改进专卖人员绩效考核工作的思考

第一篇：改进专卖人员绩效考核工作的思考

摘　要：通过分析当前专卖管理组织存在的绩效考核难点，对改进专卖人员绩效考核评价工作提出思考。采取突出重点、分步实施的方法，科学的设定绩效考核指标，使用自我评价、直属领导评价、考评小组评价三者相辅相成的综合评价手段，整理出真实性高、准确性高的考核结果，通过绩效反馈，推动工作的改进及提高。

关键词：烟草专卖 绩效考核 绩效

评价

引 言

卡耐基曾说过：“如果我的企业被烧掉了，只要把人留下，20年后我还会是钢铁大王。”企业的“企”字寓意深刻，即止于人，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的关键，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。

随着全球经济一体化浪潮的袭来，中国烟草行业逐渐认识到人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效考核有着千丝万缕的联系，在招聘录用环节中，员工是否符合岗位工作的要求，需要绩效考核来衡量；员工的职位调整、薪酬、培训，都需要以绩效考核结果为依据，因此绩效考核是人力资源管理中最重要的组成部分。

1.当前烟草专卖人员绩效考核的难点

考核指标设计不合理，未做到与时俱进。指标制定者很少下工夫去研究具体考核指标的内容，往往将以有的指标稍加改动甚至直接照搬到新的考核指标中。这就造成了具体考核指标不适应市场趋势，部分指标无实际作用；考核指标较多，看似面面俱到，显得很全面，其实是主次不分，眉毛胡子一把抓，重点不够突出，主要任务和目标不明确。

考核指标不易量化，考核工作难度大。销售人员工作考核有一系列的销售数据做支撑，而专卖人员工作考核具有管理工作考核的特点，不易量化且工作难度大，需要考评者高度熟悉专卖人员工作内容、辖区市场环境、零售户情况、消费者情况，加重了考评人员的工作负担。

考核工作采取自上而下、内部封闭的运作模式。没有建立在市场调研评价的基础上，没有零售户和消费者的参与，使我们忽略了最为重要的市场反馈环节，考核结果片面化。

考核结果过于“和谐”，流于形式。由于国有企业落后的观念和复杂的人际关系，造成了人人都得高分，考核结果与实际专卖管理工作表现有较大差异，没有拉开差距。奖罚不分，考核结果体现不出先进与落后，形成“大锅饭”，失去了工作改进的目标和动力。

2.改进专卖人员绩效考核工作的思路

2.1 绩效考核流程体系

改进专卖人员绩效考核工作应着重解决前述的四个难点，设立科学合理的考核评价指标及考核评价方法，增强专卖人员的主观能动性，提高工作责任意识，提升专卖管理组织的整体竞争力。专卖人员考核工作基本流程如下：

图1.绩效考核流程体系的流程图

2.2 确定绩效考核的重点对象

2.2.1突出重点、分步实施

专卖人员的考核评价体系受人员素质、理解能力、执行能力等历史原因及客观原因的限制要采用逐步完善、先易后难、突出重点的分步方法进行。在专卖人员绩效考核的过程中将专卖人员分类管理，考核内容及时修正、完善，最终建立起适合专卖管理组织发展需求的考核评价体系，提升组织的竞争力。

2.2.2专卖人员的分类

笔者认为地（市）级局专卖管理人员大致可以分为四类：一是循环走访、管理零售户的专管员；二是以稽查为主要职能的稽查员；三是科室内勤人员，如证照管理、案件处理、内部监管；四是各级专卖管理组织的队长、科长。以上四类人员中，一、二类人员的学历较低、外聘人员占绝大多数、晋升渠道狭窄、工作责任心相对较差，但他们又是卷烟销售网络的重要基础之一，失去对他们的控制，会使专卖管理组织失去了“眼睛”、“耳朵”和“手脚”；第三、四类人员专业技能掌握较好，接触法律、上级工作精神较多，属工作布置者、工作质量控制者、工作考评者，这类人员中正式职工较多，有晋升的机会，是专卖管理组织的“大脑”。

