第一篇：苏宁云商的战略分析
苏宁云商的战略分析与评价
苏宁云商的概况及战略
苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。经营商品涵盖传统 家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店 1700 多家，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发 展新趋势。随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。2013 年度零售百强 名单显示，苏宁云商控股集团以 2327 亿零售规模排在第一位,2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。
苏宁电器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告称，苏宁 拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模 式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。21日张近东在媒体通报会上说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。对于网商运营，张近东认为：
一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；
二、店商主导电子商务的发展，而不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主导的虚拟经济必然导致经济泡沫。
应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。此外，电子商务平台的人事地位得到提升。借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。
苏宁云商的战略分析
宏观经济环境分析产业政策：国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行 业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我 国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都 是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业 出口受阻，行业的发展
也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经 济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消 化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。财政政策：增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠 汇率政策：人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。但如果人 民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减 缓，零售企业受损。汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为 导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代，由此在商品供给数量和价格 上使商业零售类企业受益。销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。这对 苏宁云商来说会有很大受益。总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受阻，国内销售渠道的价值 凸现。
3通货膨胀： 温和通胀一直被视为有利于零售行业。零售行业在维持销售需求稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游 产业拥有强势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。但通胀过高也会影响 其业绩，在销售上难有突破。
行业分析
1行业性质及其在国民经济中的地位:（1）零售业规模迅速提升（集团化）；（2）新旧业态并存发展（多元化）；（3）市场集中度提高（品牌化）；（4）零售业现代化水平提高（信息化）（5）外资大举进入（国际化）。
经济发展的重点 家电零售业具有销售方式多，与信息技术密切相关，产业关联度大的特点，带动 了家电生产业、网络电商、物流、服务业等相关产业的产业发展，已成为我国国 民经济发展不可或缺的一部分。
2行业竞争近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步 推进, 中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头 ,为中国一大批家电零售 企业带来了一个绝佳的发展机遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传统的家电零售商,占据了主导地位,同时,他们还凭借着雄厚的实力, 不断地扩张、并购,最终占领了市场。随着大量的零售终端销售额的不断提高，采购价格、管理费用、运输物流成本 等逐渐降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地 退出竞争，这也有利于家电零售业的发展。同时它的退出成本大，同业竞争大。规模较大的家电零售业公司潜在竞争没有法律市场等许可限制；规模经济效应也越来越明显，目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断 , 整体 竞争格局也更加稳定。国内的电子商务格局是阿里系独大，京东第二，而亚马逊、1号店、易迅网等等众多平台都在激烈角逐，苏宁所面临的压力前所未有。
潜在竞争者
家乐福、沃尔玛 家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌 渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有全球数量众 多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品 牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场的压力。替代品的威胁 传统家电的销售在未来或许会被高智能化的家电销售所替代，但在目前仍然 是我们生活所需的。
经营战略
1、转型云服务模式 积极谋划转型云服务模式，通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员 工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进 “云服务”模式的全面市场化运作，2011 年以来陆续推出苏宁私享家、云 应用商店、云阅读等。在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓水 到渠成。
2、启用全新的 VI 系统，以此推进“云商”模式的全面落地, 为配套公司新名称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对 VI(Visual Identity 企业视觉识别系统)进行了优化，启用新 VI 系统，以进一步体 现公司“超电器化”经营的实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来 时尚、多彩的购物体验
3、组织结构进行优化调整 从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业 务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有 力保障苏宁“云商”模式的价值实现。低成本竞争策略与差异化竞争策略 低成本：优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提
高议价能力、控 制成本费用 差异化：明确需求、实现差异化或特色、差异化成本应低于客户客户可接受 价格，保证盈利。
建议和评价
在线上与线下融合的目标下，一方面，苏宁需要向传统的业务模式、团队组成、利益结构和企业文化动刀，另一方面，苏宁需要足够强大的信息系统与物流系统的支撑，员工的技能和理念需要大幅重造。线上与线下能否同价，线下连锁经营能否成为线上体验店、提货店、售后服务店是融合中必然冲突的问题。
福布斯中文版副主编尹生对苏宁新战略提出的5点建议得到了大都数分析人士的认同。他认为，转型后苏宁最可能、最需要也最急需做的5件事为：
一、统一线上线下用户体验，实现同价同服务；
