考试改革总结3

第一篇：考试改革总结3

考试改革总结

2005-2006学年度第一学期本人承担了我院国贸0316s班、商务0316s班学生《外贸单证》课程的教学，结合课程特点将闭卷考试改为开卷考试，以更好地考查学生的理解能力和运用能力。考试题型为：专业名词翻译10小题，共 20分；信用证条款翻译5小题，共20分；简答题3小题，共12分；操作题2小题，共40分；计算题1题8分，共8分。试卷的题型、题量、知识点分布、难易程度等均符合我院出卷要求和大专学生的实际情况。在五个大题中，专业名词翻译题和信用证条款翻译题主要考查学生对相关知识点的识记、领会能力；简答题主要在考查学生识记能力基础上侧重考查学生对相关知识点的理解能力；操作题主要考查学生的实践操作能力；计算题主要考查学生的在外贸实践中的核算能力。从试卷得分的情况看，专业名词翻译题得分情况较好，说明学生对基础知识有较好的掌握；计算题失分不多，说明学生对核算能力尚可；简答题失分者较多，说明学生对部分知识点并未领会、理解；操作题失分最多，说明学生的运用分析能力还有待于培养、提高。学生的考试成绩比较正常，部分班级考试成绩较为理想。其中，国贸0316s班学生的考试成绩优秀率较高，80分以上者占到78%，中等或及格者共6人，不及格者1人。针对学生在考试中反映出来的问题，在今后的授课中应该注重培养学生用理论分析问题的能力，深入浅出，提高教学质量。

国际贸易教研室：吴学君

2006年7月14日

第二篇：计算机基础课程考试改革总结

《计算机基础》课程考试改革总结

经济系计算机教研室于畅

为进一步加强培养学生的实际应用能力，使同学们能够把所学知识与实践有机的结合到一起，去解决实际问题，培养学生独立解决问题的意识和能力，特对《计算机基础》课程的期末考试进行改革，面向的专业是全学院各专业的学生。现在把这次的改革进行一下总结。

一、考试改革的方法与具体方案及预期效果。

本课程的考试方法采用上机考试的形式，将理论知识题与上机操作题都溶到考试环境中，具体方案为：

（一）期末考试总分105分，包括理论知识题和上机操作题，考试时间：100分钟。

（二）理论知识题总分为30分，考试内容根据大纲要求以基础知识为主来命题。

（三）上机操作题总分为75分，考试内容根据大纲要求以所学课程内容的实际操作为主。上机操作部分内容分值比例：

1、Windows基本操作（共10分）

2、字、表、图混排操作（共20分）

3、电子表格操作（共15分）

4、演示文稿操作（共10分）

5、因特网操作（共10分）

6、FrontPage网页制作（共10分）

考试计划使用河北省高校计算机等级考试的考试环境，这样既能够使教学与省级考试接轨，又能够充分考察学生的计算机操作能力。

本课程最终成绩构成：平时成绩占40%，期末上机成绩占60%。

预期效果：使用此考试环境，随机抽题，覆盖知识面较广，能够更有效的锻炼学生的实际操作能力，培养学生熟练掌握计算机的基本操作技能，使学生具有用计算机获取信息、加工信息、传播信息和应用信息的能力，从而激发学生主动学习的热情。使用该考试系统能够更准确的评分，避免了许多人为的因素，从而也使授课教师从大量繁杂的阅卷工作中解脱出来。

二、考核的结果分析

这次考试是我们第一次尝试着使用考试环境，总体来说，进行的比较成功，每次考试成绩较符合正态分布，如果不计平时成绩，仅统计上机考试成绩，具体成绩如下

计算机基础成绩统计表

（一）从考试成绩来看，理论知识考试题目所包含的知识是非常全面的，因此学生要达到优秀是非常困难。由于学生平时不太注重理论知识的学习，平时的阅读量小，接触计算机方面的知识较少，所以得分率不高。所在今后的教学中还要拓宽学生的知识面，不要仅仅限于课本。由此可以看出，学生的实践能力是有待于提高的，解决问题的能力和意识还需要加强

（二）从上机操作来看，学生可能是对考试环境还不太熟悉，有一部分学生平时学习成绩较好，但这次考试发挥有点失常，本在今后的教学中，要加强这方面的练习，并且要加强学生解决实际问题的能力，提高学生的实践技能是非常重要的。

三、考核中存在的问题

（一）学生对这种考试的方式还不太适应，相当一部分学生对这门课程的考试环境不熟。

（二）学生的理论知识还不太过硬。

（三）学生的实践技能还有待于提高。加大上机时间，提高操作技能。

第三篇：2011新英语四级考试改革总结

英语四级考试改革

9月份大一的孩子们，你们要注意啦，四级改啦~分享 可亲可爱的11级大一的同学们，大学英语考试改革了！！经过2009年12月在全国180所高校进行机考试点之后，2011年四级机考就要全面推广了。在查阅了许多资料之后，我不得不说的是：四级机考，这个，真的很难。-------------------新四级机考主要有三大不同：

首先是考试形式不同，传统的四级考试是完全的笔试，而新四级考试则是依靠网络和计算机来进行，对计算机和网络设备等技术上要求较高；

其次是考试时间不同，传统的四级考试时间为上午9点至11：20分，而新四级机考时间为上午9点至11点，比原来少了20分钟。据介绍，之所以时间缩短，是因为传统四级考试是分两段式进行的，当中有一个收卷、发卷的停顿过程，而新四级机考由于完全在计算机上考试，不要中途停顿；

第三是通过新四级机考的学生除了有四级考试证书以外，还有一张参加机考的证书。

1、增加跟读环节： 在题型方面，机考的试题大致分为八个部分。在听力部分后面增加了跟读的环节，需要考生对着计算机的麦克风重复之前听到的对话，以此考查考生的口语是否标准。所以在考试前，考生们需要调试计算机的麦克风音量。

