05 小企业管理—任务5参考答案

第一篇：05 小企业管理—任务5参考答案

05任务

试卷总分：100测试时间：0

单项选择题 多项选择题 判断题

一、单项选择题（共 20 道试题，共 40 分。）

1.中小企业划分的一个重要原则是（D）

A.真实性原则

B.规模性原则

C.基础性原则

D.相对性原则

2.不完全市场是指（B）。

A.完全竞争市场

B.垄断竞争市场

C.完全垄断市场

D.寡头市场

3.“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。”这句话说明了创业机会的（B）特征。

A.消逝性

B.偶然性

C.普遍性

D.灵活性

4.私营企业申请开办获准后，应该在获准后的（D）日内提出开业申请

A.1

5B.20

C.7

D.30

5.购买一家现存企业之前，必须对其基本情况进行全面的审查，下列各项内容中，(C 项不属于审查范围。

A.财务状况

B.市场状况

C.员工知识结构

D.出售原因

6.小企业构建管理团队的关键在于各类人才的（A）。

A.互补性

B.替代性

C.交叉性

D.独立性

7.以下组织形式中，出资人对企业债务承担有限责任的是(B)。

A.合伙企业

B.公司制企业

C.集体企业

D.个人独资企业

8.通过生产过程的创新和自动化达到降低成本、获取竞争优势的战略，一般适用于（A 小企业。)）

A.资本密集型

B.劳动密集型

C.生产型

D.贸易型

9.小企业利基市场营销取得成功的首要前提是（C）。

A.进行市场细分

B.有效的市场促销

C.选准利基市场

D.准确的市场定位

10.小企业的经营理念一经确定就是（B）的。

A.一成不变

B.不断发展变化

C.跳跃性发展

D.不断退化

11.我国资产负债表的格式是（C）。

A.报告式

B.多步式

C.账户式

D.单步式

12.信用销售对于卖方来说的最大好处是（A）。

A.增加销售量

B.获得短缺的资金

C.增加利润

D.利于资金周转

13.下列营销组合因素中, 能够直接产生收入的途径是（C）。

A.分销渠道

B.广告

C.定价

D.销售促进

14.供应链设计应以(B)为起点。

A.核算利润

B.顾客需求

C.降低物流成本

D.缩短运输时向

15.小企业选聘人才时最常使用的一种工具是(C)。

A.能力测试

B.工作情景模拟

C.面试

D.品行鉴定

16.对于小企业而言，创新难度大.需要借助于外部的力量进行的产品创新类型是（D

A.模仿型

B.改进型

C.换代型

D.全新型。）

17.产品的市场尚未饱和，产品还有改进空间且所需成本不高，有利于提高企业的经济效益的情况下，适宜采取的产品创新类型为（B）。

A.模仿型

B.改进型

C.换代型

D.全新型

18.美国微软公司起诉亚都公司软件侵权案，使亚都面临近千万的赔偿。双方陷入的危机属于（C）。

A.宏观环境制约型危机

B.供应危机

C.品牌危机

D.产品质量危机

19.通常，小企业创立期面临的最主要危机是（A）。

A.资金短缺

B.人才危机

C.财务危机

D.战略危机

20.下列各选项中，（A）最有利于节税。

A.企业间拆借和社会筹资

B.向金融机构贷款

C.争取财政拨款和补贴

D.企业内部入股改造股票

二、多项选择题（共 16 道试题，共 48 分。）

1.小企业存在与发展的基本理论包括（ABCD）

A.经济进化论

B.不完全市场理论

C.规模经济理论

D.产业分工理论

E.交易费用理论

2.交易费用是指一系列制度成本，包括（ABCDE）。

A.谈判成本

B.实施契约的成本

C.监督管理成本

D.信息成本

E.界定和控制产权的成本

3.下列选项中，（CD）属于研究创业机会。

A.制定创业计划

B.环境分析

C.市场调研

D.案头分析

E.行业分析

4.企业家创业的劣势包括(ACDE)。

A.工作压力大、负担重

B.成功的机率很低

C.工作时间长

D.管理工作繁杂

E.随时准备承受经营失败的风险

5.家族企业的特征有(ABD)。

A.人文色彩浓厚

B.以创始人为核心组成企业决策中心

C.难以有较大规模的发展

D.家庭与企业的长远目标和利益的一致性

E.管理经营比较规范

6.商业计划中应特别清楚地阐述风险投资者最关心的几个方面，其中包括（ABCE）。

A.独特性

B.管理团队

C.财务规划

D.内部的管理制度

E.风险和退出

7.一份精彩的商业计划需要企业投入一定的人力、物力和时间，因而企业应为准备该计划设计一张总日程表，并列出（ABCDE）等事项。

A.必须完成的任务

B.优先度

C.负责人

D.任务开始时间

E.任务完成时间

8.与目标市场的吸引力相抵消的竞争力量有（ABDE）。

A.现有企业间的竞争

B.购买者的讨价还价能力

C.联盟者的加盟

D.替代产品的威胁

E.潜在进入者的威胁

9.请顺序排列出，小企业采取目标市场营销的STP战略步骤：（ACD）。

A.市场细分

B.促销

C.市场定位

D.目标市场选择

E.产品定价

10.小企业可获得的商业信用多种多样，常见的有（ACD）。

A.应付账款

B.应交税金

C.商业票据

D.预收账款

11.促成顾客初次购买的策略包括（ACE）。

A.营销人员要努力提高顾客对产品的直观感觉价值

B.提高为顾客提供的总价值和总成本的各个部分的真实性和可靠性

C.充分利用人员价值和形象价值的促销作用

D.为顾客提供有效的售后服务

E.根据顾客需要和企业的资源能力条件，有选择地提高企业产品和服务价值

12.网络渠道的主要功能有（ACD）。

A.订货功能

B.宣传功能

C.结算功能

D.配送功能

E.验货功能

