人

（2）填写岗位申请表

（3）初步面谈

（4）测验

（5）深入面谈

（6）审查背景和资格

（7）有关主管决定录用

（8）体格检查

（9）安置、试用和正式任用

2、甄选方法

（1）淘汰法。指的是在甄选过程中，只要有一项程序或关卡没通过，就会被淘汰掉。

（2）多重相关法。它着眼于整体衡量求职者的各种能力，以整体表现来比较众求职者，从中选择最佳人选。第三节 现代人员素质测评技术

一、人员素质测评的含义及优点

1、素质是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。

素质包括生理素质和心理素质两个方面。生理素质是指形成人的天生差异的解剖生理特点，包括人的感觉器官、运动器官以及神经系统等方面的特点。心理素质是指人借助于自己的感觉器官、运动器官和神经系统等在社会实践中形成的心理特点。

素质只是日后发展与事业成功的一种可能性、一种静态条件。事业成功、发展顺利还需动态条件的保证，这就是素质功能发展的过程及其制约因素的影响。因此，在甄选活动中需要对素质进行测评，以了解被选对象能否胜任空缺岗位的工作。

2、素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

3、素质测评的优点

（1）评价方式客观、公正。

（2）评价结果准确、可靠。

（3）选才效率高。

二、心理测验的种类

1、心理测验的含义

心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种方法。其中，心理测验的应用最为方便和常见。

心理测验是心理测量的一种具体形式，从实质上看，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。这就表明心理测验的三方面含义：一是对行为的测量，二是对有代表性的一组行为的测量，三是一种标准化和力求客观化的测量。

2、心理测验的种类

（1）根据测验的具体对象，心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，又可分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。人格测验测评的是社会行为，又可以分成态度、兴趣与品德（包括性格）测验。

（2）根据测验的目的，心理测验划分为描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。

（3）根据测验的材料特点，心理测验划分为文字性测验与非文字性测验。前者以文字表述试题，被试者用文字作答；后者包括图形辨认、图形排列、实物操作等方式。

（4）根据测验的质量要求，心理测验有标准化与非标准化心理测验两种。

（5）根据测验的实施对象，心理测验有个别心理测验与团体心理测验两种。（6）根据测验中是否有时间限制，心理测验有速度测验、难度测验、最佳行为测验、典型行为测验等。

三、心理测验的方法技术

1、知识测评

心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测评，亦称笔试。用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。常用题型包括供答型、选答型与综合型。

组织试卷的关键是试题编排。目前试题编排的方法有三种：一是按难度编排、先易后难；二是按题型编排，同类试题放在一起，先客观性试题后主观性试题；三是按内容编排，同类内容放在一切，并按知识本身的逻辑关系编排，先基本概念后方法原理。比较可取的方法是第一种方法与后两种方法结合使用。

2、技能测评

技能测评是对人的技能素质的测评。有智力测验和能力倾向测验两种方法。

（1）智力测验

智力测验可以用来甄选各种职业的工作者，因为研究表明，在同一职业中，聪明的人比愚笨的人学得快，做得好；不同职业对人的智力要求也不尽相同。

由于智力被认为是个体行为的一般能力，因此它可以从各种不同心智活动中取样来测 量。

（2）能力倾向测验

能力倾向是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。

3、品德测评

采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。

4、气质测评

神经活动类型学说根据神经运动的方向和特征，把人的气质划分为活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁型）、安静型（粘液型）和抑制型（抑郁质）四种。

气质测评目前主要是采取问卷测验法。

第四节 劳动合同制和聘任制

一、劳动合同制的内容

劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。按国家劳动法规定，用人单位与劳动者建立劳动关系，必须订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。

劳动合同应以书面形式订立，并具备以下条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。此外，当事人还可以协商约定其他内容。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限三种。订立和变更劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则。