二、变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心；
三、利用与厂家关系开展大规模定制加团购，强化与厂家关系；
四、完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案；
五、基于多用户触点重组信息和物流系统。诚然，这五点如果不能很好解决，线下的萎缩将是必然，而要保证集团的整体利益，线下的业务模式必须转型。
首先，如果线下不能与线上同价，在线上模式成熟的今天，线下肯定不可与之比拟。其次，线下的试用、自提、配送能够增强线上用户的满意度，化苏宁物流短板为优势，而售后服务转为售前服务，把庞大的幕后大军从成本中心变成利润中心，这是单纯的电商所不具备的竞争优势。其三，开展大规模定制和团购，充分发挥苏宁的渠道优势，增强了与厂家的议价能力同时也提升了用户的黏度。最后，真正能让用户满意的线上或线下的服务应该是“所想即所得，所买即所得”的服务，苏宁线上与线下完美融合不仅需要组织的管控系统，更需要像甚至比IBM的B2C系统和SAP的内部管理系统更强有力的信息系统支撑。
虽然分析人士普遍不看好,然而，云商这个概念，还是从差异化定位上取得了战略上的成功。
首先，“云商”是苏宁首创，凭借苏宁的品牌影响力，“苏宁云商集团股份有限公司”自然的涵盖了传统家电连锁、线上3C和百货业务零售的经营范围，塑造了一个全新的连锁零售服务商的形象。市场定位理论认为，真正使公司强大的是公司品牌在客户心智中的地位，定位的精髓在与把品牌的名称赋予独特的内涵，从而代替通用含义，使潜在客户不经意把品牌名称当成通用名称。品牌在客户心中是存在等级的，正如宝马、奔驰象征着高端轿车，大众、本田属于中等消费档次，而大都国产汽车和低端廉价联系在了一起。苏宁云商，经过官方的宣传有了独特的定义，它在客户心智中树立起所谓云商的第一的品牌，这是名字在客户心智中定位的成功。
其次，国内电商市场阿里系独大，京东稳坐第二，其它平台激烈角逐的格局短期内很难改变，苏宁要想在电子商务市场形成三足鼎立之势谈何容易！“凭什么”成为了苏宁的战略思考，传统线下经营在新形势下既是苏宁线上客户体验的得天独厚的优势，也带来庞大业务成本的劣势。线上与线下融合，能够扬长避短，在投资人和客户中描述了一个清晰的商业模式，可谓一颗定心丸。
最后，增强苏宁内部的凝聚力。在电子商务不可阻挡的趋势下，线下亏损同样势不可挡，苏宁亟待一个清晰的商业蓝图方可凝聚员工士气，云商的定位让人看到了新的希望。
会计1105
小组成员：谢静 李颖愉 王婉岚 廖敏 万小婷 刘文雅 李青
文贵连 扶东
第二篇：苏宁云商股票投资分析报告
苏宁云商股票投资分
析报告
学院： 班级： 姓名： 学号： 苏宁云商股票投资分析报告
一、基本面分析
（一）宏观经济分析
2013年全球经济缓慢复苏，先进经济体当前面临的尾部风险已经减弱能够保持长期复苏仍有待观察。新兴市场经济体增长持续下滑的风险已经增大，各自面临不同的发展困境和瓶颈，深化改革成为新兴经济体前进的唯一动力。中国经济发展的特点是潜在增长率的合理区间发生了变化，经济增长质量优于经济增长速度，第三产业对经济的贡献率逐步提升，有投资、出口拉动为主转向消费、投资、出口协调拉动，投资率的高低应遵循储蓄率先升后降的客观规律，民间投资比重呈上升趋势且结构发生积极变化，房地产市场格局复杂。宏观经济呈现稳中向好的发展态势，金融业改革不断深化，金融机构实力进一步增强，金融市场稳步发展，金融基础设施建设继续推进，金融体系整体稳健。
中国经济目前已进入中速增长阶段，中国政府正大力推进结构调整和经济再平衡，由投资驱动型转向消费驱动型，实现可持续发展。2014年我国经济基本面依然较好，外部环境趋于改善，市场预期不断好转，体制机制改革有望激发经济增长活力。
（二）行业分析
2014年上半年家电产品线下渠道零售额为3088亿元，同比下降5%。自2014年上半年以来，家电市场增量和增速双双放缓。数据显示，2014年上半年整体家电市场规模为7254亿元，同比增长4.8%，较去年同期收窄14.9个百分点。行业整体进入结构调整、消费升级、效率优先的运营新周期。
从企业营收、净利润水平、产品销售、渠道零售等综合数据来看，家电市场分化趋势明显。首先，家电各子行业增长出现分化。2014年上半年黑白电行业呈现“冰火两重天”的发展态势，数据显示，在主要家电品牌中，营收和净利润在500亿元以上的企业均集中在白电集团与白电企业，其毛利率、净利率水平都显著高于主营彩电业务的黑电企业。另外，白电产品、厨卫电器和生活电器的整体业绩和市场规模增长情况也要好于黑电。
其次，家电产品结构和价格分化。进入2014年，智能家电概念全面爆发，产品高端化步伐加快，智能、节能型产品被业内普遍看好，消费者认知度逐渐提升。彩电领域，智能化、高清晰、大屏幕电视产品成为提振市场的重要品类。生活类家电领域，变频空调、冷暖空调、多门与对开门冰箱、滚筒洗衣机占比增加，同时智能化浪潮也正在由大家电领域向厨卫电器、小家电产品蔓延。
（三）公司分析
1、公司的基本情况
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
入选《福布斯》亚洲企业50强。
2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。
2、重要财务指标
近日，苏宁电器发布2014年第三季度报表，季报显示，公司今年三季度实现净利润-104125.20万元，同比增长-266.47%，每股收益-0.14元，公司归属于母公司所有者的净利润比上期下跌266.47%。
3、行业地位
（四）业绩预测
苏宁 1-3 季度实现营业总收入 796.7 亿元，同比下降 0.6%；亏损 10.41亿元，符合公司预告，扣除非经常性损益净亏损 11.33亿元。3季度收入 285.2亿元，同比增长 15.9%，净亏损 2.86亿元，较 1 季度和 2季度进一步收窄（1季度亏损 4.34亿元，2季度亏损 3.22 亿元），趋势有所改善。销售回升趋势明确：线下：3 季度同店销售增速 4.1%，实现正增长（1季度-13.4%，2季度收窄至-4%）。线上：业务快速增长，3 季度线上自营商品销售收入 73.17 亿元（含税），同比增加 31.6%（上半年线上自营商品销售收入 82.82 亿元-含税，同比降 22%），开放平台实现商品交易规模 11.47亿元（含税），3 季度线上平台实体商品交易总规模为 84.64 亿元（含税），同比增长 52.26%。截至 2014 年 9月底，苏宁会员规模达到 1.55亿。9月份公司移动端订单数量占比达到 24%。
物流服务响应时效持续提升，改善用户体验：截至 9 月底公司在全国 23 个城市物流基地投入运营，13 个在建，24 个完成土地签约储备。小件商品自动分拣仓库项目已在部分城市投入使用，9月份物流服务妥投率达到了 99.7%。
员工持股计划体现公司未来发展信心：共 1,089名员工参加，购买数量占总股本的 0.83%，购买均价 8.63元/股，高于当下股价。
发展趋势
公司预计：2014 年全年业绩净亏损 10.41~11.91 亿元，（隐含 4 季度净亏损进一步收窄至 0~1.5亿元）。需要注意的是，该数据并未考虑公司以部分门店物业为标的资产开展创新型资产运作模式，通过监管部门审批最终落地后可能带来的超过 13 亿的税后净收益。
二、技术面分析
一、形态分析：
头肩顶
如图显示的是一个头肩顶形态，形成了一个反转突破形态，股价将下跌。圆圈处为卖点。
二、指标分析
MACD指标。DIFF 由下向上突破 DEA,形成金叉，又 DIFF 与 DEA 均为正值,即都在零轴线以上时,大势属多头市场,DIFF 向上突破 DEA,可作买。此为买点。
根据MACD指标，2014年12月12日DIFF与DEA均在零轴线以上，说明此股票日后仍为上涨态势。
三、投资结论
用以上的各种方法综合的了解了苏宁电器的股票走势得出了如下的一些结论：
首先业绩下降较大，转型短期不畅短期难见效果。再者，民营银行申请困局是造成前期大跌的主因。就目前而言，主力已经撤退，从报告看股东人数359000户，这是非常大的，只能说明一个问题，主力已经出货，散户接盘套牢。短期不要碰这个股票。如果买了也不要急着补仓，待大盘企稳再补不迟。
第三篇：苏宁战略
2012届毕业论文
学
号：096205010163
成绩：
江西城市职业学院
苏宁企业发展战略
学
院：
现代管理分院
专
业：
工商企业管理
姓
名：
陈建华
指导教师：
谢远健
二〇一二年三月
内容提要
私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏
宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明
前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于
直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。
关键词：私营 企业 持续 发展
引论
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之
一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
电器巨人——苏宁企业战略
第1章 政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