13.企业人才培训主要包括三方面 , 分别是(BCD)。

A.自主培训

B.技能培训

C.知识培训

D.态度培训

E.文化培训

14.小企业进入成长阶段后，可以采取的技术创新战略有（BCE）。

A.市场领先战略

B.市场渗透战略

C.市场竞争战略

D.企业扩张战略

E.产品或服务开发战略

15.可以用来评价小企业发展的指标是（ABCD）。

A.员工数量

B.资产规模

C.销售额

D.竞争能力

E.固定资产投资额

16.在企业的道德规范建设中应主要考虑（ACE）。

A.领导的性质

B.法律环境

C.对员工的引导

D.社会环境

E.企业文化的基本价值取向

三、判断题（共 6 道试题，共 12 分。）

1.小型企业的实际规模总是与经营额密切相关的。（A）

A.错误

B.正确

2.市场风险主要是由于产品市场的多变性引起的。（A）

A.错误

B.正确

3.创建新企业融资比较困难，经济效益也不稳定，难以吸引人才。（B）

A.错误

B.正确

4.降低工资费用的低成本战略更适于资本密集型行业的小企业。（A）

A.错误

B.正确

5.人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。（B）

A.错误

B.正确

6.（A）企业发展战略指的是市场的进入。

A.错误

B.正确

第二篇：小企业管理任务02答案

小企业专门化战略的类型。

小企业通常采用三种基本的竞争战略，既低成本战略、差异化战略和市场细分战略。

低成本战略，是所有战略中最容易理解也最容易接受的，它的目标就是要使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

差异化战略，指小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。

市场细分战略，是指小企业根据购买者的特性的差异把整个市场划分为若干个子市场，把其中的一个或几个子市场作为目标市场并在其中经营，以获取竞争优势

最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司

(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉差异化战略。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。

如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额）。在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾

小企业差异化竞争战略的三种类型

小企业差异化竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略（Overall cost leadership）

1.成本领先战略的类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

3．成本领先战略的收益与风险

采用成本领先战略的收益在于：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

差异化战略（Differentiation）

1.差异化战略的类型

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：

（1）产品差异化战略

产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

（3）人事差异化战略

训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略

2．差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

3．差异化战略的收益与风险

实施差异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险：

1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

4．过度差异化。

集中化战略（Focus）

1．集中化战略的类型

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

2．集中化战略的适用条件、收益与风险

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在：

（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在：

（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

夹在中间

一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

第三篇：小企业管理任务4-1

名词解释

1、特许经营：特许经营是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用。被特许经营人按合同规定，在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营人支付相应的费用。

2、商业包装：是一种有价值的无形资产，包括独特的企业运营形象的各种要素，但不为商标、专利或版权所保护。

3、顾客满意：是指一个人通过对某一产品价值在使用中的可感知效果(或结果)与他之前的预期价值比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。