二、劳动合同制的优越性

1、具有开放性。

（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的民主程度；

（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；

（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。

2、具有灵活性和相对稳定性。

一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。

3、具有竞争性。

由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其 优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。

4、具有规范性。

员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。

四、劳动合同制的实施条件

1、内部条件。一是企业要有人事、工资的自主决定权；二是企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类，以为人员选用过程中的资格审查、合同的签订，以及上岗后的

2、外部环境。一是要有社会的劳动力市场以调剂企业员工的余缺；二是要建立健全社会保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。

第五章 员工培训

第一节 人员培训的意义

1．人员培训的含义：人员培训指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要，依据国家法律、法规和规定，采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动

2．人员培训与其他常规教育特别是学校教育的区别：从性质上讲，是一种继续教育，是常规学校教育的延伸和发展；从内容上讲，是对受训人员的专门知识和特殊技能进行有针对性的培训；从形式上讲，表现为灵活多样，不象学校教育那样整齐划一

3． 人员培训的意义：

①人员培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证

②人员培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道

③人员培训是发展社会经济的一项战略措施

④人员培训是调动职员工作积极性，实现人事合谐的重要手段

⑤人员培训是建立优秀组织文化的有力杠杆

第二节 人员培训的原则和形式

1．人员培训的原则：理论联系实际、学用一致、按需施教、严格考核和择优奖励、加强职业道德培训教育原则

2．人员培训形式的按不同的标准可划分为不同类型：

从培训与工作的关系划分：在职培训（不脱产）、非在职培训（脱产）和岗前培训

从培训的组织形式来划分：正规学校教育、各类短期培训班、社会办学

从培训的目的来划分：学历培训、文化补习、自我修养

从培训的层次划分：高级、中级和初级培训 第三节 人员培训管理

1． 人员培训应视为系统工程：P170

2． 企业人员培训管理的五个过程：培训需要的确定、设置培训目标、拟定培训计划、培训计划的实施、总结评估

3．培训需要的确定应通过三个方面的分析：一是组织分析（要有预见性、预测要有根据、需要调查）；二是工作分析（要了解工作岗位所要求的绩效标准）；三是个人分析

4． 培训目标的三种类型：技能培训、知识传授、态度的转变

第四节 人员培训的方法

1．人员培训的一般方法：自学法、讲授教学法、专题研究法、讨论教学法、案例教学法和模拟教学法

2．人员培训的一般方法中应注意的问题：P175

3．人员培训的一般方法：P175

4．常用的现代培训方法：沟通分析训练法（TA法）、（布莱克和莫顿的）管理网络法（MG法）及潜能开发法

5． TA训练法的目的、内容和主要方式以及基本特点：

目的：通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系

内容与方式：在与人接触中影响他人；与他人交往中发现自己的人生态度；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想

基本特点：培训对象广泛、原则上没有特别的人数限制、充分保证学员交流的自主性、需要专家或顾问指导

6． MG法管理者的两种行为模式（二维坐标图）：关心员工和关心业绩

7． MG法的五种典型类型：1。1型（虚弱管理型）、9。1（任务管理型）、1。9型（快乐管理型）、9。9型（团队管理型）、5。5型（中间管理型）P179

8．潜能的开发方法：就其开发形式而言有内化型和外化型两种；按开发手段不同，可分为正向开发和逆向开发

三种潜能开发课程的特点及其内容：

①“拓展训练”课程：特点：拓展训练以外化型体能训练为前导，同时触及人的深层心理内涵、以达到心理素质的改善和拓展。内容：拓展体验课程、回归自然课程、挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程五种

②“魔鬼”训练课程：特点：“魔鬼”训练是一种外化型的逆向“挫折”训练，通过对人的超强度训练，触及人的灵魂，开发人的潜能

③《第五深度培训》课程：特点：第五深度培训是一种内化型培训，其主要形式是授课与讨论相结合。

内容有四部分：其一为潜意识之谜，其二为塑造自我形象，其三为思维与心境，其四为确定你的目标

第六章 绩效考核

第一节 绩效考核的意义

一、绩效考核的涵义

1、考核即考查审核。在西方国家，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。尽管各国考核制度的名称不同，它们都有一个共同的特征，就是把工作实绩作为考核的最重要内容，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此考核制度又常被称为“考绩”制度。

