第一篇：终端商拥有优秀导购员的实用妙招
每年到了秋冬季节往往都是人员流动的高发季节，过去我们常常关心业务员、销售经理等“高端人士”的动向，但现在我们应该认真考虑一下处在营销最底层的导购员的动向了。但常言道“养人不如挖人来的快”，于是今天我们就不妨来分享一下优秀导购员的挖掘方法。
今年3月初，在国内一家著名冰箱企业的《终端导购员管理与培训》咨询项目的前期准备资料中，我有幸查阅了该企业的《导购员管理制度》，里面洋洋洒洒数十页，详尽地规划了导购员的日常管理各项流程。当看到其中导购员招聘流程部分时我感觉非常有意思，因为上面赫然写着：“导购员招聘原则上从竞争对手挖人入手”。可见导购员也已经开始成为“职业流动阶层”，“挖人”已经开始明明白白地写进企业的导购员管理纲领和章程之中。足以见得导购员阶层的动向已经越来越受到企业的重视。那么如何才能挖走竞争品牌的优秀导购并为我所用呢？这恐怕是很多企业在终端营销中急于解决的问题。
优秀导购员已经形成“职业阶层”：
随着众厂商“决胜终端”营销理念的逐步深化，导购员已经成为各品牌厂商的一线“形象代言人”，在零售终端有了导购员向顾客的大力引导和推荐，不但确实能够提升销量，而且还能够赋予产品更为可观的附加价值——对品牌的深度宣传、对产品功能的细化演示和深入引导、对企业营销推广策略的深刻理解、给顾客良好的人文关怀、巧妙地解决购买异议和售后争端等。
于是大家对导购员这个阶层的需求便日益增加：卖家电的需要导购员来描述卖点拦截顾客；卖洗发水、方便面的也需要导购员来日常理货、派发赠品；卖白酒、啤酒的也要在各宾馆酒楼设导购员身披绶带向顾客积极推荐“尝一尝我们的吧”。与之相应的便是上到四十多岁的下岗女工，下至十八九岁的小年轻，浩浩荡荡的都来做导购员，有的凭阅历、有的凭脸蛋，各自都做得不错。
但真正能力特别优秀的却又往往是凤毛麟角。并且我们常常能在很多卖场见到这样一种情形：优秀导购员不管到了哪个卖场，可能这里的销售效果原来很一般，但他们都能施展自身的技能用很短的时间把本展位的生意“盘活”。以至于这个群体最后逐渐形成一种“稀缺资源”，在各个厂商眼里都变得那么抢手。
但与此同时，把一个新手完全从“菜鸟”培养成导购高手——“大虾”，企业往往要花足够的时间和耐心让他们去学习、磨练和成长，而各厂商又往往感觉这样不但浪费太大，而且大家的忠诚度又十分“脆弱”——好不容易培养成了，能够独当一面了，却又被别的厂商给高薪挖走了。
所以，与其这样最后“鸡飞蛋打”，还不如来个“先下手为强”——先让别人来培养，然后自己来“端锅”。因为从某种程度上说把竞争对手的优秀导购员挖过来就意味着不但加强了自身的终端力量，同时这种“釜底抽薪”也是对竞争对手的有力打击。于是，大家便都滋生出了想从竞争对手挖人的“坐享其成”的想法，客观上便催生出了这样一个流动的“职业阶层”。
挖掘优秀导购的有效方法：
古语有云：“千里马常有，而伯乐不常有。”可见，仅仅有挖人的需求和愿望是不够的，要想能够准确有效地把竞争对手的优秀导购员挖过来，我们还应该善于在日常工作中去广泛猎寻。这一点对于各厂商的营销分支机构（如分公司、办事处）的终端管理与培训人员以及二三级市场的业务人员等人来说尤为重要。因为这些人往往要直接接触到导购员，他们大都很清楚各导购员的优劣表现，同时又往往在巡店的时候对竞争对手的导购员也有一定关注。
但是挖人也并不是一日之功，要善于“放长线”。先是多方打探和验证，确认这个导购员真的很优秀；然后开始关注并长期观察他日常的工作表现和近期的工作绩效；再施展功夫慢慢接近并适时给予一定关怀，待对方消除戒心之后开始探测他的去留意向，看对方反应若有所思的时候，再一番猛烈劝导，并许以合理待遇，一切就基本搞定了。具体做法如下：
一、打探与验证。
一般来说，一个优秀导购员往往在该卖场具有一定的“影响”，可能有很多同行都知道某某品牌在这里卖得很好，某某导购员卖货能力很强，这给导购管理人员或业务员对他们的打探与验证降低了很多难度。甚至可以这样说，只要你经常去走访卖场，并对同行多多关注，那么哪个品牌的哪个导购员表现怎么样你便自然在心里清清楚楚。所以这里需要的就是，要想挖走优秀导购员，你需要经常走访卖场并跟他们打成一片，以此来增进对大家的了解和提升自己的亲和力。
二、关注与观察。
一旦发现了你所需要的目标，你应该对他保持一定的关注，并不惜多次对他进行有意无意的观察。这里需要你观察的主要有这样几点：
首先是导购能力，这自不必说，着重是他对顾客的引导技巧、异议处理技巧和促成技巧等；
其次是周边关系，这也很重要，看他是不是因为自己能力强就“惟我独尊”把一群人气得牙根痒痒还是照样能保持良好的人缘；
第三要看他的品性，有的人虽然卖货能力很强，但性子很急、甚至很暴躁，又不太服从管理，动辄“撂挑子”，这样也不行；