4、市场细分：是指根据购买者的特性(如人文统计因素、地理因素、心理因素、行为因素等)的差异把整个市场划分为若干个子市场，把其中的一个或几个子市场作为目标市场并在其中经营，以获取竞争优势。

5、人力资源管理：就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

6、风险报酬：指所要求的既定投资报酬减去无风险报酬。

7、供应链管理：就是应用系统的方法，对从原材料供应，到工厂制造，到物资储运，再到产品分销和顾客服务的整个信息流、物流、服务流和资金流进行集成(整合)化管理的过程。

8、群体性创业团队：是指因为经验、友谊和共同兴趣关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会而组成的创业团队。

9、危机：就是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能会对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

10、创业机会：指在市场经济条件下，在社会经济活动过程中形成和产生的一种有利于企业经营成功的因素，它是一种带有偶然性并能被经营者认识和利用的契机。

第四篇：2012小企业管理任务03

浅论人力资源薪酬体系

建立有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环，薪酬设计的目的，就是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。现在很多公司多数员工为内部人员推荐，因此导致公司内部管理较为薄弱，分工不够明确，未建立科学的薪酬体系，工资通常由老板拍脑袋决定。随着社会的发展，如今的薪酬水平已经不足以对外具有吸引力，难以吸引到优秀人才。员工对资历回报的满意度较高，这与现行薪酬结构中多外工资项目均能体现工龄因素有关，对个人技能与收入相比较的满意度较低，在年龄小、学历高的员工群体中表现更为突出，可见现行技能工资主要与工作年限挂钩，缺乏合理的技能评定体系，个人技能提升在薪酬中得不到体现。员工对岗位与收入配比不满意，还是说明没有客观的岗位评价。

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

（一）调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略

1.收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

2.薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。

3.在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。

（二）进行工作分析

做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

（三）合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平

企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

（四）建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平

岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：小企业管理任务01

我的小企业在未来

我认为小企业和大型企业相比，小企业有这些独特之处：

(1)企业数量众多，分布面广。根据有关资料表明，我国目前在工商注册登记的中小企业已超过800万家，占全部注册企业总数的99.7％以上，其中绝大部分是小型企业。小型企业的经营范围很广，除了像航天、金融保险等技术、资本密集度极高和国家专控的特殊行业外，几乎所有的竞争性行业和领域都有小型企业的经营活动。

(2)体制灵活，组织精干小型企业大都采取个人独资或合伙式组织形式，所以在其生产决策，市场营销和人力资源管理等方面，简单灵活。同时，小型企业管理层次少，管理人员也相对较少，更容易进入市场，适应性强，经营手段灵活多变。

(3)管理水平相对较低从小企业总体上看，大部分小型企业缺乏有效的、完整的内部管理制度，经营也不够规范。

(4)产出规模小，竞争力较弱从小企业个体看，一般资本总量较小，生产设备相对落后，产品标准化程度低，技术含量和附加值较小，从而导致产业规模小，缺乏竞争力。

(5)“家族”色彩浓目前，占小型企业主导地位的是民营企业，而民营企业大部分为“家族”企业，大多数企业投资者、所有者与经营者、管理者有一定的“亲缘”关系，父子、兄弟、姐妹、亲戚，朋友、同学等成员担任着企业关键部门的职位。

而且我身为创业者可以更好的获得：

(1)最大限度实现自身价值，获得成功的满足感；(2)争取更高的利润，改善生活状况；

(3)用语自己的企业，可以独立自主、按照自己的意愿行动；(4)争取较大的自由度和灵活的工作时间。但是创业者也会常常遭到各种风险：(1)技术风险。包括技术上成功的不确定性、技术前景的不确定性、产品生产和售后服务的不确定性、技术效果的不确定性、技术寿命的不确定性。(2)市场风险。市场风险主要是由于产品市场的潜在性引起的。主要表现有：难以确定市场的接受能力、难以确定市场的接受时间、难以预测创新的扩散程度、难以确定竞争力等。(3)管理风险。管理风险是指创业过程中因管理不善而导致创新失败所带来的风险。它主要包括：意识风险，即企业领导者因为创新意识不强而带来的风险；决策风险，即因企业决策失误而带来的风险；组织风险，即由于高技术企业组织结构不合理。(4)资金风险。资金风险是指因资金不能及时供应而导致创新失败的可能性。(5)其他风险。指企业外部环境的社会、法律、政策等条件的变化。

