1导购管理员工作的十大空白范文

第一篇：1导购管理员工作的十大空白范文

正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。

1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。

2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。

无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；

与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。

上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。

5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。

b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：

先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；

好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。

而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？

8、缺乏对终端销售效果的有效解读；

对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。

9、缺乏良好的互动信息沟通平台；

经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？

事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。

依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。

10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。

业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩……

所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？

总结语：

笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。

第二篇：导购员管理工作的十大空白

导购员管理工作的十大空白

终端为王 导购为尊——张会亭：终端导购系列

自序

“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。

笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地说：“你管的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出导购员管理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。并将其略作改编整理成为《终端为王，导购为尊——张会亭：终端导购系列》，现奉上桌面与大家共飨，粗劣之处敬请业内高手批评指正。

1、系列之一《导购员管理工作的十大空白》

2、系列之二《如何建立终端导购员管理制度》

3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》

4、系列之四《导购员到底由厂家派还是商家派？》

5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》

6、系列之六《导购员培训：学好MONEY就赚钱》（已发表）

正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。

1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。

2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管

理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；

虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部

来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化„„但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。

5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：

先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；

好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。

而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？

8、缺乏对终端销售效果的有效解读；

对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。

然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。

9、缺乏良好的互动信息沟通平台；

经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？

事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。

依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。

10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。

业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩„„

所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？

总结语：

笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。

第三篇：导购工作职责

一、导购员的职责

到岗后，首先检查店内的库存是否达到公司的要求，如没有，应通知公司业务员及时补货；

其次，检查货架上的产品在数量上和陈列点面上是否符合公司要求，如果没有，与店方协调理货，如有困难，应通知公司业务员前来协调；

再次，检查相关广告品的陈列是否到位，数量是否足够，广告品是否干净整洁，并且适时，如遇到过期的或破损的应及时更换；

开始导购前，检查个人的着装和卫生状况是否符合公司要求，如有，及时调整。

导购工作开始时，应始终脸带笑容向顾客介绍产品及促销活动；

如广告品、礼品或产品等不够，应提前预估并即时联络公司及时支持； 当天导购工作完成后，按照公司规定，填妥报告表，并于每周上交公司； 在推广活动进行期间亦要不时检查促销品、广告品、产品等陈列是否妥当，并及时调整，以符合公司要求；

二、导购员的角色认知

1． 形象代言人 导购员要对自己所导购的产品的功能、特点、价值非常熟悉，并能将产品所给予客户的价值用通俗、形象、生动的语言呈献在顾客面前。让顾客能对产品的价值有充分的认识并能够产生共鸣。导购员与顾客零距离的沟通，其一言一行，一举一动在展现自我形象的同时也在展现着企业的形象。所以导购员必须时刻规范自己的服装穿着，言行举止，要时刻想着自己所担当的角色。2.沟通的桥梁

导购员在自己深入了解产品的核心价值及独特魅力情况下，才能准确无误、生动形象地传达给顾客。3.顾问

导购员就是引导、帮助顾客购买物品的角色，像顾客的朋友一样。所以导购员必须像个行业专家一样给顾客提供购物咨询服务。这就要求导购员对自己所导购的产品必须非常专业，同时要能传达给顾客一种诚恳、亲切的信赖的感觉。在言谈中传达给顾客这种产品非常有价值，能充分满足顾客的需要，能给客户带来利益。让顾客感觉你不是向顾客推销产品，而是帮顾客选择最适合他的产品。4.服务大使

要用有声的服务语言向顾客介绍产品的价值，帮顾客选择。要用无声的服务行动让顾客感受你无微不至的关心，通过服务让顾客在轻松、愉快的心情下购买他想要的产品。服务是产品的一部分，服务是产品的一件外衣。产品的美与价值大部分要通过服务来展现。所以，导购员必须树立起服务大使的形象

