关于学院人才队伍建设的一点想法

第一篇：关于学院人才队伍建设的一点想法

关于学院人才队伍建设的一点想法

作为学院的一员，结合学院正在开展的软环境建设和整治“浮庸散奢”作风活动，针对学院人才队伍建设，我提出一些想法，仅供参考，如有不妥，请见谅。

加强人才队伍建设，是完善学院保障体系、促进公平正义的内在要求。因此，大力实施人才队伍建设战略，营造人才工作环境，创新人才工作机制，进一步建立健全人才工作制度，加大人才引进力度，能够为学院未来发展提供有利的智力支持和人才保证。

一、建议扩大人才队伍规模。积极探索、建立、完善有利于调动大家积极性、创造性的有效机制，激励现有人才奋发进取，最大限度地发挥他们的聪明才智，为学院发展建功立业。建立干部能上能下和干部退出制度，用制度管人，用机制激励干部，盘活现有人才总量。积极推进干部人事制度改革，健全和完善行政、干部人事管理制度，创造一个人才能进能出、职务能升能降，优者上、平者让、劣者下的用人环境。坚持用事业留人、待遇留人和感情留人，支持鼓励在职人才自我脱产进修深造。给发展潜力大的人才压担子，进行多岗锻炼，增加阅历，积累经验，促其尽快成才。

二、建议优化人才队伍结构。在认真贯彻《干部任用条例》的同时，严格按照程序办事，进一步扩大干部选拔任用工作中的民主。完善考察失真和用人失误责任追究制度，用民主、公开、公平、公正的机制发现人才、选准干部。充分发挥群众监督、舆论监督、法纪监督和组织监督的作用，构建监督网络，形成监督合力。加大竞争上岗工作力度，在公开选拔、竞争上岗中激励、发现人才，通过选育管用环环紧扣，在竞争中优胜劣汰，不断提高党政干部队伍的素质。打破论资排辈的职称评定模式，对现有专业技术人员职称采取绩效挂钩的措施，对能力强，技术水平高的实行低职高评，对一些急需专业，特殊岗位所需人员实行低职高聘。对做出贡献的专业技术人员，按贡献大小，实行奖励，激发专业技术人员工作的积极性。

三、建议完善人才保障机制。积极探索有利于调动各类人才积极性的奖惩制度，对有贡献的专业技术人员及工作者实行重奖重用。逐步完善福利制度，保证各类人才的福利待遇水平随着经济发展不断提高。构建各类人才终身教育体系，加大继续教育力度。加大对人才队伍建设的投入，逐步提高发展性投入用于人才

资源开发的比例，把包括合理的人才培训经费、科研经费、奖励经费列入年度预算。

第二篇：关于人才队伍建设的想法

关于人才队伍建设的一点想法

------中国共产党十八大开幕式讲话观后感

2012年11月8日上午，中国共产党第十八次全国代表大会在人民大会堂隆重开幕，开幕式上胡锦涛总书记做了《坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进为全面建成小康社会而奋斗》的报告，胡锦涛总书记的报告是一份凝聚人心、振奋人心的报告，为我党的各项工作指明了方向。

胡锦涛总书记在报告中提出了要优化人才结构，实行人才优先的战略布局，建设规模宏大、素质优良的人才队伍，“由人才大国迈向人才强国”的目标。结合自己本职工作，我谈一点关于人才队伍建设的个人想法：

许多公司都挂有“内强素质，外塑形象”的标语，我认为这个管理思路非常好，一个公司要发展壮大、立于不败之地，没有一个良好的整体形象肯定不行，形象就是品牌，中国就缺少过硬的品牌；品牌要靠每一个素质优良的骨干人员和任劳任怨、默默奉献的普通员工来树立、发扬光大。加强人员素质培养是打造品牌、形象的基础，是打造人才强国的基础。

