抓人才团队建设助医院发展（5篇）

第一篇：抓人才团队建设助医院发展

“科学人才观大家谈”征文

抓人才团队建设助医院发展

尹珍故里，山清水秀，但我院由于交通、专科人员结

构以及个人发展预期等方面的原因，人才缺乏较为严重。特别是高层次人才的缺乏现象，引起了医院领导的高度重视。作为一个县级的医疗救治中心，不断提高医疗救治水平无疑是永恒的主题，而医疗救治水平的提高和中心的发展唯有依靠高素质的人才才能实现。人才是最宝贵的财富和资源，在医院人才竞争日趋激烈的市场经济背景下尤其如此。中心管理的主体是人，中心需要人才来展示和支撑医院的医疗水平、科技实力、教学质量、管理能力和精神风貌，需要人才促进中心各项事业的发展。为此，我结合近几年来中心人才建设工作的实践和思考，谈谈专科医院人才引进、培养、使用、管理方面的粗浅认识。栽树引凤，梧桐荫荫求凤鸣

当我们在秋天仰望蓝天时，不得不感叹那领头雁带领下的人字行雁对有序直达目的地的飞行。学科建设，也应如此，坚持一个学科带头人决定一个学科存亡的观念。(1)采取网络平台发布信息招聘人才;网络作为中心的形象窗口，在展

示中心形象的同时也吸引了人才。为了提高中心的公众知名度、树立良好的医疗救治形象，中心建立了专门的网页，全面、真实地介绍中心的硬件设备、目前的学科发展、学术水平、人员结构，重点学科的发展现状和前景，学科发展目标以及人才发展空间等，使人才对中心的各方面基本情况和要求有所了解。(2)积极参加由省人事厅组织的高层次人才招聘会招聘人才，主动与全国知名院校联系，同时到改制的医院招揽实用型人才。(3)为保证高层次人才的顺利引进，医院制定专门的人才引进计划和政策，在软件和硬件两个方面为人才引进及引进后的工作开展创造条件。(4)通过各种形式的宣传营造爱才、容才的意识和尊重知识，尊重人才的良好氛围，用诚心吸引人才，为人才创造宽松、舒适的工作环境。在具体做法上：(1)解决人才的后顾之忧。工作政策上给予支持和倾斜，在科研基金、分配制度上给予优惠政策，使人才有事可做，有事能做，用事业留住人和吸引人才。(2)提供良好的生活待遇，如给予学科带头人安家费20～30万元，解决配偶工作及子女教育等问题，用待遇来吸引人才。为学科的发展奠定了基础，并充实了临床科室队伍，改善了医务人员学历结构层次，也大大促进了医院的科研、教学和临床各项工作的开展。以人为本，齐心协力创辉煌

在重视引进人才的同时，必须发挥现有人才的作用，为所有人才营造宽松的学术氛围，提供公平竞争的土壤。中心引进人才时，既要充分保证外引人才的需求，同时也要采取相应措施，稳定医院内部的原有人才，造就合理、公平的工作环境，对现有人才和引进人才一视同仁。既要重视高层次人才，让他们在医疗救治各个学科和专业充分发挥引领作用;也要关注和规划构成团队稳定基础的梯级人才和普通员工的职业生涯，充分调动现有人才的积极性，发挥他们的聪明才智，形成各层次人才优势互补，相互促进，形成合力，共同发展，达到人才使用效益的最大化。流水不腐，源头活水谋发展

“问渠那得清如许，唯有源头活水来”，医院在注重现有人才的培养时，需注重建立健全医院的人才培养体系，时刻注入新鲜血液。首先对现有人才进行分析，分别对基础人才和专家型人才进行有计划、有阶段、有目标的培养。对于专家型人才，考虑到他们把握学科发展前沿和发展趋势，起着学科发展带头人的作用，中心制定了详细的重点计划，采取定期邀请国内外有名望的专家进行讲学和学术交流、组织学科带头人、重点培养对象前往先进医院进修学习、建立中心科技大会制度等各种形式，使重点培养对象及时掌握了专业前沿理论和临床动向。对大部分基础人才则采取分类型、分层次培养方式。在方法上采取在职学习和脱产学习。臂如我科，目前神经内科、消化内科、内分泌科三科集于一体，而医院发展需要逐步分科，我们需要将科室医护人员确定其进修及学习专攻方向，进而有利于医院发展。只有这样，才能做到 “户枢不蠹，流水不腐”。

4人尽其才，不拘一格降人才

医院通过外引内培储备了人才，但还要能用好人才。对人才要做到人尽其才。刘备以一卖鞋的个体户成为三分天下的一国“总统”，与其善用人、留的住人才是分不开的。医院的发展也如此。首先，要能正确客观地评价人才，根据每个人的特长、能力、特点合理分类，客观分析与评价人才的基本素质与实际工作能力并合理使用，真正发挥人才的能力。其次，对人才加以信任和重用，对那些有较高专业水平和较好管理能力的青年才俊，则大胆启用。科学使用人才是医院人才建设的核心内容。中心在人才使用过程中，充分发挥人才的作用，给人才充分的展示机会。同时不断创新人力资源管理，为人才培养和脱颖而出创造了有利条件。如中心着眼培养科主任后备力量，建立科主任助理制度，既增强了科室管理力量，缓解了科主任管理压力，又为中青年骨干参与科室管理提供平台，把一批有潜质的年轻人放在个位置上锻炼，为医院遴选既有高学术水平又有管理能力的未来学科带

头人提供了储备。使人才资源成为取之不尽、用之不竭的宝贵资源。总之，只有合理利用卫生人力资源，积极引进人才、培养人才、合理使用人才和科学管理人才，才能人尽其才，使各类优秀人才脱颖而出，才能营造一个尊重知识、尊重人才的良好氛围，使我们在激烈的医疗竞争环境中立于不败之地。