最后还要看他的敬业精神。有的人说能挖过来的人肯定都不敬业，敬业的人都不会去跳槽，这话不对。正确的说法应该是：“凡是你能够轻易从别处挖过来的，别人也很容易从你这里挖走。”所以，即便挖人也要挑那些需“三顾茅庐”才出山的人，而不是像“三姓家奴”吕布那样“不请自来或召之即来”的那种。
三、寻求接近。
有的业务员或导购主管对自己的导购员很熟，但对同行尤其是主要竞争对手的导购员却冷眼相待，这是很不应该的。相反，我们更应该在走访卖场的时候，在与自己导购员沟通的同时，也经常与其他导购员聊上几句，通过这样温情的交流一方面可以有效地减缓对手导购员对我品牌的敌视，另一方面也可以侧面了解我品牌的销售效果，第三还能侧面反应我品牌导购员的日常工作状态。
当你具备了一定的亲和力之后，每次你走访卖场的时候，才会有更多的导购员围拢过来告诉你很多你原本无法知道的东西。所以，接近对方、先和对方交上朋友是使其为我所用的必要条件。
四、适时的人文关怀。
当你对你看重的导购员想去接近的时候，你需要掌握一定的技巧和策略。这里比较简捷有效的做法就是“在恰当的时候给予一定的人文关怀”。
对于有经验的走访者来说，他们往往会在走访卖场前先随身准备一些润喉片、小块巧克力等物品，主要是考虑到导购员长时间一直在卖场站着又要说一天话非常累而且口干舌燥，这时候当你和自己导购员或竞品导购员沟通时，如果发现其嗓子发音不好或者精神疲惫，便可以适时拿出，使对方能够感受你细心的关怀。如果有时刚好遇到他们搬动样机、拿取赠品的时候，你及时伸出援手，会使他们感受到你的大度和诚恳。还有就是有时你走卖场的时候刚好该卖场马上快要下班了，这时候你不妨再稍等一会儿，和导购员们一起走，如果不同路的话哪怕一起走出大门，或者你甚至请他吃个便饭，他们都会对你好感倍增。
工作时再冷酷的人在私下都是有感情的。所以，当你给了他关怀之后，他们会从内心把你当成朋友，这就是我们常说的“工作是对手，私下是朋友”。
五、树立威信和敬意。
这是很重要的一点，如果我们的产品在该卖场没有出色的销量，即使其他工作做得很到位，也是不可能吸引到对方的。所以，这就要求大家平时要做到多走卖场，如有时间要多在卖场帮助销售，用自己的能力和身体力行的精神来使竞品导购员产生敬畏，从而自信心开始动摇。例如，有时候竞品导购员会开玩笑对你说“×经理，你们产品卖得太好了，能不能别那么积极，给我们一点机会嘛”，你可以笑着回答“当然可以给你机会啊，来我们公司吧，机会多着呢”。谈笑间，会使该导购员将你同他们自己的相关人员进行对比，最终对自己品牌的忠诚度逐步瓦解。
六、深入与渗透。
对于一些忠诚度比较高的竞品优秀导购员，他们在现有公司的待遇也往往不错。这时候如果想让其“易主”，恐怕不会太简单。所以我们在各个方面的表现都必须让她权衡之后自己说服自己。
这里有一个比较好的办法就是安排一个我们自己的优秀导购员到其所在卖场。首先，我们的导购员可以用较好的销量来给对方形成压力，使其对我们品牌有所关注；其次，利用我们导购员良好的素质感染对方，使其通过我公司员工对我公司产生好感；第三，鼓励我们导购员与其交往（竞争品牌之间导购员交往起来通常比较困难，我们要善于为其创造机会），通过交往，将我公司良好的企业文化，蓬勃的发展生机，以及先进的导购管理方式和不错的导购待遇来不断提吸引对方；最后，通过导购员了解对方的家庭状况、工作境遇和心态变化，使对其的关怀更加深入。
七、探测去留意向。
当前面的工作小有成效的时候，你应该抓住他心理防线有所“松动”的机会，及时地探测他的去留意向。这时候，你就可以旁敲侧击地打探“你现在的公司怎么样？你感觉公司对你们怎么样？有没有出来做的打算？你愿意来我们这里试试吗？”
这里需要注意的是，你要让对方感觉到你热情邀请他过来不是为了收拾“烂摊子”，而更多的是做“如虎添翼”的工作。这样不会让他们还没有加盟过来就先产生了畏难情绪。
八、把握时机，主动出击。
如果发现对方确实是我们所需要的人才，而且对方由于某些特定的原因，对现有公司工作存在较大的心理波动，作为导购管理人员或业务人员应该不失时机、主动出击。明确提出自己的想法，诚恳地邀请对方，并且耐心地描述我公司的优势，细致地进行思想诱导。相信通过前期所做的种种努力和你实实在在的敬业精神以及你真诚的邀请，最终一定能够使你如愿以偿。
这里提醒大家需要注意的是：除非你挖过来的导购员与你在该卖场的导购员关系很好，否则，一般不要安排在同一卖场，以免“能人”之间时间长了会相互产生嫉恨。果真如此，到时候不但没有“扩大再生产”，反而产生了种种内耗，这样就得不偿失了。
说明：