2、听力比重加大： 和传统笔试重阅读有很大不同的是，机考更注重听力，听力比重占70%。作文部分也融入了听力要求，首先要看一段视频，看懂了视频以后在作文里简单描述视频内容，并阐发自己的观点。如果没有听懂视频，作文就根本无从下手。

3、四六级机考框架图 一段来自某个电视节目或实际生活的视频（五分钟左右）考生在观看1-2遍视频后回答关于视频理解的4-5个基本问题 4.听力填空：把视频中的会话按句重播，然后要求考生填出重播句中的关键词 5.会话测试：把视频中的会话按句重播，然后要求考生复述，评判使用语音识别技术 6.阅读测试：一篇或两篇短文 7.语法测试：以视频和阅读材料为基础，回答语法问题 8.翻译测试：以视频和阅读材料为基础，完成翻译

9.写作测试：以视频和阅读材料为基础，完成命题作文 CET4题型分为两大类，与听力相关的题型分值占70%，阅读理解占30%。在第一部分听力的考试中，学生通过音频和视频完成考题。

四级机考经验：

全文：听第一遍------理解主旨大意-------听第二遍------获取重要细节信息；段落或句子：听写单词词组------填写选择语法结构------跟读句子------写总结或评论。

第二部分的阅读理解有两篇仔细阅读和一篇长篇的快速阅读。听力材料：采用访谈、新闻、报道、讲座等，更真实，利用视频优势，提高听力测试的速度。听力题材：包括教育、时事、科技、健康、体育、文化、社会、旅游等。听力材料：来源国内为CCAV9，CRI；国外有BBC、VOA、The New York times、Discovery、C N N、National Geographic、NPR、CBS等。听力语音：主要有美音和英音；语速为130-150wpm.这是一些在2009年12月全国180所试点学校考过机考的一些同学的好的经验与大家分享一下： 说实话，考四级机考有点

紧张，尤其是听力和视频两部分。一看到机器上的倒计时表，手心冒汗，但一听音频，看着单词提示，再看题目选项，就觉得不那么难了。尤其是视频，看着画面和单词表，大概意思也能蒙对一二，所以答起题来又放松了不少。对于四级机考各题型，我的感触如下： 1.机考貌似很难，做起来没想象中难，先克服心理压力； 2.考前适应一下考场环境，检查耳机，检查机器，先试着调整，感觉自己在网吧QQ聊天，放松放松…… 3.音频题看好题目选项，再快速浏览单词，随后仔细听关键词，答案就容易解决了； 4.视频题也是如此，看清画面，浏览单词，仔细看选项，问题并不难； 5.句子跟读以前没怎么做过，有点小压力。等机器读完，放声读就好，声音稍微大点，别害羞，反正一人一台机器，别人也听不见，放开说就好。当然，也不是声音越大越好，注意别对着麦克吹气，发音要清晰，注意语调和节奏。（我在做模拟题的时候出于好奇试了试跟读题，我发现每到要我开始发音的时候耳机就开始杂音特别特别大。。看来这考四级硬件有很重要啊~）6.听写题有点难度，难在打字速度好像有点跟不上（所以这就需要我们的准考证做出牺牲了。），这一部分题并不难，但我录入好像不顺，这一部分考得好像不太理想； 7.写作题还是有些挑战的，先看视频，然后写作。其实看视频的过程中，可以在自己的准考证之类可写字的地方做些关键词的笔记，然后就好做写作第一部分，即对视频的描述了。接下来的两段议论，提出自己的看法就回归到传统题型的写作模版了。打字的时候千万要注意拼写和标点符号。8.阅读题与笔试没有什么区别，只是在电脑上阅读英文还真不习惯，也没法拿笔划关键点，庆幸的是机考系统有个标注键，可以用底纹标注答题点，然后上下翻动滚动条查看文章和选项。习惯了就好，就是眼睛有点不舒服。

给准备四级机考（听说六级机考试点马上要开始了）的师弟师妹一点建议：

1.机考好像是势在必行，调整好心态，没想象中的难。笔试没考过，说不定机考就过了，两个成绩都有效，好像是取两者中高分成绩作为你的四级成绩，所以如果有机会，尽量试着考考机考。再者，也可为以后要参加的各种机考积累一些经验；

2.平时学着用英文发发E-mail, 或用英文网上聊聊天。或平时多练习英文录入，这样可以提高四级机考中的考试速度，也不至于自己紧张；

3.平时到英文网站浏览一些文章，慢慢习惯网上英文阅读，对以后的各种机考很有帮助；

4.去专业的英语听力网站练习英语听力，本人的经验是多进行英文听写练习，听写训练有点枯燥，有时感觉让人崩溃，但听写练习多了，考试中的听力和听写应该不在话下；

5.多听些跟读训练，如跟读新概念英语文章等，然后多做复述等，把所有听到的故事改成第一人称试着复述就很好，这样提高句子跟读能力；

6.写作的准备还是要练习一些传统的论说文，脑海中积累一些常用议论文句型或写作黄金模版，除此之外，还建议大家经常试着练习描述型的段落，如对一幅图画的描述，对一个小广告或小故事视频的描述；

7.多去B B C,C N N,CCVV9等网站看看英语视频节目，了解一下英语视频的特点，熟悉一些热点题材，多积累一些时事新闻或热点话题讨论的专题节目知识；

1、四六级机考模拟，我每天必去

3、英语口语900句mp3文本超值免费下载

3、走遍美国全套MP3下载

4、英语单词软件集合

5、听力训练 http:/// 也是我练习听力的地方 没见过机考的同学强烈建议你去看看，你真的真的真的会汗颜的。。原来考试还能这样考。。另外强烈建议：虽然只是去做模拟题，但是仍然建议先拜各种哥，因为这题真 的叫个变态啊！分享给那些和你一样即将要被机考摧残的同学们，让他们也闹心去吧~