姓名： 叶超

工作单位：正安县人民医院

职务：内二科主任

联系电话：***

邮编：563499

第二篇：人才建设与医院发展

人才建设与医院发展

我院建设跨入了现代化医院承前启后、继往开来的重要时期，以经济杠杆调控医院发展，必然导致以追求经济利益和眼前利益为重的倾向，最终也将导致医院发展潜力的丧失。贯彻落实科学发展观，必须着眼于打造医院核心竞争力，坚持以人为本，确保医院全面、协调、可持续发展。我国卫生人事制度改革已在摸索中跨入了全面推进的阶段。我院在这些文件及其配套措施的指导下，紧跟形势，积极稳妥地施行了一系列改革，尤其是在用人机制上迈出了较大步伐，为改革的继续推行奠定了坚实的基础，也积累了丰富的经验。为了落实我院人才队伍建设规划纲要的精神和医院中长期发展规划，建设一支高素质的人才队伍，我院要进一步制定规划。

一、医院人才队伍状况

近年来，我院的人才工作有了令人瞩目的飞跃式的发展，医院实施人才战略，开发人才资源，大批优秀人才脱颖而出健康成长，在医院的发展中发挥了重要作用，人才队伍建设取得显著成效。人才总量稳步增长；人才结构明显改善；人才的素质结构发生了较大的变化，高学历、高职称和年青人才所占比例进一步提高。近年来医院重视人才培养，全院约职工参加了不同专业不同层次的继续教育培训，学科带头人也在不断成长，同时不断加大引进人才工作力度，吸纳优秀人才来院工作，并积极引进国内外技术和管理专家来院作短期指导或讲学，尤其是强化了重点专科的培训，配置人才资源的格局正在形成，人才环境逐步优化。

我院的人才开发工作虽然取得了较大成绩，但与医院的发展目标还有较大差距，人才问题仍是制约医院发展的最大因素。主要表现在：

1、人才总量不足。医院规模扩大了，维持医院工作正常运行急需增编。

2、高层次人才不足，尤其是缺乏统领学科的领军人物。学科带头人处于新老交替的过渡期，少数学科处于人才断层现象，突出表现在小专业或辅助专业已导致人力资源断档，由于编制限制，照顾了大专业，使小专业及辅助专业不能及时补充。

3、整体学历还是偏低，研究生以上学历人员都分布在一级临床科室，医技、辅助科室、社区及护理人员的学历普遍偏低。

4、专业技术队伍结构不够合理，目前医院人才层次结构处于比例失调状态，高中级职务比例过大，而住院医师等初级比例较低。

5、管理干部队伍建设力度不够。主要表现在机关管理人员知识结构单一（多为卫生专业，缺乏管理知识）；学历层次偏低，本科以上学历人员比较少；年龄层次出现断档；没有科学的评价机制；没有常规的培训机会。这些原因导致了机关管理队伍的不稳定，也影响了管理人员整体能力的提高。

6、人才激励机制尚不完善。近年来，我院人才投资有所增加，但非常有限，用于培养人才、引进人才的投入远远不够，对科技人员的经费投入一直较少，市场化的分配机制没有形成，“一流人才要有一流报酬”没有得到较好体现。

二、人才队伍建设的指导思想与目标

今后十年是我院建设现代化医院的关键时期，人才将对我院实现跨越式发展的宏伟目标产生决定性影响，我们必须认清形势，增强危机感、紧迫感，抓住机遇，迎接挑战，实现人才开发新突破。

（一）、指导思想：以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，牢固树立人才是第一资源的观念，着眼于医院的长远发展和人才的总体需求，树立科学发展观，大力实施“人才强院”战略。以人才资源能力建设为主题，以调整和优化人才结构为主线，以培养学科带头人为重点，以创新求突破，突出我院优势，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，为现代化医院建设提供坚强的人才保证。

（二）、发展目标

1、扩大人才队伍的主要预期目标：保持人才总量持续稳定增长，以满足医院发展的需要。

2、优化学历结构的主要预期目标：使各科室都有高层次学科带托人，提高我院职工的学历层次。

3、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理，形成素质优化、结构合理的人才梯队。

4、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大的提高，使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。

三、人才队伍建设

（一）、实施总量控制，结构调整，微观灵活放开原则。医院总人数按病床定编，总量实行宏观控制管理，分类管理、科学合理设置岗位。按专业、技术、年龄结构进行调整与扩充，卫生技术人员稳定在85％，行政工勤(含副系列)占15％；制定各科室人力资源配置原则和实施方案，以病人为中心，按需设岗定编。

（二）、统筹规划，招聘高学历人才，加快人才队伍的梯队建设。依据医院专业发展的需要，有计划，有步骤地招聘高学历人才，招聘的形式要有重点、有选择地到国内著名医学院校直接招聘，社会公开招聘。为吸引优秀的博士、硕士研究生来我院工作，医院将采取两项措施：一是加大宣传力度，努力改善医院的硬件设施和外部环境，为他们营造良好、舒适的工作和生活环境；二是制定相应的招聘高学历人才政策，加大高学历人才招聘力度。按照医院发展规划。

（三）、引进有专业特长的学科带头人和急需人才，积极开展新项目，促进医院专业学科的发展。面向社会招聘“成品”人才，凡符合我院高层次人才引进规定，愿到我院从事医学临床诊疗工作，优先聘用。

（四）、创新人才培训机制，盘活存量人才。

1、制定中青年学科带头人培养计划，选派优秀的中青年骨干到国内外一流医院进修、培训、深造，利用参加学术会获取新信息、新技术、新思路。不断探索培养学科带头人的新途径。鼓励创新创业，营造有利于学科带头人成长的良好环境氛围。