一、培养素质优良的人才首先要培养他们学会做人。

素质优良的人才并不是要有经天纬地之才、上通天文下晓地理，而是人品好、素质高、肯钻研，能够遵纪守法、敬岗爱业、维护集体

利益，踏踏实实做事、认认真真做人。

“人才”，人排第一，才排第二，如果一个人只有才，人品不好，那也不是人才。只有才而不走正路，他得势后可能会祸国殃民，那就还不如一个蠢材，至少蠢材不会危害其他人。

秦朝的赵高、唐朝的杨国忠、宋朝的高俅、明朝的严嵩魏忠贤、清朝的和珅等就是最好的证明，他们有的才华出众，但人品太差，最后或者使一个鼎盛帝国瞬间土崩瓦解，使老百姓遭受战乱之苦，或者是扰乱朝纲，危害社会。大到一个国家，小到一个集体，都是一样，常说的“一颗屎坏满锅粥”就是这个道理，只是破坏力大小而已。

曾国藩认为“才德不可兼得以德重”，他手下三教九流各种人才都有，也培养出了左宗棠、李鸿章等一大批建功立业的人才，唯有人品差的人他坚决不用。曾国藩选人首先考虑人品，他认为“有德有才谁都喜欢，应优先提拔，但少之又少；有德无才应培训使用；有才无德要限制使用，有时要坚决弃用；无德无才者要坚决弃用”。没有才能的人可以经过培训、磨练变为有用之才；但培训对无德之人基本不起作用，并且人品差的人对企业的破坏力有时是很大的、防不胜防的。

二、素质优良的人自身的行为就是最好的教育和带动。

常说的“近朱者赤，近墨者黑”就说明一个人每天的一言一行都能影响和改变其他一群人的行为，一个人优良的品质、良好的行为比任何说教、监管作用都大。我们以前学习雷锋、刘胡兰、董存瑞，现在学习李素丽、郭娜陆地航空班，就是以他们的精神、事迹做为我们工作的楷模。如果我们多出现几个类似的人，起到表率、模范作用，增强企业活力，创造一个和谐的内、外部环境，再带动、培养其他人，那我们的队伍将是一个战无不胜的团队。

一个素质优良的人能够带动一部分人形成一个良好的工作氛围，他们逐渐再把其他人影响、改变过来，形成一个战无不胜的团队；人品差的一个人也能带动、影响一部分人，但最后闹得乌烟瘴气，打乱了所有人正常的工作秩序，“一颗屎坏满锅粥”，让小人得志，君子寒心，最后企业砸了牌子，逐渐被社会所淘汰。

孟母三迁要找的就是一个良好的、适合人健康成长的环境，她知道这种环境对人的成长甚至一生影响有多大。孟子因为有这样一个良好的学习、生活环境，加上孟母时常的教导、严格的要求，孟子才最终成为一代圣人。如果没有孟母三迁，就不会有影响中国几千年的圣人孟子。

三、素质优良的人要靠我们去发现、培养、锻炼。

常说“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”，说明人才要靠我们去发现，可能他们自己都不知道自己有多大的能力，这就要求我们慧眼识英才。我们在工作中就要根据每个人的优点、爱好，大胆任用，经过个人努力、组织培养，挖掘个人最大潜力，逐渐锻炼成长为独挡一面的人才。

完善、合理的管理制度能使一个人在成长道路上不走弯路，但人性化管理可以让人心情舒畅、以饱满的热情投入到工作中去，热爱本职工作，发挥自身优势，较快地得以提高。

曹操以其宦官之后、逃亡之身，既无政治背景又无军事实力，因

为善于收揽人才、留住人才、量才适用，才使得身边谋士众多、猛将如云，最终实现了讨董卓、杀吕布、败袁绍，平定了北方，占据了中国的半壁江山，为老百姓创造了一个稳定的生活环境。