三、导购员常犯的十种错误

一、只卖产品，忘记品牌

我们的导购无意中把产品的功能价值和使用价值等同了品牌价值和价格。这是个很大的误区。

如果品牌仅仅依靠产品本身的使用价值界定价格，那么LV的包几百块钱就可以卖了。他的包连皮料都不是，都是些PVC 胶料或者用商标织出来的商标布。他卖一万乃至几万块一个小包，凭什么？凭的是品牌的社会价值。我们的消费者提出这样的问题，要么他根本就不是我们的客户，要么，就是他陷入了一种思维定式一时没有转过弯来。

这个时代早就变了，当年短缺经济时代,只要把产品做出来就赢定了，因为短缺。所以最初是拼产量。产量都有了，拼的是质量。质量都好了，拼什么？拼品牌，拼服务。拼附加值,也就是这个品牌的社会价值。就看你的品牌文化、内涵，你 的服务，你的品牌附加值，能不能给顾客带来非同一般的心理感受？

要学会转移客户的关注点，[案例]：一个业务员介绍捷豹的车子，上来就说这车200万，客人一听吓一跳，这么贵呀！如果业务员先告诉他，英国伊莉沙女皇的座驾就是捷豹，如果告诉他全球产量只有50台------再告诉他价格，客人观感就不同，我们也不能责怪提出这个问题的消费者。进来我们店中的消费者，有很多种。有的根本就不是我们的目标消费者。一个品牌，有自己的定位，作什么东西，以什么价格，卖给什么人，都是一定的范畴的。任何一个品牌，不可能作所有人的生意。想作所有人生意的品牌，结果是什么生意也作不了。开个酒馆，又想吸引男人，又想吸引女人，又想老头子进来吃饭，又想小孩子也能进来消费，这个酒馆一定倒闭。开个小书店，又想卖小孩子的书，又要卖大人的书，还要卖志业人士的科研读物，结果是什么也卖不成。因为没人会进去。开发的产品，从上至亿万富翁下至平民百姓都能用，除了粮食生活必须品，我想没有这样的品牌能够生存。我们的导购经常犯的一种错误，就是忘了品牌定位，忘了品牌消费者是有一个固定的消费群，什么人的生意都想作，又想作有钱阔佬的生意，一双鞋子三四千;也想作平民百姓的生意，几百块钱的生意也想抓，恨不得鞋子价格越低越好。这是不可能的。

这里我给大家几条建议：

1、了解产品特性

2、充份了解品牌定位，历史文化

3、明确我们的目标消费群

4、训练我们介绍品牌文化的技巧，学会“教育”消费者。卖到奢侈品，顾客是需要教育的。因为我们的奢侈品市场才刚刚开始发展，很多顾客具备的消费能力，但还没有相应的知识。这就需要我们抓住一切机会宣传，教育，引导顾客。除了品牌文化，还应该有些正确的健康饮食搭配，功能说明。[细节] 一是我们提供的个性化差异化服务有哪些？怎样体现我们的顾客的与众不同？有没有一杯茶？有没有糖果？

二是我们的导购自己对货品的方式。我们说他是奢侈品，贵重品，那么我们自己是不是对自己的鞋子呵护备至小心翼翼？会不会随意一丢？包装动作是不是不够用心？

二、服务的误区——过度服务或过于冷漠（客人为什么走了？）紧盯式————

[案例]：我经常遇到这样的情况，进一个店--------------导购把人当贼一样，由进店开始就跟在屁股后面头盯捎，一直到出店后才能摆脱营业员的视线。尤其是家具店，经常有这种情况。正确的做法是：（1）、招呼后由客人随意看；（2）、客人对产品感兴趣了，在介绍货品，说完走开；（3）、客人进一步有兴趣了，在详加介绍；