2、在我国企业中，考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核的内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。考核标准由企业上级主管部门统一制订。

3、考核是人力资源开发与管理的重要环节，是其他环节正确实施的基础与依据。建立企业职工考核制度，是提高职工队伍素质的需要；是充分调动职工积极性的手段；是企业劳动管理科学化的重要基础。国家各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

二、绩效考核的意义

1、绩效考核的目标

绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。

考核目标的实现需要学习，需要沟通。在绩效考核过程中主要的参考点是未来，要将考核结果作为一种资源去规划某现工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。

2、绩效考核的功能

（1）管理功能。表现在考什么、怎么考以及考核结果如何运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。

（2）激励功能。绩效考核奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极主动去完成组织目标。

（3）学习功能。绩效考核是一个学习过程，使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。

（4）导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。

（5）监控功能。职工的绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对职工个人而言，则是上级对下属工作状况的评价。通过考评，获得反 馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

三、绩效考核的原则

1、客观、公正、科学、简便的原则

客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。

公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。

科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。

2、注重实绩的原则

即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。

3、多途径分能级的原则

在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

4、阶段性和连续性相结合的原则

阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出评定，逐年连续进行。

四、绩效考核的特点

1、绩效考核的多因性。是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素影响。这些因素主要有四种，即职工的激励、技能、环境与机会。

2、绩效考核的多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评。

3、绩效考核的动态性。即职工的绩效也是会变化的，管理者切不可以僵化的观点看待下级的绩效。

第二节 绩效考核的种类和程序

一、绩效考核的种类

绩效考核的种类

定性考核

对工作绩效进行质的鉴别和确定，主要通过评审的方法进行。其标准不易确定，经常受评审者主观因素和其他外部因素的影响和干扰。

定量考核

对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别，是在测量的基础上，运用统计和数学的方法，对测量的数据进行分析整理。单纯运用具有片面性，必须与定性考核结合起来。

上级考核

一般由被考核者的上级领导者和人力资源管理人员进行。是最常见的考核方式。

自我考核。依据一定的标准，由被考核者对自己进行评价。典型方式有自我申报制度。

同级考核。由同级之间的同事对被考核者的工作绩效进行评价。有利于贯彻民主原则，提高职工的参与感。

日常考核。指每天进行的考核或每星期进行的考核。也包括日常工作中的单一考核，如日记录、周记录。

定期考核。通常是一个月、一个季度、半年一次的考核。往往是对人员的绩效的较全面的考核。

长期考核。可分为一年一度和数年一度两种。一般是对人员各方面情况的全面、综合性的考核。

不定期考核。根据工作需要，为了抽查人员某一方面情况，或为某一临时性目的而进行的考核。

口头考核与书面考核。前者采取面对面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。

直接考核与间接考核。前者是考核者与被考核者直接接触而进行的考核；后者是考核者通过被考核者的各种数据进行的考核。

个别考核与集体考核。前者是对个别人员进行的单独考核；后者是对全体成员进行的整体考核。

绝对标准考核。即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。

相对标准考核。即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。

根据考核的目的和用途划

可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。

二、绩效考核的程序

1、横向程序。是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要环节有：

（1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。

（2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。

（3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。

（4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克 服缺点。

2、纵向程序。是指按组织层级逐级进行考核的程序。一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成自下而上的过程。