第2章 规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉
第3章 以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
3.1 以人为本 尊重员工主体意识
3.2 以人为本 增强凝聚力
3.3 以人为本 唯贤是用
3.4 以人为本 构筑施展舞台
3.5 以人为本 采用科学激机制
结 论
参考文献 …………………………………………………………………………………
附 录
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（第1章）政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。
（第2章）规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉
苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。
与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。
（第3章）以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。
尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。
（一）以人为本 尊重员工主体意识
尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。
（二）以人为本 增强凝聚力
随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭
生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。
（三）以人为本 唯贤是用
苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据“专业化、个性化”原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。
（四）以人为本 构筑施展舞台
创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。
（五）以人为本 采用科学激机制
苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。
结
论
十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投
融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。
概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。
同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：
首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。
再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。
同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。
据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0
亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。
可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。
参考文献
[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年
[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19 [3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年 [4]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业 出版社，2005年
[5]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年
[6]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年 [7]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年 [8]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年 [9]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年 [10]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09 [11]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26
第四篇：苏宁物流战略 SWOT分析
三、物流战略
SWOT分析（内部资源和外部环境）
S优势：
1.强大的融资能力
具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。
2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。
以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。
3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。
经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。
为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。
4.苏宁完善的信息系统。
苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。
苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。
5.政府大力支持
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土茁壮成长。
6.具有优秀的品牌形象，良好的商业信用
传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势。苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家电渠道。苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
W劣势：
1.苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。2010 年京东网的研发人员超过 1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括 ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。
2.易购此前的小品类配送不尽人意，其主要原因是货源管理不当（3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货类全部从南京仓库发货）以及全部交由第三方物流配送所致。物流压力巨大，需要满足300万件货品的存储需求。每小时处理5000 个订单。满足350 家门店调拨，实现方圆200 公里的24 小时送货，使得送货速度缓慢。
3.企业对 B2C 网购平台运营经验不足并存在许多问题。苏宁电器于2009年8 月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。
①苏宁网上商城的论坛不规范
论坛的规范性有助于客户了解产品，了解苏宁促销活动，同时也可以向企业提出疑问，如送货时间，以及网上商城购 买的东西与实体店购买有什么区别等等，客户也可以通过看论坛里其他人的问题及员工的解答，可以解除心中的疑问，放心购买，但苏宁在这方面却做得不是很好。
②苏宁网上商城体验感不强
消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。③实体店与网上商城的价格冲突
网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。
O机会：
1.网购行业不断发展
随着未来中国消费品总额的增加、消费者对网购接受程度的提高、国家对于网购行业的法律法规不断健全，现代化、专业化的实体连锁企业顺势进入，必将推动家电B2C行业繁荣发展。
2.具有扩大客户群的空间及产品细分市场
