购管理的五种模式

第一篇：购管理的五种模式

购管理的五种模式

http://biz.163.com 2005-07-05 18:44:23 来源: 销售与市场网友评论 0 条

张会亭

在很多企业都高呼“渠道扁平化”和“终端为王”的今天，对于导购员管理工作的深度探讨要比表象意义上的传授导购技巧更具有现实意义。

若按照企业“渠道扁平化”营销实践的发展历程来推演，仅在短短的几年时间内，企业对导购员的管理方式已经发生了非常显著的变化。我将其略作归类，则可以简单地划分为“三个大类、五种结构”（具体如图1所示）。其中的三个大类分别是从“统管”到“同治”再到“矩阵式管理”的变 迁，而在此基础上则又分化出五种管理结构，并且仔细研究发现，这五种结构 之间也可以遵循企业的营销深化而形成递进关系。

今天，我就根据图中的五种常见的导购员管理结构，按照由简单到复杂的认知顺序，逐一作出简单的诠释，与大家共享。

一、粗放式统管

1.简单定义:对导购员进行撒手式的粗放管理。

2.操作方式:在厂家最初与区域代理商谈合作的时候，就彼此商定以“销售政策”的形式将导购员招募及管理费用直接划拨给代理商，如在原有供货价格的基础上再降低2～3个百分点作为导购员费用，然后由代理商负责招募导购员，并管理和发放工资，招聘名额由商家自行决定。

3.适用企业:本结构适用于创业期或市场开拓期、但具备较高利润水平和一定产品扩张能力的中小型企业。这类企业的产品销售区域正在从总部对外扩张，而营销队伍建设尚未完善。并且由于产品的价格透明度偏低，从而能给厂家自身预留一定的费用空间，也能给代理商预留一定的利润空间。

4.适用商家:具有一定营销辐射能力的区域代理商，能够完成对当地大型零售卖场的货物供应与人员跟进。他们招聘了一定数量的导购员后，能够认真负责地进行培训和管理，并能通过导购员实现产品形象的展示和促销。不过总体上更适用于不发达地区的二、三级市场。

二、精细化统管

1.简单定义:厂家自身在“粗放统管”基础上加强对导购员的培训、监控和考核。

2.操作方式:通过对各经销商的经营实力和经营能力等资质审查，根据不同经销商对厂家的配合程度和对本品牌产品的主推力度，厂家以“资源支持”的形式为该经销商配备导购员名额，商家负责导购员的招聘和日常工作管理，厂家负责导购员的培训、监督和考核。

最重要的是：商家招聘的导购员却由厂家发放工资。发放方式要么是每月按销售业绩直接发放底薪和提成；要么是经销商垫付，而后由厂家通过促销资源等方式变相支持回来。

3.适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、处于市场开拓期、销售队伍具备一定规模、但仍无法实现对区域市场进行“精耕细作”的中小型企业。这样的企业对经销商有一定的选择主动权，但没有明显的支配性优势。

4.适用商家:想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响的经销商。多见于普通直营零售商、具有一定实力和规模的个体户等。不过整体上来说更适用于二、三级市场。

三、厂家与直营零售商的同治

1.简单定义:“同治”与“统管”的最大区别就在于：“同治”是厂家收回了对导购员的某种意义上的“所有权”，从而使导购员对厂家产生极大的归属感。所谓“厂商同治”，则是厂家负责为商家“输送”合格的导购员，而商家则负责导购员的日常工作管理。从这点开始，导购队伍真正贴近了终端。

2.操作方式:各厂家根据自身的品牌地位和展示形象，在当地一些具有较大影响力的零售卖场里配备导购员。这时候导购员往往由厂家招聘，培训之后根据需要而派遣到不同的卖场。商家负责每日考勤、终端维护等日常工作管理。

导购员从归属上属于厂家，厂家对其具有考核、调动和淘汰的权力，并根据其销售业绩发放工作和相关奖励。这是目前最为常见的“对等式合作管理方式”。

3.适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、销售队伍对区域市场具有一定的“覆盖力”的大中型企业。这样的企业对经销商有稍微的选择主动权，但已经不再是简单意义上的资源支持，而更多的是通过这种“厂商同治”的纽带，来跟商家进行更加密切的合作。

4.适用商家:想采取此类模式的厂家，可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二、三级市场。

四、厂家业务人员与市场人员的同治

1.简单定义:即在“厂商同治”基础上，厂家自身的业务人员与市场人员在导购员管理上又进行细化分工。其中业务人员侧重于销售业绩的考核，而市场推广人员则侧重于品牌形象的建设。商家参与导购员的日常工作管理。这是终端管理往精细和纵深发展的表现。