第三节 绩效考核方法的选择

一、分级法

1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。

2、按照分级程序的不同，分级法又可分：

（1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。

（2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。

（3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩效考核结果。

（4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。

（5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。

二、量表考核法

这种方法广泛应用于机关、企事业单位等人事考核管理。根据设计的指标形式不同，人事考核量表一般有三种：（1）综合性指标量表；（2）综合性指标与目标任务结合量表；（3）综合性指标与部门评价指标相结合量表。在实际运用时这三种量表可以互作参考，适当加以变动。

三、关键事件法

此法需给每一待考核职工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人随时记载。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，便可得出可信的考评结论。

四、行为锚定评分方法（BARS）

此法就是把量表评测法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。

五、领导行为效能测定法

这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新方法。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情景、被领导者等多方面对领导行为与领导者所处工作情景状况进行评价。

六、因素评定法

就是通过调查分析与实测数据统计分析，提出人员绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系，然后把被测者纳入该体系中进行评价的方法。因素测定法的评定角度主要有：

（1）自我评定。即由评定者依据参照式标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。其特点是：参与性，自我发展性，督促性。

（2）同级评定。即由同一职务层次的人员依据参照标准量表互相进行评价。它必须满足三个条件：一是同事之间必须是相互高度信任的，彼此之间能够互通信息；二是报酬制度不是彼此竞争的；三是被评价人的绩效应该是评定人能够了解和掌握的。

（3）下级评定。即由管理者的直接下级依照参照标准量表对其上级领导的绩效进行评价。它有利于表达民意，但往往受人际关系影响大。

（4）直接领导评定。即由管理者依据参照标准量表对其直接下属的工作绩效进行评价。

第四节 绩效考核的限制方法

一、绩效考核的限制方法：

是指为了使考核做到客观、公正、准确，而对考核等级或记分进行的合理限制。其目的在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某一方面的成绩优劣作为考核的最主要依据。

二、常用的限制方法有：

同分限制法。要求同一分数的人数应有限制。

常态分配法。现代科学研究证明，个体差异的分布呈现出常态分布。根据这一原理，在考核组织内个体成员的工作绩效的差异时，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一员工进行不同的评分，但总分数不能超出配赋分数。这样可防止各单位滥列优等人员。

群体绩效限制法。要求在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。

其方式主要有三种：

（1）等级和人数限制法。员工考核到优等的人数，视群体的整体工作绩效而定。

（2）配赋分数限制法。根据企业经营绩效配赋其考核分数，而对列优等的人数不加限制。

（3）绩效和配赋分数相等法。即员工的考核分数的配给和企业经营绩效的考核分数相同。

第七章 薪酬管理

第一节 薪酬管理

一、薪酬的定义：薪酬就是劳动报酬，是指组织对自己的员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报（包括物质和精神两个方面）

二、薪酬的作用：表现在报酬对员工的激励作用：是调动员工工作积极性的重要手段，使每个员工安于职守、努力工作、增强责任心；是员工地位和荣誉的象征

三、薪酬管理的基本原则：公平性原则（外部公平、内部公平、个人公平）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。

第二节 工资制度

1．工资制度的含义及其分类：工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和方法，是生产经营制度的重要组成部分。世界各国的工资制度可分为两类：能力工资制度和资历工资制度

2． 能力工资制度和资历工资制度：

①能力工资制度是主要以能力高低来确定工资的制度（如：50年代的等级工资制）

②资历工资制度是根据劳动者个人的年龄、工龄、学历等资历确定工资的制度（如：只长工资不长能力、大锅饭式）

3． 工资等级制度的三种形式：能力工资、工作工资、组合工资P239

能力工资：以劳动者自身条件为主反映劳动质量差别（技术等级、能力资格、职能工资制三种形式）

工作工资：以工作为主来反映劳动质量的差别（职务等级工资制）

组合工资：兼有能力工资和工作工资两种类型的特点（结构工资制）

4． 技术等级工资制的概念、特点、适用范围及构成：

①概念：技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度以及工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。