（4）绝对不能把个人的的情绪带到买场，拿客人撒气；

（5）注意身体的距离，不要鼻子碰鼻子的说话，一臂的距离为好。免得喷人一脸口水。

不理不睬式————

[案例]：有个广告公司邀请我参加他们公司的一次推广展示会，到了酒店门口，发现大堂里面摆了一溜桌子，里面坐了几位小姐。我猜大概是他们的接待台，我就看着她们。她们也看看我。我又看看她，她又看看我，就是不招呼。我一生气转身走掉了。明显的，这广告公司只会作表面功夫，他们连自己公司的员工的思想意识工作主动性都教育不好，怎么能为客户服务好？笑话。顾此失彼式————

[案例]：经常一种情形，明明我在试鞋买单中，结果中间跑来一个客人问一句-这双鞋子有38码吗？结果营业员把我丢下不管，立马去帮另一个客人查码数。这种服务好象挺热心，但实际上是表面功夫，因为，这种的服务以牺牲别人为代价。最后是这个客人照顾不好，那个客人也得罪了。功利式————

导购的服务，很容易陷入一种功利性特别强的误区。对于有可能成交的客人特别热心，里外周到，对于没有成交的客人或随意看看的客人，爱理不理，懒得服务，极端的例子是，客人问一双鞋子有没有四十码，想试一下，有的导购就来一句，你买么？碰上这种导购，什么鞋子也别想卖出去。

以功利的心态为客户提供服务，很容易得罪潜在的客户。客户也许这一次没作好准备，不会买我们的鞋子，但是我们应该明白，每一个进入专柜的客户，无论他今天买还是明天买，今天是来看还是来逛，他都有可能是我们扩大生意的潜在客人。我们应该抓住机会宣传我们的品牌，提供优质的服务和咨询。给来我们专柜的每一个人留下深刻的印象，才有可能使他回头，成为我们的实际顾客。明白奢侈品的销售中，服务的特殊意义————

我想向大家说明一点。我们是卖奢侈品的。每一件货品的单品价格都很高。一双都彭的鞋子每天卖一双，一个月的营业额就超过十万。多卖一双，营业额就翻倍，少卖一双，营业额就减一半。这和卖一般的大众产品不同。别的品牌卖十双鞋子才有我们一双的金额。换个角度看这个问题，别的柜台的导购服务十个人，相当于我们的导购服务一两个人一样的业绩。所以说，我们的每一个顾客，需要我们提供其他品牌十倍的服务，把别的品牌对十个人的服务集中在一个人身上，可以更充分细致，我们也有这个条件和时间来提供这些服务。我们的成交率也许不会很高，但是每成交一笔，就很有份量。把服务作细，精耕细作，体现我们品牌附加值的不同。

还有个试鞋率和成交率的问题。我们的导购有没有统计过每天平均进到我们的柜台人数有多少？其中试鞋的客人占多少比例？买鞋的人又占多少比例？

[案例]：美国有个王牌保险经纪人，他每天都要到各个办公楼的住宅区去走访客户作陌生拜访，开发客户。他感到很辛苦，经常出了这个门再也不想去敲另外一个门。有一天他心血来潮，算了一下这天他总敲了五十个门，成交了两笔生意，赚了80美元，于是他发现，原来他每敲一个门，就会有1。6美元进帐。从此他精神百倍，因为他知道，每敲一个门，就赚一块六。于是拼命敲，拼命敲，敲完了就拿计算器在那里加一下。这个故事给我们一个启示，我们是不是也这样统计一下？一天进来多少客人？成交了多少钱？如果一个月下来，进来过五百个客人，成交了十万，则意味着每进来一个客人，我们就作了200块生意。如果这样想问题，我相信大家每天都会乐于接待进来的每个客人。因为进来一个，就有二百块。

三、销售额上升了，但是老客人丢了（生意为什么不稳定？）

有时候,我们检讨我们的经营情况,总结我们的客户结构,会发现一种现象,就是,虽然一段时期以来,我们的生意扩大了，可是老客户却越来越少.这是什么问题？说明你的老客户都丢了。都是新客人，虽然生意没有少，但这种情形很危险。这

