富士康事件及劳资关系纠错机制范文

第一篇：富士康事件及劳资关系纠错机制范文

富士康事件

富士康事件与劳资关系纠错机制

对于劳资关系，我想是一个比较复杂的问题。希望通过对富士康事件的剖析，找出一些可以帮助公司改善劳资关系的办法。

一、富士康事件的原因浅析

1.1 富士康事件的发生，是富士康特定企业环境（主要是富士康自身营造的管理环境）、特定产业（高技术产业中的血汗工厂）、特定人群（80后尤其是90后一代）相互作用的结果，其深层次的原因则在于企业（富士康企业文化与中国大陆人文之间的差异）、经济（世界制造带来的社会发展与个人收入差距拉大之间的矛盾）、社会（长期偏重经济发展而忽略了精神文明建设尤其是打工族物质之外的其他需求之间的矛盾）、社会发展落差（主要表现是政府、企业管理者对80后、90后员工需求的把握与普通员工实际需求之间的差异，简单点说就是想不到一起去）。

这方面其实平时大家多少都会有一些感触，只是没想到当表现出来的时候，会是那么强烈。

1.2 对富士康事件的发生，不同的人有不同的看法。不妨以我们自己的生活经历为例说明、理解，可能更简单一些。

1.2.1 60后、70后成长起来的时候，当时的经济、社会还不是很发达，社会物资甚至很匮乏。其中的绝大多数人会因为家庭经济等各种原因而有挨饿的经历。但到了80后尤其是90后，经济、社会已经有了一定的发展；有一些地方虽然算不上富裕，但基本上还不至于挨饿，有的家庭经济上还比较宽裕。他们中的大部分还是独生子女。在这环境下成长起来的人，其对生活的理解、对物资享受的理解、对奋斗的理解，已经和60后70后有了根本的不同。

1.2.2 另一方面，社会所提供的条件也截然不同。在我还在上大学的时候，与同学之间的联络主要是写信。在大学毕业的前后，同学之间的联系已经发展以打电话为主。而现在的，除了移动通信及短信息，恐怕更多的是使用互联网。整个信息处理速度和沟通方式发生了根本的改变。在便捷的同时，恐怕也带来了一片人际关系之间的“电子沙漠”。因为快，有时候变得没有积累、没有沉淀、没有回味，也来不及回味。

1.2.3 再者，就如80后90后不调整自己的思维和心态就不能融入主流社会一样，社会和企业的管理者如果没有换个角度，没能从80后90后的角度去看问题，去思考问题，也许根本就不能明白他们需要的究竟是什么。而当正好这两者都不能充分想到对方的存在，都希望按照自己的方式去工作去生活去处理问题的时候，问题就发生了。

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所有这些都随着经济、社会的快速发展，由于来不及消化、分解，而迅速的沉积成团、成快，越来越难于消化，并被各种新沉淀下来的问题所掩盖。

1.3 这些事件在富士康发生，只是因为富士康的这种差异最大，矛盾最尖锐，问题最突出。特别是在企业的逐利性作用下通过企业型社会得到更加彻底的放大。就象是闪电一样，总是会选择在最容易产生感应电流的地方释放。

为提高公司的管理质量，提高经营效率，并防止类似的事件发生，我觉得无论是公司、管理者还是员工都要进行反思，并寻找更合适的应对办法。

二、作为管理者，该怎么办

作为企业的一名管理者，不仅要面对80后，面对90后，甚至不用几年的时候就该面对00后，那更是一群与80后、90后迥异的“新新人类”。作为管理者，我们该怎么办？

我想，攻心为上，攻城为下。具体的应对办法可以有：

2.1 加强学习。这里的学习包括两方面，一方面是学习必要的管理理论管理知识，通过提高自身思考、处理问题的能力；另一方面是更好掌握当前社会现状以及社会发展的方向。只有这样，才能在管理工作中更好，更深层次地发掘问题，将问题扼杀在其萌芽状态。

管理人员要“与时俱进”，要把握时代的脉搏，走在时代前面，就要做好学习；首先是要有学习的心态并端正学习的目的。当一个人把自己的命运同时代，同公司联系在一起的时候，当一个人将教育培养其他人作为自己的目标的时候，我想，这样的学习是会有效果的。