②特点：以劳动质量来区分劳动差别，进而以此规定工资差别

③适用：适用于技术比较复杂的工种（如：机械行业）

④构成：由工资等级表、技术等级标准和工资标准三方面组成5． 职务等级工资制的概念、特点、构成：

①概念：职务等级工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和专业技术人员过去实行的工资制度

②特点：按照职务高低规定统一的工资标准

③构成：由职务名称表、职务工资标准表、业务标准、职责条件构成

6．结构工资制的概念及构成：概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。

构成：结构工资由四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）

7．结构工资制的优点：

①较好地体现了工资的几种不同功能

②有利于合理安排各单位员工构成中各类员工的工资关系，调动各方面员工的劳动积极性，发挥工资的职能作用

③有利于实行工资的分级管理

8．岗位技能工资制的概念、适用对象和构成：

①概念：岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准

②适用对象：适用专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单

一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业

③构成：岗位技能工资由岗位工资和技能工资两大单元组成

9．岗位技能工资实施中的主要问题：实行岗位技能工资制时，要科学地确定岗位工资单元与技能工资单元的比例

第三节 工资形式

1．工资形式的含义：工资形式是对员工实际劳动付出量和相对劳动报酬所得量进行具体计算和支付的方法

2． 我国现行的两种主要工资形式：其一是计时工资，其二是计件工资，还有一种作为补充形式的奖金和津贴

3．计时工资的特点及构成：

特点：一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性；三是具有明显的不足，即不能直接反映劳动强度和劳动效果

构成：计量劳动与支付报酬的时间单位、计量劳动量与相应报酬量的技术标准、劳动者所付出的实际有效劳动时间

4． 计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种

5． 年薪制的适用对象是：企业经营者。年薪制的基本要点。

6． 计时工资的特点与优点：

①计时工资主要取决于与劳动者本人技术业务水准或本人所在岗位（职务）相应的工资标准，在相同的技术、业务级别和工资标准下，员工的计时工资收入就取决于个人实际有效劳动时间的长短。因此对提高出勤率有显著作用

②计时工资强调员工本人技术业务水准的高低，因此，有利于鼓励员工努力学习科技文化和业务知识，提高劳动工作质量

③内容和形式简便明确，有较大的稳定性，因此便于计算和管理

④计时工资不致使员工工作情绪过度紧张，有较大稳定性，因此对员工收入、生活水平及身心健康有较大的保障性

⑤计时工资取决于预先确定的工资标准和相对变化不大的实际有效劳动时间，因此 有利于对产品的总人工成本进行预算，有利于企业的经营管理

7．计件工资的概念及构成：概念：计件工资是指依据工人生产合格产品的数量或完成工作的量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件工资由五个因素构成：员工从事某项工作的单位时间工资标准、员工从事该项工作时的单位时间劳动定额或工作量要求、计件单位、计件单价、计件工资额的具体计算和支付规定

8．计件工资的常用形式：

①无限计件工资：员工工资收入完全取决于其单位时间内生产合格产品数量的多少和事先规定的不变的计件单价

②有限计件工资：对工人个人在单位时间所得计件工资收入总额给以一定限制。（规定最高限额、超额累退计件单价、可变计件单价）

③全额计件工资：将企业全部工资总额一并列入计件工资的分配形式

④超额计件工资：又称计时计件混合工资。即将工人完成的工作量划分定额内和定额外两部分，分别计发工资

⑤差额单价计件工资：按照工人生产合格产品数量的不同阶段，按一定的差额比例规定不同的计件单价，分别计算计件工资额，然后按月一并计发总收入。（两段单价计件、累进计件、累退计件）

