澳柯玛空调万元重金奖励终端导购员

第一篇：澳柯玛空调万元重金奖励终端导购员

澳柯玛空调万元重金奖励终端导购员

8月26日，在青岛澳柯玛空调总部会议室，来自全国各地的30名优秀产品顾问，即终端导购员，参加了“澳柯玛空调2004年度优秀产品顾问表彰大会暨交流培训会”。其中来自江苏南京山西路五星电器的张国萍工作业绩卓越，获得了第一名，被奖励一万元的现金，其他29名优秀产品顾问分别获得不同的现金奖励。

澳柯玛空调销售公司常务副总经理高灵军评价说，澳柯玛空调2004年度克服原材料涨价和紧缺及产品旺季断货等困难，国内市场销售量突破100万套，与去年同期相比增长66.7%，终端卖场同期增占170%，这与一大批业绩突出、综合表现优秀的产品顾问的紧密相连，正是他们的勤劳、智慧不仅创造了销售奇迹，而且他们对澳柯玛空调的热爱和忠诚使品牌知名度和美誉度大幅提升。

据悉，澳柯玛空调终端旺季促销活动自今年4月1日展开，除了本次的年度表彰奖励外，每月也都进行了评选奖励，并多次组织优秀产品顾问到青岛总部参观、培训，极大地调动了终端产品顾问的工作积极性，并有效增强了产品顾问的工作信心和品牌忠诚度。

业内人士认为，澳柯玛空调万元重金奖励终端导购员开了业内终端奖励的先河，说明英明的厂家已经把“决胜终端”的保障措施列入企业经营管理的日程中来。

第二篇：终端导购员的管理规范

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终端导购员的管理规范

一、招聘条件

1、年龄18-40周岁，身高160cm以上；

2、具有高中及以上文化程度；

3、相貌较好、思维敏捷、口齿伶俐、工作态度端正；

4、个性开朗、为人真诚、工作主动、有工作热情；

5、具有开拓精神，愿意迎接挑战和锻炼。

二、面试

1、身份证复印件

2、填写入职表

三、培训上岗

1、三天试用期，培训理论知识、企业文化、产品特点、专业知识培训

2、工作流程

①签到、按时上下班、有事须请假；

②打扫卫生，保持卖场环境、展台、展柜无灰尘、无杂物，爱护公共设施；

③了解库存，提前备货（星期

六、星期天不送货），出库单或调货须通知售后，出库、入库单填写清楚、准确，退货流程；要货报地点、型号、数量，烟灶要讲明顾客姓名、电话、详细地址、赠品、余款、欠条等；

④销售流程

接待→讲解→开票→提货→试机→打包→票面要写赠品→日报单→顾客档案→产品销售柜台登记表

烟灶开票→日报单→顾客档案→销售登记表→公司报销售→送货安装

售后维修，要填写顾客姓名、电话、购买日期、型号、维修原因、熟悉退货流程； 每日盘点，销帐，八方十天收票，苏宁14号前要平帐，容威每月1号交票，每月1号交库存表，销售台帐，日报单；

休息时间：按照公司安排每周一天，调休须通知厂家，开会写回执单，苏宁开会发商函；

遵守公司规章制度。

3、市场制度（增值服务、40条）

4、卖场交接，入职需知

八方（1）离职促销员先到对应门店干事处领取离职表，离职表上需有门店负责人、楼层经理、收银员、仓管、售后、对应品牌的营销主管签字。

（2）接替离职人员的促销员携身份证原件、身份证复印件一份，一寸照片2张，320元入职费，厂家或经销商签字盖章的《声明》一份，至行政人事部办理入职手续。

（3）入职手续办理完毕后，离职人员凭身份证原件及缴费收据至楼层经理处报到。

四、离职要求

（1）离职需提前一个月交辞职报告。

（2）找好交接人，交接双方盘点无误，交回工装、工牌、票据、顾客档案、学习资料、遗留售后、订金。

（3）交接不清，扣发工资。

第三篇：中国石油大学(北京)十万重金奖励优秀人才

中国石油大学(北京)石油工程学院10万元重奖优秀学子

3月30日下午，中国石油大学石油工程学院2011院长奖颁奖典礼在中油大厦三层报告厅隆重举行。副校长吴小林、教务处处长陈小宏、国际合作与交流处处长孙旭东、学生资助中心主任姜立国，以及石油工程学院院长陈勉、党委书记宁正福、党委副书记梁永图参加了典礼。颁奖典礼由宁正福主持。