当然，竞争对手对自己的优秀人才也往往会有相应的保护策略的，所以挖掘能人并不是那么轻易的事。但是如果考虑到优秀导购员到来后对销量的提升，以及他对竞争对手产品的熟悉“成果”也可以为我所用，那么进行细致周密的挖人工作还是值得的。退一步来讲，即使我们不能一次成功，也可以消磨对方斗志，动摇对手军心，为下一次的挖掘打下基础。
但我必须也要把“丑话”说在前面，即便挖人真的很容易，但从“博弈论”的观点来看，你能做到的别人也早晚会这样做。所以如果大家都这么想，就必然会对整个行业和整个导购员阶层平添几分“动荡”因素。并且还会增强这些“能人”的骄傲情绪，认为自己真的成了“宝贝”。于是乎一部分自我膨胀者便“奇货可居”，动辄向厂商“摆谱”，最终搞得乌烟瘴气。这样就远远背离我们的初衷了。
第二篇：终端导购员的管理规范
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终端导购员的管理规范
一、招聘条件
1、年龄18-40周岁，身高160cm以上；
2、具有高中及以上文化程度；
3、相貌较好、思维敏捷、口齿伶俐、工作态度端正；
4、个性开朗、为人真诚、工作主动、有工作热情；
5、具有开拓精神，愿意迎接挑战和锻炼。
二、面试
1、身份证复印件
2、填写入职表
三、培训上岗
1、三天试用期，培训理论知识、企业文化、产品特点、专业知识培训
2、工作流程
①签到、按时上下班、有事须请假；
②打扫卫生，保持卖场环境、展台、展柜无灰尘、无杂物，爱护公共设施；
③了解库存，提前备货（星期
六、星期天不送货），出库单或调货须通知售后，出库、入库单填写清楚、准确，退货流程；要货报地点、型号、数量，烟灶要讲明顾客姓名、电话、详细地址、赠品、余款、欠条等；
④销售流程
接待→讲解→开票→提货→试机→打包→票面要写赠品→日报单→顾客档案→产品销售柜台登记表
烟灶开票→日报单→顾客档案→销售登记表→公司报销售→送货安装
售后维修，要填写顾客姓名、电话、购买日期、型号、维修原因、熟悉退货流程； 每日盘点，销帐，八方十天收票，苏宁14号前要平帐，容威每月1号交票，每月1号交库存表，销售台帐，日报单；
休息时间：按照公司安排每周一天，调休须通知厂家，开会写回执单，苏宁开会发商函；
遵守公司规章制度。
3、市场制度（增值服务、40条）
4、卖场交接，入职需知
八方（1）离职促销员先到对应门店干事处领取离职表，离职表上需有门店负责人、楼层经理、收银员、仓管、售后、对应品牌的营销主管签字。
（2）接替离职人员的促销员携身份证原件、身份证复印件一份，一寸照片2张，320元入职费，厂家或经销商签字盖章的《声明》一份，至行政人事部办理入职手续。
（3）入职手续办理完毕后，离职人员凭身份证原件及缴费收据至楼层经理处报到。
四、离职要求
（1）离职需提前一个月交辞职报告。
（2）找好交接人，交接双方盘点无误，交回工装、工牌、票据、顾客档案、学习资料、遗留售后、订金。
（3）交接不清，扣发工资。
第三篇：终端导购员管理工作的十大空白
终端导购员管理工作的十大空白
http:// 中国鞋网 更新日期：2009-08-22 09:59:20 浏览：4945 【大字体中字体小字体】
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【中国鞋网】“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。
许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。
1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；
一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。
比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。
其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。
2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；
在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等
多项职能。
但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。
零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。
这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。
