富士康事件读书心得（精选）

第一篇：富士康事件读书心得（精选）

至少活着时有梦

——读《富士康内幕》后感

我想,不管富士康也好,还是无数个彼此不相干的我们,都应当向“富士康事件”中那十二位纵身跳下抛出生命的兄弟姐妹致以谢意的。这些曾经被视作卑微的生命用这种震撼的方式，才得以让整个社会在嗜金的激情和逐利的狂热中，开始纳听那些有关“人”的叹息；才得以让这被效率和利润摄住的庞大生产机器稍缓速度，去思考个体生命的安放。

而富士康嗣后连续两次高幅加薪等一系列组拳后，众多的经济、社会学专家以及舆论，不仅送去了最诚挚好评，视其为危机处理的典范；更喻其为中国劳工界的救世主，升华出，诸如产业转型、尊重劳动等里程碑式的意义。尔后，速度与激情、狂热与冷硬仍旧复掩盖和席卷全部。没有人再去探究，这些生命当初是面临怎样的困境，行走在怎样逼仄而冰凉的道路，以至于正当怒放的年岁，却毅然地拒绝与这个世界的一切合作，甚至躯体最后的一点体面，也轻易地自我抛之不顾。

其实，读完整本《富士康内幕》（以下称《内幕》），我依旧生出上面的感慨和困惑，说明这本书本身并没有告诉我们答案。我并不是质疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁观的姿态给予任何人道德挞伐。我相信作者陈润先生的专业能力和对事实的严谨负责的态度，其冷静的文字本身就给人一种确信。《内幕》想要告诉大家的，富士康作为一个经济体，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他经

济体所不能做到的，它也做到了。

它处理危机事件依旧得益于它内部管理的高效率，心灵安抚、防护措施、赔礼道歉、公开道歉、对媒体开放、提升待遇、产业转型这些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。中国少有企业能有富士康如此的实力、胆魄及担当。而且陈润先生以一名经济学、管理学专业人士的角度，对富士康诸如自身品质的追求、技术的创新、股东利益的维护，经营运作的成功、治理的成就，与客户的共赢、对社区的助益、对公益的支持，对债权人的责任、对员工的薪酬福利等等，所有现代公司社会责任理论所涉及的方方面面因素，都有进行专业准度的冷静呈现。所要说明的也同样是，富士康已经做得够好了，至少其他人做不到的，它做到了。

我们的目光不应该背向那些事故发生的真正现场，而只是苛刻的挑剔距离它最近的行为者错误，热闹着忘记了原由。否则，会永远没有行动者和责任者。每一个富士康员工都面临着哈姆雷特式的困惑:加班还是不加班?留下还是离开?不加班意味着只有微薄的收入，离开富士康意味着更低的工资；留在富士康至少有能够加班的“自由”，免费的食宿、泳池、电影、网吧、台球、发泄室等等。因为我唯有劳动力可供出卖，需要更多些赚钱，因为富士康足够好，那么我就要留下来，留下来就要加班，加班就会很“累”。当富士康成为唯一，进而成为生活的全部，当富士康以外看不到更佳的出路，那么只有隐忍、服从，直到用离开世界的方式，离开富士康。富士康就是他们的全世界。

原本中国的现代企业自从工人阶级“下岗”后，早已是资本的民主，管理的方式属于企业经营自主权的范畴，并且自主经营自己负责，他人不担责任，自是无权苛责或者干预过多。原本80后、90后，较之中国任何一辈人，最是追慕自由，也最是明白自由真谛的一辈人。如果企业的不尽如人意，如果人微言轻无力改变，完全可以用脚投票，“此地不留爷，自有留爷处”。关键的原因是，为什么这个世界让他们看不其他生活方式的憧憬及可能，让他们寻不到可以改善的途径，没有给他们留下希望及出路。这才是我们真正对得住，这十二位兄弟姐妹生命的思考方向——对生者负责。

多元并允许多元，与自由之间，几乎是鸡和蛋的关系。我们看似开明与多元的社会，实际是一种热闹的伪貌。所有的人直白地袒露贪婪，无一例外的向钱奔腾。我们所谓的多元只是截取钱财的方式以及获得钱财后享乐的多元罢了。我们每个人都像背着一个手持钓竿的幽灵，当他将诱饵悬在我们眼前的时刻，我们便朝诱饵狂扑永不停竭。钱财成为衡量一切的标准，生命的尊严、个体的尊重、人情的亲疏、婚姻的建立、生活的质量、行走的距离概拜其所赐。我们的社会、学校、政府及至家庭，每个人所被宣扬、催促的，无非是最多加上一层薄薄的、称之为“成功”的包装纸的金钱欲。这个民族如果有仰望，那抬头仰望的不是天空，最多只是对“天上掉馅饼”还有幻想。而富士康所起的作用无非是，让这些人有机会去实现被人编织的“中国梦”罢了，尽管代价太大。

述及上述，并不是发一气书生的牢骚，把问题全然丢给永无期日的社会变革，而是想究及根由后，让我们对企业管理方向有所指引。而不再是对着贴上领导照片的橡皮人一顿拳脚的仇恨教育。帕斯卡尔说：“人是一个被废黜的国王”，所以每个人任何再轻微的个体都有被人正向关注的期待，而且无一例外个人，也是在这种正向关注中培生出自尊、伦理、满足、感恩及至幸福的。让企业的管理多少回到一点人与人之间的关系上来。企业管理，莫将员工个体，特别是生产一线员工冰冷的视为劳动力，而是将他们作为合作者看待。少一些简单的以群体性为对象的发号施令，多一些与个体面对面的交谈。你看看那些被主席、被总理握过手的、谈过话的、要过薪的人们的，脸上的洋溢着我们生活中多么罕见的幸福，其实他们拿到的只是自己应该得到的罢了。员工之间，给予他们多一些的空间、时间以及支持和包容去让他们表现个人的特质，让他被关注和被感兴趣，而不是被看成与我无异的螺丝钉而已。你看看那些那么努力的底层草根明星，就知道其实所有人都想成为自己生命的骄傲的“国王”，每个人都有灰姑娘的梦想，而这些往往是金钱解决不了的。