说明来一批杀一批，进来一个宰一个，永远只是一锤子买卖。没有延续性，正确的方法应该是永远留住老客户。[寓言]黑熊瓣玉米

我们的导购，功夫只作在店里面，却永远也想不起那些没有在店里出现的客人，忽略了对老客户的维护。正确的方法（1）、到了新款，记得通知你的熟客（2）、熟客重要的纪念日，记得发上一条段信，如果可能，在重要的日子寄出礼物或贺卡。

这些都是小事，但能维护良好的客情关系，也能提升客人的尊尚感，提升消费者的忠诚度。

四、忘了库存和滞销品

（流动资金为什么越来越紧张？）

一个店经营的久了，会出现库存越来越大，款式越来越多的情况。去年我刚加入公司时，认识了一个作傲士作了很多年的经销商。他告诉我说，现在店里傲士的款式超过三百个。一个小地区的经销商，款式居然超到三百个，我大吃一惊！三百多个款，不要说齐码，就算一个款只一双，库存也有三百多对了。明显是不健康的。后来我一了解才知道，原来他的店销售虽然不错，但是每一季都没有清理过尾货，所有能卖的款式通通要补，这样做，怎么会不出问题呢？这里我总结几个常见的现象： 一种是，导购图个轻松，只愿意推广最畅销的货品，结果卖来卖去，都是那几款，80%的普通货品就一直在库里放着；

第二种是，导购拼命介绍这种商品，把顾客说动了。回库里去拿鞋，才发现，没货！！第三种是，有些货品断号了只剩下一两个号，也不准备再补，但是导购用心不够，关注不明显。断码的就一直在那里放着。后来干脆收到库里，想都想不起来了。再有一种情形，就是我刚才说的那个客人的情况，所有有销售的货号都补货。结果，新品不断上，旧品不断的补，最后，店里的款式越来越多，有时甚至比我这里还多。建议：

（1）了解客人喜好款式的码数；

（2）了解自己的货品库存情况，天天做功课才能胸有成竹；

（3）尽量介绍，引导客人关注库存最多、尤其是断码产品。如果客人看上了跟断码鞋类似的款式，想方法引导其关注断码产品。有的经营者把断码货和滞销品的销售提成提高，借以刺激导购尽力推销，也是一个办法。即使没有这种政策，作为一个负责任的导购员，也应该替老板想到这一点。（4）库存的合理化比例和波浪特征： 新品上市时，往往是库存达到最高峰。

到了该换季的时候，重点是清理本季尾货，不要轻易再补货。畅销的款式，要懂得适当备货，不能让机会溜走； 销售旺季时，要保障库存充足，订货有提前量。平销产品补货仅限于销售旺季时；

滞销产品则是一到旺季就要想办法推出去。

五、只卖单一货品，忘了连带销售

（业绩为什么停滞？）

我们的鞋子，风格不同。即有公务时穿的，也有休闲时穿的，也有运动时穿的，可以配搭不同场合和服装；

我们的店，既有鞋子，也有护理品，还有皮具，及情侣鞋；

客人做为消费者，需求是各方面的，抓住他，提醒他不同场合的不同需求，有时可以卖给同一个客人两三对鞋子。

客人不仅要配鞋子，他还有老婆、情人，是不是可以推销情侣鞋？买了鞋子，是不是也可以推广一下皮具？护理品？小皮件？

结果，我们的导购卖了一双鞋子，就欢天喜地，背地里算提成去了，却忘了客人还有别的需求，还有潜力可挖。结果客人买了鞋子，转身到别的皮具专柜去买了三千块钱的包，抓了小放了大，哭都哭死。

实际上，我们的不同品类的产品是相关的。鞋子有情侣鞋，可以借以推广；有些鞋子的皮料和皮具的皮料使用同一种，款式风格也相近，可以建议顾客配套购买；皮质护理品，鞋拔等，和我们的鞋和包都相关，都可以顺带销售。只要动脑筋，可作的文章很多。