3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；
虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。
无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。
4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；
与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。
上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有
限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。
这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。
5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；
由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：
a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。
b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。
6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；
人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。
这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：
先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。
7、缺乏完善的福利保障体系；
好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。
至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。
而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？
8、缺乏对终端销售效果的有效解读；
对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。
然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。
9、缺乏良好的互动信息沟通平台；
经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？
事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。
依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。
10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；
就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。
业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩……
所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？
总结语：
笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。（来源：百度空间）
第四篇：终端导购员的工作“惨”状
终端导购员的工作“惨”状
中国营销传播网，2008-08-04，作者: 赵永杰，访问人数: 839
1谈起导购员(也称为促销员或者店内顾问等)，所有的销售人员都不陌生，因为绝大部分企业/厂家/公司在销售终端都安置有相应的导购员，尤其是在KA卖场/超市更能体现出来，一个KA卖场/超市的导购员的数量远远超过该卖场/超市的正式员工，很多卖场的理货工作基本上就是各个厂家的导购员来完成的，而作为厂家的导购员，是厂家终端销售的一线销售人员，是直接代表厂家的，各厂家对导购员的培训也是很重视，导购员的重要性就不言而喻了，做销售的人员人人皆知。而就是这样一个目前比较庞大的且很重要的导购员队伍，她们/他们的工作现状让人担心让人忧。