2.2 调整心态。当你面对一群80后、90后的同事的时候，当他们的行为与你的标准不相符合的时候，你是指责甚至责罚他们，还是想办法和他们一起坐下来谈，这有时候并不取决于你的能力或者知识，而仅仅取决于你的心态。而问题的解决也往往不取决于你有没有直接处理这个问题，而仅仅是多了一次有效的沟通。

只要不是特别恶性或者故意的行为，更多的情况下，其实我们都可以将这些矛盾看成是一种文化冲突----一种两代人之间不同生活习惯不同履历不同理解下的冲突。当一名管理者将这些80后、90后同事看成是家里偶尔犯错的弟弟妹妹甚至儿子女儿，并用一种更具亲和力的长者姿态来看待和处理问题的时候，当我们以建设性的心态而非对抗性的心态来看这种冲突的时候，解决问题的办法会更有效，而事情解决的结果会好到出乎你的意料。

调整好心态，以及如何调整心态，是管理者们要思考的问题。

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2.3 深入员工，了解员工在想什么，需要什么。我觉得，这是很重要的。企业要盈利，员工打工要赚钱，这是天经地义的。除此之外，很重要的，就是要知道员工究竟在想什么，他们需要的是什么。

员工通过公司的文化、公司的制度以及很多其他途径，他们可以知道公司要的是什么；通过管理活动和他们自身工作经验的积累，他们可以慢慢知道要怎么做。这是一个方向。但是反过来，公司要知道员工想要的是什么，这就要复杂得多，也困难得多。并且随着公司的发展，规模的扩大，人员构成的多样化，员工想要什么就显得更加复杂。

对此，公司要营造一种气氛，让管理者与员工有更多的非官方接触途径（主要是通过业余的文娱活动、学习、旅游等）；而管理者本身主动深入员工中间，从不同接触中以不同角度去深入了解员工的想法是很重要的。

这就需要管理者们平时有意识了解员工对待社会、对待家庭、对待工作、对待物质金钱的态度，并有意识地进行整理。了解的办法有很多种，如一起参加一些业余活动，一起打打牌，打打球，谈心，帮他们解决一些生活难题等。

通过了解员工在想什么，需要什么，公司才可能制定更有针对性的制度，才可能举办更适合员工的活动。而恰恰是通过这些合适的制度和活动，缓解员工与公司的矛盾，解决管理上的问题和员工自身的问题。

三、作为公司，该怎么办

作为公司，除了日常的管理活动外，还要特别注重一些有助于协调劳资关系的工作。

3.1 加强工会。通过官方组织与民选代表结合组织工会；官方组织是为了保证工会的方向性，民选代表则可以更充分反映员工需求，两者结合可以更好发挥工会的作用。

目前公司也有组织工会，但工会没有发挥应有的作用，尤其是在反映员工需求、协调关系、改进公司管理方面。例如有员工违反公司纪律，这时候可以先由工会的干部（包含员工成员）与违反纪律的员工进行了解沟通，挖掘其中深层次和有用的想法。如果需要处罚的话，通过工会进行处罚（或者由工会提供处罚建议后由行政人事部进行处罚），可以降低公司的法律上的风险。又如公司需要进行民意调查的时候，可以通过工会，以工会的名义开展。特别当发生劳资纠纷的时候，工会的协调作用就会显现出来，可以在一定程度上缓解矛盾，并过滤掉大部分的问题，提升企业形象。

3.2 多层次开展员工业余活动，满足员工不同需求，提高员工的满意度。

例如，对于60后70后的人来讲，可能不能切身体会到在宿舍安装互联网有什么样的作用和意义，而对80后90后的人来讲，其意义简直和80年代初看一场电影一样重要。这次公

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司通过深入而充分的调查研究，特别是在员工代表会议后开展了一系列的工作，最终决定在员工宿舍安装网线，这是对这部分需求的有效满足。