第四篇：驾照考试改革

驾照路考门槛提高

记者 余勤 通讯员 方帆

本报杭州4月16日讯 记者今天从省公安厅交管局了解到，从5月1日起，我省机动车驾驶人实际道路考试难度将增加。

据介绍，我省近日出台《加强机动车驾驶人管理工作的实施意见》，申领小型汽车等准驾车型的驾驶人，在实际道路考试时，将面临3条以上的路线考试，考试里程不少于3公里；若是参加白天考试，与以往相比增加了模拟夜间灯光使用考试，而抽到夜间考试的比例也大大增加，每5人中将有1人被抽到参加夜间考试。

此外，申领大中型客货车准驾车型的驾驶人在开展夜间考试前，还将参加一项不少于20公里的长距离实际道路考试，且与以往相比，增加包括模拟高速公路、连续急弯路、临水临崖、雨雪天、湿滑路、突发情况处置等场地驾驶考试内容。

省交管局负责人介绍，5月1日起，全省各地交管部门将开展驾驶人领证前教育和领证后回访，车管所对申领驾驶证的新驾驶人开展不少于半小时的安全文明驾驶教育；对申领大中型客货车准驾车型的驾驶人，同时开展安全文明驾驶知识考试。各地还将建立驾驶人考试监控中心，对驾驶人考试实行全过程实时监管。同时建立与运管部门的协商会议制度，建立培训、考试质量跟踪及评估机制。实行考试培训质量公开排名，每月公布辖区内驾校培训能力、各科目考试合格率、3年内驾龄驾驶人交通违法率和交通肇事率等信息。开展驾驶人手机短信等安全提示，健全交通安全信息手机短信、微博、QQ等发布平台，及时向驾驶人发布道路通行情况、恶劣天气条件出行安全提示、重特大道路交通事故情况和交通违法及记分等信息。

第五篇：#### 改革总结

四轮改革实践 十载跨越发展 —— 四平市中心医院周期改革成果卓著

四平中心医院始建于1978年，在中国改革开放的浪潮中崛起，走过了34年光辉历程。目前医院已经发展成为一所集医疗、科研、教学、预防保健于一体的综合性三级甲等医院。

2012年，医院占地面积3.9万平方米，建筑面积6.9万平方米；开放床位1,000张；拥有职工1,262 人，设有44个专业学科，年门急诊量45万余人次，年出院人次2.7万人次，年手术量1万余例，固定资产3.2亿元，医院拥有大中型先进诊疗设备416台件，包括大型超导核磁共振系统、128层螺旋CT、体、头部伽玛刀、数字化剪影血管造影系统、各种腔镜、钬激光、中子刀等。

随着医院规模的不断发展壮大，目前已在本市设有四平市中医医院、四平市肿瘤医院、四平市生殖保健医院、四平市消化病医院、社区医院5所分院；并建立了四平地区唯一实行社会化管理与服务的后勤供给基地；还拥有吉林拓华生物科技股份有限公司专门从事干细胞研发与生产。

回眸过去，新世纪之初的中心医院，是一所拥有700张床位，年门诊量28万人次，全年业务收入5700万元的二级甲等医院。2001年，以唐立峰院长为首的新一届医院领导班子上任后，为了进一步推动医院快速健康发展，他们解放思想，锐意创新，在深入学习国家“十五”规划中医疗卫生方针目标的同时，认真分析区域内医疗卫生事业需求和医院自身发展现况，经过反复的探讨和研究，最终形成了医院发展的阶段性设想。2001年，医院制定了第一个五年发展规划，首先提出了以“深化医院改革、从严治院、科技兴院、形象建设”四项工程为主要内容的战略性、阶段性目标。同年，精心谋划了医院第一个周期改革活动，制定了改革与发展的工作思路和目标，通过改革促进医院向着更好、更快的发展方向迈进。

第一周期改革顺利实施并取得初步成果，医院领导和全体职工在摸索和实践中证明了改革的必要性和正确性，并坚定了信心继续延伸改革、创新、发展之路，从2002年至2011年又相继成功的推行了第二周期、第三周期、第四周期改革。在四轮周期改革的推动下，医院综合实力突飞猛进，整体面貌焕然一新，员工生活水平显著提高，呈现了跨越式发展的大好局面。

把改革作为四项工程之首，一、确立了深化改革、创新发展、全面提高的工作思路 面对新时期的新形势、新任务和发展要求，我院领导班子在坚持和落实科学发展观中，始终不遗余力地采取各种措施努力将医院做大、做强，努力实现医院可持续、跨越式的发展局面。在确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作作为重点工程的工作思路之后，将深化医院改革作为四大重点工程建设之首，锐意推进医院各方面改革。几年来，我们认真分析医院经营管理现状与发展途径，不断厘清发展思路，深入探索创新途径，从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了每三年为一个周期的深化改革工程，至2006年末已经有计划、有步骤地进行了三个周期的改革运作。通过前三个周期的改革，全院上下已经确立了以患者需求、医院发展和全体职工共同利益为重的改革指导思想；确立了改革就是要破旧立新，改革就是要优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改革，民主改革，一切实施“阳光”作业，建立公开、公平、公正、透明的改革机制；确立了医院的大政方针和全部改革举措在出台之前，都交由职工代表大会进行充分的讨论、审议、修改和通过后才正式实施的改革渠道。通过几年来医院走过的改革之路，确实使医院事业受了益，让广大患者受了益，也让全体员工享受到了改革、创新、发展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人机制

人事制度改革是医院改革的切入点，是激发全院职工的积极性、主动性和创造性，增强医院生机与活力，最终实现社会效益和经济效益同步增长的重要一环。我院从2001年启动人事制度改革以来，采取了总量控制，编制管理，结构调整，竞争上岗，拓宽人员分流渠道等由点到面、循序渐进的改革方略。