一、大部分为女性，女性的特征导致了导购员工作的不稳定性
现在的导购员大部分都是女性，结过婚的可能相对会好一些，而更多没有结婚的女性，在其工作的过程中，难免要结婚，生子，而一旦她们结婚，就会很容易辞退工作，跟着老公回其老公的家乡工作或者生活;而有些结婚后很快就要生小孩子，这样的情况下，导购员就会辞退工作，这些女性生理上的特征导致了导购员这个群体工作的不稳定型，所以很多公司也很无奈，不得不面临这样的状况。
在一个A卖场的导购员，工作非常卖力，非常积极主动，不论与门店的客情关系或自己对产品的知识，还是自己的推销服务技能方面都是一流的，门店的销售也是第一的，在公司工作3年多了，一直都被评为公司的优秀促销员，但是有一天突然接到该导购员的辞职申请，原因很简单，她们家是外地的(省外的)，她需要回老家结婚，且自己的对象家在外地，结婚后就不会再回到这里上班了。对于公司，这么好一个导购员，就是因为客观原因而无法继续工作，对公司来讲是一个损失和遗憾。这样类似的情况数不胜数，所以对于未结婚生子的女性(导购员)来讲，自身的特征注定了今后的工作的不稳定性
二、大部分为低学历，低学历的特点导致了导购员工作的局限性
大部分导购员的学历只有高中学历，相当一部分只有初中甚至小学学历，这种情况，只能靠自己更多的体力来获取薪酬，当然了，这里讲的都是相对的，不是绝对的，也不是说低学历的导购员就没有前途，只是机会很小，且只有很少一部分人。这里谈的都是相对来讲的多数。
这部分导购员的特点就是学习能力差，公司对其培训的效果会大大折扣，这些人基本上对工作方面的文字总结能力较差，相当一部分人都不会对工作进行文字总结，这样就限制了其自身的发展。当然了若是能靠自己后天的努力勤奋刻苦的学习，善于总结，善于思考，还是很有机会的，但是这样的导购员少之又少。基于以上现状，导购员的薪酬一般都会偏低，拿不到好的薪酬，工作自然没有激情，没有激情就会陷入消极的工作状态，这样就导致了其工作的局限性。
有一个厂家的促销员学历低，但是也在公司工作了3年多了，自己也没有什么追求，反正每个月都拿这样的工资，自己就慢慢的学会了耍“油条”，没事的时候就找很多理由向公司请假，甚至有时候欺骗公司(自己根本没有到卖场上班，而等公司打电话或者到卖场走店时问其他促销员时，其他人都会说该导购员去洗手间了等等诸如此类的借口)，而该厂家的销售人员又很少到该门店去巡查，所以该导购员到现在还是这样情况，经常不来上班，欺骗公司。
三、非正式员工，工作无发展前途，导致导购员不思进取
大部分公司对优秀导购员最多也是给予适当的物质奖励或者精神奖励，但是很少给予导购员一个发展或者提升的机会，这就会造成了导购员在一定程度上不思进取，做一天和尚撞一天钟-得过且过。导购员说的好听些是企业/公司在终端一线的销售人员，但是很多企业/公司根本就没有把导购员当成是自己公司的正式在职员工，基本上都是委托第三方进行管理和考核的，这一点就注定了导购员的职业发展没有太大的机会，而作为导购员，其实她们也很清楚公司都没有把她们当成是公司的正式员工，或者至少和负责她们的公司销售人员的隶属性质一样(都属于公司的正式员工)，所以她们从一进入该公司就没有考虑过自己的长远发展规划，而是能做就做，毕竟自己的学历，自己的家庭出身(相当一部分来自农村，都是出来短暂打工的)也注定了公司不会给自己太多的机会和发展空间。
无三金保障(养老/医疗/失业)，大部分企业/公司都是委托第三方或者自己的经销商进行导购员考核和管理，根本不会给导购员缴纳相应的三金(社保等)，这样对于导购员来讲就没有相应的保障。
无用的培训。说这句话的时候我也是讲的相对，而不是绝对，因为大部分导购员对于公司各种各样的形式的培训不感兴趣，即使有一部分导购员培训时挺感兴趣的，过后也起不到相应的作用，非常简单，自己再怎么努力，再怎么进取，自己在公司没有发展前途，很少听说哪个公司给促销员设定了一个职业发展规划(如:导购员-理货员-销售代表-城市主管-城市经理-区域经理-大区经理-营销总监)，至少作为笔者来讲，很少听说，讲的悲观一点，就从没有真正见到哪个公司有这样对导购员的职业发展规划。在这种情况下，导购员也都有自知自明，你公司再对我们进行培训，其目的也无非就是想让我们工作进取一些，销售多提升一些，即使有些培训对其人生态度/生活的启发进行专题培训，其实结合到她们自己现实的实际生活和工作，意义也不大，因为她们的很多自身因素和社会因素注定了她们不可能如培训师想象中的那样。为什么这样说，因为笔者四年前也是这样认为:只要对导购员进行一系列的，系统的专业/专题培训(工作技能/产品知识/人生哲理/为人处世/生活态度等等)，导购员一定会发挥巨大的效应，而经过近1年的无数次的，各种各样的培训，其效果还是不大，老的导购员按部就班，该怎样还怎样，新促销员可能会相对好一点，但是时间一长也和老的导购员一样。唯一的办法，就是让各企业/公司对导购员从本质上重视起来，给予其一个发展机会和合理的发展空间，再加上各种培训，可能才会有一定的效果。