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
3.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
4.政府的重视和支持
政府部门为物流发展创造良好的宏观环境，给予一定的优惠政策。诸如，在市场准入政策方面，帮助重点物流企业获取国际货代资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。在土地用地政策方面，用电政策方面还有财政金融政策方面都给予政策优惠。
T威胁: 1.法律未健全所留下的威胁
市场竞争机制和市场管理法规不健全，发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台，基本上无统一法律法规可循，对社会性的物流缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争较为严重。专业物流组织策划企业的法律地位尚未得到法律承认，从而限制了第三方物流的发展。
2.来自五力模型中的威胁
例如同行业中有些家电连锁企业，也在自建物流配送中心，应用信息系统，将更高效地运行自己的物流体系，相比之下，对苏宁易购的物流会产生一定的威胁。
第五篇：苏宁电器战略分析
苏宁电器战略分析
目录
摘要...........................................................................................................................................1 宏观环境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治环境...............................................................................................................................2 经济环境...............................................................................................................................2 技术环境...............................................................................................................................2 社会环境...............................................................................................................................4 结论1....................................................................................................................................4 电器零售行业分析(五力模型分析).........................................................................................5 行业内现有竞争者分析.......................................................................................................5 潜在进入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供应商的议价能力分析.......................................................................................................7 顾客的议价能力分析...........................................................................................................7 结论2....................................................................................................................................8 企业战略分析(Swot分析)........................................................................................................8 苏宁的外部环境机会...........................................................................................................9 苏宁的外部环境威胁.........................................................................................................10 苏宁的内部优势.................................................................................................................11 苏宁的内部劣势.................................................................................................................12 结论3..................................................................................................................................12
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苏宁电器战略分析
摘要
苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工18万多人。
苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。
宏观环境分析(PETS分析)
政治(P)
为扩大内需,国家推广家电下乡,财政补贴
以旧换新和节能惠民等拉动内需政策
政府的支持
经济(E)
随着经济发展,生活水平提高,对电器的需求大幅增长
消费意愿较强，产品的销售增长潜力大
技术(T)技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中
物流系统的高速发展,为配送等服务提供了便捷
社会(S)
中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力
人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求
苏宁电器战略分析
政治环境
从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家电行业的发展都是有益的。家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。家电下乡是国务院做出的重要决策，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的一项重要措施。对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。
经济环境
国家提出了“家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器 产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。
技术环境
目前，苏宁电器经 营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20 多万个规格型号。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品
苏宁电器战略分析
牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站 式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80―300 公里日最大 配送能力 17 万台套，实现 24 小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。