首先是精简机构、压缩编制、科学设岗、减员增效。根据事业单位人事制度改革精神，结合我院实际，从盘活现有人员存量，解决科室重叠、人浮于事入手，科学设岗、因岗择人，将全院总编制由原来的床位与人员之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立竞争机制，营造有利于人才脱颖而出的环境和氛围中。实施了干部职工竞争上岗、优化重组、逐级聘任办法，落实不重学历重水平、不重资历重能力、不重过去重现实的“公开、公平、竞争、择优”的选人用人制度。在全院推行了科主任述职测评、职能科室中层干部竞选、职工全员聘任、新进院人员人事代理制度。在中层干部竞聘上岗过程中，我们彻底打破论资排辈的传统观念，重新确定中层干部指数，严格规定了竞聘条件、规则、程序及办法，真正做到让能者上、平者让、庸者下，使优秀人才脱颖而出。2006年是我院深化医院改革的第三个周期，从8月初开始，全院总动员，历时50天的时间，在人事制度、分配制度等方面进行了力度较大的改革。采取了业务科室主任述职上岗；职能科室中层干部和护士长竞聘上岗；职工全员聘任并末位淘汰。这次共削减了18个中层岗位，有30个岗位发生变化，行政和后勤科室实行了一科一长制，精简了机关中层职数，在学历、年龄等方面精干了管理干部队伍。通过竞争由普通职工走上中层干部岗位的有10人；护士长的平均年龄降至35.4岁，比改革初期减小3.1岁。

第三，在职工全员聘任中，本着逐级聘任、层层负责的原则，全员实行了民主测评，考试考核，竞争上岗，优胜劣汰。院里在定编、定岗、定员的基础上，一方面通过对临床、医技科室的医务人员的业务考试考核和民主测评，依据综合成绩实行末位淘汰，另一方面科室二级法人与职工双向选择，个人志愿与科室聘任相结合。仅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位调整了13人，对落聘人员采取调、转、待、下的方式进行了合理分流。在全面推行新人新办法的人事代理制度中，自2002年以来对新调入人员及招聘的大中专毕业生实行了人事代理管理，至目前为止，已有200余人按照新人新办法招聘来院工作。

第四，建立首席专家制度和评选优秀学科带头人制度；推行了评聘分离的专业技术职称管理制度等，采取职薪结合的“双轨制”，打破职称的“铁交椅”。同时建立制约机制，实行动态管理。由此逐步建立了人才开发及合理利用的新机制，探索了固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合、身份管理逐步向岗位管理过渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年龄到杠的临床科主任为首席专家，充分发挥他们在学科技术上的引领作用，加速专科梯队建设。

通过前三个周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、职工能进能出、待遇有升有降的动态的用人机制；拓展了一个挖掘、利用人才潜力，激活人才存量，使人才快速成长的良好发展空间；建立了一种能留住人才、吸引人才和最大限度地激发人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全员的思想观念发生了巨大的转变，大大地增强了全院干部职工的危机意识、竞争意识、责任意识和进取意识，职工的精神面貌焕然一新，中层干部队伍成为一支业务强、会管理、形象好、威信高、群众信任的管理队伍，医院各项工作也进入了可持续、协调、跨越式发展的快车道。

三、完善激励机制，激发职工的积极性、主动性和创造性 调整宏观政策，理顺分配关系，建立以责任为中心、以绩效为导向的激励机制，调动各个方面积极因素是我院分配制度改革的着眼点，也是我们不断完善利益激励机制，实现两个效益同步增长的亮点。

一是在全院实行了以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院科两级核算办法，特别是在2006年的深化改革中，本着进一步调整宏观政策、理顺分配关系，调动各方面的积极因素，我们在对临床、医技科室实行的损益分析的全成本核算中，积极控制医院内部的消耗与支出，例行节约，降低运行成本，向管理要效益；在对机关、后勤及其它非收益性科室继续实行效果分析的成本核算中，将管理水平和工作任务目标纳入分配要素，综合考核，兑现绩效工资；对大型设备在实行全成本核算的基础上，严格了单机绩效管理的办法；对社区卫生服务站实行自主经营，自负盈亏等。各种形式的分配均采取上不封顶、下不保底的原则。根据实际工作状况，结合岗位责任及风险程度、技术含量、劳动强度、岗位重要性等确定全院各岗位的分配次序及比差，拉开分配档次。二是在分配上实施以业绩为主、动态运行、优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的分配原则和向苦、脏、累、险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，全院实行浮动工资办法，2002年在工资总额中拿出20%至2006年已拿出40%的比率进行二次分配，原工资总额的60%由人事科做表正常发放。有收益科室的分配采取浮动工资与科室核算的结余分成部分作为效益工资进行捆绑式分配；非收益性科室则实行分档分级分配，依据有收益科室的分配基数，采取科室档位系数及比差系数相结合的办法进行分配。科室进行二次分配时要有明确的分配方案，使浮动工资起到应有的作用，切实做到多劳多得，优劳优得，避免因分配上的走过场、形式化而出现新的“大锅饭”现象。

三是随着改革的不断深入，我们注意不断调整宏观政策，理顺分配关系，调动各方面的积极因素，重点实施了科室二级法人责、权、利相结合的绩效分配比例和效益工资倾斜的有关政策。将科主任的奖金系数相对提高，并将其绩效工资由原来的科室发放改为院里在科室分成比例中提取后直接发放，科主任不再参与科室剩余部分绩效工资的发放，这样，临床科室根据床位数、医技科室根据人员数确定的月绩效工资可提高1-2倍。同时，我们还开展了评选优秀学科带头人制度。每两年在医疗、医技科室评选一次在管理、技术、学术等领域表现突出的优秀学科带头人，每次为8-10名，每人每月给予1000元特殊岗位津贴，并实行动态管理。此外，我们还加大科技奖励的力度。对引进或开展新技术、新项目并取得显著经济效益和社会效益的医务人员或技术攻关小组予以奖励；对重点项目的责任人依据其所承担项目的完成情况予以奖励；对省市重点专科给予专项基金扶持等，从2001年以来，先后召开两次规模隆重的科技奖励大会，充分体现知识、技术、贡献的价值，调动和激发医护人员的积极性，由此建立了一支队伍精干、素质全面、充满活力的业务技术队伍。

