终端导购员管理工作的十大空白

第一篇：终端导购员管理工作的十大空白

终端导购员管理工作的十大空白

http:// 中国鞋网 更新日期：2009-08-22 09:59:20 浏览：4945 【大字体中字体小字体】

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【中国鞋网】“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。

许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。

1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。

2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等

多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；

虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。

无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；

与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。

上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有

限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。

5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。

b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：

先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；

好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。

而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？

8、缺乏对终端销售效果的有效解读；

对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。

然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。

9、缺乏良好的互动信息沟通平台；

经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？

事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。

依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。

10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。

业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩……

所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？

总结语：

笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。（来源：百度空间）

第二篇：终端(商场)导购员管理工作的十大空白

“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。

许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。

1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。

2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟

进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。

无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；

与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。

上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区

在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。

5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。

b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：

先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；

好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。

而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？

8、缺乏对终端销售效果的有效解读；

对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。

然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。

最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。

9、缺乏良好的互动信息沟通平台；

经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？

事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。

依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。

10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。

业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩……

所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？

第三篇：导购员管理工作的十大空白

导购员管理工作的十大空白

终端为王 导购为尊——张会亭：终端导购系列

自序

“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。

笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地说：“你管的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出导购员管理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。并将其略作改编整理成为《终端为王，导购为尊——张会亭：终端导购系列》，现奉上桌面与大家共飨，粗劣之处敬请业内高手批评指正。

1、系列之一《导购员管理工作的十大空白》

2、系列之二《如何建立终端导购员管理制度》

3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》

4、系列之四《导购员到底由厂家派还是商家派？》

5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》

6、系列之六《导购员培训：学好MONEY就赚钱》（已发表）

正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。

1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。

2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管

理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；

虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部

来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化„„但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。

5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：

先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；

好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。

而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？

8、缺乏对终端销售效果的有效解读；

对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。

然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。

9、缺乏良好的互动信息沟通平台；

经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？

事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。

依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。

10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。

业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩„„

所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？

总结语：

笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。

第四篇：终端导购员的管理规范

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终端导购员的管理规范

一、招聘条件

1、年龄18-40周岁，身高160cm以上；

2、具有高中及以上文化程度；

3、相貌较好、思维敏捷、口齿伶俐、工作态度端正；

4、个性开朗、为人真诚、工作主动、有工作热情；

5、具有开拓精神，愿意迎接挑战和锻炼。

二、面试

1、身份证复印件

2、填写入职表

三、培训上岗

1、三天试用期，培训理论知识、企业文化、产品特点、专业知识培训

2、工作流程

①签到、按时上下班、有事须请假；

②打扫卫生，保持卖场环境、展台、展柜无灰尘、无杂物，爱护公共设施；

③了解库存，提前备货（星期

六、星期天不送货），出库单或调货须通知售后，出库、入库单填写清楚、准确，退货流程；要货报地点、型号、数量，烟灶要讲明顾客姓名、电话、详细地址、赠品、余款、欠条等；

④销售流程

接待→讲解→开票→提货→试机→打包→票面要写赠品→日报单→顾客档案→产品销售柜台登记表

烟灶开票→日报单→顾客档案→销售登记表→公司报销售→送货安装

售后维修，要填写顾客姓名、电话、购买日期、型号、维修原因、熟悉退货流程； 每日盘点，销帐，八方十天收票，苏宁14号前要平帐，容威每月1号交票，每月1号交库存表，销售台帐，日报单；

休息时间：按照公司安排每周一天，调休须通知厂家，开会写回执单，苏宁开会发商函；

遵守公司规章制度。

3、市场制度（增值服务、40条）

4、卖场交接，入职需知

八方（1）离职促销员先到对应门店干事处领取离职表，离职表上需有门店负责人、楼层经理、收银员、仓管、售后、对应品牌的营销主管签字。

（2）接替离职人员的促销员携身份证原件、身份证复印件一份，一寸照片2张，320元入职费，厂家或经销商签字盖章的《声明》一份，至行政人事部办理入职手续。

（3）入职手续办理完毕后，离职人员凭身份证原件及缴费收据至楼层经理处报到。

四、离职要求

（1）离职需提前一个月交辞职报告。

（2）找好交接人，交接双方盘点无误，交回工装、工牌、票据、顾客档案、学习资料、遗留售后、订金。

（3）交接不清，扣发工资。

第五篇：终端管理工作的一点心得

终端管理工作的一点心得

市场终端作为直接面对消费者的形象，是品牌在消费者眼中的第一印象，也是消费者对该品牌首次认知甚至终生记忆的标准。因此，如何做好终端管理工作，是很多企业都非常重视的。本人经常接触日常终端管理工作，得到的一点心得斗胆拿出来跟大家分享，敬请指正。我走访过很多城市，接触到各地的专卖店，虽然大体上都能按照公司终端形象标准建设终端，但也有这样那样的问题出现。我们必须重视这些问题。

一、六大标准不容忽视

说到品牌终端形象成功，我们很容易想到麦当劳。麦当劳的黄金双拱门已经深入人心，成为人们熟知的品牌。麦当劳统一终端形象能落实到每一个终端店，关键在于每一个环节都是严格按照标准化来操作。由此可知，我们自己的终端也必须做到以下六大标准：