在工作中，对每个人即要多方面发展也不能要求太高，不能打击他们的积极性，即使有一点小小的失误，吃一堑，长一智，失败对成长也是有好处的。

总之，市场的竞争就是人才的竞争。我们要想在某个行业发展壮大，就要居安思危，勇于进取，坚持科学发展观，在人才的挖掘、培养上下工夫，广揽天下英才，团结一切力量，并加强管理，使每个人各尽所能，优势互补，我们的团队才会有更加旺盛的生命力，我们的事业才能更快更好地发展。

（承秦三驻地崔中行）

第三篇：医院加强人才队伍建设的初步想法 设

**人民医院加强人才队伍建设的初步想法

我们医院有六十多年历史，通过几代人的不懈努力，抓住了机遇，克服困难，于2012年9月我们通过了**市二级综合医院的评审。二级医院的创建成功为我们医院发展提升一级平台，为医务工作者拓展业务创造了空间。但我们更清楚的感到肩上的责任更重，任务更加艰巨，我们必须付出更多的努力，加倍的工作才能完成任务，当务之急就是加强医院人才队伍建设！用三至五年的时间努力建立一支结构合理、管理科学、绩效显著、素质优良、富有创新能力的优秀人才队伍。这支队伍的建设是我们医院今后能否持续发展的关键，是医院管理者需要思考和解决的课题，下面结合我们医院工作实际在人才的分类选拔、评选推荐、考核管理等方面提出了措施和创新方法，现与大家一起探讨，如有不成熟或不当之处，请批评指教。

一、按程序进行申报推荐

医院管理人才、医学人才选拔推荐工作坚持遵循成熟一个推荐一个的原则，选拔推荐采取自下而上的方式进行，即：科室推荐（个人自荐）、人事科及有关部门初选、评选领导小组量化考评、全院公示、院党委会审批五个步骤。

选拔推荐比例原则是：医疗岗位（含医技岗位）、护理岗位、管理岗位之比为7：3：1。参评者向组织部门提供论文和技术证书等有关原始证件。

被推荐评选的院级管理人才、医学人才，填写《医院管理人才、医学人才选拔推荐表》。医院人事科对评选出的管理人才、医学人才的材料进行汇总，报经医院党总支审定，加盖公章后装入本人档案，并报请上级组织部门审核备案。