又如公司举办的生日会等活动，这些活动既丰富了员工的业余生活，事实上也起到增进员工沟通、增进公司与员工沟通的很好的桥梁。

再如通过组织图书室，可以起到三大作用：加强员工的学习，增加员工知识，提高员工素质；丰富员工业余生活；通过图书减少员工浮躁心理，缓和紧张情绪。如果再通过组织读书比赛或者读书心得活动，更可以激发员工读书热情，提高图书室的作用。

平时上班的时候，是以工作、以部门来组织员工的；在住宿上，基本也是以部门来安排床位。这一定意义上方便了公司的管理，但也减少了员工的活动面和沟通范围。通过组织业余活动，可以将员工的活动面和沟通范围变得更加立体，更加丰富多彩。由于业余活动总会以一些项目形式出现，而员工参与的这些项目可能就是他们感兴趣的或者有其他关联的，这样可以有效促进员工之间的非组织非官方交流，而不会陷进人际交往的沙漠和电子沙漠中。

更重要的是，通过组织员工参加各种活动，还可以尽早发现员工生活以及公司管理中的问题，从而将矛盾消灭在萌芽中。

3.3 增强培训，增加员工提升和晋升的机会。

员工出来打工，除了少数一些人更注重工资外，大多数人都有提升自己、获得晋升机会的需求。他们除了关心工资，还会关心培训机会、晋升机会。而当公司提供了比较充足的学习、培训、锻炼、提升、晋升机会，提供了比较合理的制度和规范去保证员工有相对公平公正的机会，提供了比较合理的绩效考核和评估制度去保证员工享有的公平公正环境的时候，培训和晋升所产生的拉动力将是促使员工稳定并减少对其他问题的不满，这也在事实上起到缓解劳资关系的作用。

四、作为员工，该怎么办

这方面我觉得应该留给员工作答。作为公司的管理人员同时也是员工的一分子，我的想法是，放低姿态，自觉学习，融入文化，善于沟通。通过努力工作，实现企业与自己的双赢。

总体上，我对员工关系的结论是，加强制度管理规范，创造学习晋升环境，调整心态增进沟通，共同营造活泼高效工作环境。以上是我这次学习的一些心得，与大家分享。

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第二篇：浅谈“容错纠错机制”

浅谈“容错纠错机制”

李克强总理在今年的政府工作报告中说到：“健全激励机制和容错纠错机制，给改革创新者撑腰鼓劲，让广大干部愿干事、敢干事、能干成事。”这一句话对于广大基层干部而言，犹如一颗“定心丸”。何谓“容错机制”？这本是工程设计中的一个术语，借用到干部管理中来，表达的是，对那些愿干事、敢干事、能干成事的官员，在改革创新的道路上所犯下的错误组织要宽容。其目的在于打造宽松环境，激发官员们改革创新的热情，让改革创新者轻装上阵，一心一意推进改革，心无旁骛从事创新。

当前社会改革环境不够宽松，部分干部滋生“多干多错、少干少错、不干不错”的心理现状，建立健全容错纠错机制的提出，其目的就是为了改变这种“不敢作为”的情况，让干部不再畏首畏尾，成为一名“能作为、敢作为”称职干部。但在这一机制的具体操作中，却有很多问题值得我们进一步思考和探索。

一、保证容错机制的民主化、科学化。

“容错”虽然是针对干部的，但是在制定具体准则时，应广泛听取群众的心声。各地方可根据地方实际，通过本辖区统一发放调查问卷、召开街道、村级干部座谈会等方式,重点围绕建立党员干部容错纠错机制的必要性和可行性、怎样甄别错误、怎样具体纠正错误等问题进行探讨,收集意见和建议,并形成调研报告,最后在此基础上建立党员干部容错纠错机制的实施办法，通过调研保证这一机制建立的民主性和科学性。

二、明确“错误”细则。

如何避免容错免责成为干部违法乱纪的“保护伞”，如何有效地保护创新探索者的积极性，首先我们应该从目的、方向，看其行为的出发点是否为了改革发展这几个方面来甄别“错误”。要把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来。其次，“错误”发生后，对于党员干部在改革创新中出现失误失败是对其从轻、免予问责及时补救，都需进行具体的细化，并制定纠错办法，让“纠错”有据可依。