我们的机场店现在也开的不少了。有没有考虑过顾客的实际困难？仔细为对方想过他的需要？客人懒得带时，是不是提供了快递服务？客人不方便拿时有没有主动关切过替他送到登机口？ 六、一视同仁的待客方式（顾客为什么不买帐？）

每个人都有不同的特征、喜好，不同的消费目的和心理，我们的导购员有没有注意观察分析？客人进来时是大大方方，还是猥猥琐琐，是咄咄逼人还是谦虚小心？穿什么衣服？脚上什么鞋子，是带着老婆孩子还是和朋友一起？哪个更有话事权？我看到很多鞋的导购，都很注意盯客人脚上的鞋子，这是个好习惯。但是不够。你要能分析客人，大大方方的人，见过世面从容不迫，说明他底气足；小心猥琐的人，说明对品牌有兴趣，但往往不容易成交。穿着正统的人可能对正装鞋情有独衷。穿着随意的人只对休闲产品的有兴趣，带了老婆进来的人也许话事权不是他，惧内。带一堆朋友的人，有影响力的也只是其中一个，要分不同情况区别对待。服务标准不能变，但服务的方式要有区别，不能千篇一律。

一个钥匙只能开一把锁，我们要懂得察颜观色。懂得分析顾客的性格特性，了解他的行为方式进而了解他的消费习惯。

有的人大而化之，大大咧咧，满不在乎，这样的人随和，易于推销，我们不妨大大方方的直截了当推销，快速成交；

有的人谨细小心，斤斤计较，这样的人会很挑剔；

有的人性情活跃，但是善变，难于培养忠诚度，对付这样的人，就要少说多做，多给他看，偶而鼓励一下；

有的人性情孤僻，但是执着，一旦选定品牌就比较忠诚，对这样的顾客，我们就要多些亲切感，有问必答而且清楚；

有的人很自我，总是自以为是。这时我们可以少参与意见，多表示赞赏给足他面子，成交就不难；

有的人没有主见，犹疑不定，这时我们就不能给客人太多选择性意见，避免令他更晕，必要时替顾客作决断；

有的人重实际，爱占小便宜，对付这样的人，我们就要多提供产品知识，令他感到物超所值；

有的跟老婆孩子一起来，这时一定要招呼好他的太太和孩子，因为这时往往决定权在女人手里。

七、不能调整好工作心态（员工为什么情绪不高？）

有这样的现象，生意好时，我们的导购往往忽略了周到的服务，骄矜忘形，结果

因为客人多，所以得罪的客人也很多。

生意不好时，导购又沉不住气，浮燥急迫，形色于外。这些情绪上的表现很容易影响到客人，使客人对品牌和商品失去信心。

还有一个问题，有些导购易于受到情绪的影响，常把私人情感渗杂到工作过程，昨晚上跟对象干了一架，今天就跟客户横眉冷对，好象客户不是客户，而是那该死的挨千刀的；昨天被老板罚了款，今天就在客户身上找数，堤里损失堤外补。等等，这些都是要克服的但是又常见的毛病。正确的方法：

（1）生意好时，也要周到的服务，执行完标准的服务流程；

（2）生意差时，也要宠辱不惊，沉住气。一如既往做好自己内部的功夫，做好该作的事。

心态的调整是个难事，是不是拥有积极的心态，对于做事影响极大，对事情的看法也完全不同。积极乐观，才能对事情有效。

我们说，家里停电了。没有空调吹、没电视看，这是负面，他也有正面，不用交电费了。在酒店吃饭，菜里发现虫子，很恶心。正面呢？菜里没有农药，绿色食品！何况还有高蛋白进补。所以说，任何事物、任何人，都存在正负两个层面，如果我们过度关注他的负面，正个世界都是灰色的，如果我们关注他的正面，这个生活就很阳光。积极的，健康的心态，是我们处事为人的关键所在。