2、提高在职学历教育，坚持院校培养为主渠道，自学为辅，鼓励中青年专业技术人员到国内著名院校、科研院所攻读在职学历、学位，优化学历结构。

3、加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。医院将在今后的工作中，提高教育投入，加大支持力度，促进卫生技术人员不断掌握新技术、新知识、新理论。建立医院自主、个人自觉的继续教育运行机制和终身学习体系，把继续教育作为晋级、晋升和评聘专业技术职务的必备条件。

(五)、加强与国内外知名医院合作，带动我院专业学科的快速发展。

在未来5-10年内，加强与国内外知名医院的合作与往来，有计划地对重点专业进行重点扶持，主要采取：一是具有针对性地引进国内外知名医院的先进技术；二是聘请客座专家为我院重点专业的兼职教授，定期来院进行讲学和技术指导；三是选派专业人才到国内外知名医院进行有针对性的培训。通过技术引进，客座教授的技术指导，专业人才的培训，带动专业的快速发展，使其重点专业水平在我市乃至我省同专业中达到领先水平，争取创出区及级乃至市级的拳头专业并通过对重点专业的扶持来带动其他专业的发展。

（六）、大力加强管理干部队伍建设，实行岗位培训，提高管理效益。卫生管理人才是卫生人力资源中的重要组成部分，其素质直接关系到医院经营的效益和发展。其重点是提升管理干部的能力，目标是逐步实现管理队伍的职业化。

四、保障措施

（一）、坚持重业绩、重贡献和向优秀人才、关键岗位倾斜的原则，建立按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。创造良好的生活、工作、学习条件，稳定学术技术带头人队伍。

（二）、高薪招聘有专业特长的学科带头人(省、市级以上拔尖人才)，凡带研究课题来院的人员，医院确保科研启动经费到位。协助办理家属调动、工作安排及子女入学，优先选拔进修学习。

（三）、改革现行用人制度和奖励办法，破格任用和重奖学术、技术成就卓著、有创新成果者，奖励有创新思路或有开发前景的课题研究者。加大奖励力度和增加奖项，在原有优秀科技分子、优秀论文奖的基础上，设立技术创新奖、新技术引进/使用奖。拿出专项资金鼓励大家发表论文，对在国内核心期刊目录中规定的A类专业杂志上发表的论文给予报销版面费，并对发表论文总数前3-5名的科室和个人给予奖励。在原有科技成果奖励的基础上，对年内争取到上级科研立项的项目，根据科研经费总额，按一定比例给予项目负责人一定的奖励。激励职工的科研积极性。

（四）、充分发挥教研室的作用，扩大硕士点势力，增加博士点，教研室是医院在管理上的创新，在“人才强院”的口号下，教研室应该发挥出应有的作用，表现在学科建设蓝图规划的设计，科室内部教学与新技术引进，实习生、研究生教育，以及各专科间技术信息和科研动向的互通与协调，帮助专业技术人员了解本学科的发展动态、掌握新技术，借助循证医学理论，把繁琐重复的临床工作做精、做细、做准，在临床实践中发现科研线索，打造科研亮点。借以培养人才，推出名人，把研究生做成硕导，把硕导推向博导。

（五）、不断开阔视野，更新观念，坚持请进来走出去的原则，制定政策鼓励职工进修学习，举办学术讲座，提倡学习风气，创造浓厚的学术氛围，逐步完善电子图书室的建设与管理，使其能真正达到为专业技术人员提供方便的作用。

（六）、鼓励留学人员回院工作或以其他方式为院服务。倡导留学人员长期或短期回院工作，鼓励他们通过项目合作、兼职、考察讲学、学术休假、担任业务顾问等多种形式为医院培养人才。

（七）、建立健全科学的卫生人才评价体系和使用机制：坚持公开、公正、透明原则，建立各类专业技术人员档案（学历、职称、执业证书等资料），依据标准和程序对各类各级医务人员的履职能力、技术能力、服务品质、职业道德进行评价，量才用人，能级对应，择优聘用，科学选拔。

（八）、加快我院人事制度改革步伐，实行平行记分卡管理，继续推行人事聘用、薪酬分配和岗位考核制度，创新人才激励竞争机制，重点抓住引进人才、培养人才和使用人才三个重要环节，把好“入口”、疏畅“出口”、搭建和规范好“楼梯口”，使优秀人才能脱颖而出。

1、把住“入口”，提高引进人才的质量。继续坚持公开、公平、公正的选拔人才原则，严格按照医院引进人才标准和程序招聘人才，引进人才层次不断提高，人才选拔程序不断优化，人才“入口”更加科学合理。

2.通畅“出口”，实行人才合理流动。2007年内按照市部署，对全院现有在职人员全部实行聘用合同管理，新进人员实行公开招聘。实行个人自主择业，单位自主用人。实现由身份管理向岗位管理的转变，完善人事代理制度、岗位流动、解聘、辞退制度。促进人才向社会化流动。

3.规范“楼梯口”、为优秀人才搭建发展平台。继续实施《岗位聘任制度》、《薪酬分配制度》和《岗位考核制度》。依据各专业特点设置等级岗位，为专业技术人员搭建阶梯式奋斗目标，制定岗位任职条件和任期目标，实行竞争上岗、聘约管理；以岗定薪、岗变薪变；逐步形成职务能上能下，待遇能高能低的激励竞争机制。