2.操作方式:对于一些营销系统相对完善的大中型企业，其各营销分公司的销售和市场两条线并行推进，因此，导购员由业务人员和市场推广人员共同管理。其中，业务人员负责考核导购员的销售业绩，如要求导购员牢记产品价格，明确“进销存”，每天、每周、每月报销量等；而市场推广人员则负责考核导购员的终端展示、形象维护以及促销活动的执行等。

3.适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、注重品牌形象推广、销售及市场队伍具备“精耕细作”能力的大中型企业。

4.适用商家:与“厂家与直营零售商的同治”相同。

五、矩阵式管理

1.简单定义:所谓“矩阵式导购员管理”，即是在集成了“同治”式管理结构之后，针对大型集团化企业，根据其不同的“产品线”和不同的“渠道系”，采用分类的导购员管理方法。它体现了对终端业绩和终端特性的最高关注，接近于“一店一策”。

2.操作方式:对于科龙等大型集团化企业，其自身往往具有明确的产品线划分（如冰箱、空调等），而面对当今销售渠道的高度扁平化，又细分出了渠道系（如北京的大中系统和国美系统、家乐福、旺市百利等大型超市系统和西单、双安等传统百货系统）。于是便出现了导购员管理上的矩阵式管理结构（如表2）。

例如：在2003年，科龙的冰箱和空调在北京分公司的营销环节中的导购员管理工作就各有一个“管理班子”：分别有冰箱的导购主管和空调的导购主管，而同时在销售工作中又分别有负责大中系统的业务员和负责国美系统的业务员。于是便像上表一样，在不同的组合之下，上演着不同的“同治式管理”。

3.适用企业:本结构适用于具有很强品牌影响力、注重品牌形象推广、拥有不同产品类型、销售队伍具备“精耕细作”能力、对不同渠道类型实施不同合作政策的大型集团化企业。

4.适用商家:本结构适用于像国美一样具有独特个性特征的大型零售及连锁零售渠道，并因其超强的出货量和高客流量带来的终端展示效果，而须由厂家进行特殊“照顾”，逐一对付。

我将使用上述方法时应特别注意的利弊点总结成下表（见表3）。俗话说：“一个萝卜一个坑”，相信不同的企业会根据自身的发展现状来采取相应的导购员管理措施。任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所处的客观位置，你所选取的管理结构才会贴切，你所期望的效果才会水到渠成。

相关背景：

导购管理外包业务有多大前途？

文/徐成章

越来越多的销售经理在讨论导购员外包问题，他们希望这成为一种职业发展方向。

将导购员的管理外包，并不是什么希奇的事情。零售商减少自己雇佣的店员数量，引进厂家导购，本身就是一种业务外包。因为如果让隶属于本店的员工养成一个关系网和一定地位，其生产力必定下降，而要求的工资额却会升高——无论国企还是外企超市都是这样。

但供应商也同样受不了自家导购员数量和物欲的双重膨胀。“矩阵式”恐怕已是个顶点。

不过，供应商/厂家对于导购管理外包还是有疑问。他们担心：第三方导购员也难以熟悉所有产品，效果不一定好，并且还容易将我方商业数据透露给对手。还有就是导购员效果难以衡量，费用不好计算。

因此有厂家就准备学习LG中国的做法。LG专门成立了一个促销员培训学校——Promoter School，制作了销售技巧教材和讲师用教案以及全产品教材，期望把促销员培养成为熟悉公司产品、热爱公司文化、技能高超而热情亲切的中国最优秀的导购员。

我要提醒大家，不要把自己和LG公司等同起来。LG是个独特的个案，它是一家世界级公司，专利众多、拥有丰厚利润，并且它在中国各产品线的对手都是最优秀的厂家。所以它完全有必要、也有能力尝试把导购员纳入一个正规体系。

但中国众多的二、三线品牌，还有层出不穷的新品厂家，却应该借助于第三方的导购员力量——这些厂家本身没有太多时间和资本来慢慢培养导购队伍。上述担心对于任何种类的导购员都存在，何况相对来讲，你可以从第三方那里得到低报价。

注意，根据南方一些公司的经验，单纯做导购员外包业务的公司也很难保证收益。你最好捆绑或自己就是一个终端营销策划公司，除提供促销员外还提供其他设计、策划服务。要知道，对于那些新品牌，他们大都只会将雇佣导购员作为终端整体方案中的一部分而已。

第二篇：资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！

企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。

一、统收统支模式

在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

二、拨付备用模式

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

三、内部银行模式

企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

控股型总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

四、结算中心模式

结算中心模式是在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金管控管理模式具有各分公司有自身的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权；减少现金沉淀，提高资金利用效率和效益；实行收支两条线管理，真实反映分公司财务状况；整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本；慎重对成员企业放款，减少财务风险等特点。

目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般情况而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权。