颁奖典礼上，吴小林做了讲话。她对获奖者表示祝贺和赞扬，也对石油工程学院的发展给予了充分的肯定。她希望石工学院的老师、学生要以获奖者为榜样，秉承石大“勤奋、严谨、求实、创新”的学风，勤于实践、刻苦钻研、勇于创新，自觉担负起时代赋予的责任。

陈勉宣读表彰决定并对获奖者表示祝贺。他对2011年学院科研教育、学生学科竞赛及全国石油工程设计大赛等方面取得的成绩予以了肯定，同时对获奖学生提出殷切期望，嘱咐大家牢记石油学子身上的责任和义务，弘扬石大精神，坚守石大的学风、校风，坚守石大人优秀的品质，立足院长奖，勤奋学习、努力创新、不断进取。

与会嘉宾为获奖者颁奖，对英语四六级成绩突出的学生进行表彰。获奖学生代表谢水祥、洪铖、袁莉珠（马来西亚学生）、徐锐作为获奖代表分别发表了获奖感言，与大家分享取得优异成绩的经验，他们表示会珍惜这次荣誉，再接再厉，再创佳绩。

石油工程学院院长奖是为了进一步提高学院的教学质量和科研水平，激励学生进一步奋发努力、形成良好的学习氛围而设立的奖项。旨在通过奖励德、智、体全面发展的优秀学生，大胆实践新时期优秀青年培养模式，积极探索高素质人才的培养途径，培养一支政治坚定、德才兼备、勇担重任的石油行业优秀青年人才后备军，为加快推进祖国石油工业建设做出贡献。该奖项自2007年设立以来，目前已包括“最佳科研奖”、“最佳教师奖”、“最高荣誉奖”、“最佳本科生奖”、“最佳研究生奖”和“最佳国际学生奖”，其中，“最高荣誉奖”专设奖金10万元。院长奖的设定充分体现了学院对科研的高度重视的，在广大师生中也产生了广泛的积极影响。

第四篇：临朐县辛寨镇：重金奖励计划生育先进集体

临朐县辛寨镇：重金奖励计划生育先进集体

临朐县辛寨镇计划生育协会协同辛寨镇政府，专门拨款十万元，对2010计划生育工作突出的村和单位进行了表彰和奖励。其中对辛寨镇连续三年内无违法计划生育的8个村奖励24000元，授予计划生育先进村称号，授予村干部计划生育先进个人称号。连续两年无违反计划生育的8个村奖励16000元，对去年全年均无违反计划生育的20个村奖励40000元，对于薄弱村转化过程中取得优异成绩的8个村和年终计划生育考核工作中成绩突出的12个村奖励20000元。

受奖的村民代表都表示非常感动，得到奖励不仅仅肯定了他们的辛勤工作，也带动了村里的优生优育氛围，突出了利益导向的作用。他们纷纷表示一定再接再厉，继续辛寨镇计划生育工作的良好势头，在关爱女孩、移风易俗工作中再狠下功夫，让群众实实在在受益。将得到的计划生育奖励金用在改善计划生育困难家庭生活条件、加强村规民约和移风易俗工作力度。以期促进农民生育观念的转变，稳定低生育水平。

第五篇：终端导购员管理工作的十大空白

终端导购员管理工作的十大空白

http:// 中国鞋网 更新日期：2009-08-22 09:59:20 浏览：4945 【大字体中字体小字体】

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【中国鞋网】“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。

许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。

1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；

一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。

比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。

其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。

2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；

在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等

多项职能。

但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。

3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；

虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。

无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。

4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；

与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。

上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有

限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类似的大型专业化培训再多举办几次”。

这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。

5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；

由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。

b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。

6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；

人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。

这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规划”：

先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。

7、缺乏完善的福利保障体系；

好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。

而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么卖命吗？

8、缺乏对终端销售效果的有效解读；

对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。

然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。

9、缺乏良好的互动信息沟通平台；

经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台呢？

事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切OK。相应的责任心等基本上已成枉然。

依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。

10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；

就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。

业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩……

所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？

总结语：

笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。（来源：百度空间）