（九）、党委要从战略高度认识人才工作的重要性，列入议事日程，摆到突出位置，要把人才培养经费列入计划，加强对规划实施的监督检查，及时研究解决出现的新情况、新问题。

重管理更要重质量，我们以什么吸引病人为病人服务，医院倡导以人为本，加强医德医风建设，更要注重人情味，要想立足于这个瞬息万变的高科技发展社会，不但要有优质的服务水准、过硬的业务素质，更要兼修自身的素质和修养，“救死扶伤”不是一句空话，而是实实在在的行动，医生和患者不仅仅是医患关系，而是朋友之间的关系，体贴、理解更是亲人间的包容和爱护，我们要用实际的行动证明我们的服务是真诚的、热情的，我们不一定能做到最好，但会做到更好；我们应该具有无私的奉献和爱心，多开展一些送温暖活动，对家庭特别贫困的病人，可以内部组织捐些衣物、钱财；开展医患互动的娱乐活动，发挥病人所长，在医院这个特定的苦闷环境中多一些欢声笑语，从而调动病人生活的积极性，重新树立起对美好生活的向望。我希望我们的医院通过采取各种各样的措施，能够越办越好，能够声名远播，真真正正的做到上为社会分忧，下为百姓解愁。从此体现医院的人文环境，增加综合竞争力。

总之，在这个经济迅速发展的新世纪，人才已成为最重要的战略资源。现代医院之间的竞争，说到底还是人才的竞争。我们要在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须把人才资源作为第一资源，把培养各类人才作为第一任务，大力实施高科技、高素质的人才发展战略，努力建设一支适应医院改革发展需要的高素质人才队伍。在此，还必须强调，医院建设与发展规划一旦出台，医院党委要下大决心、下大力气抓好落实，依照规划搞建设，瞄准目标谋发展，真正使全院工作人员成为落实医院建设与发展规划的自觉实践者。

第三篇：团队建设和团队发展

团队管理和团队建设

重点探讨和问题诊断

随着市场经济的深刻变化和发展，寿险业呈现超高速发展态势，随着时间的推移，这支庞大的队伍越来越壮大，人员也越来越多。今天静心的书写管理的重点探讨和问题诊断，突然心中很多问题，很多压力。中层管理问题、执行力问题、文化建设问题、队伍素养问题、主管能力提升问题、新人留存问题、组训能力培养问题、硬件配备问题、软件培训学习问题等等。

从寿险公司团队管理的角度一一来看，根据目前寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析，从寿险管理重点---团队管理、团队组织文化建设以及团队的发展前景的期望，提出了一些思考和初步的策略。阐述如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善、更加和谐。

谈到寿险的团队管理，我们先想象寿险的管理的重要性，这就是寿险区别于其他行业的特点。寿险的产品特点使我们的生存依靠的必须是团队；寿险的人性化服务使我们必须依靠团队成员一个一个的开展营销活动才是我们人性化服务的根本；我们产能不是庞大的一刀切操作；而是与细致的一个一个个人联系；寿险的服务是长期的，而不是一朝一夕的成功就罢了，今天签下一笔保单，明天是慢慢常年甚至是一辈子的承诺，我们的责任是经济命脉的生死或是宝贵生命的生还。专业的说，寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性，无立即获益性，销售的选择性和随机性，交易的长期性，寿险服务与商品的不可分离性等特点，使得其销售无法彻底摆脱面对面销售的服务模式。寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求：是什么呢？

一，销售过程特别注重主动推销，寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺,仅以信用为基础,投保人无法收到立竿见影的效果，虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保单的复杂性导致消费者不会主动询问或购买寿险产品，因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。

其次，寿险销售强调优质的服务，由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,及时地帮助客户办理赔付，由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实基础的。

再次；销售人员需要较高的综合素质，寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,体现了一种责任,关乎社会的稳定与发展，因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事，同时,寿险涉及的内容十分广泛,一个合格的寿险销售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,如金融，心理，医学，法律等等。只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识并结合客户的实际情况和心理特征,才能根据市场行情,帮助投保人购买合适的寿险产品,为其身体及生命保驾护航。

再看我们的团队，与实际相联系一一来看，我公司团队的问题实在令人困扰。

1、管理人员工作不到位。

有些经营小组管理人员有时工作不到位,宣导不力,缺少追踪,未能按规章制度办事,主管队伍整体素质不高,有个别主管素质甚至低于属员,在管理上力不从心,不能使属员心悦诚服,造成队伍不稳。目前,只要有一定业绩,一定人员,即可申请当主管,条件不高,其实达到这两条的很多人并不适合当主管,而另一方面,恰恰是想当主管的人意愿不高，如人数又不多。不少人是劝着当、请他当,如此情况下管理怎能到位?？有的主管责任心不强,既没有发展的能力也没有发展的意识,拿主管津贴不办事,当和尚不撞钟,上级精神不去宣导和贯彻,甚至把个人消极情绪扩散到团队,形成很坏影响,涣散了团队战斗力。销售过程特别注重主动推销，对于工作的投入积极性时高时底；团队缺乏富有感染力和感召力的主管领导；

2、展业难,团队举绩率低。

新人怕客户,老人怕出门的现象相当普遍。有些基层团队仅靠几个绩优高手大单打天下,即由团队中20%的人完成团队80%的业绩,维持一种表面繁荣。有些团队连续2个月没有业绩的个人代理人比例一度高达20%,大多月份举绩率在50%以下,在季度考核中,晋升者寥寥无几,维持者一般,降级者比比皆是。当队伍人数发展到一定规模时,举绩率和人均产能上不去,整体业务规模上不去不足为怪。

3、增员难,团队留存率低

在代理人整体素质不高的情况下,团队难以被吸引进新人进入寿险营销队伍中来。基层多数团队中高中文化人员占80%。同样,社会择业观念保守现象也影响到增员效果。西吉尤为如此。所以,素质高的人难以被招募进来,素质不高的人被招募进来了也因环境及团队辅导能力弱难以生存下去。造成整个团队新人转正率底,增员难以产生良好效果。