四、理顺布局，调整结构，优化资源配置

几年来，为了进一步增强医院核心竞争力，更好地满足市场经济条件下广大患者对医疗服务的需求，我院在医疗布局和结构调整的改革中，对工作效率不高、两个效益不突出、人员作用发挥差的科室采取了逐步萎缩的办法；对功能相近、业务交叉、资源浪费的科室或业务工作进行了合并或重新归属；对性质相近的系统或科室逐步进行了调整和理顺，优化资源配置，扩大服务功能；对个别经济效益不佳，但在专科及技术上较有潜力的科室，有计划、有步骤地增加设备或技术投入，拓展业务服务领域。

我们先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科等，增设了肾内科、血液科、烧伤科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市肿瘤医院，理顺组织机构，整合专科技术，购置了多台国内外先进的放疗设备，规范了就诊流程和治疗程序，强化了门诊肿瘤会诊中心的管理职能和制度建设，目前已在我院形成了一个系统、标准的肿瘤会诊与治疗体系，成为四平地区肿瘤疾病的诊断治疗中心。新门诊大楼落成使用后，改革了旧有的管理方式，形成了条块结合、以块为主的一体化门诊管理新模式，制定了新的工作流程和一系列准入制度，启用了更为迅捷、高效的急诊急救服务路径，增强了院前、院中急诊急救综合能力和绿色通道的功能和效应，使门诊在管理与服务上全方位地呈现一个全新面貌。

在结构调整、机构改革中，后勤科室以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任、发挥效能为重点，推进后勤的管理与服务向职能明晰、功能健全、管理强化、效能明显和社会化服务的方向迈进。至2008年，经过三个周期的运作，后勤系统以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以总务科履行后勤管理监督职能、由职能科室、独立业务科室和二级服务科室多个部门组成的管理格局，成为设置合理、分工明确、程序清晰、配合默契的后勤服务保障系统。信息科与器械科联手，成立一个以软件开发和器械维修为主的对外经营的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一处2万平方米面积、4千多平方米的厂房，将院内的洗衣班、供应室、制剂室、水厂迁移至此，建立了一处后勤供给基地---后勤供给部。在不断提高制剂、供应、洗衣、供水四项保障能力，满足我院后勤供给的同时，加大院外市场开发，开展社会化的后勤保障服务。08年后勤供给部加快事业发展，为社会提供的综合服务项目全年共创收40万元，为自我发展注入活力。

与此同时，我院还不断完善了药品招标采购和各种物资招标采购机制和监督约束等项管理制度，促进了后勤系统各个部门工作效率和服务水平的不断提高。随着改革不断向深层次推进，在设备引进、基本建设、药品、物资采购等方方面面都实行院务公开，在医院管理和经营上事事处处做到阳光、透明，让职工群众充分民主参与、民主管理、民主监督和民主决策。

深化改革给医院发展带来了强大的动力，推动了医院建设事业突飞猛进的蓬勃发展。至2009年，我们制定的第二个五年发展规划已经基本提前一年实现，建设区域性现代化大院、强院、名院的格局也已基本形成，还建成了中心医院二院和四平市生殖保健医院两所分院及一所院中院—四平市肿瘤医院。医院总资产已达3.87亿元；职工的人均收入增长了1.8倍。医院的年总收入以年均22%的速度增长；2008年达到2.55亿元，呈现建院30年历史的最高水平。我们的各项工作得到了上级党委和政府的充分肯定和高度评价，在荣获全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、全国文明单位、全国大医精诚先进集体等17项荣誉称号之后，2008年又荣获全国“五一”劳动奖状、2009年荣获中国百佳示范品牌医院。仅2009年就接待了40余家兄弟单位来我院参观学习改革与发展等工作。

按照我院深化改革总体工作安排，2009进入改革的第四周期，这个周期的改革的思路已经明确，就是按照公立医院改革要求，从管理体制、补偿机制、运行机制的改革入手，在人事制度、分配机制等方面进一步加大力度、扩大以往改革成果，特别是针对现有分配制度已经不能适应医院新形势和任务要求的状况，要深入研究探索管理运行机制、利益分配制度以及人力资源的管理与开发等方面的改革政策和措施。院领导班子要参加有关深化改革学习班等搞好调查研究，借鉴成熟经验，制定改革方案，力图通过第四周期的深化改革，进一步激发医院活力，调动全员积极性，提高工作效率，实现医院社会效益和经济效益两个方面新的增长。

目前，我院领导班子正带领全院职工满怀信心、凝心聚力、拼搏奋进，以科学发展观为统领，以国家新出台的卫生改革的方针、政策为指引，以争创三级甲等医院为核心任务，继续加强医院的内涵建设，全面提升医、教、研综合能力，把病人安全放在第一位，努力提高医疗质量和服务水平，精心营造高品味的医院文化氛围，打造强盛的核心竞争力，为把医院早日建设成为区域性现代化大院、强院、名院而努力奋斗！

多年来，我院领导班子在办院过程中，就坚定不移地走改革、创新、发展道路，结合不同时期的客观形势、目标任务和医院发展要求，为出发点和落脚点，连续三个周期（每三年为一周期）启动和实施了一系列深化医院改革的政策和举措，使医院的综合实力显著增强，核心竞争力不断提升，医院已经确立了在本地区及周边地区医疗技术和急危重症患者救治中心的地位，在社会和广大患者中博得了良好的口碑，成为当地百姓心目中一所区域性现代化的大院、强院、名院。