三、接受群众监督。

基于“容错纠错机制”的特殊性，政府应在出台容错纠错细则后，在各大媒体进行公开，讲解容错纠错机制内涵，避免群众对于这一机制的误解，让广大群众明白这一机制的建立是为了保护党员干部在改革创新中的积极性，而非属包庇政府官员的违规行为。当启动了容错机制后，政府应公开容错纠错事情来龙去脉，给干部和群众一个交代，接受干部群众监督。

“惟其艰难，方显勇毅；惟其笃行，才弥足珍贵。”建立容错纠错机制意义重大。在容错纠错机制执行过程中，各地方应从实际出发，及时总结过程中出现的新情况新问题，逐步健全容错纠错机制，为广大基层干部更好地改革创新、促进发展提供保障。

第三篇：建立容错纠错机制

建立容错纠错机制，让担当者轻装上阵

在工作中特别是改革创新实践中，许多干部的失误错误是在先行先试、缺乏经验、客观条件不成熟等情况下，导致的探索性失误和无意性过失。同时，也有的人是为求速度，走捷径，打政策“擦边球”，结果欲速则不达，砸了锅、犯了错。判定哪些错该容，哪些错不该容，不能一概而论，应妥善把握事业为上、实事求是、依纪依法等原则，结合动机态度、客观条件、程序方法、性质程度、后果影响以及挽回损失等情况，具体问题具体分析。关键是要准确把握总书记提出的“三个区分开来”，明辨“为公”还是“为私”，分清“无心”还是“有意”，判定“无禁”还是“严禁”，严格划分“失误、错误”与“违纪、违法”的界线。

容错首先是组织上的“包容”。考核考察“不戴有色眼镜”，评先评优“不一棍子打死”，选拔任用“一碗水端平”，是考核任用干部的应有态度。让“不干事、不担事、不出事”的机会主义者没机会，就是对“想干事、能干事、敢干事”的实干主义者最大的激励。同时，容错也需要全社会的宽容，我们应当摒弃“求全责备”“一旦有污点，永世不得翻身”的错误观念，在全社会形成支持大胆干、大胆闯，鼓励敢担当、敢作为的良好氛围，让锐意进取者放下“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心理包袱，轻装上阵。在实际工作中，失误错误的情形千差万别，容错纠错也应分类施策、对症下药，为敢想敢干者装上‘减压阀’、提供‘意外险’。据有关负责人介绍，实践中要做到“四看”：一看动机是为公还是为私；二看是否符合党纪法规、政策原则及上级要求；三看程序是否经过集体民主决策；四看后果是产生了积极的经济社会效益还是造成了较大损失。

容错有底线，纠错是关键，只容不纠就是对错误的纵容。坚持容之有度，对不该容的错误坚决不容，不让容错免责成为违纪违法的“挡箭牌”；坚持关口前移，抓早抓小，对发现的苗头性、倾向性问题“亮黄牌”“敲警钟”，促使及早纠正。

容错纠错机制是锐意进取干部的“定心丸”，也是改革创新者的“保护伞”，建立“容错纠错机制”关乎干部个人的是非功过、成败得失，更挑动着干部队伍干事创业的激情活力，指引了干部人事制度改革的方向。

当然，容错不是纵容。一方面，同样的错误不能一犯再犯。再小的错误“屡教不改”也是不能容忍的。应当坚持有错必纠、有过必改，对失误错误及时采取补救措施，汲取教训，改进提高。另一方面，绝不能犯战略性、颠覆性错误。一旦失了“街亭”，就是“挥泪斩马谡”也无济于事。应着眼建立一套发现错误防范风险的机制，对苗头性、倾向性问题早发现、早叫停、早纠正，绝不能让小问题积累成大错误，更不能让个别的局部的小差错，蔓延成全局性系统性的风险。特别需要强调，容错容不下违反中央八项规定精神问题，更容不下腐败行为，容错不能成为胆大妄为者胡作非为的借口。