4、内部服务不到位。

内部服务不到位的有职能服务部门,也有柜面内勤人员,包括各级主管,这里有态度问题,也有技能问题。为个人代理人服务是管理者天职,各级主管管理最终目的就是千方百计让个人代理人心情舒畅,情绪饱满地去增员、展业,完成销售任务。同时柜面内勤人员,即要为客户服务,也要为业务员伙伴们服务。要克服内勤人员感觉自己比个人代理人高一等的不正确思想,提升内勤服务人员的个人技能,适应团队快速发展的需要。

5、培训不到位。

由于保险代理人素质参差不齐,培训资源短缺,组训资源短缺，培育难，给工作带来难度,不能满足寿险营销人员素质和技能不断提升的需求了解阻碍营销团队发展的一些瓶颈现象,我们认识到 ,我们边借鉴边摸索,在创新中发展,在发展中规范。没有突破、创新和发展,寿险营销的生命力就会丧失,规范更无从谈起。因此我们要从寿险营销管理实际出发,探索出适应新形势下寿险营销的激烈竞争,促进寿险营销发展的团队管理机制和方式方法尤为重要。这需要在观念上打破思维定势,大胆创新,要打破业务发展和团队管理中存在的一些瓶颈问题,就必须从团队基础工作抓起,解决一些基本问题。

6、业务推动难,营销成本高。

为达成业务发展目标,公司往往进行团队业务推动,公司层层经营单位也有推动方案,有的经营单位几乎是月月有方案、节节有推动、月月有奖励。业务员过分依赖物质激励的现象普遍存在,除了取得佣金报酬之外,业务员还要看公司业务推动方案奖励力度大小,再决定是否全力去拜访和促成。曾经有些业务员故意压单不出,等推动方案出台,等公司召开产品说明会,也有过的业务员利用大单当筹码与公司经理室索要费用政策。费用率不高的业务,在冲任务过半目标和冲总任务目标时,费用差不多消耗殆尽。

思考我们寿险固有的以上问题，我们看到团队管理的重要性和存在的意义。当然以上问题的大小不同，矛盾的主要方面和主要矛盾也有区别。不必看到以上问题觉得是老生常谈的话题，只是想要让我们每个人明白团队管理的方方面面都很重要缺了一个环节都很难达到完善，何谈完美！

实践证明,要提升营销团队的内在竞争力,做好管理一定要回归到团队管理的基本面:增员、培训、激励、要做好营销计划、销售活动管理、培训辅导这些基本动作,踏踏实实抓好基础管理,通过抓基础管理，盘活老队伍、带好新队伍。营销基础管理好比滴水穿石,重在细节,贵在坚持。营销的规范化管理是一个持续渐进的过程,需要有制度的支撑,需要有销售工具的支持,更需要各级主管、组训老师以永续经营的态度投入到工作中,并在规范化经营活动中养成良好的习惯,构建和谐团队,提升队伍的专业化水平,使团队最终成为具有强大的自我发展能力,能长期保持市场竞争优势的销售组织。而一切其中有种叫做文化的东西我想提出。

马克思主义哲学中常说，文化代表着先进生产力的发展方向。换句话说，寿险团队积极向上的团队文化是代表着团队战力的发展方向不为过吧。这就是我想要说的软件。这很重要。这种看不见但能感受和看到结果的力量是我们团队管理中最大的产能源泉。这是我们管理者面对的最大的突破，将这种产能变成行动，他们愿意去干，他们遇到困难来和你商量，之后又去努力做；他们把干好工作当做是自己的天职，他们热爱工作，他们把工作当成自己最为关荣的使命来分享。分享让你感动，让你佩服，这是他们内心引以为荣的最为重要的事情。人人愿意拼，人人愿意沟通，人人精神抖擞的来上班，然后汲取自己想要迫切得到的知识和技巧，然后如狼入虎的扑向市场。拿回来自己想要的付出。他们每个人把售后服务做得一如以往的满意；并且在这行业中总有开始，从不放弃；这就是这种文化至始至终带给他们的力量。这是理想中的理想国。我想每人都知道这样浅显的道理，能从简单铭记才能千里之遥，始于足下。

现在高速增长的中国寿险业,发展潜力十分巨大。中国寿险市场是全球增长最快的寿险市场之一,但与国际比较,中国寿险业无论从保险深度，保险密度,还是保险业资产占金融业资产以及家庭寿险支出占家庭金融总资产的比例,都与国际水平有较大差距，因此,我国寿险业仍处于发展的初级阶段,蕴含着巨大的发展潜力。未来存在数个长期趋势表明中国的寿险行业在中长期会蓬勃发展。宁夏作为三级地市县城市，所蕴藏的巨大潜能源源不断，我们不能被问题和理想的差距而压倒，我们要看到光明和希望。相信宁夏必将和其他北京、天津其他发达城市一样拥有广阔的寿险前景。

结合西吉支公司实际情况思考得出的团队管理的对策；

良好的管理模式=良好的管理理念十合理的系统结构+恰当的操作方法。

一、良好的管理理念

1.打造团队文化。发挥文化塑造团队价值和传递价值的双重作用, 能够深入员工内心, 使员工紧密团, 荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。