上面的事情会有多难，对企业来说会很难，特别是采用那些军事化管理的企业。（军事化管理是世界上最古老最简单的管理方式，虽然他可能有速度）。但是，如果朝着“人”这个方向，想想生命的尊严和幸福，尝试着和那些身边的人谈谈，渐渐地谈谈，我想至少活着的时候还有梦，至少富士康的那十二位兄弟姐妹的悲剧会少点吧。

第二篇：富士康连跳事件分析

富士康连跳事件分析

首先，我们需要了解富士康是一家怎么样的企业。

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

从以上数据我们可以看出富士康是一家规模庞大员工众多的国际级大企业，富士康之所以成为这样一家大企业依赖于它的商业模式或者说成是核心竞争力：速度，质量，工程服务，弹性，成本。说到成本，富士康是一家以制造为主的企业，可谓就是一个大型的“血汗”工厂，那么制造业的利润本就不高，企业要盈利就只能从控制成本的方向入手尽量降低成本。而控制成本只能从控制员工工资，增加额外工作时间也就是加班来取得效果。从这里我们已经可以依稀看见了跳楼事件的一些苗头。

我们再来看看富士康员工的构成，首先它太大了，深圳一个厂区30多万人，深圳40多万人，但是一个大企业的优秀不在于大，而是它能不能变成小，让每一个车间或者怎么样的时候，人和人之间的距离更近。

现在富士康的员工群体构成主要是。社会上待业人群，以及一些大学刚毕业的学生。但是有一个共同点，目前的富士康员工群体的年龄普遍呈现年青化，大多都是80后90后，这一代人的经历人生积累抗压能力都比上一代差很多，对于这样高强度的工作，员工已经改变，然而富士康的管理制度体系却没有随之改变。年青的员工无法承受这样高强度长时间的工作，而心理的压力没有得到良好的发泄，日积月累最后导致悲剧的发生。可以说会发生这样的悲剧并不是偶然现象。而是在这个社会中在这样高压企业中所必然会发生的。架在富士康公司十三个年轻人脖子上的刀子，不是公司里少了几名心理医生，而是社会转型期的集体焦虑，这家企业残酷的生存法则，以及社会文化配套措施的缺失，种种矛盾在这家典型的代工企业里滋生集聚，落到了一个个入世未深的青年工人头上。这些社会矛盾又没有及时而有效的化解，终于酿成了一个接一个跳楼的惨剧。对具体个案而言，心理医生和心理咨询师的出现，也许能给求助者一些关怀，甚至救人一命，但是，富士康集团公司此举，我以为只是治标，而没有治本。因为心理问题是由残酷的企业机制产生的。时至今日，我们还没有听到富士康老板出来说明事件的真相和应该承担的责任，以及决定采取什么应急措施来改变残酷的企业机制，制止此类恶性事件的蔓延和再度发生。据富士康内部员工爆料，富士康这个企业对他们这些普通员工一点也不尊重。在管理上根本没有所谓的任性话，那些低等级的管理者如“生产线线长”这些人经常的辱骂员工，有时甚至拳脚相向。然而公司高层却从来不闻不问。这些都只能说明富士康的管理从根本就就存在着很大缺陷。当跳楼事件发生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鹏程人力资源配置有限公司主办的深圳中高级人才招聘会传出消息：富士康集团公司以最高60万元年薪招聘心理医生和心理咨询师两名、辅导员50名。试问：心理医生或是咨询师就能制止连跳的继续发生吗？对具体个案而言，心理医生和心理咨询师的出现，也许能给求助者一些关怀，甚至救人一命，但是，富士康集团公司此举，我以为只是治标，而没有治本。因为心理问题是由残酷的企业机制产生的。只有从跟本上面改变企业的管理机制才是解决问题的途径。时至今日，我们还没有听到富士康老板出来说明事件的真相和应该承担的责任，以及决定采取什么应急措施来改变残酷的甚至是压榨式的企业机制，制止此类恶性事件的蔓延和再度发生。深圳当代社会观察研究所所长刘开明指出：“没有一个合适的机制让这种问题得到一个舒缓，把自己从一个机器人、一个赚钱工具变回一个人，那可就会有心理、生理等各方面问题出现，就会发生极端事件。”

进来富士康又采取了进一步的措施，连续两次上涨了员工工资，涨幅达到了60%，并规定员工每周必须休息一天。富士康最近的加薪举措可以从某种程度上缓解这种矛盾，不过，这还远远不够，富士康应该有更多行动，让员工意识到进入富士康不仅仅是为富士康创造价值，同时也能体会到企业大家庭的快乐。我们欣慰的是富士康至少开始在这一方面采取措施，无论有没有用。但至少这代表着一种趋势。或许在不久的将来会变得越来越好。应该值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教训更应该引起其他制造型企业的关注和重视。制造型企业一般有如下几个特点：1。工作时间偏长，可能经常有加班，休假可能也成问题;2。工作性质单一乏味，员工缺乏工作激情，除工作之外企业没有其他方法让员工放松或是娱乐;3。工作环境普遍不好，可能导致员工患上职业病或其他疾病。在现今的社会中压力之大。富士康跳楼事件只是整个社会阴暗面的一个缩影，如果不尽快采取措施改变这一现状，那么发生这样的悲剧富士康绝不是最后一家。

央视著名评论员白岩松：“未来中国的发展都在面临一种新的博弈，就是成本越来越大，还不仅仅只是说工资的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和谐的成本，跟员工沟通的成本，我觉得任何的企业在未来的发展当中计算成本的时候，都要把这些因素加进去，我觉得中国的改革的确到了一个面临新的挑战的时候，这个挑战是非常综合的，过去是我源源不断地招来人，我不用去考虑他的所有的福利、心理、娱乐，都不用考虑，但是现在你必须考虑.”