在改革进入了攻坚期和深水区的今天，面对改革创新中的失误错误，只有允许试错、宽容失败，才能让改革永不停顿、创新永无止境。充分发挥容错机制的导向作用，让担当有为者放下包袱，让违法乱纪者受到惩戒，我们才会有风清气正的良好政治生态，形成千帆竞发的干事创业氛围。

第四篇：富士康事件读书心得（精选）

至少活着时有梦

——读《富士康内幕》后感

我想,不管富士康也好,还是无数个彼此不相干的我们,都应当向“富士康事件”中那十二位纵身跳下抛出生命的兄弟姐妹致以谢意的。这些曾经被视作卑微的生命用这种震撼的方式，才得以让整个社会在嗜金的激情和逐利的狂热中，开始纳听那些有关“人”的叹息；才得以让这被效率和利润摄住的庞大生产机器稍缓速度，去思考个体生命的安放。

而富士康嗣后连续两次高幅加薪等一系列组拳后，众多的经济、社会学专家以及舆论，不仅送去了最诚挚好评，视其为危机处理的典范；更喻其为中国劳工界的救世主，升华出，诸如产业转型、尊重劳动等里程碑式的意义。尔后，速度与激情、狂热与冷硬仍旧复掩盖和席卷全部。没有人再去探究，这些生命当初是面临怎样的困境，行走在怎样逼仄而冰凉的道路，以至于正当怒放的年岁，却毅然地拒绝与这个世界的一切合作，甚至躯体最后的一点体面，也轻易地自我抛之不顾。

其实，读完整本《富士康内幕》（以下称《内幕》），我依旧生出上面的感慨和困惑，说明这本书本身并没有告诉我们答案。我并不是质疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁观的姿态给予任何人道德挞伐。我相信作者陈润先生的专业能力和对事实的严谨负责的态度，其冷静的文字本身就给人一种确信。《内幕》想要告诉大家的，富士康作为一个经济体，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他经

济体所不能做到的，它也做到了。

它处理危机事件依旧得益于它内部管理的高效率，心灵安抚、防护措施、赔礼道歉、公开道歉、对媒体开放、提升待遇、产业转型这些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。中国少有企业能有富士康如此的实力、胆魄及担当。而且陈润先生以一名经济学、管理学专业人士的角度，对富士康诸如自身品质的追求、技术的创新、股东利益的维护，经营运作的成功、治理的成就，与客户的共赢、对社区的助益、对公益的支持，对债权人的责任、对员工的薪酬福利等等，所有现代公司社会责任理论所涉及的方方面面因素，都有进行专业准度的冷静呈现。所要说明的也同样是，富士康已经做得够好了，至少其他人做不到的，它做到了。

我们的目光不应该背向那些事故发生的真正现场，而只是苛刻的挑剔距离它最近的行为者错误，热闹着忘记了原由。否则，会永远没有行动者和责任者。每一个富士康员工都面临着哈姆雷特式的困惑:加班还是不加班?留下还是离开?不加班意味着只有微薄的收入，离开富士康意味着更低的工资；留在富士康至少有能够加班的“自由”，免费的食宿、泳池、电影、网吧、台球、发泄室等等。因为我唯有劳动力可供出卖，需要更多些赚钱，因为富士康足够好，那么我就要留下来，留下来就要加班，加班就会很“累”。当富士康成为唯一，进而成为生活的全部，当富士康以外看不到更佳的出路，那么只有隐忍、服从，直到用离开世界的方式，离开富士康。富士康就是他们的全世界。

原本中国的现代企业自从工人阶级“下岗”后，早已是资本的民主，管理的方式属于企业经营自主权的范畴，并且自主经营自己负责，他人不担责任，自是无权苛责或者干预过多。原本80后、90后，较之中国任何一辈人，最是追慕自由，也最是明白自由真谛的一辈人。如果企业的不尽如人意，如果人微言轻无力改变，完全可以用脚投票，“此地不留爷，自有留爷处”。关键的原因是，为什么这个世界让他们看不其他生活方式的憧憬及可能，让他们寻不到可以改善的途径，没有给他们留下希望及出路。这才是我们真正对得住，这十二位兄弟姐妹生命的思考方向——对生者负责。