2.2.3 绩效考核工作的重点改进对象

当前的专卖管理工作中，执行不力是主要问题，即专卖管理组织的“大脑”下达命令，到“手脚”时已十分微弱，造成了种种问题，如基础信息掌握不清、工作偷工减料、数据统计瞒报漏报错报等。由于烟草专卖管理的核心内容是打假打私及许可证管理，这就要求在一线工作的一、二类人员能敏锐的察觉市场动态，反馈给相应的部门及领导，及时开展有针对性的专卖管理工作。因此笔者认为在考核评价中，专卖管理组织应着重加强对一、二类人员的工作考核，提升他们的工作责任心，逐步管理好市场、控制好市场。

笔者以专管员为例，浅析该岗位的绩效考核指标及考核评价方法。

3.绩效考核——专管员

3.1 指标分析

专管员的主要工作内容为循环走访辖区内所管理的零售户，其关键绩效考核指标（kpi）为零售户管理，零售户管理又分为零售许可证管理、市场管理及近年来开展的内部监管工作。

3.1.1 许可证管理方面

许可证管理方面主要包括许可证的新办、延期换发、停业、注销等申办材料的收集与及时上报。专管员帮助零售户填写相关表格，将零售户的经营信息传递到企业内相关部门，与零售户接触比较

紧密。他们工作质量的好与坏，直接影响了卷烟销售网络的真实性与稳定性。在管理中还要注意督促零售户亮证经营，一店一证，对零售户进行新许可证管理办法的宣传与解释工作。

3.1.2 市场净化方面

专管员在日常走访工作中，以单独行动为主，不具备执法条件，但不能就此放弃自身的执法资格。在走访中发现零售户出售非法卷烟，要进行制止，并教育、督促零售户改正，对拒不改正、不服从管理的零售户，要上报至主管领导处，由领导组织人员对其进行查处。

加强专管员的信息搜集工作，有助于稽查人员破获重大假烟案件，甚至破获有影响力的假烟网络案件，毕竟假烟是要靠零售户分销的。因此在市场净化考核中，一定要根据实际制定出专管员每月上报违法信息的数量与质量，并将查处情况与绩效考核挂钩，提高工作积极性。

专管员还要负责解决辖区内的卷烟交易纠纷，有的消费者买了卷烟不知道真假，专管员要初步进行鉴别，根据初步鉴别情况通知稽查人员，同时妥善接待并向消费者解释现行的烟草专卖法律、法规，做到维护消费者利益、维护国家利益。

3.1.3 内部监管方面

内部监管是近年来国家局实施的内部规范工作，专卖管理工作不仅要外打也要内管，因此要利用专管员循环走访零售户的有利条件，让专管员监督客户经理、电访员、送货员的卷烟销售工作。专管员在日常走访零售户的过程中，要核实零售户的送货单，加强监管。

3.1.4 工作态度方面

除了以上三大项考核内容，我们也要辅以工作态度的考核。从服从工作纪律、主动工作意识、服务意识、详细记录工作日志等方面考核，提升专卖人员的综合素质。

3.1.5 其他方面

专卖管理工作也有阶段性工作，例如清理、调查无证户，法律法规宣传或者集中行动等工作，因此在考核中也要对这类阶段性工作进行考核，该考核项目由部门负责人具体制定内容及评分标准。

3.1.6 加分项目方面

原有的考核评价体系注重于达不到要求进行扣分，而忽略对工作认真负责同志的奖励，激励措施实施的不好。因此考评人员要注意搜集专管员在工作中的优秀方法、好人好事，对此进行加分奖励，以便树立工作榜样，弘扬正气。加分的内容及加分的多与少，由专卖部门负责人及其他干部进行讨论决定。

3.2 调整绩效考核达标标准

当前大部分专卖人员的奖金计算方式为（固定奖金+考核评分×绩效奖金），满分者可以获得当月全额奖金，扣分只是相应的减少被扣分人员的奖金收入，满分者已无法进行超额激励。