二、按岗位实施分类管理

现代管理学认为专业人才的分类管理，有利于组织内人力资源的合理配置，有利于激发人才的积极性和创造性。结合医院实际，我们尝试将医院人才按岗位分类管理。

第一类分为医学人才：

1临床医学岗位(含医技岗位)，2护理岗位；

第二类分为管理人才：

1管理岗位，2后勤保障系统（以下统称医院管理人才、医学人才）。

管理人才、医学人才的选拔推荐分为三个档次，即：一档是院级医学专家、二档是院级学科带头人、三档是院级技术骨干。

三、按公开、平等、竞争、择优的原则进行评选

在评选管理人才、医学人才的工作中，1是坚持评选的竞争性、公平性原则；

2是坚持保证水平，宁缺毋滥原则；

3是坚持实事求是、客观公平原则。

推荐范围：不受学历、职务、资历、身份的限制，以实际贡献大小、思想品德和政治表现为依据；推荐对象向临床一线，向技术创新人才倾斜。

评选推荐实行量化考核，一票否决制，如存在以下情况之一者不得推荐：

1违反医德医风规范任意条款，在院内外造成恶劣影响，或引起媒体暴光的，不予推荐；

2近三年有违法、违纪、严重违规、病人投诉成立及发生过一般、重大医疗责任事故者，不予推荐；

3医疗、护理工作中，一年内累计出现3次医疗、护理差错,有记录或患者投诉成立者，不予推荐；

4违反职业道德，有商业贿赂或收授病人钱物的行为，经查实事实成立者，不予推荐；

5在岗位聘任期内，不能完成《江苏省医院管理评价指标体系》规定的科室管理项目或技术指标者，不予推荐；

6对临床带教工作缺乏责任心，所带教的下级医生或护理人员出现医疗差错一年内累计3次；出现乙级病历一年内一次或近三年内发生丙级病历一次者，不予推荐；

7近3年内专业技术考核，出现一次基本称职（含基本称职）以下者，不予推荐。

8近3年内专业技术考核（职称考试）连续二次不合格，不予推荐。

四、按条件严把评选质量关

在思想政治方面，医院管理人才和医学人才必须坚持党的基本路线，努力践行三个代表重要思想，品德优秀，具有强烈的事业心和责任感，具有较高的理论水平和政治素质。爱岗敬业，全心全意为人民服务，具有良好的职业道德。德才兼备，富有创新能力，擅与他人团结协同运作，决策能力强。在专业技术方面，具有较高的专业学识水平，具备相应的专业技术职务，近年来学术论著、科研成果和临床带教等方面在同行中具有领先地位。

例一：院级临床医学专家的评选条件:突出其在医院临床或医疗技术攻关等方面起着重要作用，有很高的学术水平和工作能力，有丰富的临床经验，是医院医疗技术、学科建设等方面不可缺少的人才，在医、教、研、防工作中，造诣较深，目前在工作岗位上发挥技术带头人的作用，并不断开展新项目、新技术，发展我院专科特色，能够对医院某项专科医疗技术发展产生重大影响，在院内外同行中享有较高声誉。着重考核学术论文和科研成果，临床教学及带教情况。例二：院级护理岗位技术骨干评选条件:突出运用护理新业务、新知识，有较丰富的护理经验和专业技术水平，在医院同行和群众中有较大影响。热爱护理工作，在护理岗位连续从事5年以上临床护理工作，并且担任中级专业技术职务2年以上者。对学术论文和科研成果作相应要求。

例三：院级管理岗位技术骨干评选条件：突出坚持党的基本路线，努力实践三个代表重要思想,具有较高的理论水平和政治素质，德才兼备，富有创新能力，擅与他人团结协同运作，决策能力强。在管理岗位上连续工作5年以上。对奖励和荣誉称号作相应要求。

五、按制度进行任期管理

1医院人才选拔管理工作领导小组、医院人才选拔管理工作评委会负责监督指导人才选拔管理工作，邀请院内外专家若干名组成医院管理人才、医学人才专家考核组，设立医院人才管理办公室负责日常工作。

2医院管理人才、医学人才管理工作始终坚持：服务于医疗工作和人才队伍建设的原则；鼓励创新、促进年轻优秀人才脱颖而出的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；动态管理的原则。

3医院管理人才、医学人才按动态目标管理,每二年选拔一次，二年为一个周期，管理期满后其资格自动终止不再享受相应待遇；如符合规定的条件可再次被推荐，参加下一届的评选。

4实行目标管理制度。在管理期内的各类人才都要根据任期目标，制定出年

度工作计划，医院人才管理办公室负责督促工作目标和计划的落实。实施《**人民医院专业技术骨干量化考核体系》，考核内容包括：基本情况、学术论文、科研成果、敬业精神、解决本专业的能力、学术讲座、临床带教和专业技术年限等8个方面，并将考核结果在全院公示。考核结果记入本人业绩档案，并作为医院人才下任推荐的重要依据。

5在管理期内，医院管理人才、医学人才有下列情况之一者，自动取消其荣誉称号，于次月终止有关待遇:

（1）违反医德医风规范任意条款，在院内外造成恶劣影响，或引起媒体暴光的；（2）受党内严重警告或者行政记大过以上处分，或者构成犯罪，被依法追究刑事责任的，或者出现医疗差错责任事故的；