多元并允许多元，与自由之间，几乎是鸡和蛋的关系。我们看似开明与多元的社会，实际是一种热闹的伪貌。所有的人直白地袒露贪婪，无一例外的向钱奔腾。我们所谓的多元只是截取钱财的方式以及获得钱财后享乐的多元罢了。我们每个人都像背着一个手持钓竿的幽灵，当他将诱饵悬在我们眼前的时刻，我们便朝诱饵狂扑永不停竭。钱财成为衡量一切的标准，生命的尊严、个体的尊重、人情的亲疏、婚姻的建立、生活的质量、行走的距离概拜其所赐。我们的社会、学校、政府及至家庭，每个人所被宣扬、催促的，无非是最多加上一层薄薄的、称之为“成功”的包装纸的金钱欲。这个民族如果有仰望，那抬头仰望的不是天空，最多只是对“天上掉馅饼”还有幻想。而富士康所起的作用无非是，让这些人有机会去实现被人编织的“中国梦”罢了，尽管代价太大。

述及上述，并不是发一气书生的牢骚，把问题全然丢给永无期日的社会变革，而是想究及根由后，让我们对企业管理方向有所指引。而不再是对着贴上领导照片的橡皮人一顿拳脚的仇恨教育。帕斯卡尔说：“人是一个被废黜的国王”，所以每个人任何再轻微的个体都有被人正向关注的期待，而且无一例外个人，也是在这种正向关注中培生出自尊、伦理、满足、感恩及至幸福的。让企业的管理多少回到一点人与人之间的关系上来。企业管理，莫将员工个体，特别是生产一线员工冰冷的视为劳动力，而是将他们作为合作者看待。少一些简单的以群体性为对象的发号施令，多一些与个体面对面的交谈。你看看那些被主席、被总理握过手的、谈过话的、要过薪的人们的，脸上的洋溢着我们生活中多么罕见的幸福，其实他们拿到的只是自己应该得到的罢了。员工之间，给予他们多一些的空间、时间以及支持和包容去让他们表现个人的特质，让他被关注和被感兴趣，而不是被看成与我无异的螺丝钉而已。你看看那些那么努力的底层草根明星，就知道其实所有人都想成为自己生命的骄傲的“国王”，每个人都有灰姑娘的梦想，而这些往往是金钱解决不了的。

上面的事情会有多难，对企业来说会很难，特别是采用那些军事化管理的企业。（军事化管理是世界上最古老最简单的管理方式，虽然他可能有速度）。但是，如果朝着“人”这个方向，想想生命的尊严和幸福，尝试着和那些身边的人谈谈，渐渐地谈谈，我想至少活着的时候还有梦，至少富士康的那十二位兄弟姐妹的悲剧会少点吧。

第五篇：富士康连跳事件分析

富士康连跳事件分析

首先，我们需要了解富士康是一家怎么样的企业。

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

从以上数据我们可以看出富士康是一家规模庞大员工众多的国际级大企业，富士康之所以成为这样一家大企业依赖于它的商业模式或者说成是核心竞争力：速度，质量，工程服务，弹性，成本。说到成本，富士康是一家以制造为主的企业，可谓就是一个大型的“血汗”工厂，那么制造业的利润本就不高，企业要盈利就只能从控制成本的方向入手尽量降低成本。而控制成本只能从控制员工工资，增加额外工作时间也就是加班来取得效果。从这里我们已经可以依稀看见了跳楼事件的一些苗头。

我们再来看看富士康员工的构成，首先它太大了，深圳一个厂区30多万人，深圳40多万人，但是一个大企业的优秀不在于大，而是它能不能变成小，让每一个车间或者怎么样的时候，人和人之间的距离更近。