2.建立归属感、增强团队的凝聚力；应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。有一个正确的价值观、倡导快乐的工作生活方式、经常鼓励自己的团队成员，这就是一个凝聚力很强的团队所具备的优点。为了增强团队的凝聚力，我们不妨尝试：1)． 倡导一种正确的价值观；2)． 经常和主管们一起工作让他们了解公司和个人的发展与期望同步；3)． 多与他们谈理想，谈未来； 4)． 鼓励主管（中层管理者），让他看到自己的进步；同时，在增强团队凝聚力方面也要生活化，不能犯教条主义，更不能为增强团队凝聚力而制度化，这样就会适得其反。应强调团队伙伴达成共识和形成共同愿景。一个好的团队特别要强调伙伴们应达成共识,并在共识基础上形成一个共同愿景。有了共识和共同愿景,大家便能齐心协力、同舟共济。认识到团队进步,个人才能进步,避免团队中太多个性化东西。如果一个团队有不少优秀管理者和展业高手,但业绩平平,说明这个团队中个人个性化东西太多,就像一只船水手们各划各的浆,虽出力不少,但步调不一,到达目标地的可能性就小。一个有凝聚力的团队,个人个性化东西可引导转换为团队达成目标的力量,各尽所能,达成共赢。每位伙伴应忠于目标、忠于团队,积极创造团队凝聚力和向心力。团队主管更要从思想上理解伙伴,多沟通交流,跟伙伴们心贴心,从人格上尊重伙伴,平等待人;从政治上帮助伙伴,使伙伴能力尽快提升,看到自己的远景;从生活上关心,帮助解决伙伴们生活中的困难,感受公司大家庭的温暖,从工作中信任,以诚相待,鼓励和使用优秀伙伴走向主管岗位,积极发挥各自的能力和作用。只要伙伴们勇敢去面对市场,积极去超越目标,增强团队凝聚力,形成一股和谐向上的合力,就会创建出一支高绩效的团队,在市场竞争中立于不败之地。

3、管理要把情感融入团队的活动之中。每个人都是一个情感个体，我们可以利用节假日，比如周末的时候邀约本团队的伙伴一起聚聚餐、爬爬山，这样人与人之间不再有隔阂，彼此关心，互相信任，暂不说是做事业，就是在生活中结交了这样一群朋友，人的面貌都会发生根本性的改变。

4.加强沟通。沟通缩短一切障碍的捷径，作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。

5.尊重与信任。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

6、铸造学习型团队、提高综合素质：任何个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。现在社会是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。随着社会的不断发展，公司对每个员工的要求越来越高。我们要加倍珍惜、努力学习，真正学到知识，并将所学知识运用到工作中去，努力工作。

合理的系统结构

1、使主管树立正确的增员观念,提高新人育成率

首先我们的销售队伍永远是循环优胜劣汰的模式，今天一定要为明天做充分的准备，首先,是增员才能稳定系统结构不断地有产能。一个主管是否优秀,关键看他们所带队伍的规模和产能。不敢增具有主管潜质的营销员，这种主管就成不了高级主管。主管要真正实现自己的职业规划,就必须发动组织推动,多增员,增好员。没有组织就没有领导力,没有领导力就没有事业,没有事业就没有稳定的收入,反过来,主管要取得稳定的收入,就必须有自己的团队经营策略,不断增员。其次,增员能平衡队伍、方便管理。个别高手或主管容易产生骄气,提额外要求,做出格的事。一个团队高手如云,主管林立,管理起来就会得心应手。所以,大量增员只会推动自己向更高职级晋升,并不会因职级晋升或队伍规模扩大而成倍增加管理工作量,主管队伍有多大,决定了他们事业有多大。其次，强化销售辅导与支持,提高新人留存率。寿险需求对客户来说是一种潜在需求,很少有人主动到公司柜台投保,这就要求营销员结合准客户的经济收入、职业特征、家庭构成等状况,采用恰到好处的营销话术促成客户的潜在需求转化为现实需求。由于新人从业经验不足,技巧不够,往往很难切中准客户的寿险需求,当客户提出：“保险是没有用？”“我没钱”等问题时,更不知如何应付。不少新人在没有跨过这个门槛之前,由于经受太多的挫折,很快脱落。为促进新人育成,我们应明确新人展业的前3单一定由增员者、团队主管或其他人予以陪访,让学员在实践中学习如何分析准客户的寿险需求,如何进行拒绝处理。此外,还要加强其他销售支持工作,不断提升营销人员的展业技能。比如,对于件均保费偏低的团队,适当做一些长期性寿险与附加险、定额保单产品的组合销售,并通过营销会议强化宣导,使营销员创新销售理念,尤其对新人,可以只要求其按组合的商品进行销售,特别是销售卡折式定额保单。另外,营销管理者要善于利用借口进行业务推动,让营销员有一个拜访客户的理由,减少拜访的压力,大大提高营销人员的出单率,并且件均保费大大提高。通过多种形式的辅导与支持,必能提升销售人员的销售技能和水平,提高销售业绩,从而提高新人育成率,稳定销售队伍。

2、加强营销主管、组训培训体系的建设,提升整体营销人员的专业素质： 营销培训是一个系统性工程,要建立适应多元化个险销售队伍的教育培训体系,让营销人员经历知-信-行的学习实践过程,提升营销人员的专业素能。我们一一去做规模培训不现实，我们需要中层主管组训老师做强有力的培训和带领者；不少营销员刚接触营销培训,充满新鲜感,也充满被鼓舞的动力。但社会在发展,知识在更新,我们的营销员需要相当长的永续教育及引导自励,才能成为专业的高素质的业务高手。因此,对主管层、组训老师都必须设计出一套因团队需要的实际可行的培训体系和计划，这是这个团队长远发展的目标。之后分层分级的培训大纲,或借用早会和夕会的时间做一些必要的讲座,并做好培训后的业务追踪。此培训要及时了解队伍的动态,在热点、难点上下功夫，日常辅导训练要注重对队伍良好习惯的引导和培养,满足销售队伍的实际需要。