第三篇：富士康自杀事件浅析(20100619)

富士康自杀事件浅析

2010年，注定是一个不平凡的一年，连续13起的富士康自杀事件，是值得每个人深思的问题，在这个拥有80万员工，全世界规模最大的代工企业里，这13个人是80万分之十三——比例寻常，但密度惊人，这13个人注定作为一个群体，为这个时代画上一个巨大的问号。

一、事件 1.2010年5月27日，25岁青年员工欲跳楼，被制止后回到宿舍割脉

2.2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从三楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤；

3.2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁；

4.2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴坠楼，仍在医院治疗，18岁；

5.2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁；

6.2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22岁；

7.2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁；

8.2010年5月11日，龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁；

9.2010年5月14日，龙华厂区福华宿舍安徽籍梁姓男员工跳楼，21岁；

10.2010年5月21日，富士康龙华园区一名男性员工坠楼身亡，21岁；

11.2010年5月25日，富士康观澜园区一名男性员工坠楼身亡，19岁；

12.2010年5月26日，富士康深圳龙华厂区大润发商场前一男性员工坠楼身亡；

13.2010年5月27日，25岁青年员工欲跳楼，被制止后回到宿舍割脉。

二、原因分析

1、高强度的工作及苛刻的管理制度

2010年5月25日，18岁的李海因不堪高强度的工作，在富士康科技集团观澜园区华南培训中心C栋404房间跳楼身亡，就在2个月之强，同样不堪工作辛苦与近乎苛刻的管理的田玉，在富士康龙华园区宿舍楼跳下，却自杀未遂。

富士康的工作对很多人来讲，陌生而残酷，富士康声称从不强迫工人加班，但事实上，为了丰厚的加班费，工人不得不加班，富士康内部管理人员，在每个月开始，就要求员工签订一个加班契约，同意则每次都必须来加班，不同意则一个小时的加班都没有，只能获得基本工资900元，加班则高达两千多元。

分析及对策：

1)员工的工作于机器无异，没有自己的情感，连最基本的生理需求都不能满足，更谈不上尊重二字，劳资关系仅仅体现的是剥削与被剥削，压迫与被压迫的关系，他们谈不上职业生涯规划，谈不上发展空间，血汗的劳动换来的只有金钱，彻底回归到了资本主义的原始剥削方式，为了最大限度的榨取工人创造的剩余价值，采用一切手段提高工作效率，进行野蛮管理、把工人的体力和精力消耗到生理极限；

2)富士康所采用的管理方式处于管理的最低层次——物本管理，将人的工作行为，归结于经济利

益，以经济报酬收买员工的效率和服从，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力和控制体系来保护组织本身和引导员工，它的重点是提高劳动声场效率，完成工作任务，制定严格的工作规范，加强规章制度管理；

3)在社会主义市场经济环境下，富士康的这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境，早已

不适应现代化的企业管理体系，这不但是富士康的问题，而是全社会的问题，资本主义的剥削方式从来没有真正意义上从社会上剥离；

4)在社会主义制度下，生产力得到了解放，新型的人力资源管理观念告诉我们：人才是企业取之

不尽用之不竭并且能够升值的资源。我们应该高度重视人的因素，重视企业中人与人之间的关系，培养和形成员工的归属感及整体感，合理组织利用人力资源，注意员工自身的意志和愿望，了解员工的社会需求和心理需求，充分调动人的主观能动性，使工作与员工追求及利益相结合，最大程度地激发员工的劳动积极性，提高工作质量和经济效益。

2、践踏员工人格，忽视员工心理需求 5月6日凌晨4时许，24岁的大学毕业生卢新毅然从富士康VIP招待所6楼纵身跳下，巧合的是，和卢同月进入富士康的大学校友刘志军也是自杀者之一。

卢痛恨自己的分工。他是微电子专业本科生，最开始想进研发部，却进了制造部—8小时须站在机器前，检查电脑主机箱盒有无瑕疵，一两秒钟看一个，不断机械地重复。卢需要控制产品的不良率，一旦超过规定，整个部门都要受到牵连处罚。

和其他同事一样，卢提心吊胆，他找自己的主管申请换岗，但被拒绝。富士康为了防止技术泄密和防止培养新的竞争对手，特意将一项工作进行精细分工，员工只能固定在一个点专门做一项工作，甚至十几年下来都少有变动，只会一项技能的员工不得不变成企业的附庸。卢新感觉自己的前途一片渺茫。经常神思恍惚，他告诉同事、大学同学曾红领说被人跟踪，还有人在追杀他。曾汇报给富士康主管，主管安排他和另外一好友安抚卢新。

除去繁重工作，每一个人还需要绷紧神经提防身边的人，怕他们偷东西连累自己。此外，富士康等级森严，上级由更高一级直接任命，掌握对下级的绩效考核，下级须对上级绝对服从，一有过失，就遭遇粗暴痛斥、扣绩效奖金。

工厂担心一个班组的人串联罢工，打断整条生产链条，所以将一个班组的人拆散放到不同的宿舍，令每个人变成一块碎片，无法粘结。

分析及对策： 1）富士康企业管理缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，缺乏对员工精神生活的关注，亦可说不允许员工的个性特质及个人思想的存在，单纯的将人视为工具；