一、确立了深化改革、创新发展、全面提高的工作思路 面对新时期的新形势、新任务和发展要求，我院领导班子在坚持和落实科学发展观中，始终不遗余力地采取各种措施努力将医院做大、做强，努力实现医院可持续、跨越式的发展局面。在确立了要以深化改革、科学管理、科技兴院、形象建设四项工作作为重点工程的工作思路之后，将深化医院改革作为四大重点工程建设之首，锐意推进医院各方面改革。几年来，我们认真分析医院经营管理现状与发展途径，不断厘清发展思路，深入探索创新途径，从2001年起，医院专门成立了改革办公室，规划并启动了每三年为一个周期的深化改革工程，至2006年末已经有计划、有步骤地进行了三个周期的改革运作。通过前三个周期的改革，全院上下已经确立了以患者需求、医院发展和全体职工共同利益为重的改革指导思想；确立了改革就是要破旧立新，改革就是要优化资源配置，改革就是要搞好利益再分配的大破大立的坚定理念；确立了坚持科学改革，依法改革，民主改革，一切实施“阳光”作业，建立公开、公平、公正、透明的改革机制；确立了医院的大政方针和全部改革举措在出台之前，都交由职工代表大会进行充分的讨论、审议、修改和通过后才正式实施的改革渠道。通过几年来医院走过的改革之路，确实使医院事业受了益，让广大患者受了益，也让全体员工享受到了改革、创新、发展的成果。

二、深化人事制度改革，活化用人机制

人事制度改革是医院改革的切入点，是激发全院职工的积极性、主动性和创造性，增强医院生机与活力，最终实现社会效益和经济效益同步增长的重要一环。我院从2001年启动人事制度改革以来，采取了总量控制，编制管理，结构调整，竞争上岗，拓宽人员分流渠道等由点到面、循序渐进的改革方略。

首先是精简机构、压缩编制、科学设岗、减员增效。根据事业单位人事制度改革精神，结合我院实际，从盘活现有人员存量，解决科室重叠、人浮于事入手，科学设岗、因岗择人，将全院总编制由原来的床位与人员之比的1：1.7下降至1：1.6。

其次，建立竞争机制，营造有利于人才脱颖而出的环境和氛围中。实施了干部职工竞争上岗、优化重组、逐级聘任办法，落实不重学历重水平、不重资历重能力、不重过去重现实的“公开、公平、竞争、择优”的选人用人制度。在全院推行了科主任述职测评、职能科室中层干部竞选、职工全员聘任、新进院人员人事代理制度。在中层干部竞聘上岗过程中，我们彻底打破论资排辈的传统观念，重新确定中层干部指数，严格规定了竞聘条件、规则、程序及办法，真正做到让能者上、平者让、庸者下，使优秀人才脱颖而出。2006年是我院深化医院改革的第三个周期，从8月初开始，全院总动员，历时50天的时间，在人事制度、分配制度等方面进行了力度较大的改革。采取了业务科室主任述职上岗；职能科室中层干部和护士长竞聘上岗；职工全员聘任并末位淘汰。这次共削减了18个中层岗位，有30个岗位发生变化，行政和后勤科室实行了一科一长制，精简了机关中层职数，在学历、年龄等方面精干了管理干部队伍。通过竞争由普通职工走上中层干部岗位的有10人；护士长的平均年龄降至35.4岁，比改革初期减小3.1岁。第三，在职工全员聘任中，本着逐级聘任、层层负责的原则，全员实行了民主测评，考试考核，竞争上岗，优胜劣汰。院里在定编、定岗、定员的基础上，一方面通过对临床、医技科室的医务人员的业务考试考核和民主测评，依据综合成绩实行末位淘汰，另一方面科室二级法人与职工双向选择，个人志愿与科室聘任相结合。仅在2004年的第二周期改革中, 按照2％的比例全院就末位调整了13人，对落聘人员采取调、转、待、下的方式进行了合理分流。在全面推行新人新办法的人事代理制度中，自2002年以来对新调入人员及招聘的大中专毕业生实行了人事代理管理，至目前为止，已有200余人按照新人新办法招聘来院工作。第四，建立首席专家制度和评选优秀学科带头人制度；推行了评聘分离的专业技术职称管理制度等，采取职薪结合的“双轨制”，打破职称的“铁交椅”。同时建立制约机制，实行动态管理。由此逐步建立了人才开发及合理利用的新机制，探索了固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合、身份管理逐步向岗位管理过渡的新的用人模式。2006年首次聘任了7名年龄到杠的临床科主任为首席专家，充分发挥他们在学科技术上的引领作用，加速专科梯队建设。

通过前三个周期的人事制度改革，目前在我院基本形成了干部能上能下、职工能进能出、待遇有升有降的动态的用人机制；拓展了一个挖掘、利用人才潜力，激活人才存量，使人才快速成长的良好发展空间；建立了一种能留住人才、吸引人才和最大限度地激发人才效能的人事管理格局。“我能故我在”，改革使全员的思想观念发生了巨大的转变，大大地增强了全院干部职工的危机意识、竞争意识、责任意识和进取意识，职工的精神面貌焕然一新，中层干部队伍成为一支业务强、会管理、形象好、威信高、群众信任的管理队伍，医院各项工作也进入了可持续、协调、跨越式发展的快车道。

三、完善激励机制，激发职工的积极性、主动性和创造性 调整宏观政策，理顺分配关系，建立以责任为中心、以绩效为导向的激励机制，调动各个方面积极因素是我院分配制度改革的着眼点，也是我们不断完善利益激励机制，实现两个效益同步增长的亮点。