3、做好营销团队思想工作,突出诚信建设

营销的弊端就是不诚信的渲染和消极思想的侵害；我们的业务伙伴们在展业中不可避免会出现情绪低落消沉的时候,如果销售队伍中存在不良、消极的思想,就会导致整个队伍凝聚力下降,影响营销员从业信心。这时营销主管的疏导非常重要，团队的气势也非常重要；主管可采取个别谈话交流,并采取相应奖惩措施,有效控制消极思想的蔓延,同时认真分析伙伴的问题,有的是因为尚未尝试过成功的滋味,对自己缺乏信心,以至业绩无法突破,此时主管必须树立良好的成功典范,让他们有效仿的对象,激励他们迈向成功之道。每个伙伴均有个人动机,主管的工作就是找出其背后动机,方能有效推动他们达成目标。主管应着重解决影响展业的实际问题,要注意改善展业中的物质文化生活,及时调节展业情绪,帮助营销员解决后顾之忧,以饱满的热情投入到展业中。

同时应提醒营销伙伴们,保险产品与实物产品不同,保险产品的交易行为需要确实可靠的双方信用来维系,若双方不诚实守信,特别是业务人员发生失信行为,就会降低交易效率,引起客户或潜在客户的不满,产中连锁反应,最终失去市场。主管们应在日常管理中加强对业务人员的职业道德和行为准则教育,提高服务水平,塑造诚信形象,使客户更满意。恰当的操作方法。

为了实施对企业团队目标管理活动的有效控制,需要建立适合企业特点的评价体系，在评价体系建立过程中,应遵循团队工作整体绩效最优的原则,为团队目标管理活动的有效控制提供保证。这是关键的操作方法。第一,团队目标的制定

所谓的团队目标,就是必须由团队成员一起努力,共同来完成某项任务,因此,这些就都应该是所有成员都能够认可和接受的目标"设定团队目标时应遵循以下的原则：

让团队里的每一名成员都参与到目标的制定中来,其完成任务目标的热情和投入的程度将会大大提高。

1）个人目标必须和团队目标和谐一致,并且能够相互支援。2）目标具有挑战性，挑战性的目标可以给团队成员一定的压力,并激发其工作热情，目标完成时又能带来满足感和成就感,鼓舞团队士气。3）关注各方表现，目标实行过程中,要追逐每一阶段的发展并给予适当的激励,以利于下一阶段目标的顺利实现。第二,团队目标的监督与控制

目标管理应该定期检查,及时跟踪，注重对目标实现过程的评估与考核,包括规划阶段，实施阶段以及实施后的评估。在达到目标预定的完成期限后,团队成员应先自我评估,团队领导要注意帮助团队成员解决工作中遇到的问题,并商讨下一阶段的目标。当出现不可测事件时,应按照一定的程序,对原目标和计划进行修改。如果目标没有完成,应及时总结经验教训,维持和谐信任的工作气氛开展下一阶段的工作。第三、量化团队目标：

目标是一个团队存在的目的,是一切管理活动的终点，因此,在原则目标指导下,需要制定量化目标，量化目标的过程就是理清工作思路的过程,是衡量拥有目标最直接和客观的评判标准。我在工作的感悟就是简单的工作和复杂的工作一样都要量化目标，第一步做什么，第二步做什么，假如第二步不能达到如期的目标接下来又要做什么？等等，科学的讲有人把量化比作直尺的刻度，每步多少？什么程度的意思。但是有些方法总是不奏效，你要知道下一步该做什么？才是最要的量化方法。也许我曾这样理解，有根杠杆可以挑起不同的重物，但所需要的物资是不同的。而这些物资必须是存在的，可以利用的。你要达到想要的目标而这些行动必须是可行的，有效的。以上就是我对操作方法的策略感悟。

良好的管理模式=良好的管理理念十合理的系统结构+恰当的操作方法。寥寥字句，只是边工作边思考写下来的，是实际工作的一些简单总结和探讨，问题的诊断也在经一步探索之中。

感谢各位领导在百忙之中让我们精心思考，理清思路。从书写文字中再次认识到每个细小工作的重要，每个举措和想法的宝贵，每个环节的关键。希望能够和所有的伙伴一起分享，一起思考，一起努力！

为西吉支公司加油！为宁夏国寿喝彩！为国寿走向世界助威！

谢谢！Jun yan

第四篇：医院人才建设计划

XXX医院

2012年人才建设计划

一、开展“队伍建设年”活动

根据县卫生局文件要求，制定我院《关于开展“队伍建设年”活动实施方案》，进一步加强我院人才队伍建设，全面提升职工素质和学历水平，为群众提供更加优质、安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，不断提高社会满意度。

二、征引高层次的专业技术人才

继续采取请进来的方式，聘请一批院外知名专家作为医院特聘专家，帮助和指导医院学科建设、人才培养和新技术、新项目的开展，不断更新知识，拓宽视野，强化专业技术人员的业务能力和提高人才队伍整体素质，提升新技术应用能力以及学术创新和科研水平。

三、提高职工满意度

坚持“以人为本”的现代医院人力资源管理，从思想上重视员工，尊重员工的个性、尊严和权利，充分考虑其需求和情感，加强沟通，听取他们对医院建设与发展的意见和看法，培育员工的归属感和忠诚度。

四、做好业务培训及继续医学教育工作

实施分层次全员培训，对机关职能科室中层和一般管理干部进行现代医院管理理论和管理方法培训，提高其医院基础管

理的宏观驾驭能力；对科主任和护士长重点进行业务质量教育培训，提高其对专科质量管理能力；对各级各类业务工作人员进行岗位职责和制度法规教育，进一步提高其质量意识、服务意识和责任意识；继续对新职工、进修和实习医师进行岗前质量与安全专项培训，培育其爱岗敬业精神。同时做好继续医学教育学工作，出台《关于加快提升卫生专业技术人员学历学位层次的实施意见》，进一步加强我院人才队伍建设，调动广大医务人员提高学历学位水平的积极性，满足医学专科建设对人员学历层次要求；继续选派医疗技术骨干外出进修学习，鼓励医务人员积极参加学会组织的各级学术会议，积极支持各学科、专业组织开展相关的各级学术会议和活动。