好的心态，源于对产品和品牌坚定不移的信心。这一点，作我们公司的品牌和产品，本来是很正常的事。因为作咱们的牌子和产品，信心不是来自于自欺欺人的嘴硬，而是有坚实的基础和品牌质素保证。无论是都彭，傲士，林宝，牌子都有深厚的文化内涵和历史，响当当。讲品牌，都彭是国内鞋界顶尖的，傲士和林宝坚尼也有深厚的意大利背景。讲产品，国内没有任何一个鞋业公司敢轻视咱们三A行的鞋子。我们有最好的资源，最好的设计，最新的款式，始终是国内鞋界仿效学习的对象。我们怎么会没有信心，没有底气？我们自己有了底气，才能感染到我们的顾客，打动他们购买。

八、店面陈列没有章法

（店面为什么没有看点？）一个店陈列效果很重要。第一个是，店里还有没有吸引顾客关注的看点？我们的意大利BRANCHINI系列精品，在国内很少见，就算在意大利，也是非常特别的奢侈品。这种鞋在意大利，也是少数贵族才消费得起的。一些社会名流如施瓦辛格也是这种产品的忠实顾客。这种在产品在国内也许市场很小。问题是，他是有效的引起顾客对我们的专柜和产品关注的手段。引起顾客的好奇，他才对其他的产品感兴趣。所以，这些产品，有时并不是为了卖，仅仅作为一个看点，一个话题，就够了。

再比如，这次我们傲士制作了产品加工工艺的光碟，通过这个音像制品告诉客人我们的鞋子是怎样作出来的。如果你们的专店回去都装一个液晶电视循环播放，是不是也能吸引很多人的关注？

第二，哪些柜位是畅销区，哪些是滞销区？有没有经常调换？ 第三、陈列模式是否过于单一

第四、附属品够不够？如店长推荐、鞋品推介 是不是明显？有没有装饰性的物件活跃气氛？

第五、空间够不够宽敞，还是摆满了场地？灯光够不够亮？人都往亮出走！第六、广告品有没有更新？是不是好几季以前的广告，还摆在那儿？

第七、货品是不是充实？过多，就显得杂乱不得要领；过少，客户会想，这店大

概要关门了吧？谁会去濒临关门的店去买东西？除非你一折特卖。

九、单兵作战，忘记了发挥团队的作用（1）、在客人面前暴露内部一盘散沙，出了问题，四处塞责，多方辩解：这都是别人的事，这个是他的错。应该说这是我们的错。这问题无论出在谁的头上，在客人面前，你们是个整体，就是“我们”，是整个品牌的事。回过头内部想算帐是你们内部的事，与客人无关。所以，我们的客服系统，都是一条龙服务，不会把客人支到这个部门，那个部门。就是我们。

（2）、各忙各的，不主动帮助他人，结果是店长、超级导购满场飞，另一些不知在干什么。设定绩效工资时，要特别注意这一点。奖金的设置，即要鼓励个人，更注意整体。

其实，对于单品价值高的奢侈品，业绩提成的设置是不能简单照搬一般消费品的提成模式的。大众化产品的销量大，每天卖几十双鞋子，三四个营业员每个都能开到单；而奢侈品呢，每天就卖一两对，经常是一个营业员开了单，其余二三个不开张。而服务，奢侈品更需要团队协作。卖出一双鞋子，往往是有人倒水，有人拿样品，有人解说，是大家一起努力的结果，结果提成只给开单的了，很不利于发挥团队效应。我这么说，不是讲一个客人来了，三四个同时围上去，你拉胳膊我扯腿，七手八脚把客户搞定，而是有条不紊的进行。解说也许只一个人，其余的人就会倒上茶来。挑了码数，又会有个人去库里找鞋子。这里补充一点团队的概念。

一个店，三四个营业员组成一个团队，大家应该团结一致，组成一个有战斗力的高效团队。怎样谓之团队？这个团队怎样运作？我们分三个方面来解释： 第一，一个团队必须有统一的价值观。大家目标一致，而不是只有头是这么想的，大家都不认同；