当然了，也不是任何培训一点用途也没有，只是没有公司/培训师们想象中的那么好而已。对于导购员的考核和管理更多的也需要一个合理的制度来完善。
四、工作强度过大，导致导购员频频跳槽
现在导购员的工作强度大是公认的事实，而强度大，主要大在了导购员帮助商场完成非自己品牌产品的工作，也就是说厂家的导购员身不由己，20%的时间给厂家工作，其余至少80%的时间为商场工作，商场为的是给自己节省人员开支，这样一来，商场每日盘点，每周盘点，每月盘点，每个季度大盘，都是导购员极其不愿意上班的时间，因为在盘点期间，基本上都是通宵达旦，且商场不给导购员任何加班费和补贴，甚至有些商场连到了凌晨的夜宵费用都没有，导购员的工作强度可见一斑，平时商场动不动就要调整货架布局，这也是导购员最害怕的一件事，商品需要搬来搬去，价格便签需要重新打印张贴……
很多新上岗的促销员，往往工作不到3天就因无法忍受巨大的工作压力而提出离职，这也是导致其频频跳槽的主要原因之一。
工作强度过大，因为自己的学历低等客观原因，自己也愿意忍受，可是有些导购员就是无法忍受商场那些正式员工对她们的那种态度，在很多商场里面，商场的正式员工往往不把导购员当人看，把导购员唤来唤去的，稍不顺从就破口大骂，甚至有些会被投诉到厂家，或者要求你离职……在这种情况下导购员也会选择从事其他行业。而这样一来就造成了现在导购员频频跳槽，工作极其不稳定的现状。
以上几点仅仅是导购员的工作现状的掠影，其实还有很多很多，而导购员的工作现状不容乐观，这也就造成了很多企业/公司挖空心思寻找对导购员的培训方法/方式，如何提升导购员的工作激情/推销技能/服务态度等等，而这些都不能治本，要想真正的实现导购员的个人价值，要从每个人销售人员开始，人人来关注导购员，人人来关心导购员，公司来关心导购员，把导购员的发展纳入到公司的体系中来，真正的为导购员的职业发展给予一定的规划，让这个群体看到希望的曙光，看到自己的价值被公司/销售负责人所认可，所肯定。真诚的来关怀我们的这些终端的一线销售人员;另外那些商场/商场负责任/商场正式员工也要真心来关怀导购员这个群体，没有她们，你们的人员成本就会大幅提升，没有她们的辛苦工作，哪有你们的轻松，不要不把她们当人看，而是要真正当成自己的兄弟姐妹来看待，人人平等，相互尊重，和厂家一起谋划导购员的职业发展，对导购员的贡献给予肯定，只有我们解决了“本”的问题，才能真正的起到治本的作用。
最后笔者再次呼吁广大企业/厂家/商场和销售负责人，我们所有的人一起来关注导购员，关心导购员，真正的为导购员的利益去考虑，让她们的人生价值得到认可和肯定，我们一起携手，共创美好的未来。向工作在一线的导购员表示衷心的感谢，也再次祝愿所有导购员今后的工作会越来越好。
赵永杰，从事KA采购2年，快速消费品营销行业6年，具有丰富的KA和区域营销管理经验，在渠道建设/管理，客户管理，市场拓展等方面的经验丰富，在国内多家杂志发表多篇文章。欢迎大家和我相互交流观点。电子邮件: zyj1708@163.com
第五篇：终端(商场)导购员营业员绩效考核办法!
终端（商场）导购员/营业员绩效考核办法！
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导购员升迁激励草案
具体方案
设立级别导购员制度，并给予相应的工资待遇，具体级别为：
常规导购员
银牌导购员
金牌导购员
导购组长
上述四个级别只能依次晋升，如有确实的突出表现，可以考虑越级晋升。对于导购组长根据具体
工作业绩，可晋升为区域市场督导，享受相应级别待遇。
评定时间周期：
以半年为周期，任一导购员入职或上次考核半年后，都将由市场部终端组对其进行专门的考核，以评估其是否可以获得晋级。
基本薪酬工资及级别设计
考虑到全国各地不同的经济发展水平和工资水准，在基本薪酬方面给予一定的差别对待。具体情
况为：
1．城市分类
城市级别具体城市名单工资标准工资兑现方式特级城市北京、上海、广州、深圳60070%为固定工资，30%为考核工
资
一级城市浙江、江苏、福建的省会及主要地级城市，广东各地级城
市500
普通城市其他城市450
2．工资级别
职位工资晋级标准（元）可晋升级别
普通导购00
银牌导购501
金牌导购501
导购组长享受100元工作补贴0
具体工资体系明细举例：