2）员工之间难以形成和谐的社会关系，缺乏精神支撑点，缺乏良好的沟通引导，没有良好的发泄途径，在强大的精神压力下，他们只能选择逃避；

3）根据马斯洛需求理论，新型的人力资源是不仅是满足员工生理需要、安全需要、感情需要、更应注重的是员工受尊重需要，自我实现需求，现实生活中许多成功的企业经验告诉人们，员工的积极性和创作力，来自他们的主人翁责任感，来自于自我实现的意愿，来源于自我潜力得到深层次的挖掘，企业管理者要多对员工进行心灵上的关怀沟通，使员工自我能力性得到发挥；

3、文化及社会根源

在这10多位自杀员工当中，最小的17岁，最大的28岁，其余集中在18至25岁的年纪，其中5人为“90后”；除来自云南、甘肃的两人外，其他人都来自河南、湖南、江西、安徽、湖北

5个中部省份，大多来自农村；除4人进厂时间不详，其他人入职时间都不到一年；工种上，除一人是物流职员外，其他均是富士康一线员工。

1、根深蒂固的封建奴役思想，中国长达几千年的封建社会，造就了民族的劣根性，在另外一方面

讲又可冠以“小不忍，则乱大谋”，正是这样的一个忍字，使得千千万万的民众，对这种压迫奴役，逆来顺受，委曲求全，而正是这个忍字，让沉寂百年的资本主义剥削制度死灰复燃，封建官僚压迫滋生；

2、80/90后的新生代劳务工大多是独生子女，他们从小娇生惯养，没有经历父辈的艰辛磨练，没

有历练任何风风雨雨，没有任何信仰，有的只是对社会的美好期待，他们对社会的平等、权利、被尊重、自我实现的要求比以往任何时代都强烈，在强大的精神压力下，没有支点、没有尊严，没有未来；

3、庞大过剩的劳动力队伍，人力过剩资源，不但为资本提供了劳动力廉价成本最大化的有利条件，而且能及时补充由于采用残忍的资本原始剥削方式所造成的劳动力的定期大量流失。

4、员工情绪影响及心理依赖，富士康公司缺乏人性的心灵关怀。缺乏个人生活空间。外出务工者缺少亲情的关怀与依靠，一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。久而久之，不良情绪累积起来，造成了极端行为。根据心理学上的说法，自杀是会心理传染的，当有一个人选择自杀时，其他人很可能会效仿。

罗宾斯的压力模型

罗宾斯认为，压力是一种动态情景。当个体面对与自己所期望的目标相关联的机会、限制及要求时，而其对应的结果对个体而言是重要的，但又是不确定的，此时压力就产生了。

他认为压力源由环境、组织和个人三方面潜在的因素构成；压力源能否产生压力感，取决于个体差异；个体差异影响压力感的5个中间变量为个人认知、工作经验、社会支持、控制点、敌意感。压力结果包括生理、心理、行为等3方面特征。

3、纽斯特罗姆的工作压力模型

压力源可以分为两大类：工作因素和非工作的环境，并特别指出工作压力源会造成积极性压力与消极性压力两种压力情景，而压力结果则包含组织层面与个体层面两方面的积极或消极影响。

4、工作压力与工作绩效的关系

压力与工作绩效之间的关系呈倒U型;即压力感低于中等水平时，有助于刺激肌体，增强肌体的反应能力，个体的工作会做得更好更快；但对个体施加过大压力、提出过多要求和限制时，会使个体绩效降低。

第四篇：富士康跳楼事件公关思考

关于富士康“跳楼事件”在公关方面的思考班级：2010级张之洞班（农科）学号：2010305200132姓名：叶苗 富士康简介

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等的高新科技企业。1974年在台湾创立，1988年在深圳建厂，拥有60余万员工，为全球最大的电子专业制造商。其总裁郭台铭为台湾首富。然而就是这样一个曾经令无数年轻人向往的电子王国，在2010年发生了震惊中国的“跳楼事件”。惨剧发生后，各大媒体争相报道，矛头纷纷指向富士康。事件更是激发了广大民众的愤怨，人们彻底改变了对富士康的看法。“血汗工厂”、“压榨工厂”成为了富士康的代名词。富士康被推到了风口浪尖，公司在公关工作方面临着严峻的考验。学习了公共关系这门课程，我们思考着富士康出现的问题以及怎样去解决。在这个公共关系中，主体为富士康公司，客体为公众包括内部公众和外部公众，媒介是各种传播媒介。问题及解决

对于主体，我们可以明显看到其在这次事件中显露的无能。刚开始有人跳楼时，公司并未引起多大重视并对员工采取相对措施。随着跳楼人数的增加，领导才意识到问题的严重性，然而他们也只是请来高僧作法，安装防护网等。还是没有对员工进行心理疏导，防止惨剧再次发生。这说明富士康在公关工作方面缺少高素质人才。作为拥有众多员工的高科技企业，富士康应拥建设培养一支高素质的公关人才队伍，以及时应对突发事件，维护公司形象，为广大民众服务。什么样才算高素质公关人才呢？高心理素质、高知识素质、高能力素质、高情商、高职业道德。事件发生后，当然很多人指责富士康管理不当，特别是内部员工。公司也承认发生这样的惨剧公司有不可推卸的责任。有记者潜入工厂内部，发现在每个车间里都有监督员工工作的主管，相当于监工。有员工打瞌睡或偷懒时，他们斥责或是恐吓，说扣你工资啊，开除你啊。虽然后来公司管理者表示他们没有克扣工资的权利，但员工不知道，这给他们的心灵造成一定程度的压抑。本来就是流水线工作，还生活在惶恐不安中，不知道如何排遣心理压力的年轻员工很容易形成心理压力。还有，我们了解到，富士康的保安人员拥有很大的权力，他们手持电棍，谁违反正常秩序就电谁。还有报道称富士康保安人员群殴员工致死。这又会给刚进入社会的年轻人造成怎样的阴影，我们不得而知。所以富士康在考虑如何改变自己形象的同时，还应反思自己在管理上的不当，还员工自由、自尊，让年轻人感受到希望、温暖。人是社会人，不是经济人，不能只要钱不要命，不然真成了血汗工厂。好的公司企业不仅是高经济效益，还要有人性化管理。