（3）弄虚作假慌报成果、剽窃他人成果；

（4）未经原单位组织同意，自动离职超过15d；

（5）因身体或其他原因，不能履行岗位职责，或出勤累计低于10个月的。我们结合医院实际从人才分类管理、选拔推荐、评选条件、量化考评、任期考核和任期管理等方面进行创新尝试，通过人才的选拔、管理和激励，在医院形成尊重知识、尊重人才、善用人才，激励人才的氛围，让有创新精神和敬业精神的拔尖人才发挥才智，最大限度地调动人才的积极性和创造性。

医院建立优秀管理人才、医学人才奖励基金，对优秀人才实行岗位津贴制度，以资鼓励对医院各项工作有突出贡献的优秀管理和医学人才。医院积极为管理、医学人才创造临床实践、交流、以及科研活动等方面的条件，努力搭建专业人才施展才华的舞台，不断改善了管理人才、医学人才的学习、工作和生活条件。医院每两年召开一次表彰大会，分别为院级医学专家、院级学科带头人、院级技术骨干授予荣誉称号，颁发荣誉证书。医院开展优秀人才选拔工作以来，在全院形成了尊重知识，尊重人才的良好氛围，激发了广大医务工作者的积极性和创造性。用事业吸引人才，用政策激励人才，用真情留住人才。

我们深信医院有了这样一支高科技、高水平、高素质的人才队伍，就有了竞争之本，也就有了社会效益和经济效益。

第四篇：人才队伍建设

加强高技能人才队伍建设 促进企业快速发展

钢结构分厂负责整个公司结构件的下料、成型、拼焊等加工工序，结构件是工程机械产品的钢筋脊梁，而结构件质量的不断优化，就要靠分厂的高技能人才队伍来完成。在厂领导的正确带领下，成立以来随着生产经营的不断发展和各项改革的整体推进，钢结构分厂高技能人才队伍建设工作取得显著成效。2011年，具有高级工以上职业资格的高技能人才占技操作人员总数的 00000 %。其中，以赵保雷、缪士超、陈猛等为代表的拔尖技能人才，不仅拥有“八小明星”“劳模”“集团技术能手”等荣誉称号，而且带领分厂在公司的八小活动中共完成把小项目0000项，为公司的快速发展提供了有力保证。现将钢结构分厂高技能人才培养工作报告如下：

一、建立公平公正、运行规范、管理科学的高技能人才评价体系。

钢结构分厂坚持公开、公平、公正原则，以职业能力和工作业绩为导向，以公开投票选举的方式，面向全厂以工段为单位开展了高技能人才推荐活动。最后对选举产生的信用度较好、整体素质较强的员工，进行进一步的调查、确认。对于符合高技能人才培养条件的员工，将被纳入钢结构分厂高技能人才队伍建设的队伍中。

二、制定具体实施计划，将培养高技能人才工程作为工作重心。以公司“人尽其才，才尽其用，人事相宜”的用人理念为指导思想，以实现个人价值最大化为基本原则，将打造一支综合能力较强的高技能人才队伍作为主要任务，以形式多样的技能竞赛、岗位练兵、技能