五、财务公司模式

财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责，具体表现为：

一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。

二是财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。

三是扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。

从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金管控是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门的约束，而且这种约束是建立在各自具有的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。但作为集团成员单位的子公司，会选择财务公司融资这种便利、低成本的融资方式，自发地融入集团资金管理体系之中，成为被监管的对象。从该层面讲，结算中心、内部银行等资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金管控手段。

第三篇：返利购、返利网运营模式

我的小区案例

功能：返利购、物业服务、社区O2O

返利购：定位大卖场和超市。拍小票上传返利。（参考的V积分）

前提 ：快消品牌必须向超市系统先支付一段时间内的进场费、堆头费、节庆费、活动费。比如到期产品未达到预期销售还需要继续摆放，供应商必须从新再支付一笔费用确保自身品牌摆放场地使用。

微信公众号展示

一：返利购页面展示

二、流程

物业功能展示：

社区020：

1、返利购后台客户和供货商返利对接

客户：纯人工后台消息审核小票，审核完对相应客户账户返利，并将小票录入统计表格

供货商：定期将审核小票的汇总信息表发给供应商，供应商付款。（汇总信息里会有基础的超市、性别汇总）

返利网模式：

当用户点击返利的链接去到对应的商家网站下单购物，商家会为用户的订单支付给返利一笔营销费用。返利把该费用的绝大部分以返利的形式返还给用户。

返利商城：购物即享返利，返利商城几乎涵盖所有知名电商，包括天猫、淘宝、京东、苏宁易购、携程、一号店、亚马逊、聚美优品等400多家电商网站

超级返： 精选知名品牌特卖，每日10点上新，最高返利81%。确保正品、确保特价、限量抢购。

9块9：每日9点上新，全场包邮，全网抄底。兑现：3个工作日内到账

兑现手续费：小于50元 手续费1元，兑换金额大于等于50元免收手续费，由返利网承担。返利到账周期：

商城返利到账周期：当月订单（无论月初还是月末），您将在1-2个月内从返利网收到该笔订单的返利或F币。

淘宝订单的返利到账周期：确认收货后的15分钟内，您在返利网收到该笔订单的返利。因部分订单在确认收货后的22天内可申请退换货，这部分订单将在确认收货后的22天后确认返利。

第四篇：80后创业的五种模式

80后励志网

创业故事和创业项目

80后创业的五种模式

很多年轻一代现在谈创业即兴奋，都知道创业是年轻人获得成功实现人生价值的一个很好跳板。

但是真的付诸行动的人很少。如今越来越多的大学生投入到创业大军中来，有些是为实现自己的理想，有些是为能够更好地生活，无论是哪种，对于毫无经验的大学毕业生来说都是一个挑战，因此，只有选择最易成功的创业模式，才能尽量减少创业失败的风险。

说创业，就要谈模式，其中包括盈利模式和运作模式，这是一个宏观上的概念，80后年轻一代如何抓住自己的创业盈利模式呢，文本阐述5种创业模式，也许对您有所帮助。

1、白手起家打天下——积累演进模式

成功是积攒出来的，积累就是让大家首先从小生意做起、从基础做起，在创业的过程中学习积累，把自己的知识和经验像滚雪球一样逐渐滚大，由量变引起质变，最后成就一番事业。

年轻没有失败，大学生的资本就是年轻，较低的起始门槛会使大学生们走很长一段弯路，经历无数的挫折和失败，期间也会有很多的机会与陷阱，这也就意味着必须要付出代价，付出更多的努力，交更多的学费，承受更多的孤独，遭受更多的误解。但你应该感谢这些失

败与挫折一次又一次推动你向前更进一步。道路虽然坎坷，但尽头就是光明，它将一直指引着你。

2、站在巨人的肩膀上———依附式创业模式

大学生如果以未来自主创业为目的的就业，首先要做好正确的选择。充分利用好公司或企业的平台资源，广泛结交和积累人脉资源和其他资源。就算比较成熟以后也不要盲目地、急迫地脱离这个平台。尝试利用现有的平台资源为自己做点事，先在职创业，做出了自己的事业基础，等各方面条件充分成熟以后，再开创自己的事业。

与个人创业比起来，连锁加盟能够为大学生创业者提供已有的品牌、规范的运营模式、健全的市场机制等一系列成熟的经营模式。它分享品牌资源、分享经营诀窍、分享资源支持的特点为大学生创业者省去诸多的创业烦恼，并且提高了创业的成功几率。

3、卖大脑无限空间——知识风险模式

知识风险模式就是大学生将自己拥有的专长或技术发明转化为直接的生产力，通过“知本+资本”的方式发展成企业。“知本”就是指的大学生创业者所具备某一专业、技术特长，或成功研制的一项新产品、新工艺;资本指的就是投资者的风险投资。