在这次公关活动中的客体分为内部公众和外部公众。事件发生后，内部公众即广大员工无不惶恐不安。在他们身边逝去的是一个个年轻鲜活的生命。也许在这个事件之前，大多数人还没觉得自己在富士康生活和工作有多大压力和失望，或许还会为自己作为这样一个企业的一员感到高兴与自豪，他们相信明天是美好的。但随着跳楼人数的增加，他们或许意识到了自己生活在“压榨工厂”里。他们不知道下一个跳下去的是谁，他们不知道自己应不应该留在这儿。据了解，发生跳楼事件后，已有好多员工特别是年轻员工都辞职不干了。虽然每天来面试的人还是人山人海。但旧员工的离去已充分说明内部公众的不信任与对公司失望。那么富士康应积极对内部员工采取措施。我们知道，这些跳楼的员工年龄在18—24岁之间，而且进厂时间都非常短一般是几个月甚至十几天。试想一下，这些满怀着梦想与激情的年轻人来到这么一个工厂，他们不仅是来赚钱的，还是来实现自己的梦想的。富士康没有重视他们，没有给他们舞台，没有给他们希望。一天枯燥无聊的流水线工作后，回到宿舍又没有讲话的人，据悉他们有的人在一起住了几年还相互不认识。这说明他们缺乏交流。马斯洛将人的需求分为5个层次：生存需求→安全需求→社交需求→自尊需求→自我实现需求。在富士康，员工的最低工资不得低于当地最低工资，即使在金融危机时期每月都按时发放。而且奖金补助也都不错。生存需求满足了。当然在富士康安全需求也是满足的，他们的宿舍楼也是用门禁的。但是社交需求就很缺乏了。所以公司应在疏导员工心理，加强心理沟通方面下大功夫。平时多安排领导视察，与员工交流沟通，了解他们的内心，多关心关注他们。节假日还可以举办老乡会、联谊会、宴会。富士康很多员工都是来自农村，有了这么些活动，朋友多了，心情也会开朗过许多。心里有什么也有地方可以倾诉了。针对心理方面还存在疑惑的员工，公司可设立心理咨询室，听说富士康有，但大多数员工还不知道，应加大宣传，聘请专业心理工作人员。鼓励员工去咨询，去倾诉。当然作为保守的中国人，大多数人不愿意向陌生人诉说内心的困惑。所以公司必须切实落实好心理咨询工作，提供人性化的关怀，并对咨询者的信息保密。根据后来潜入富士康的记者透露，富士康有良好的基础体育设施，但知道的人也是微乎其微，在这方面富士康也应当多宣传鼓励员工参加体育锻炼，愉悦身心。总之，富士康应在内部公众心中树立良好形象，让他们感受到家的温暖。内部公众问题解决了，才能防御“跳楼事件”的再次发生。公司才有资格，有信心解决外部公众公关问题。

那么富士康怎样化解外部公众对其敌对的情绪呢？首先，公司应释放大量信息，让公众了解事实真相。事件已经发生，掩盖事实只会是欲盖弥彰。其次，以坦诚的态度承认错误，承担责任，不能千方百计推脱。我们看过公司方面负责人的陈述，其认错态度非常好，但说到最后还是把责任推得一干二净。事件发生后，公司应努力做好死亡家属的安抚工作。并借助媒体与公众沟通交流。我们在新闻媒体报道中看到了郭台铭总裁多次向公众赔礼道歉，态度诚恳，是值得肯定的。经过这次事件，许多人不再向往富士康这块土地了，很多人都将其视为“血汗工厂”，虽然后来记者澄清事实并非如此，但并未改变其在公众心目中的形象。坏的印象一旦形成，很难改变。为了改变其形象，公司可采用救助型公关，多做社会公益活动，彰显其爱心。此外，公司还可广纳外部公众的意见建议，积极采纳修正。塑造良好形象，使其知名度、美誉度达到双高。

公司进行公关活动离不开媒介传播，媒介传播也是构成公共关系的要素。在这次事件中，我们可以看到铺天盖地的报道，大多数是将矛头指向富士康，富士康几乎是四面楚歌，很是被动。公司与媒介也

应有更多的交流。首先，允许记者进入公司内部进行采访调查，以真诚的态度帮助他们了解事实，以便让公众更好地了解事件，因为媒介是联系主体与客体的纽带。跟他们关系搞好了，他们自然不会在公众面前搬弄是非；其次，平时应多与他们交流，主动邀请媒介机构参与公司重大活动，这也是宣传自己的时机。公司应抓住一切合适机遇，加强宣传，扭转其破损的形象。

总结

上述是从公关的三个要素方面谈论这次“跳楼事件”。总之，重点应放在内部公众上面，因为它是问题的源头，相信将内部公共关系搞好了，对待外部公众和媒介也就有个好的交代。从程序方面看，先解决问题，再重塑形象。其实这次“跳楼事件”作为富士康的一次公关危机，既是危机，也是契机。公司应抓住机遇，通过塑造良好的企业文化，使员工意识到自己的责任感，并有一种归属感。相信合理的公关策略，会帮助富士康取得媒介和公众的信赖和理解的。

冰冻三尺非一日之寒，富士康给广大公众造成的伤害不可能在短期内痊愈。公关工作要想在短期内达到怎样的效果也是很不现实的，也有可能遭受很大的抵触。所以公司要坚持，以真诚的态度去面对，不仅是给公众一个交代，也是为自己的经济效益着想。没有公众的信赖一切努力都是徒劳的。相信精诚所至，金石为开。当然，不能只做表面工作或是为了渡过这次难关，要善始善终，努力将企业文化植根于每个角落。用文化去影响每个人，让员工带着梦想高高兴兴在这里奋斗。给年轻人舞台，让他们带着梦想飞翔。员工们把这里当成了家，就会努力工作，公司效益上去了，员工的待遇也会增加。这才是实现双赢，这也是我们国家企业与员工之间应达到的目标。