培训等为手段，以培养技师、高级技师的高技能人才为目标。制定了

一份详细的高技能人才培养计划。全面启动分厂高技能人才培养工程。

三、以内培外训为主要形式，加强高技能人才队伍建设。

在分厂内部，开展多层次、多样化培训，通过脱产、半脱产培训、岗位练兵、岗位培训、班组长培训、技能比赛等形式，提升企业新录

用员工和在岗职工的岗位技能，建立名师带徒制度，促进高技能人才

成长。开展各种形式的技能竞赛和专业培训。如“电焊工杯”技能比

武、“青春杯”行车工岗位练兵，数控车工绩效等级考试等等，而外

培则表现在：今年钢结构分厂开展了企校合作培养技师的做法，与徐

州高级技工学校合作开办了“高级技师培训班”，成立由分厂和徐州

高级技工学校主要领导全面抓、分管领导直接抓的企校合作领导小组，负责解决工作中遇到的重点、难点问题，对教学过程和质量进行日常

性督导，为培养工作的顺利推进提供了有力的组织保证。

四、强化职业资格，建立高技能人才岗位序列。

钢结构分厂，装置设备自动化程度高，生产作业连续性强，对技

能操作人员素质要求较高。在提高劳动生产率的基础上，引入岗位素

质要求，规定了各技能操作岗位最低职业资格等级标准。多数操作岗

位须具有中级工及以上职业资格，关键操作岗位须具有高级工以上职

业资格。要求在岗员工必须在规定期限内取得与岗位要求相对应的职

业资格证书，否则，要转岗培训。

五、加大激励力度，完善高技能人才成才的动力机制。

引导高技能人才立足本职，钻研技能，提高技能水平，实现职业

发展。发挥高技能人才在技能岗位的关键作用。建立高技能人才带头人制度，并给予必要的经费和人员等支持。充分发挥生产一线优秀高技能人才在带徒传技、技能攻关、技艺传承等方面的重要作用，钢结构分厂更是结合分厂实际情况，对高技能人才委以重任，如将分厂未完成的高难度高质量的工作任务交与他们来完成，让他们积极与分厂所有的项目革新，并对特别拔尖且有重要贡献的技能人才给予物质嘉奖和通报表扬，并且为他们这些拔尖技能人才提供了更多的学习机会。

在接下来的时间里钢结构分厂将一如既往紧紧围绕企业产业发展目标，将加造就一支门类齐全、结构合理、技艺精湛、素质优良的高技能人才队伍作为奋斗目标。

第五篇：人才队伍建设

人才队伍建设

内容摘要：文章从案例中A公司市场销售收入减少、市场调研报告着手分析如何落实研发部门人才队伍建设，从建立科学有效的遴选机制、人才梯队建设、员工职业生涯规划等层面描述落实研发人才队伍建设的解决思路，并进一步对落实人才队伍建设的关键进行了详细阐述。

随着全球国际化的发展浪潮，企业竞争愈演愈烈。企业是否能在行业领域内获得一定的市场份额蛋糕是企业能否长远发展的砝码。而新产品的研制、产品的更新换代是确保企业获得高额市场占有率的关键指标。研发部门人员频繁跳槽、“低水平”研发是目前我国企业研发部门存在的普遍问题。如何落实研发部门人才队伍建设，是困扰人力资源经理、研发部门负责人的“鸡肋”.案例：市场份额缘何悄然下降？

A公司是一家中型国有企业，是化学高分子材料制造行业领域的领头羊。近五年来公司产品销售收入以25％的速度递增。然而2006年公司产品销售收入并不是十分乐观，直至6月份仅完成预算销售收入的35％。公司领导对这一现象感到十分茫然，为什么产品市场突然萎缩了呢？公司的拳头产品销售数额也上不去呢？“TH-1221”、“TTB-122”是公司的拳头产品，荣获全国名牌产品称号，2003年、2004年、2005年连续单品种销售收入均创造了亿元纪录。市场部人员针对市场进行了调研分析，调研结果显示：公司的老产品所占据的市场份额已经到了顶峰，在销售量上很难有新的突破，某些产品销售量甚至开始下滑；面临行业领域产品的快速更新换代，公司产品品种单

一、缺少新产品的上市，新产品的研制速度过慢。同时大部分代理商也反映公司产品研发速度太慢，老产品缺少市场前景。正在此时，人力资源部递交了一份关于2005－2006员工辞职原因分析报告。公司员工流失率最高的部门是产品研发部，人员流失率为35％，近两年流失员工25名。人力资源部从职业发展、培训开发、薪资满意度等方面对研发中心人员进行了问卷调查，并对部分离职人员进行了回访。从人员调研、访谈了解到以下信息：研发人员普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫；工作过程中缺少技术指导，除两名总工程师外，其他人员均不具备全面技术指导能力；人员结构不尽合理（研发人员结构图见下图）。