第二，一个团队必须有自主性，自动自发自觉，而不是只有头一个人忙得要死，其他人看热闹，不叫不动，叫一下动一下；

第三，一个团队必须有思考性，能主动提出改进工作的方法和建议。而不是只有头一个人想破了头，其他人就象砖头，只要别人搬就好了；

第四，一个团队当然要有协作性。各成员之间形成默契，彼此合作。自己不忙的时候，主动帮助他人。

十、闷头作事，忘记了充电——学习（员工为什么没有进步）

一个导购员，既要关注自己品牌的事，也要关注别的品牌； 既要懂鞋子，也要明白服装甚至其他消费品； 既要会卖东西，更要提高文化修养。

人与人的沟通，通常都是越接近同级别的沟通为双方最积极。客人的话你不懂，人家就懒得跟你多说。客人身上的牌子你都不认识，你怎么介绍你的奢侈品？ 好的导购，一定是眼观六路耳听八方，家事国事天下事，事事皆能关心。建议：

1、了解其他品牌的销售状况，卖点，活动，政策，规律，我们与他们的差别，优势和劣势；

2、了解与我们同等级所有奢侈品品牌，各个牌子的特性，价格，风格，历史，也要了解不同档次产品的基本情况；

3、提高文化素养，天文地理古今中外，尽量充实自己，才能听得懂客人的话，才能与客人站在同一个级别上沟通和对话。结束语

今天涉及的十个导购常犯的错误，大家回去不妨对照一下。我想，上述这十个误区，我不大相信有人敢说我一个都没有。大多数，都会或多或少的忽略几项。不管大家从前忽略了多少，通过这堂课，希望能够对大家的工作有所触动，引发一些思考，改进我们的导购工作和管理工作，作出更好的业绩出来。我讲的这些，不一定都很准确，也不一定很全面，只是挑了一些我日常生活中常遇到的事情，和在商场观察过程中发现的一些常见的问题。和大家互相交流。如果这堂课能使大家感到有所帮助，那么也就是这堂课多少发挥了一些作用。我将感到非常欣慰。谢谢大家。

第四篇：导购工作流程

导购工作流程与职责

一、营业前：

1、考勤登记：按公司规定上班时间准时到达店面，主动及时报到并做考勤登记

2、仪容仪表：

A、着公司规定统一服装，保持干净整洁 B、头发干净整齐，不可有夸张发型发色 C、妆容淡雅，健康舒适，不可浓妆艳抹 D、不可佩戴夸张或有可能划破产品的首饰 E、双手保持干净整洁，不可涂染夸张指甲油 F、穿着与服装相配的鞋子，不可穿拖鞋

3、晨会：

A、调整心情状态，调动积极工作心态 B、了解前日业绩达成分析及目标完成情况 C、了解前日的工作情况及问题分析检讨 D、了解今日的工作任务及业绩目标

4、开门营业：

门、灯光、音控、地面、门口立牌等

5、货品清点：

核对卖场货品与前日数据有无出入，确定货品安全

6、卫生清理：

门口、天花板死角、装修隔墙、玻璃、地板、收银台、休息区、洗手间、楼梯等

7、专卖整理：

清洁工具、物料道具等归位摆放

二、营业中：

1、陈列卖场：

A、卖场产品、饰品陈列调整 B、卖场饰品陈列调整 C、销售辅助工具陈列调整 D、前台销售工具陈列

2、顾客接待：

A、销售接待：准备——打招呼——了解需要——介绍产品——感受产品——附加推销——完成交易——售后服务 a、基本导购

——亲切招呼：顾客进门前，马上放下手头工作，主动上前招呼。

——探询需求：分时段性问候，正确的肢体语言，微笑，适时与顾客目光正面接触

——诚意推介：微笑对顾客亲切的问候，声音要清晰。主动为顾客提供帮助（带领顾客选产品时保持1.5-2米的距离）b、效益提升28 ——鼓励顾客亲自感受：用正确的手势主动鼓励客户坐、躺感受产品，主动把产品展开