希望富士康“跳楼事件”不仅是引发我们对公关的思考，希望它能提醒这个社会对年轻人心理多些关注。年轻人的梦想需要舞台，年轻人需要温暖。

第五篇：富士康科技集团跳楼事件

富士康公司在中国大陆拥有 80 万员工,仅深圳厂区就有 42 万人,今年以来富士 康深圳公司已经有 10 名员工相继坠楼,导致 8 死 2 伤.这些坠楼者几乎全都是 17-23 岁之间的年轻人.附:富士康员工死亡记录(截至 2010 年 5 月 25 日)2010 年 5 月 25 日凌晨 富士康发生今年“第 11 跳”,坠楼者不幸身亡.2010 年 5 月 21 日 4 时 50 分 富士康发生今年“第 10 跳”,死者为 21 岁男 性员工.2010 年 5 月 14 日晚 10 时 50 分许 富士康没能阻止第九跳,死者姓梁,安 徽籍男子.2010 年 5 月 6 日凌晨 4 时许 富士康员工卢新跳楼身亡.2010 年 4 月 7 日 富士康再亡两员工 其中一男员工猝死家中.2010 年 4 月 6 日 15 时许 富士康 4 坠楼事件 又一女工 7 楼跳下生死未知.2010 年 3 月 29 日 4 时 富士康 23 岁员工坠楼身亡 1 个月 3 人坠楼.2010 年 3 月 17 日 8 时 富士康龙华园区,一名田姓女工从宿舍楼跳下摔伤.2010 年 3 月 11 日晚 富士康龙华基地内的生活区,一男子从五楼坠亡.2010 年 1 月 23 日 4 时许 19 岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死 亡.2009 年 8 月 20 日 富士康 23 岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 岁员工孙丹勇跳楼自杀.2009 年 7 月 15 日 富士康 25 岁员工孙丹勇跳楼自杀.2008 年 3 月 16 日 富士康烟台工业园 28 岁员工李某猝死在出租屋内.2007 年 9 月 1 日 富士康员工 21 岁的刘兵辞工两小时后突然死亡.2007 年 6 月 18 日 富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀.富士康管治双重标准 员工有冤上诉无门 富士康员工接二连三寻死,除了最底层的蓝领工人,亦不乏白领职工,由此折射 出的问题,似乎不再是“血汗工厂”如此简单.近日,富士康已承认内部管理存 在问题,却未解释症结何在.本报进一步调查发现,富士康作为一间世界五百强

的企业, 等级之森严, 恍如军队及政府部门.另一遭人诟病的是其台治色彩浓厚, 在财务,人事,运营,管理等多方面均采用双重标准,流行“打骂文化”,部分 内地员工遭受不平等待遇后,有冤无路诉,容易产生寻死之心.据了解,富士康全国八十万员工,其中干部人数达一万三千人,基本可分为 “台干”和“中干”两类,台干是台湾派驻内地的干部,约三千人;中干为内地 本土培养的干部, 约一万人.富士康干部拥有职位和资位(薪资级别)两种头衔, 行政级别由低到高分为线长,组长,课长,专理,副理,经理,协理,副总经理, 总经理,副总裁,总裁;资位分为一级到十八级,富士康的母公司台湾鸿海集团 创办人郭台铭就属第十八级.台干处处特权中干备受歧视毕业于高校的王先生,在深圳富士康工作约五 年,目前担任课长,资位六级.他表示,富士康经理级别以上几乎为台干,极少 中干能升至

协理.台籍大学生入职一两年便升任课长,甚至是专理,三至五年便 可担任副理;而内地员工晋升则有严格的间隔限制, 须五年方可升至课长或以下, 副理则一般需要工作十至十五年.他指出,公司一直是“台干当道”局面.工作方面,中干定位是以制造体系 为主,行销,研发,财务等重要部门则以台干为主;待遇方面,若两个研究生同 时入职,并能力相当,台干薪水约为中干的四倍,随着职位的晋升,五年后差距 可扩阔至八倍,“台干占用公司大多数资源,任何机会和平台都属于台干.”此 外,富士康某地区一位副理鲍先生对本报表示,内地员工进出精密器件厂房时必 须搜身,台干则不需要;内地员工若携带手提电脑及 USB 记忆体进入厂区,必须 层层申报并进行全面检查,台干则不用.种种不平等待遇,令到员工极为不满并 产生磨擦.不过,郭台铭曾在去年发起“人才本土化”运动,反思过去的人才战略,强 调重视内地人才.据传,郭台铭每次在员工大会上都表示,台干,中干一家人, 公司需要重用中干, 给中干舞台.只是, 有员工将之形容为“雷声大, 雨点小”.富士康文化:骂人文化 富士康文化: 富士康流行一种文化:骂人文化,从最高管理层开始,上行下效.内地员 工普遍反映出,在富士康,台干有强烈的优越感,一般瞧不起内地职工,部分人 甚至随意辱骂中干下属, 言行极不尊重.一位刘姓员工称, “有台干因下属犯错, 竟破口骂道'你妈妈是不是被日本人强奸生出你来的!'.”此外,富士康处理 “打骂”事件的做法令员工不解.鲍先生透露,2006 年时,郭台铭最器重的年 轻干部,富士康 WLBG 事业群台干赵博轩,在办公室打骂中干下属,并手掐其脖 颈.事后,受害者以群发邮件方式,将事情经过向全公司曝光,引起轰动.不久, 公司将二人同时解雇,并从此明文规定,员工收发邮件必须经过上级审查,并限 定群发数量,而对打骂现象则并未加以遏制.事实上,记者暗访深圳富士康过程中,有工人反映,员工在遭遇不平等对待 或受到侮辱后,并无申诉管道,相关投诉部门形同虚设,部门主管很少处理员工 投诉,实情很难反映至最高管理层.工会方面,富士康工会主席陈鹏是郭台铭的