⑥间接计件工资：对企业中某些辅助工人实行的一种工资分配形式

⑦经济责任承包计件工资：又称百分考核计件工资

⑧联质计件工资：以产品质量好坏为主要的计算依据的工资形式。（按质分等计件、质量否决计件）

⑨包工工资：是一种集体计件工资方式

⑩提成工资：员工个体或个人的工资收入按照一定比例从其营业收入、销售收入或纯收入中提取。

⑾产值单价计件工资：

⑿最终产品计件工资：

9．计件工资的特点和优点：

①计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此，计件工资能够更好地体现按劳分配原则

②计件工资的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高。

③计件工资的计算与分配事先都有详细、明确的规定，具有很强的物质激励作用

④计件工资收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品的数量多少，因此，可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，有利于提高企业员工素质和劳动生产率

10．计件工资的实施：P258 第四节

奖金

一、奖金的性质、特点与作用

1．奖金的性质：奖金的性质主要地表现在它是有效超额劳动的报酬和补充性工资分配形式

2．奖金的特点：

①奖金具有很强的针对性和灵活性

②奖金可以及时地弥补计时、计件工资的不足

③奖金具有更多强的激励作用

④奖金分配形成的收入具有明显的差别性和不稳定性

3．建立奖金制度的必要性：奖金制度的建立，是作为计时和计件工资两种主要工资形式的一种补充手段，为弥补二者在分配上的不足应运而生的。奖金制度作为基本工资的一种辅助形式是必不可少的，它的存在可以更好地调动员工的积极性，鼓励员工提高技术业务水平和工作效率，促使工作和生产获得更大的发展

二、奖金制度的构成和种类：

1．奖金制度的主要构成要素有：奖励指标、奖励条件、受奖范围、奖励周期以及奖励基金的提取与分配等

2．资金制度的种类分：综合奖和单项奖

3．奖金制度的实施要点（注意问题）：

①必须建立在完整、科学、公平合理的工作评价的基础上

②在强调物质奖励的同时，不能忽视员工之间团结互助合作关系的建立与加强

③在制定过程中，要听取各方面意见，并在制定之后试行一段时期，并根据实际情况不断补充完善

④奖金分配应尽快全部兑现

⑤在奖金制度正式实施之后，一方面整体上应保持稳定，另一方面在具体细节，应及时总结完善，做到精益求精

第五节 津贴

1．津贴制度的性质：津贴的性质主要表现在对特殊劳动条件下超常劳动消耗给予补偿。

2．津贴制度的特点：

①津贴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣

②津贴是一种补充性的工资分配形式

③津贴具有很强的针对性和相对均等分配的特点

3．津贴制度的构成：津贴项目、实施条件、实施范围和津贴标准

4．津贴的主要形式：地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、流动施工津贴、冬季取暖津贴、粮、煤、副食品补贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津 贴。

津贴制度的实施要点：

①津贴作为特殊的工资分配形式，与劳动者的实际劳动贡献及劳动能力均无直接关系，所以，在员工工资总额中的比例不可过高

②在劳动工资体制改革进程中，应正确处理津贴分配权限上国家和集体之间的关系

③要加强对津贴制度的管理

④严格执行津贴的享受条件，不能任意扩大

第六节 福利

1． 福利的概念：员工福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇。

2． 员工福利对企业发展的重要意义：吸引优秀员工、提高员工的士气、降低员工流动率、激励员工、凝聚员工、提高企业经济效益。

3． 影响员工福利的因素：高层管理者的经营理念、政府的政策法规、工资的控制、医疗费的激剧增加、竞争性、工会的压力

4． 企业常选用的4种福利类型及形式：

①公共福利：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险

②个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险

③有偿假期：脱产培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、旅游

④生活福利：法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费

5． 企业员工福利管理所涉及到的四个方面：福利的目标、福利的成本核算、福利的沟通、福利的调查和实施

6． 福利沟通和福利调查的方法：P279

第一节 劳动关系

一．劳动关系的含义：劳动法中的劳动关系不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的劳动关系

劳动法所规范的劳动关系的法律特征：

①劳动关系是在现实劳动的过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系

②劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位

③劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员，并遵守单位的劳动规则

第八章

劳动关系管理

二、劳动关系的基本内容：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。此外，还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议、社会保险等方面的关系，工会与用人单位、职工之间履行工会职责和职权，代表和维护职工合法权益而发生的关系等。