——组合销售产品：应有主导性意见，及时进行附加产品的推销。帮助顾客进行产品风格搭配，给予适当的建议。主动、积极适时的进行产品推荐，而不是任由顾客自己选。（注意事项：不可太被动：散失引导顾客的主导空间，不能激发顾客的消费意识；不可太急燥：在消费确信未完成之前，不可急于附加销售；不可太单薄：相关专业知识不足，不能有效组织独特卖点话术；不可太主观：善用引导说服的推介方式，不可主观强加于客户；不可太健忘：对已有消费记录的客户，没有依据消费记录做为依据）c、信息构建

——收银服务：导购应主动引导结账；亲切笑容及问候语；核对产品明细；以最快的速度收取顾客的现金或银行卡；如果顾客多时邀请顾客排队等候；进行相应的附加推销；收银切记问客户有无优惠卡；售后服务说明；告知顾客最近有哪些活动更引导其转介绍；对顾客说“欢迎再次光临”；对每一位顾客（买与不买）都同样对待（注意事项：未主动引导顾客到收银台结账；结账后未进行售后服务说明；结账后不能急着说谢谢光临，问其有无其它需要）

——客户记录：完整客户资料信息，并及时存档（注意事项：一定向顾客阐明资料卡的用途）d、客群经营

电话回访：产品售出三天内，应电话回访，让顾客了解到他已经爱到重视，同时可以了解售出产品的使用情况，以便及时解决问题（注意事项：商品售出三天后未及时回访，回访反馈的问题未得到及时的解决

售后联系服务：节假日，客户生日及重要日子给予祝福、问候。告知客户活动、优惠信息。

B、投诉接待：顾客投诉不只是店长的工作

3、卖场整理：

——卖场样品整理，补齐样品 ——顾客走后对卖场的整理 ——闲暇时对卖场的整理

4、联系顾客：售后三日回访、生日和重要日子问候；节庆假日提前电话或短信祝贺并告知最近新品和促销活动

5、学习演练：对于产品专业知识的加深与巩固；饰品与样品的陈列知识与技巧加强训练；销售技巧与销售话术提升演练。

6、快乐分享：积极参与专卖店、公司开展的团队主题活动；主动开发组织团队互动游戏；

7、产品、饰品防损：顾客随身所带有可能划伤产品的大型物件（包，背篓„„）；顾客没有付钱带产品离店；顾客人多时，及营业高峰，导顾之间相互提醒注意产品、饰品安全。

8、交接盘点：工作交接、岗位交接、数据交接、顾客档案交接、待办事项交接等。

三、营业后：

1、产品、饰品清点：清点当天的样品上、下，确定数量与款式是否正确。

2、帐目核对：对当天的销售金额、收入的定金、尾款数据进行核对。

3、卫生整理：地面、洗手间、过道、楼梯等垃圾清理。

4、安全检查：电源设备、防盗、水、电开关等。

第五篇：商场导购工作描述

商场导购工作描述

一、专心欢迎顾客，与店长同事配合完成发卖目的;

2、为每一位顾客供给高质量效劳;

3、按期德律风跟踪目的顾客，并压服顾客购置产物;

4、做好顾客地售前、售中和售后效劳;

5、准时德律风回访已成交地顾客，时间为一周内;

6、耐烦处置顾客地投诉、埋怨，并做好投诉记载;

7、获取并反应竞争敌手地信息，顾客信息及其他信息;

8、随时维护店内形象，确保店内形象杰出;

9、当真填好各项材料记载表格;

十、积极向店长提出建立性倡议;

十一、有维护现场商品平安地义务;

十2、严厉恪守专卖店行为标准;

十3、按期完成商品地清点工作，供给精确无误地数据材料;

十4、不时进修，控制产物学问和发卖技巧，进步发卖才能;

十5、需要时辅佐同事欢迎顾客;

十6、从命上级指导地工作布置，商场导购工作描述，工作总结《商场导购工作描述》。