因此笔者建议将绩效考核达标标准改为“浮动定额标准”：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

举例说明：某专卖管理部门，月基础绩效奖金为1000元，a、b、c、d四名专管员参加考核，考核结果为70分、80分、90分、100分。

人均绩效考核得分计算公式：（70+80+90+100）/4=85分

奖金系数公式

奖金系数

绩效奖金基本额

实得奖金

a

70/8

582%

1000

4b

80/85

94%

1000

1c

90/85

106%

1000

1059

d

100/85

118%

1000

1176

合计

400%

4000

表1.工资考核计算举例表

工资费用支出并没有增多，但奖励了工作优秀的专管员，对工作落后的专管员起到了一定的促进作用，树立了工作发展方向，提高了竞争意识。

3.3 绩效考核的三个层次

有了绩效考核指标，考核人员就要在此基础上，深入地了解被考核专管员的工作情况，以便考核工作有效的开展。笔者将考核工作分为三个层次：自我评价、直属领导评价、考评小组评价。

3.3.1 自我评价

自我评价是专管员对每月专卖管理工作的自我认定结果，在考核中不计入考核分数，只起到自我认定与他人认定的对比作用，便于他们正确认识自身工作情况以及与他人的差距。

3.3.2 直属领导评价

由专管员的直属领导（如中队长）对他们的工作进行考核评价。由于直属领导对专管员本来就有监督、管理职能，因此对他们的工作最为了解，最有发言权，只要公正评分，就能确保考核的准确性与真实性。

3.3.3 考评小组评价

为避免考核“一言堂”现象的发生，专卖管理部门应设置专人负责考核评价工作，组成以专人为基础、各级领导参与的考评小组。对内查阅相关工作资料，询问有工作联系的其他工作人员，搜集专管员工作信息（如工作日志等），整理出该专管员的内部评价结果；对外深入市场调查走访专管员许可证管理、市场管理等工作的相关情况，重点询问零售户的意见，以外部调查事实为依据形成外部评价结果；最终由小组成员集中意见集体评分。该考评小组相当于专卖管理部门内部的人力资源小组。

3.4 改进绩效考核的注意事项

3.4.1 注重加分信息的搜集

调整绩效考核达标标准的目的是为了增加对优秀专管员的激励，因此在评价中，直属领导、考评小组要认真搜集专管员的优秀事迹，对有突出表现（如加班处理卷烟交易纠纷、举报假烟线索并经查实等）的专管员事迹要记录在加分项目内，甚至专管员也可以将自己认为优秀的地方直接向负责考评的人员陈述。

3.4.2 权重分配

直属领导评价是以领导者的意志为依据，有较强的主观性，很难做到不偏不倚；考评小组评价是以实地走访调查、零售户反馈、查阅工作资料等为基础，具有较强的客观性。两种考核评价方法相辅相成，综合其结果可以更为精准地反映专管员的实际工作情况。考评小组由多人组成，代表了多方面的意见，因此考评小组评价的权重比例应高于直属领导评价，笔者认为考评小组评价的权重占60%,直属领导评价的权重占40%，两种评价得分分别乘以各自所占权重加和后即可得出专管员每月最后的考核分数。

3.4.3 分管领导审阅及存档

每月考评结果由专卖管理部门负责人详细地向主管专卖工作的领导进行汇报，征询领导意见。领导审阅同意后，将全部考核资料整理成文档资料，归入每名专管员的工作考核档案中，作为评选先进工作者以及晋升、加薪的重要依据。

以专管员为例设计的考核评价表：

表2.专管员月度工作行为考核表

姓名：

所属部门：

考核时间：

分

类

考核要素

考核要点

自我评价（打√）

直属领导评价(40%)

考核组评价(60%)

得分(100%)

优秀

良好

一般

有差距

较差

工

作

态

度

方

面

5分

纪律性

3分

严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律

敬业

精神

2分

主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地做好每一项工作

服务

意识

5分

主动为零售户、消费者提供服务，不断改进工作方法，提高服务质量

工作

记录

5分

详细记录每日工作的情况（工作日志）

许

可

证

管

理

方

面

5分

亮证

经营

8分

市场走访中对亮证经营的宣传与管理

新办证

12分

对新办证的实地走访、材料核对、填表、无证户管理等

延期

换发

10分

提前通知零售户，并协助零售户准备材料，收证、送证等

停业

注销

5分

对不符合规定的零售户及时停业或注销的工作情况

市

场

净

化

方

面

分

走访

情况

5分

每日走访、提示零售户的情况

摆卖

检查

5分

零售户摆卖非法卷烟的提示及清理工作

违法信息提供

5分

每月向稽查队提供的稽查线索及查实情况

交易纠纷处理

5分

卷烟交易纠纷的处理情况

内

部

监

管

方

面

分

送货

单确

认签字5分

按计划走访零售户并对送货单确认签字的情况

对三员监督5分

对客户经理、电访员、送货员的内管监督情况

其他

任务

加分

项目

实际得分

本人签名:

部门负责人签名：

备注：本考核表基础满分为80分，其他任务和加分项目直接在80分上累加。

4.绩效反馈

绩效反馈是绩效考核的延伸与应用，仅仅计算出考核得分是达不到绩效考核目的的。我们还要将考核得分、考核情况与专卖人员进行沟通，使他们了解自己的绩效状况。首先考评双方要进行详细的沟通，对考评结果要达成共识；其次在沟通中要使专卖人员认识到自身的闪光点及不足之处；再次，根据考核结果制定工作改进计划；最后根据双方沟通的情况修正考核指标，使考核工作更贴近实际，易于实施。

结 束 语

绩效考核将专卖管理的战略目标逐级分解、层层传递直至个人，通过绩效考核的持续反馈以及专卖人员工作的改进，使得专卖管理部门及个人的工作绩效聚焦，共同支撑专卖管理战略目标的实现。实施绩效考核、关注绩效改进是专卖管理组织不断提升自我和达成战略目标的重要保证。

第二篇：改进事业单位绩效考核的几点思考

改进事业单位绩效考核的几点思考

（东营市人力资源和社会保障局——齐庆华）

（东营市技师学院——周拥军）

（东营市人力资源和社会保障局——王红春）

摘要：事业单位，是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会组织。笔者针对当前事业单位绩效考核中存在的问题进行了研究分析，并提出了改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法。

关键词：事业单位；绩效考核；改进思考

在我国，事业单位是一个庞大的体系，全国共有各类事业单位130多万个，从业人员规模近3000万。随着事业单位岗位设置管理制度、聘任制度的推进，事业单位绩效考核已成为事业单位管理的核心问题，也是工作中的难题。如何对事业单位进行有效地考核，调动事业单位工作人员的工作积极性，是一个非常值得探讨的问题。

一、当前事业单位绩效考核中存在的问题

1、对绩效考核的定位认识不够。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前部分事业单位对考核的重视程度不够，到年终往往是临时拼凑人员仓促考核，并没有将日常的工作业绩纳入考核指标，而是由人事部门发放考核表，各部门人员匆匆填写，应付了事，导致考核流于形式。

2、工作难以量化，考核难度大。事业单位人员主要从事技术工作和脑力劳动，工作内容在很大程度上是创造性的，很多没有明确的流程和步骤，很多工作成绩难以量化，考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥，对这种复杂的劳动工作成果，如何进行公正、合理的量化考核，是事业单位绩效考核的难点问题。

3、考核指标过于笼统，缺乏合理的绩效考核方法。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显，难以充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，使整个绩效考核工作失去了它应有的意义。

二、存在问题的原因分析

1、事业单位“铁饭碗”的观念仍然存在。事业单位从事公益服务，经费由财政拨款等性质决定了事业单位不存在类似企业因经营不善倒闭、工人失业等现象。事业单位中，“铁饭碗”思想仍然存在，“论资排辈”、“能上不能下”等现象较为普遍，岗位管理、岗位聘用等与自负盈亏的企业模式还有很大差距。在一定范围内形成了事业单位“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，一定程度上影响了考核的真实性和实用性。

2、考核缺乏有效的激励机制作支撑。现代管理学中激励理论的发展和实践，在世界范围内得到广泛认可。在事业

单位中，激励理论同样适用。美国心理学家威廉〃詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥20%-30%的能力，就足以应付工作，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。当前，事业单位绩效考核缺乏有效的激励措施，例如，事业单位的正常晋升工资制度，只要是考核合格以上，都可晋升工资档次，有的出勤不出力，照样可以晋升工资。

三、改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法

1、转变观念，提高对绩效考核工作的认识。绩效考核是奖勤惩懒、优胜劣汰的重要依据。事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面；构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境。