面临竞争激烈的市场形势，A公司产品销售前景令人担忧，与前五年同期销售增长率相比有很大的差距。究其原因，是缘其前方销售市场还是产品生产后方？结合市场部、人力资源部的调研情况来看：产品研发问题是影响销售的直接原因，而研发部人才队伍建设问题是导致研发部门工作进展不顺利、影响产品研发速度的根本原因。

一、解决思路对策

从研发人员现状来分析，其主要问题体现在以下三方面：一是年龄结构断层现象严重。研发部以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出：年龄断层现象严重，年龄在50岁以上的比例仅为5%，36~50岁的占0.0%，31~35岁的占6.8%，30岁以下的占89%.中间年龄出现断层，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，技术底蕴不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。二是缺乏研发经验丰富人才。工作经验10年以上人员仅3人，工作经验在1至3年内的人员28人，占总人员的63.6%.三是人才队伍综合型人才欠缺。人员队伍中具备多领域业务经验的人员甚少，除了两位总工程师外，目前人员队伍中严重缺少“多面手”技术人才。

现代企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。倾尽全力打造一支专业理论功底深厚、实践经验丰富、结构合理的高素质研发人才队伍，是公司产品研发取得突破性进展的关键环节，也是A公司研发部近期亟待解决的核心问题。加快研发部人才队伍建设，优化人才队伍结构，建议从以下几方面着手解决：

1、建立科学、有效的人才选拔任用机制

科学、有效的人才选拔任用机制是发挥人才潜能机智的重要渠道。拓宽选人用人渠道，选拔优秀人才，既有助于激励员工发挥潜能、积极创新，又有助于工作的顺利开展。目前，研发人员队伍的优势在于：员工综合素质基础较好，具备一定的专业素质。本科以上学历人员所占比例近82％，研究生学历人员占公司研究生学历人员比例12％。坚持“任人唯贤”、“优胜劣汰”的用人原则，可以确保一些德才兼备、专业水平突出的年轻人才被选拔到一定岗位进行培养。有针对性地选用一批拔尖人才，进行重点培养，把他们培养成在专业上能够独挡一面的核心骨干，同时影响和带动其它员工，促进共同进步和提高。尽可能地创造一个合理、公平的工作环境，提供广阔的发展空间。正所谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”.2、加大人才培养力度、增强人才梯队建设

结合公司技术领域人力资源现状来看，加强研发人员的培养、使用是关键，逐步构建研发人员梯队，形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。加年轻人才的培养力度是重中之重。人才的培养方式主要为能力素质的培训开发、实际工作中的技术指导、在工作任务中赋予一定的权限体验、锻炼等方式。围绕岗位要求、专业领域培养、提升人才的专业技术能力、综合管理能力、学习能力等核心能力素质，不断提高现有人员的素质能力。

一是加强技术培训、交流。

技术培训、交流是科研技术人员不断接受新知识、新信息，关注国内外研发市场、行业新形势的重要途径。研发部可积极组织人员参加行业领域专业技术交流或聘请知名专家进行讲座培训。既“走出去、请进来”的形式。例如充分借助项目合作伙伴，合作机构高等院校、科研院所的师资力量和技术力量对员工进行业务培训，可以及时准确地了解最新的行业信息和发展方向。同时，对于培训对象的选择应是基于岗位工作的需要和员工工作业绩的表现，为那些绩效优秀的核心骨干员工提供培训机会，一方面有助于其专业水平、研发思路的提升，对实践工作的指导；一方面亦是对其工作的肯定与激励，有助于发挥员工在各自岗位上的积极主动性。

二是建立人才的分级培养体系。

逐渐建立阶梯式的人才培养体系：对工作经验丰富的专家顾问、技术管理人员，除完成本岗位的工作任务外，还应按一定的比例赋予其培养、“传、帮、带”年轻人的职责；对专业水平拔尖的项目负责人，既要鼓励、激励他们发挥潜能、积极创新，又要为其提供技术培训、交流的机会以增长、拓宽知识信息；对刚刚参加工作不久的开发员，则重在培养和选拔。这样，层层推进，形成良性循环和发展后劲。