五、启动学科带头人评选工作

积极创造条件，注重发挥专家的传、帮、带作用，遴选一批医院学科带头人为医院名医，加强名医工作建设，让学科带头人“技有所精，术有所优”；遴选一批科主任作为医院优秀中青年学科带头人，积极创造条件充分发挥带头人的作用，提升业务水平和学术地位；遴选一批优秀专业技术骨干作为医院学科带头人培养对象，制定培养计划和目标；

第五篇：医院科室团队建设

浅谈科主任在科室团队建设中应注意的问题

马培志

河南省人民医院 门诊部

科室是医院从事医疗活动的基本单位，是医疗技术和医学人才的载体，是医院建设和发展的基础。近年来，随着医院管理理论的不断发展，医院科室的团队建设日益受到重视，但是由于东西方文化和管理体制的差异，国内医院的科室难以实现西方自主管理的团队模式。作为科室的主要管理者，科主任在科室的团队建设中起关键作用，如何把西方现代管理理论与中国文化和管理实践相结合，通过科室的团队建设，打造出具有中国特点的高效团队，提高科室员工的工作主动性、协作性和创造性，促进科室各项工作持续进步，是科主任应认真思考的问题。本文就科室在团队建设中应注意的问题提几点建议。

一、转变管理方式。

河南省委书记卢展工同志曾在《人民日报》发表了题为“用领导方式转变加快发展方式转变”的文章，在全国引起了广泛关注。科主任要搞好科室团队建设，促进学科发展，同样需要更新观念，转变管理方式。

转变管理方式，科主任首先要转变管理理念，坚持以人为本，赢得人心。科主任应认识到，当今时代的员工不再是组织内的一颗螺丝钉，他们有追求个人“成长机会”和“实现自身价值”的强烈愿望。科主任要有宽阔的胸襟，为员工搭建平台，提供足够的发展空间，支持其提高其专业素养和独立思考能力，增强自身价值，帮助其成长进步；要尽可能帮助员工解决工作和生活中遇到的困难；要不与员工争利，把成绩和荣誉给予员工，对其优异表现以激励，获得认同，赢得尊重。

其次，要树立正确的权利观。要慎用职务权利，摈弃生硬、机械的行政命令式管理方式，更多的发挥个人在专业技术、人格魅力等方面的影响力，通过沟通、引导、激励等方式调动员工的积极性；要敢于负责，勇于承担责任；要懂得授权，并帮助员工解决工作中遇到的困难，做好工作；要鼓励员工参与科室管理，充分尊重他们的意见和建议，发挥其主动性和创造性，建立起以相互信任、沟通和协作为基础的充满活力、和谐的工作关系。

三是要加强学习，不断提高管理技能。管理是一门科学，也是一门艺术，科主任除了在业务方面起带头作用以外，还应学习一些经营管理知识，在科室管理的实践中逐步改进、提高；要认真研究工作中遇到的问题，分析其影响因素和规律，增强解决问题的能力；要参照“三具两基一抓手”工作法，促进各项工作的落实，逐步培养认真、负责、严谨、细致的工作作风。

二、构建科室共同价值观与核心文化。

科室文化是医院文化的重要组成部分，科主任的价值观决定了科室的价值取向，引领着科室团队文化的发展方向。科主任倡导什么？反对什么？员工就会注意什么，科主任喜欢用什么样的人？如何用人？科室就会展现出什么样的做事风格。

科主任应在科室内树立起正确、先进、与科室共同目标相符的价值观，构建团队核心文化。要以规章制度、奖罚措施等形式，将共同的价值观固化下来，逐步融入每个人的思想，形成自觉的行动，增强科室团队的凝聚力。

对于团队价值观与核心文化，科主任更要身体力行，带头遵循维护，要正确处理涉及员工工作安排、培训、绩效考评和晋级等关系个人切身利益的事务，确保团队价值观与核心文化的严肃性和统一性。

三、明确科室发展目标。

没有目标的团队就会失去战斗力，更不会取得突出成绩。科主任要自觉将科室建设融入医院发展规划中，科学分析科室人才、技术、设备等软硬条件、竞争环境和学科发展趋势，制订出科学合理的中长期发展目标，明确科室未来发展方向。要用简洁明了、富有感染力的语言描述出科室发展远景，不断对科室成员进行发展目标的教育，达成共识；要把科室目标与员工个人发展前途结合起来，使大家看到科室发展给个人带来的益处，特别是伴随着科室目标的实现对个人的成长促进作用，吸引科室员工积极投入到实现科室发展目标的事业中。

四、制订科学合理的绩效考核方法

绩效考核是现代组织常用的管理工具，通过有效考核可以提高组织成员的工作绩效，实现组织目标。由于医疗服务的特殊性，科室的绩效考核应有利于提高医疗服务质量、维护医疗安全，有利于新技术开展和人才培养，有利于促进协作。在制订考核方法时应坚持公平、公开、客观等原则，科学分析工作流程和工作内容，平衡好个人与科室、医疗与护理等方面的利益关系，把医院要求和科室发展目标转化为具体的、可量化的、符合科室实际的绩效目标。利用清晰、强烈的激励目标和激励措施，调动大家的积极性，形成合力，取得突出成绩。

众所周知，团队建设是一项复杂的工作，受许多因素影响，也非一朝一夕之功。作为负责人，科主任应肩负起科室管理与学科发展的责任和历史使命，以科学发展观为指导，进一步解放思想，认真研究管理中遇到的问题，加强科室团队建设，不断增强科室凝聚力，推动各项工作全面、持续进步。