一是在全院实行了以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院科两级核算办法，特别是在2006年的深化改革中，本着进一步调整宏观政策、理顺分配关系，调动各方面的积极因素，我们在对临床、医技科室实行的损益分析的全成本核算中，积极控制医院内部的消耗与支出，例行节约，降低运行成本，向管理要效益；在对机关、后勤及其它非收益性科室继续实行效果分析的成本核算中，将管理水平和工作任务目标纳入分配要素，综合考核，兑现绩效工资；对大型设备在实行全成本核算的基础上，严格了单机绩效管理的办法；对社区卫生服务站实行自主经营，自负盈亏等。各种形式的分配均采取上不封顶、下不保底的原则。根据实际工作状况，结合岗位责任及风险程度、技术含量、劳动强度、岗位重要性等确定全院各岗位的分配次序及比差，拉开分配档次。

二是在分配上实施以业绩为主、动态运行、优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的分配原则和向苦、脏、累、险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，全院实行浮动工资办法，2002年在工资总额中拿出20%至2006年已拿出40%的比率进行二次分配，原工资总额的60%由人事科做表正常发放。有收益科室的分配采取浮动工资与科室核算的结余分成部分作为效益工资进行捆绑式分配；非收益性科室则实行分档分级分配，依据有收益科室的分配基数，采取科室档位系数及比差系数相结合的办法进行分配。科室进行二次分配时要有明确的分配方案，使浮动工资起到应有的作用，切实做到多劳多得，优劳优得，避免因分配上的走过场、形式化而出现新的“大锅饭”现象。

三是随着改革的不断深入，我们注意不断调整宏观政策，理顺分配关系，调动各方面的积极因素，重点实施了科室二级法人责、权、利相结合的绩效分配比例和效益工资倾斜的有关政策。将科主任的奖金系数相对提高，并将其绩效工资由原来的科室发放改为院里在科室分成比例中提取后直接发放，科主任不再参与科室剩余部分绩效工资的发放，这样，临床科室根据床位数、医技科室根据人员数确定的月绩效工资可提高1-2倍。同时，我们还开展了评选优秀学科带头人制度。每两年在医疗、医技科室评选一次在管理、技术、学术等领域表现突出的优秀学科带头人，每次为8-10名，每人每月给予1000元特殊岗位津贴，并实行动态管理。此外，我们还加大科技奖励的力度。对引进或开展新技术、新项目并取得显著经济效益和社会效益的医务人员或技术攻关小组予以奖励；对重点项目的责任人依据其所承担项目的完成情况予以奖励；对省市重点专科给予专项基金扶持等，从2001年以来，先后召开两次规模隆重的科技奖励大会，充分体现知识、技术、贡献的价值，调动和激发医护人员的积极性，由此建立了一支队伍精干、素质全面、充满活力的业务技术队伍。

四、理顺布局，调整结构，优化资源配置

几年来，为了进一步增强医院核心竞争力，更好地满足市场经济条件下广大患者对医疗服务的需求，我院在医疗布局和结构调整的改革中，对工作效率不高、两个效益不突出、人员作用发挥差的科室采取了逐步萎缩的办法；对功能相近、业务交叉、资源浪费的科室或业务工作进行了合并或重新归属；对性质相近的系统或科室逐步进行了调整和理顺，优化资源配置，扩大服务功能；对个别经济效益不佳，但在专科及技术上较有潜力的科室，有计划、有步骤地增加设备或技术投入，拓展业务服务领域。我们先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科等，增设了肾内科、血液科、烧伤科、乳腺外科等。成立了院中院---四平市肿瘤医院，理顺组织机构，整合专科技术，购置了多台国内外先进的放疗设备，规范了就诊流程和治疗程序，强化了门诊肿瘤会诊中心的管理职能和制度建设，目前已在我院形成了一个系统、标准的肿瘤会诊与治疗体系，成为四平地区肿瘤疾病的诊断治疗中心。新门诊大楼落成使用后，改革了旧有的管理方式，形成了条块结合、以块为主的一体化门诊管理新模式，制定了新的工作流程和一系列准入制度，启用了更为迅捷、高效的急诊急救服务路径，增强了院前、院中急诊急救综合能力和绿色通道的功能和效应，使门诊在管理与服务上全方位地呈现一个全新面貌。

在结构调整、机构改革中，后勤科室以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任、发挥效能为重点，推进后勤的管理与服务向职能明晰、功能健全、管理强化、效能明显和社会化服务的方向迈进。至2008年，经过三个周期的运作，后勤系统以“一科、一公司、一中心”的模式，形成了以总务科履行后勤管理监督职能、由职能科室、独立业务科室和二级服务科室多个部门组成的管理格局，成为设置合理、分工明确、程序清晰、配合默契的后勤服务保障系统。信息科与器械科联手，成立一个以软件开发和器械维修为主的对外经营的公司---吉林省一信科技有限公司。2006年我院又在市郊租用一处2万平方米面积、4千多平方米的厂房，将院内的洗衣班、供应室、制剂室、水厂迁移至此，建立了一处后勤供给基地---后勤供给部。在不断提高制剂、供应、洗衣、供水四项保障能力，满足我院后勤供给的同时，加大院外市场开发，开展社会化的后勤保障服务。08年后勤供给部加快事业发展，为社会提供的综合服务项目全年共创收40万元，为自我发展注入活力。

与此同时，我院还不断完善了药品招标采购和各种物资招标采购机制和监督约束等项管理制度，促进了后勤系统各个部门工作效率和服务水平的不断提高。随着改革不断向深层次推进，在设备引进、基本建设、药品、物资采购等方方面面都实行院务公开，在医院管理和经营上事事处处做到阳光、透明，让职工群众充分民主参与、民主管理、民主监督和民主决策。