三是整体方针。

技术人才的梯队建设，建议以专家顾问为龙头，以项目负责人为主体，以项目开发员为基础，坚持引进和培养相结合，不断优化人才梯队、保证人才活力，努力实现人尽其才，建立合理的人才梯队。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。同时，部门领导需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好员工关系，做好接班人培养的工作。

3、明确职业发展通道

技术人员职业发展通道亦并非是单一路线制，可以走技术专家、技术管理综合人才两条线，也可以在部门外部其它技术管理岗位寻找发展平台。针对员工的能力素质特点，为其“量身定制”不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展“瓶颈”、职业发展道路堵塞。而职业发展通道需在明确部门人员规划、职业定位的基础下开展，只有在落实部门现有人员规划、岗位规划后，才能建立科学、合理的用人机制。

4、关注员工职业生涯规划

职业生涯规划，对企业而言，是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源；对个人而言，是围绕自己的工作制定职业发展目标，并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。随着现代管理的逐步深入，核心竞争力需求的进一步提高，以人为本、实行员工关系管理、切实提高人力资源的有效性成为现代企业的必然选择，职业生涯规划的作用日益凸显。

建议研发部在进行职业生涯规划时把握好以下关键点：

①明确职业生涯路径首先明确每个员工的职业生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。用人部门是员工成长的主要环境，用人部门只有在全面地了解员工，了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标，结合部门发展机会综合分析两者的结合点。并向人力资源部提供部门人才培养、人力资源战略规划建议，逐步实施人才培养计划，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能。

②加强沟通进行职业规划，是部门领导和下属深度沟通的良好渠道和平台。部门领导可以适时地结合员工的工作状态、思想动态，对员工的职业生涯规划进行调整，主动地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求、结合部门工作的安排，明确自己努力的方向，踏踏实实工作，从而有效降低骨干员工的流失率。

③注意事项部门管理人员在确定员工职业生涯发展前景时，要考虑的不仅仅是员工的现有状况如何，而是要站在部门全局的层面，客观、全面地分析员工的职业发展方向，挖掘员工的潜质，充分发挥员工的个人能力，充分调动每个员工的工作积极性，激励他们为企业的研发事业贡献力量。

三、落实研发人员人才队伍建设的关键

1、明确研发部门与人力资源部的工作职责

人才队伍建设并不仅仅是人力资源部门的职责，毕竟，人才队伍建设和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依赖各部门负责人的共同努力。人力资源部与用人部门的管理职能只是分工不同，人力资源部负责整个公司人才队伍建设的规划、实施，负责整个公司人力资源的宏观调节与控制，负责用人部门人才队伍建设的考核与协调等。实际工作中，用人部门直接负责公司各项人力资源政策的落实，履行人力资源规划、开发、考核激励及晋升等管理方面的权力与职责。用人部门为人力资源部提供决策信息支持，同时接受人力资源部的指导与监督。

公司整体的人力资源规划是建立在用人部门人才队伍建设的基础之上的。只有明确两者职责的“异”与“同”，才能避免在实施过程中遇到问题时出现相互推诿现象。

2、实际行动力度是落实的砝码

从上述分析中可以看出：人才队伍建设是一个相互牵制的循环机制，任一方面都不可忽视，需在实际工作中贯彻、执行。切不可走形式、摆花架子，若制定出“有声有色”的人才队伍建设制度，而在实施过程中打折扣、降低执行力度，那么人才队伍建设问题依然不能彻底解决，只是“水中花、镜中月”，看起来很美罢了。A公司若要解决产品研发问题，必须在人才队伍建设上下大力气、动真功夫，培养和造就一批高水平的项目带头人和研发骨干队伍，为研发工作取得“突破性”进展提供坚实的人才保证；为产品更新提供