资本助力成功，知识型创业模式主要集中于电子信息、生物技术、高科技农业等技术含量高，知识密集型的行业。

4、大树底下好乘凉———模拟孵化模式

如果你已经打定决心创业，创业大赛将为你提供锻炼的机会和展示的舞台，你可以通过这个平台熟悉创业程序、储备创业知识和经验，以及接触和了解社会。

企业孵化器由于具备创业的良好物理空间和服务体系，是大学生自主创业的沃土。

5、不走寻常路———网络创业模式

随着网络在我国的飞速发展以及网络经济的迅速崛起，网络经济所蕴含的巨大商机和良好的发展前景使得网络成为时代宠儿。主要步骤是

1、创办网站

2、网上开店

3、网上自由职业

不同的创业模式要求的素质是不同的，准确判断自己的优势和劣势，选择最适合自己的创业模式，可以化解很多的不利因素。天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，只要你有一个坚定的创业梦想和一双勤劳的手，大学生创业者就能闯出一片属于自己的天地。

本文转载自80后励志网，原文地址：

第五篇：夫妻相处的五种模式

夫妻相处的五种模式，你属于哪一种？

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2011-06-19 08:48 标签：婚姻家庭咨询 金苑 分类：金苑视角 金老师你好!本人自结婚后,一直受到婚姻方面一些问题的困扰,婚后双方老是因为一点小事吵架,打架,互不相让,感觉双方的个性都属于那种要求型的,女方以前一打架就喜欢拿刀,叫外面的一些社会上的朋友过来说要砍人.曾经在打架的过程中女方动过菜刀,划伤过我左手臂,后来我报110,以后每次双方打架过程中,女方都打110.双方在09年某天的上午结的婚,而在下午坐火车回永州的车上因为我给她家里带了一些粽子,而我表哥叫我帮他朋友也带了一些粽子,但给她朋友的不多,当时因为赶时间,没有车票,双方是拿的站台票上的车,本来是打算送过去给朋友的,但当时考虑到没有车票不好出站,就叫朋友进站来接我们的,她在火车站有亲戚,考虑到她过来车站,我就从自己这边多拿了2个粽子到朋友那边,当时在火车上她就跟我吵起来了,说一些讽剌的话,下了火车后自已就走了,当天下午双方走到商场时就提出离婚.去年过年的时候因为一件小事双方吵架了,又提到离婚的事,当时双方是在QQ上吵的,她就跑到我公司门口要我在离婚协议上签字,我当时不签,她就看到我公司的阿姨就叫她过来说我什么什么的,我当时火了就打了她,过年本来是想去她家过的,但每次一吵架她就会说我过年都没地方过,跑到她家去过了2个年什么什么的,所以去年我情愿一个人在外在过,也不愿去她里过.我想知道这到底是双方哪里出了问题?

金苑答疑： 今年人大政协两会期间提出，“十二五”计划将把提高民众的幸福指数作为衡量各级政府的指标之一。闻听此言，我心中大喜，这可是件好事啊！昨天，又看到一篇报道，湖南省政府提出，没有婚外情将作为两型社会家庭建设的硬指标之一，为了维护夫妻感情，双方应相互尊重、互相忍让，任何一方不得有婚外情。想想看，从结婚的那一天起，谁都不愿意自己的婚姻出状况。但生活中如何相处却是个大学问，而你所叙述的也正是大多数夫妻所面临的问题。夫妻之间该如何相处才更和谐，更幸福呢？根据社会学家的调查，夫妻相处一般比较常见的有五种解决问题模式，这五种相处模式会导致不同的婚姻结果，你属于那一种呢？

1、竞争

只追求满足自己，无视对方，夫妻中强势的一方经常运用权力（如，吵闹、强求等）压迫另一方，以达到自己最大的满足。

2、迁就

夫妻中的一方被迫屈从对方，即使有理，也只能退让。长此以往，就会导致弱势一方产生积累的愤怒，并最终一发不可收拾。

3、回避

出现问题或发生冲突的夫妻，有意识地搁置或降低冲突的程度，直到下一次严重冲突再次爆发。回避是一种维持行为，虽然可以减少冲突引发的消极后果，但问题没有得到解决，而是逐步积累，为夫妻关系埋下隐患。

4、妥协

为避免僵局，发生冲突时，夫妻双方可能会相互做一定的让步。妥协可以满足短期目标，但牺牲了长期目标。如果两人都很强势，暂时妥协是一个可取的办法，可暂时化解冲突，防止问题复杂化。

5、合作

这一种属于互补共赢，双方都愿意协调彼此关系，尽可能满足夫妻双方的目标，能做到哪些？不能做到哪些？不能做到的，有哪些更好的办法？并善意表达出来。假如你的性格比较倔强，怎么办？可以写信或事后商量，可以尝试换一个角度看你的另一半，站在对方的位置上想一想，为什么会这样做？为什么会有这样的表现？这种换位思考是很有效果的，但要慢慢尝试。

祝你幸福！

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