目前，苏宁电器全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，15000 名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通 讯、IT 五大品类、上百个品牌
此外，苏宁电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际 知名 IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。同时，人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。
为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。
苏宁电器战略分析
社会环境
社会文化环境（Social& Culture）: 中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电 产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J 型的增长
另外，目前我国家庭数量已达 3.5 亿多个，并且正以每年 1300 万的速度递增。未来 30 年～50 年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼 光来布局企业乃至产业的发展。
回顾过去的几年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先 实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变 革”的经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本 LAOX 等企业，掀开了中国家电零售企业 国际化发展的序幕。2010 年以来，中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业有着较大 的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。
结论1 在中国各方面不断发展的宏观环境下, 苏宁将获得又一个更为广阔的成 长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。
苏宁电器战略分析
电器零售行业分析(五力模型分析)
行业内现有竞争者分析
2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。
苏宁电器战略分析
潜在进入者分析
2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。目前在我国，家电零售企业已超过30000家，然而排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头例如，美国的Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。
替代者分析
说起替代者，其实目前的连锁企业正是替代了旧的体系而占领市场的。目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以说对国美，苏宁这样的企业没有什么威胁。
苏宁电器战略分析
供应商的议价能力分析
家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5％～10％，对于一些企业甚至可能更高。对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头，各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望家电连锁企业的介入不改变其原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原商业企业的种种不良作风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是家电连锁的通病。在西门子、松下等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电连锁争夺价格控制权，格力与国美的公开对决之后，日前又传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业，以首脑圆桌会议形式联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。尽管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强大让家电生产商不得不接受向家电连锁“低头”的事实，但家电企业为更好生存和发展进行的抗争显然一刻都没有停止过。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。尽管从目前看，家电生产商相互之间从竞争关系走向竞合关系还有一定难度，但是，这种希望已在一些家电企业中萌生，如果家电连锁商不改革营利手段，继续以一系列非正常手段强压生产商利润空间，最终导致生产厂家联手断了某连锁商之“粮”的事，就可能在未来某一天出现。目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞争的期待，不能不让人们对自己的家电连锁企业感到悲哀。有国内家电厂商这样表示：“美、日开店的规矩，是家电企业不参与任何经营，他们是文明的野蛮，只要求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都野蛮，强行要赞助，强行要求降价。
顾客的议价能力分析
在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。首先，顾客的集中
苏宁电器战略分析
程度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。
结论2 a)行业当前竞争激烈
b)行业的进入壁垒低
c)退出的障碍高 d)购买者的影响力大
e)供应商的影响力大
f)行业的替代品暂时没有
企业战略分析(Swot分析)
机会
社会的需求
经济优势
政府的支持
威胁
行业潜在进入者的威胁
现有企业竞争的威胁
替代品的压力
优势
劣势
苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾
苏宁创新与发展的矛盾
苏宁强大的人才储备
扎实的售后服务
苏宁电器战略分析
苏宁的外部环境机会
1、社会的需求
中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。
为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。
2、经济优势
苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
3、政府的支持
苏宁电器战略分析
自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。
苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。
苏宁的外部环境威胁
1、行业潜在进入者的威胁
由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。
2、现有企业竞争的威胁
对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09
苏宁电器战略分析
年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。
3、替代品的压力
苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。
苏宁的内部优势
1、苏宁强大的人才储备
苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。
2、扎实的售后服务
苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。
3、内部战略优势
从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，苏宁电器战略分析
在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。
苏宁的内部劣势
说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。
结论3
苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。
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