1、施工标准化：要完全按照公司的终端施工图纸施工及材料工艺要求执行；

2、物料标准化：合理有效的使用或是按公司指导使用终端物料；

3、保洁标准化：每天对外营业前半小时，对终端进行全面保洁,做到店内整洁无乱摆乱放；

4、样品标准化：产品展示充足，无裸位,出新品时及时更新产品；产品陈列美观整洁，避免出现面罩破损或无面罩现象,出现光源不亮或光衰严重现象时及时更换产品；

5、存放标准化：无包装产品、维修品归类统一堆放到维修或换货仓；

6、资料标准化：墙体无灰尘、张贴的宣传资料无发黄发霉现象。

二、六项活化工程

在统一形象落实好之后，这只能说是终端的模型出来了，但还没真正完成。我们还得让这终端“活”起来。这时候，就进行到了活化工程。

1、橱窗:

所谓“远看色，近看花”，顾客是通过“眼睛”行走的。那么一个终端的眼睛是什么呢？如何能让顾客和终端“一见钟情”呢？做好橱窗陈列是非常重要的一步。

当前，很多经销商对于橱窗没有足够的重视，很多终端的橱窗都显现死板甚至是空置状态。其实在服装领域上，橱窗的使用是比较成功的。我们完全可以参考他们的做法，把畅销品、新品或者主推产品放在橱窗陈列，增加橱窗的灯光、背景等布置；又或者利用橱窗做一个小的体验区来展示。

2、产品展示:

产品的陈列非常讲究搭配。不同的产品系列陈列方式是不一样的,要讲究产品陈列的组合方式，形成层次感和视觉冲击力，产品组合的构造同样要适合整体销售氛围的营造。

3、挂旗的张贴:

挂旗陈列是营造终端气势的重要工作，要对消费者眼球形成冲击力，以达到视觉上压倒性的优势。在悬挂挂旗的时候，以与人的眼睛水平视线成30-45度角最适宜，也就是说，大致在离地2.5米高左右，给消费者带来的视觉效果最佳。并且每次挂旗陈列好以后，都从消费者的角度进行现场测试，以寻求最佳的视觉效果。

4、包装堆头、促销堆头的展示:

包装堆头、促销堆头，要追求视觉冲击力，讲究产品之间形成组合，有利于整体销售氛围的营造。必须讲究造型，别出心裁，做到有新意、有创新，才能吸引眼球；必须做到只陈列自己公司的产品；必须整洁、卫生，不得有灰尘和杂物； 最多一个星期就要对陈列的造型进行一次变更和创新，给消费者制造产品畅销的感觉。

5、企业文化的宣传：

1）企业书刊

不知道您终端的企业书刊是放在桌上垫桌子了，还是堆在仓库呢？我们可以怎样合理利用这些资源呢？

利用书刊造型美化终端；设立书刊架，摆放在方便顾客取阅的位置；作为礼品包的一部分赠送给顾客等都是很好的宣传手段。

2）企业宣传片

您终端有没有增设电视机呢？如果有，有没有好好去利用它来做宣传呢？

曾经去过一家专卖高档水晶灯的店面，令我记忆深刻的是这个店的音乐氛围，轻音乐与企业宣传片交换的播放，让人既能了解到这个企业的文化又能在愉悦的心情下慢慢的选灯，大家不妨尝试一下这种宣传方式。需要注意的是要把握好音量，既不能太小声，也不要太大声，要控制在一个舒适的范围内。

6、增添装饰品：

装饰品不一定是贵重物品。

最近喜欢在网上搜索小手工学习，发现很多小手工简单实用，布置在终端店名也非常好看，但在布置过程中也是需要注意技巧的，切忌布置太花俏、凌乱，要符合人的视觉习惯，突出终端的主推产品、黄金区域。

三、完善管理系统

据不完全统计，灯饰行业经销商中“夫妻店”的终端数量还是占多数的。也许你会认为，我们夫妻店，就几十平米的店面，店里就我们两夫妻，卖货就是了，还谈什么管理呢？ 其实不然，管理始终贯穿整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。

前段时间，与一个做灯具做了十多年的老板聊天。他的店里主要是以工程为主，最初也是以“夫妻店”模式经营，他一直认为自己是做工程的，而且又是个小店面，不需要什么管理，况且自己又不懂管理。但他在当地的人际关系网比较强大，所以生意也越做越大。但他发现，生意是越做越大了，但店里却越来越乱了，请了二十多个员工都忙不过来。他意识到店里真的很需要管理，于是重金聘请了一个在管理上较有经验的人回来，对店里人员组织架构、财务系统、培训机制进行重组、升级，现在他的店已经步入公司管理的轨道了。

1）人员组织架构：总经理、财务总监、行政经理、工程部经理、店长、员工；

2）财务系统：我们可以利用目前的一些财务软件进行管理。金碟是深圳地区开发的一个财务软件,后又研发至管理软件,其渗透力较强,也是目前运用较为广泛的财务核算软件；其他的还有安易软件,小蜜蜂,管家婆等财务软件。

3）培训机制：我们可以每个月甚至每个星期，在终端开展一次经验分享交流会或者说是故事会吧。让每一位员工都来分享一下这段时间的工作经历甚至提出好的建议，提供一个大家相互学习的平台。每个季度，聘请培训师或者让店里卖货比较好的员工给大家做一次培训。

最后这个老板提到，如果他一开始就能重视管理，他的公司比现在还要更大更强，不管店面大小，规范化管理都是必不可少的。

如果您的终端还没加入“管理”行列，建议好好地思考，火速地行动！