身为一个创业者我觉得应该具备这些素质要求：(1)不断进取、勇于创新的能力。市场经济强调公平竞争、优胜劣汰。无论是产品、个人还是企业，都要在竞争中求得生存与发展。据不完全统计，每年大约有50％的小企业倒闭停产。因此，小企业的生存要求创业者具备不断进取、勇于创新的能力，时刻保持对新鲜事物敏锐的洞察力，见微知著，思路开阔，无论在产品生产，还是在经营管理方法上，都应该经常提出新目标和新要求。只有这样才能在变幻莫测的商海中，捕捉到稍纵即逝的机会，推动企业向前发展。(2)较强的经营能力和业务能力。小企业初创时期，资金相对匮乏，不可能聘用各种专门人才，企业中的所有工作，事无巨细，都要创业者自己动手，这就要求他必须做个通才，既要懂技术，又要懂经营。其中，经营尤为重要。(3)充满自信、永不言败的精神。纵观国内外，大凡卓有成效的创业者，无一不是在波涛汹涌的商海中，几经沉浮、曲曲折折，但他们从不气馁、永不言败。具有这种顽强的自信心，才能应付各种挑战，克服重重困难，成就一番事业。(4)健康的体魄。小企业的创业者除了应具备以上精神方面的素质外，还要有一个健康的身体。有了健康的体魄，才能应付繁重的脑力劳动和体力劳动。

最后结合我国小企业的现状分析其面临的市场机遇与挑战，我作出了分析：

在短期内我国(中)小企业将会面临来自外企竞争、企业自身内部缺陷和市场环境不完善三方面的严峻挑战。加人世贸组织后，我国的(中)小企业无法再像从前那样在国内市场中寻求政府的特殊保护，而必然面临五个方面的压力，即：关税大幅降低，除少数幼稚产业外，政府不可能采取非关税措施对中小企业进行保护；五年内配额、许可证、特定招标等非关税保护措施将被彻底取消；三年内流通领域国内经营权和进出口经营权将开放，外资设立分销企业的地区、数量和股比限制将不存在，尤其是允许外企在华设立分销体系；单纯高科技中小企业将面临国外同类资本和技术密集型企业的强烈冲击；由于高效率低成本新技术可以代替一定的手工劳动，部分单纯性劳动密集型中小企业将丧失劳动力成本优势，—批质量不上档次、管理粗放、经营混乱的中小企业将遭淘汰出局。当前我国本土(中)小企业还面临自身内部缺陷的挑战。产权制度不尽合理，产品结构严重雷同，低水平重复建设，技术含量低，产品档次低，缺少科学的经营战略等结构性问题，严重制约了(中)小企业竞争力的提升。而制度性风险、市场风险和信用风险所导致的中小企业资金短缺、生产经营投入不足，进而致使技术创新投入不足、技术研发能力薄弱，这严重影响了(中)小企业的发展后劲。在市场环境方面，我国(中)小企业同样面临诸多困难。政府管理体制不健全，缺乏针对性的中小企业发展的产业指导和发展规划，相关扶持(中)小企业的法规也一直没有出台，这致使(中)小企业丧失了许多发展良机。对(中)小企业的国家政策扶植体系也尚未形成，按照企业规模和所有制制定扶持政策的格局尚未彻底改变，税收、土地、资产负债的调整等政策适用的不平等依然存在。此外，正常融资渠道不畅，融资难是(中)小企业的首要难题。银行信贷缺乏担保，而直接融资的创业板市场千呼万唤不出来。因此大量的(中)小企业只能——直从事高利率、高风险的非规范的民间融资。尽管我国已经颁布了《中小企业促进法》，但我国目前的政策与法律对(中)小企业的市场平等关系、平等待遇还缺乏具体规定和充分保护，很难使得(中)小企业的利益不被侵犯。随着我国改革开放的深入及我国加入世贸组织也为中小企业的发展带来了难得的历史机遇，中小企业在以下方面的环境将会得到改善：(1)国民待遇与产品准入；(2)资本市场与金融服务；(3)市场开放与出口环境；(4)关税降低与生产成本。