现在富士康的员工群体构成主要是。社会上待业人群，以及一些大学刚毕业的学生。但是有一个共同点，目前的富士康员工群体的年龄普遍呈现年青化，大多都是80后90后，这一代人的经历人生积累抗压能力都比上一代差很多，对于这样高强度的工作，员工已经改变，然而富士康的管理制度体系却没有随之改变。年青的员工无法承受这样高强度长时间的工作，而心理的压力没有得到良好的发泄，日积月累最后导致悲剧的发生。可以说会发生这样的悲剧并不是偶然现象。而是在这个社会中在这样高压企业中所必然会发生的。架在富士康公司十三个年轻人脖子上的刀子，不是公司里少了几名心理医生，而是社会转型期的集体焦虑，这家企业残酷的生存法则，以及社会文化配套措施的缺失，种种矛盾在这家典型的代工企业里滋生集聚，落到了一个个入世未深的青年工人头上。这些社会矛盾又没有及时而有效的化解，终于酿成了一个接一个跳楼的惨剧。对具体个案而言，心理医生和心理咨询师的出现，也许能给求助者一些关怀，甚至救人一命，但是，富士康集团公司此举，我以为只是治标，而没有治本。因为心理问题是由残酷的企业机制产生的。时至今日，我们还没有听到富士康老板出来说明事件的真相和应该承担的责任，以及决定采取什么应急措施来改变残酷的企业机制，制止此类恶性事件的蔓延和再度发生。据富士康内部员工爆料，富士康这个企业对他们这些普通员工一点也不尊重。在管理上根本没有所谓的任性话，那些低等级的管理者如“生产线线长”这些人经常的辱骂员工，有时甚至拳脚相向。然而公司高层却从来不闻不问。这些都只能说明富士康的管理从根本就就存在着很大缺陷。当跳楼事件发生后富士康也采取了一些看似有用的措施：

5月22日，由深圳市鹏程人力资源配置有限公司主办的深圳中高级人才招聘会传出消息：富士康集团公司以最高60万元年薪招聘心理医生和心理咨询师两名、辅导员50名。试问：心理医生或是咨询师就能制止连跳的继续发生吗？对具体个案而言，心理医生和心理咨询师的出现，也许能给求助者一些关怀，甚至救人一命，但是，富士康集团公司此举，我以为只是治标，而没有治本。因为心理问题是由残酷的企业机制产生的。只有从跟本上面改变企业的管理机制才是解决问题的途径。时至今日，我们还没有听到富士康老板出来说明事件的真相和应该承担的责任，以及决定采取什么应急措施来改变残酷的甚至是压榨式的企业机制，制止此类恶性事件的蔓延和再度发生。深圳当代社会观察研究所所长刘开明指出：“没有一个合适的机制让这种问题得到一个舒缓，把自己从一个机器人、一个赚钱工具变回一个人，那可就会有心理、生理等各方面问题出现，就会发生极端事件。”

进来富士康又采取了进一步的措施，连续两次上涨了员工工资，涨幅达到了60%，并规定员工每周必须休息一天。富士康最近的加薪举措可以从某种程度上缓解这种矛盾，不过，这还远远不够，富士康应该有更多行动，让员工意识到进入富士康不仅仅是为富士康创造价值，同时也能体会到企业大家庭的快乐。我们欣慰的是富士康至少开始在这一方面采取措施，无论有没有用。但至少这代表着一种趋势。或许在不久的将来会变得越来越好。应该值得注意的是，富士康事件并不是孤立的案例，其教训更应该引起其他制造型企业的关注和重视。制造型企业一般有如下几个特点：1。工作时间偏长，可能经常有加班，休假可能也成问题;2。工作性质单一乏味，员工缺乏工作激情，除工作之外企业没有其他方法让员工放松或是娱乐;3。工作环境普遍不好，可能导致员工患上职业病或其他疾病。在现今的社会中压力之大。富士康跳楼事件只是整个社会阴暗面的一个缩影，如果不尽快采取措施改变这一现状，那么发生这样的悲剧富士康绝不是最后一家。

央视著名评论员白岩松：“未来中国的发展都在面临一种新的博弈，就是成本越来越大，还不仅仅只是说工资的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和谐的成本，跟员工沟通的成本，我觉得任何的企业在未来的发展当中计算成本的时候，都要把这些因素加进去，我觉得中国的改革的确到了一个面临新的挑战的时候，这个挑战是非常综合的，过去是我源源不断地招来人，我不用去考虑他的所有的福利、心理、娱乐，都不用考虑，但是现在你必须考虑.”