岗位工资晋升方向晋升后工资工资兑现方式
特级城市常规导购员600银牌导购员65070%为岗位
工资，30%为考核工资
银牌导购员650金牌导购员700
金牌导购员700导购组长700+100一级城市常规导购员500银牌导购员550
银牌导购员550金牌导购员600
金牌导购员600导购组长600+100二级城市常规导购员450银牌导购员500
银牌导购员500金牌导购员550
金牌导购员550导购组长550+100
工资兑现方式：
为了切实强化导购员对重点销售的贡献率，04年将继续实行《终端零售月度指标考核》方案。各
导购员的实得薪酬为：
导购员工资=导购员岗位工资*70%+导购员岗位工资*30%*（月实际完成额/最低目标销售额）；
月度零售指标由市场部根据具体情况每月动态下达。
各级导购员基本要求说明：
1、常规导购：
全面熟悉并胜任导购员的工作；
销售业绩一般，但有较强的沟通能力和协作精神，并能得到全体导购的认可;
熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好;
2、银牌导购：
工作满半年以上, 熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好
销售业绩较好，基本能完成终端销售任务；
有较强的销售技巧和培训技巧，能担任营销中心内部导购技巧培训员，沟通和协调能力强，能得
到全体导购的认可。
综合考核分数连续三个月达85-90分；
3、金牌导购：
工作满9个月以上；
销售业绩好，能完成终端销售任务；
熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好、报表制作及时准确；
对竞品情况十分了解、及时回馈各种竞品信息；积极提出合理化建议;
在导购中享有较高的威信，能得到全体导购的认可；
综合考核分数连续三个月平均达90-95分（其中每月得分不得低于85分）；（综合考核表如下）
4、导购组长：
工作时间满12个月；
必须是资深导购；
全面熟悉并胜任导购员的工作；
熟悉产品知识、掌握销售技巧、服务意识好、报表制作及时准确；
对竞品情况十分了解、及时回馈各种竞品信息；积极提出合理化建议；
能认真完成市场督导布置的工作；
客情关系好：和同事能友好相处，同商场直接主管关系良好；
能胜任培训、指导新人；
具备一定的终端管理潜力或能力，能配合市场督导做好当地终端的管理工作；
综合考核分数连续三个月95分以上（其中每月得分不得低于90分）；
半晋级综合考核及晋级标准：
导购员综合考核指标
考核项目内容分值得分
月度销售任务按规定制定的终端零售任务60%
样品陈列终端陈列的样品品种、数量摆放是否整齐、干净10%ＰＯＰ等的摆放和张贴宣传单页应分系列、分类别地摆放在消费者容易拿到的位
置5%
收集信息的反馈导购员要利用直接在卖场和顾客、竞品打交道的有利条件，多方面收集
并向公司反馈信息5%
填写报表完成日、周、月销售报表、赠品流向表及其他报表填写等行政工作，并按时上
交主管。5%
产品知识了解？15%
总分100%
*上表是季度考核导购员晋升的主要依据，考核得分及晋级变动标准
考核得分晋级变动
90分以上晋一级
70—89分不作调整
60--69分降一级
60分以下辞退
导购员提成方案：
按公司整体的政策，导购员的提成一般由经销商负责，为了切实地加强对导购员的销售积极性刺激，自2004销售，各地区导购员提成标准将同样实行“层级奖励”制度。具体标准为：
月度终端零售业绩提成标准提成计算方式
15000元以下1.5%实际销售额*相应提成标准
15001—25000元2%
25001以上2.5%
备注：
根据具体情况，各终端特价产生的销售额均可按1.5%的统一标准执行提成。
自04销售开始，和各区域签订具体的执行标准。
不定期聚会交流：
交流的主题可以每期更改（如：如何打击竞品、针对不用消费群体，采用不同的销售技
巧等）。
1、合理化建议采纳奖：对于导购员提出的促销方案或销售方法，如果采纳的应该给予
一定的奖励，建立一个勇于进谏的队伍。
2、采用末位淘汰制：对连续３个月排名都在后５位的导购员应该予以解聘，对连续３
个月排名都在后６～１０位的导购员给予一定的处罚。
备注：
表现特别优秀的导购员可以不受工作时间的限制由区域向市场部报批申请。
金牌导购、银牌导购实行职称浮动制，坚持“能者上、庸者下”的原则;市场督导根据其日常表
现报批市场部进行调整；
市场部终端组对金牌导购、银牌导购的管理负责监督，实行不定期的检查，并有权对不合格的人
员进行调整。
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