三、劳动者的地位和权益

1．劳动者的主体地位：劳动者是企业生产经营活动的主体，是企业财富的创造者，也是社会财富的创造者。劳动者在企业内处于主体地位，而经营管理者则处于主导地位，二者相辅相成，缺一不可

2．我国劳动法规定的劳动者在劳动关系中的权利：

①劳动者有平等就业和选择职业的权利

②劳动者有取得劳动报酬的权利

③劳动者享有休息休假的权利

④劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利

⑤劳动者有接受职业技能培训的权利

⑥劳动者有享受社会保险和福利的权利

⑦劳动者有提请劳动争议处理的权利 第二节 劳动合同

一、劳动合同制的内容：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同应以书面形式订立，并具有以下条款：

①劳动合同期限

②工作内容

③劳动保护和劳动条件

④劳动报酬

⑤劳动纪律

⑥劳动合同终止条件

⑦违约责任

⑧当事人协商约定的其它内容

二、劳动合同制实施的内部条件和外部条件：

1．内部条件：企业要有人事、工资的自主决定权；企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类。

2．外部条件：要有社会的劳动力市场、健全的社会保障制度、健全的法律制度和仲裁机构。

三、劳动合同的订立

第三节 劳动安全与卫生保护

1．劳动保护的内容包括：安全生产技术、劳动卫生、劳动保护管理

2．安全生产技术的概念：安全生产技术是指在生产过程中，为了预防伤亡事故，保障职工人身安全和改善劳动条件所采取的各项技术措施的总称

3．发生事故的直接原因：机械性作用、电的作用、爆炸作用、化学物质作用、温度作用、与地面位置差的作用以及照明不足、噪声、震动、作业场所条件不良等因素

4．预防伤害事故的技术措施：改进生产工艺，设置安全装置，预防性试验和检验，有计划地对机械设备进行维护、保养和检修，工作场所的合理布局和整洁，采取个人防护措施

5．劳动卫生的概念：劳动卫生是指在劳动中为了改善劳动条件，保护劳动者健康，避免有毒、有害物质的危害，防止发生职业病和职业中毒而采取的措施的总称

6．职业危害因素：主要有三大类：与生产过程有关的毒害、与劳动过程有关的因素、与作业场所和工艺设备有关的因素

7．职业病的种类：职业病是指劳动者长期从事有职业危害因素的工作而引起的疾病。列入劳动保护的有18种职业病P270

8．预防职业病和职业毒害的三方面的措施：组织措施、技术措施、医疗措施

9． 劳动保护管理应健全的五项制度：

①安全生产责任制度

②编制劳动保护措施计划制度

③安全生产教育制度

④安全生产检查制度

⑤伤亡事故报告制度

第四节 劳动争议及处理

1．劳动争议的概念：劳动争议也叫劳动纠纷，它是指劳动关系当事人之间因劳动的权利发生分歧而引起的争议

2．广义的劳动争议：广义上的劳动争议包括因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的争议

3． 解决劳动争议的基本原则：调解和及时处理、合法、公正原则

4． 解决劳动争议的途径和方法（三个现实的渠道）：

①通过劳动争议调解委员会进行调解。调解的5个步骤：申请——受理——调查——调解——制作调解协议书

②通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。在裁决过程中要遵循先行调解、及时迅速、一次裁决原则，并分5个步骤进行：受理案件阶段——调查取证阶段——调解阶段——裁决阶段——执行阶段

③通过人民法院处理劳动争议。人民法院受理劳动争议案件的条件：劳动关系当事人之间的劳动争议，必须是先经过劳动争议仲裁委员会仲裁，在接到仲裁决定书之日起 15日内向有管辖权的人民法院提出起诉，超过15日，人民法院不予受理。