秘书,亦较少向管理层反映员工心声.据称,金融危机之时,陈鹏曾代表员工同 意公司建议内地员工休无薪假一至三个月的方案.“刚进入富士康的大陆本科生,待遇两千多元;而同样的工种,台湾本科生工资 却高达两万多元.”昨日(5 月 24 日),一位富士康员工向《每日经济新闻》 记者透露,富士康不少员工甚至中层干部,在大陆员工和台湾员工之间,待遇上 存在极大的差别.而这也是导致富士康大量员工流失的原因之一.面对外界对于富士康的种种质疑,富士康总裁郭台铭昨日首次公

公开作出回 应,他称富士康绝非只要钱不要命的 “血汗工厂”,“现在很多事都不能说, 我们都默默在做.” 两地本科生待遇相差 10 倍近期对富士康的管理方式,外界有许多猜测和评论,除了“工作压力大”, “军事化管理”,“加班时间长”等之外,“同工不同酬”也成为不少富士康员 工“控诉”富士康管理的一大弊端.“2004 年, 我刚进入富士康, 每月基本工资 2200 元, 而同样的台湾本科生, 可以拿到 22000 元.”哈工大毕业的林浩昨日向《每日经济新闻》记者表示,在 富士康,大陆和台湾员工之间,同样的工作,待遇却相差了整整 10 倍!“各个方面来讲,大陆和台湾员工之间没有差别,但干同样的活,甚至有些 台湾员工水平还不如我,凭什么却能拿 10 倍的工资?”刚一进入工厂,林浩便 感到了不公平.正因为如此,他最终选择了离开,“很多大陆籍贯的名校本科生 都难以接受,两者落差太大了,我所认识的很多同学前后一年时间里相继转投了 其他公司.” 对此,长期研究深圳制造业的经济学家王亮指出,富士康的问题还是出在企 业文化上,“富士康的工资待遇水平其实不是最差的,相反富士康每月都准时发 工资也是深圳很多小工厂不能比的.” 但是他也指出,富士康过度地压制大陆籍贯的储备干部,过度使用台干可能 是其企业文化中的硬伤.他说,精密制造业的长期优势在于有经验的管理人员, 但富士康作为起源于中国台湾的一家全球企业, 却不能培育出大量的大陆本土管 理人员,刻意的压制,造成了人才结构的极不合理.王亮直言:“中国台湾的企业向来受日本的企业文化影响,在企业文化上也 不同程度吸纳了日本的企业文化,某种程度上和日资企业传统比较相似;而坊间 对于两者的管理和工作中的传说有很多,譬如疯狂不知疲倦地工作,过于苛刻的 管理制度,甚至缺乏人文关怀的工作氛围……而这些问题,在富士康身上暴露无 遗.” 一位在富士康工作了数年的大陆干部向《每日经济新闻》记者透露,富士康 的各级管理人员等级森严,同样一个级别,不仅在工资薪酬上高出许多,而且在

人格上好像高人一等;台干就比大陆管理人员高人一等,而管理人员又比普工又 高一等,管理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金.万人辞职? 3 个月 15 万人辞职? “十连跳”的大背景下,也有大批富士康员工选择了辞职.根据一份民间团 体亲身经历和实地考察后形成的“富士康情况报告”显示, 富士康平均每月要流 失员工几万人,而在跳楼事件频发的近3 个月,每月竟然高达 5 万人以上.“我已经在这里做了有 5 年多了,每天都重复着枯燥的操作.到现在虽然工 资涨了一些, 却总是感觉没有出头之日, 看不到希望, 这样下去终究不是办法.” 富士康观澜厂区员

工张金昨日告诉《每日经济新闻》记者,自己中专一毕业便进 入富士康工作,一干便是 5 年.前段时间频繁的跳楼事件发生之后,他选择了辞 职.“工作感觉就像是一个机器,流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复 着.”对“十连跳”,已经回到湖北老家的张金显得并不奇怪,“在电视里面已 经看到新闻了,这是迟早的事,光在我们组,很多同事都做得很郁闷!但是没想 到跳楼这么密集.” 富士康新闻发言人此前表示,“如果我们是血汗工厂,为什么每天会有这么 多人排着队要进来?”但这也被人直指“恰好暴露出富士康同样每天都有大批 人排着队离开”.5 月 23 日,深圳龙华富士康南门,几十名年轻人聚集在路边一处小广场排 队.路边的屋子里不时有人拿出话筒喊话,随后排队的年轻人便进入房间接受面 试.长长的队伍逐渐缩短,间歇有人补充上来.这里,便是富士康最大的招聘点,此前曾经出现过数千人竞聘的壮观场面,平日每天的排队量也一般在几百人.《每日经济新闻》记者在现场看到,在近日 连发 “跳楼事件”背景下,这个招聘点的应聘人数有所下降.招聘地点的公告栏上,“无需任何学历”的提醒赫然在目.而此前,入职富 士康需要持有高中或中专学历方可,而目前只要有个身份证即可,无需学历.据悉,因为流失率太高,人力严重不足,导致生产线上的人均劳动强度比以 前增大.而随着“跳楼事件”的接连发生,在招聘点周围,悄然聚集起了一批算 命先生.“富士康人员流失率居高不下的郭台铭首次回应”十连跳“ 郭台铭首次回应”十连跳“ 郭台铭首次回应 毋庸置疑,郭台铭是最近一段时间以来媒体最希望采访的人物之一.作为全 球最大代工厂鸿海集团的总裁,郭台铭因为旗下富士康今年以来陆续发生 10 起 员工跳楼事件而被推向风口浪尖.在一片质疑声中,郭台铭首次对”十连跳“作 出公开回应.