深化改革给医院发展带来了强大的动力，推动了医院建设事业突飞猛进的蓬勃发展。至2009年，我们制定的第二个五年发展规划已经基本提前一年实现，建设区域性现代化大院、强院、名院的格局也已基本形成，还建成了中心医院二院和四平市生殖保健医院两所分院及一所院中院—四平市肿瘤医院。医院总资产已达3.87亿元；职工的人均收入增长了1.8倍。医院的年总收入以年均22%的速度增长；2008年达到2.55亿元，呈现建院30年历史的最高水平。我们的各项工作得到了上级党委和政府的充分肯定和高度评价，在荣获全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、全国文明单位、全国大医精诚先进集体等17项荣誉称号之后，2008年又荣获全国“五一”劳动奖状、2009年荣获中国百佳示范品牌医院。仅2009年就接待了40余家兄弟单位来我院参观学习改革与发展等工作。

按照我院深化改革总体工作安排，2009进入改革的第四周期，这个周期的改革的思路已经明确，就是按照公立医院改革要求，从管理体制、补偿机制、运行机制的改革入手，在人事制度、分配机制等方面进一步加大力度、扩大以往改革成果，特别是针对现有分配制度已经不能适应医院新形势和任务要求的状况，要深入研究探索管理运行机制、利益分配制度以及人力资源的管理与开发等方面的改革政策和措施。院领导班子要参加有关深化改革学习班等搞好调查研究，借鉴成熟经验，制定改革方案，力图通过第四周期的深化改革，进一步激发医院活力，调动全员积极性，提高工作效率，实现医院社会效益和经济效益两个方面新的增长。

目前，我院领导班子正带领全院职工满怀信心、凝心聚力、拼搏奋进，以科学发展观为统领，以国家新出台的卫生改革的方针、政策为指引，以争创三级甲等医院为核心任务，继续加强医院的内涵建设，全面提升医、教、研综合能力，把病人安全放在第一位，努力提高医疗质量和服务水平，精心营造高品味的医院文化氛围，打造强盛的核心竞争力，为把医院早日建设成为区域性现代化大院、强院、名院而努力奋斗！。

2001年改革工作开始启动：一是精简机构，压缩编制；二是推行全员聘任制；三是改革后勤系统管理体制，逐步实行社会化管理；四是实行药品招标采购；五是改革分配制度。

为了不断适应新情况新变化，医院又于2002年—2003年、2004年—2006年、2006年8月至今，与时俱进地进行了三个周期的深化改革工作。

通过全面启动、不断深化人事制度改革，进一步精简了机构，压缩了编制。全院干部、职工竞争上岗择优聘用，对取得专业技术职务资格的人员实行评聘分离的管理模式，逐步建立起人才充分开发、合理利用的工作机制。“我能因我在”，改革大大增强了全体员工的危机意识、竞争意识、责任意识。

为深化分配制度改革，医院实行以成本核算为基准、以6种核算形式为内容的院、科两级核算办法；在分配上本着以业绩为主、动态运行，优劳优得、多劳多得、效绩挂钩的原则，实行向高技术含量、高风险岗位倾斜的岗位质量效益工资制，同时加大了科室二级法人的自主权，在加大职权范围、赋予责任和承担风险的同时兑现相应的利益，从而基本上形成了有竞争、有责任、有风险、有激励、奖罚分明的分配管理运行机制，使现行分配制度逐步走向科学化、合理化、规范化。

为优化资源配置，医院在深化改革中调整内部结构，先后整合了医学影像中心、内镜中心和消化内科、血液净化中心和肾内科，调整了普通外科、门诊功能科，增设了肾内科等，从而优化了学科功能，拓展了服务领域，顺应了市场需求。在后勤管理改革中，医院以转变职能、完善功能、整合资源、落实责任为重点，推选了以总务科履行后勤管理监督职能、分设独立的后勤医疗设备保养维护和后勤保障供给部门的管理模式，形成了监管部门、二级服务布局合理、职责明确、程序清晰、配合默契的后勤管理服务系统。与此同时，不断完善了药品和各种物资招标采购的管理制度和运行机制，促进了后勤系统工作效率和服务水平的不断提高。

改革就是破旧立新，就是资源再分配，利益再调整，各种各样的矛盾必然在改革中显露，各种各样的难题必然在改革中交织。为了化解矛盾，解决问题，顺利推进改革，中心医院的领导班子一是确立了以患者需求、医院发展、全体职工共同利益为重的指导思想，二是坚持科学改革、依法改革、民主改革，一切实施“阳光”作业，做到公开、公平、公正，所有改革举措在决策出台之前，都交由职工代表大会由职工代表进行充分的讨论、审议，修改通过后才正式实施。

大改革必定推动大创新。建院30年来，每一次深化改革都带动起新的创新热潮。一个个新办法、一项项新技术、一个个新成果在改革中诞生。

大创新必定推动大发展。正是有了思想创新、服务创新、文化理念创新，才有了中心医院超常规的大发展快发展。新世纪之初，中心医院新一届领导班子以“建设区域性现代化大院、强院、名院”为目标，制定了“一五”、“二五”两个五年建设规划。2004年年末医院提前一年完成了新世纪第一个五年规划目标。随着2.6万平方米外科大楼和1.5平方米门诊大楼相继建成投入使用，第二个五年规划目标的实现又将大大提前。走进这两幢崭新的大楼，展示人们的是中央空调系统、中央监控系统，国内一流水平的层流洁净手术室，病室内独立的卫浴间、电视、电话饮水机„„这里不是宾馆胜似宾馆。

两个多亿的年业务收入，拥有三个多亿的固定资产，40多万的年门诊量，上百项省级、国家级荣誉称号„„四平市中心医院理所当地成为“区域性现代化大院、强院、名院”。

什么叫“大发展、快发展”？中心医院这而改革创新的大旗就树立在全市人民面前。