昨日, 郭台铭在出席”天府四川宝岛行启动仪式暨经贸合作论坛“时一改往 日的低调,首次回应媒体关于富士康的提问.他称,富士康绝非只要钱不要命的 ”血汗工厂“,并且有信心在短期内把状况稳住.他说,对于富士康”十连跳“,外界不了解真相,”现在很多事都不能说, 我们都默默在做.“郭台铭称,富士康员工共 80 多万,再加上全球的鸿海集团 员工多达 90 多万人,员工的确很难管理.郭台铭表示,”但是我们有信心,很 快就会把这些状况全部稳住.“ 原因是缺乏归属感,缺乏凝聚力.”王亮指出.亦庄富士康员工 2 万多 北京亦庄也有家生产手机零部件的工厂叫富士康, 这家富士康与深圳的富士 康有没有关系?记者调查后了解到, 富士康精密组件(北京)有限公司也是台湾鸿 海集团所属的全资子公司.2001 年开始在亦庄投资建厂,主要生产

手机零部件.后来又投资建设了三期厂房.富士康三期项目投资 9000 万美元,主要生产手机 零组件,系统手机模具等产品.第一和第二期厂房位于亦庄同济中路两旁.据亦 庄管委会有关人士介绍, 富士康精密组件(北京)有限公司是园区内人员密集型企 业,员工人数最多的时候达到 2 万余人.员工 下班后脑袋好像被榨空了

下午 5 点多钟, 走出北京富士康企业大门, 小姚来到一个煎饼果子的摊位前, 她想买个零食.一小团面,6 片薄薄的火腿肠,一个鸡蛋,加上点儿生菜叶,煎 好后的价钱是 2 元钱.她经常在下午这个时候出来买上一个.北京富士康位于北京经济技术开发区.在这里,富士康工厂已经有 3 期,其中 1 期和 2 期工厂中间仅仅隔着一条窄窄的马路,而且道路上方修建有空中走廊, 不用出工厂大门就能在两座工厂间走动.但是,小姚习惯在马路上穿行.“只是 为了换个环境,呼吸呼吸外面的空气.”晚上 6 点多钟,两座工厂大门口出现了 七八个卖煎饼果子的小摊贩,“主要就是卖给富士康的员工”,一位摊主告诉记 者.富士康接连发生跳楼事件,通过媒体报道她也知道了.她认为,虽然跳楼的 具体原因不同, 但是员工加班太累, 员工之间缺乏交流, 隐藏在这些事情的背后.在电子生产企业,加班是普遍现象,员工收入的一半左右就是依靠加班获得的.为了多挣钱,一些员工也会主动向主管提出,自己可以加班.在高速运转的生产 线上,每个人都高度紧张,因为如果产品不合格,主管能够查出是哪道工序出现 问题,就会扣发那个员工的奖金.“上班时干的都是简单重复劳动,当然不是体 力上的累,而是心理上高度紧张的那种累,下班后好像脑袋被榨空了.” 分析 待遇好不属于血汗工厂

据悉,在富士康工作的普通员工收入每月在 1700 元左右,如果加班多收入 会更高.为了多挣钱,很多刚到工厂的员工会主动向主管申请加班.通过努力做 到线长(生产线上的主管),收入就能再提高一大截.北京富士康属于人员密集型

企业,员工人数最多的时候达到 2 万多.对于为什么北京工厂没有出现极端现象 这个问题,小姚认为,因为这里许多年轻人就是附近的农民,他们能经常见到家 人.工厂内有图书馆,数码银狐生活馆,羽毛球,篮球和乒乓球场馆等,还是免 费的.“很多人并不是住在工厂里面.工厂门口就有公交车,员工可以坐车到市 里逛街, 开发区北面还有一个免费公园.这些都是与深圳富士康不一样的地方.” 80 后,90 后的年轻人,不再像父辈那样能吃苦,心理上也更脆弱.一些刚刚毕 业的大学生对生活充满美好的想象,来到富士康后马上就嵌入严格的流水线上, 不再有个性,就连上厕所也需要请假,自然心理上就会出现异常,至于失恋,金 钱

债务纠纷等问题,则是各种社会问题在工厂员工身上的反映.“有的人能自动 调整,有的人适应能力差一些.从公司来说要建立长效机制,为员工创造一个心 理上宽松的环境,毕竟人不是生产线上的机器.” 专家 体制是员工心 理失衡根源 “富士康的问题是社会各种问题的综合反映,富士康企业本身也出现了问 题,使得极端事件在富士康身上频频发生.”北京仁能达教育科技有限公司研发 总监谢伟如此分析富士康的“十连跳”.谢伟认为,解决这种突发事件的方法,就是提前发现员工心理异常.为了预 防企业员工出现各种心理障碍,影响到工作和生活,国外很多企业为员工制订 EAP 计划,翻译过来就是员工帮助计划.国外一些企业来到中国投资建厂,也顺 便开展了 EAP 计划.国内很多企业,如西门子,爱立信,中国移动,联想等企业, 均先后开展有员工帮助计划.EAP 计划主要内容包括: 员工状态评估, 员工心理状态干预, 员工家属参与.通过讲座,培训,个体咨询,团队辅导等方式,对员工状态进行评估,对员工心 理状态进行干预,减轻员工心理压力,工作倦怠问题.另外,还要邀请员工家属 一起做这些活动,达到效果的最大化.富士康员工心理失衡,是该公司的体制出现问题.“如果员工每天高强度 工作 10 个多小时,再好的心理专家也难以减轻员工心理上的压力.”