2、明晰岗位职责，为考核奠定良好基础。

（1）单位职责层层分解，岗位职责切实可行。岗位职责的制定应当按照岗位的类型的不同、数量的多少和层级的高低，将单位总体职责任务层层分解，使得每个岗位上聘用的人员所履行的职责任务与岗位等级、类型相匹配，工作量合理。

（2）岗位职责细化量化，工作任务目标明确。对于教

师、卫生、工程技术等较为容易细化量化岗位职责的岗位，要注重岗位指标的科学化，并随着管理和技术的进步，不断改进。而对于党建、人事管理等较难细化量化岗位职责的岗位，要分析岗位特征，通过对工作任务的分解，得出细化指标。必要时，可以通过对近几年工作的分析，以及今后几年的工作规划，得出细化量化的岗位职责。

3、丰富考核手段，注重定期考核与日常评估相结合。以岗位职责为基础，通过建立健全日常评估体系，将日常考核融入到实际工作中去，建立健全个人业绩档案，全面掌握聘用人员在某一段时间内的工作绩效。定期评估主要采用每月、每半年一次的持续考核与年终总结相结合的考核方法。日常和定期评估相结合的综合考核方法,克服了评估的“近因效应”,形成更为长期的影响力,以便更准确的评估工作人员的工作业绩。

4、合理有效的利用考核结果。绩效考核是事业单位提高绩效的重要工具，是事业单位人事决策的重要依据，是事业单位选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径。考核工作结束后，考核者及时向被考核者反馈考核结果，使被考核者了解自身存在的不足，从而起到激励和鞭策的作用。有效的利用和转化考核结果，将考核结果作为岗位调整、职称评聘的重要依据，可以真正维护绩效考核工作的积极性和激励性，可以有效的提高事业单位的工作效率。

第三篇：改进政府机关绩效考核的几点思考

改进政府机关绩效考核的几点思考

绩效考核是现代行政管理的一个较为前沿课题。开展政府机关绩效考核，是深化行政管理体制改革的重要内容，是推进服务型政府建设重要举措，有利于创新行政管理方式，改善经济社会发展环境，特别是有利于激发广大干部干事创业的积极性和创造性，对于改善政府绩效是具有十分重要的。

一、XX市人民政府机关绩效考核的现状及特点

近年来，我市按照科学发展、和谐发展、率先发展的要求，为推动经济社会又好又快发展，在市委、市政府领导的高度重视和坚强领导下，顺利开展了市直部门绩效考核工作，取得了良好的效果。总的看，市直部门的绩效考核，在重点搞好目标管理与考核的同时，突出了四个特点：一是突出了工作创新。每年底，在全市组织开展六大建设百项创新奖评选活动，获奖单位在全市表彰并在市直部门绩效考核中予以加分。二是突出了招商引资。单独制定招商引资考核奖励办法，除对招商引资情况在市直部门绩效考核中予以加分以外，成绩特别突出的，经评审授予突出贡献奖，由市委、市政府进行表彰。三是突出了依法行政。专门制定了《市直部门绩效考核过失减分实施细则》，对违规违法情况逐一明确了减分标准，加大了市直部门依法行政的力度。四是注重社会对政府部门的评价。由有关部门专门组织对市直部门进行“企业双评”，由企业负责人和职工代表对市直部门工作效能和服务情况进行评议，评议结果在市直部门绩效考核中占10%的权重。从市直部门绩效考核近两年来的运行情况看，已经成为推动工作上水平、落实市委、市政府决策部署和提高政府执行力的“指挥棒”和“总抓手”，为全市经济社会又好又快发展起到了有效的促进作用。但同时也应看到，我市的政府部门绩效考核才刚刚起步，需要进一步改进的问题不少：一是绩效考核的指标体系不够合理；二是外部评价体系不健全；三是没有形成制度化、规范化；四是没有建立起绩效考核的操作平台，手段落后。

二、科学发展观对政府绩效考核的新要求

科学发展观强调的是用科学的思想和方法研究解决发展问题，努力实现经济社会又快又好的发展。政府绩效是指政府机关在推动社会进步、促进自然发展、社会经济发展和人的发展中所发挥的实际功能和效果。政府绩效体现着科学发展观的具体实践。科学发展观明确提出了“全面”、“协调”、“可持续”和“以人为本”的发展理念，从系统的角度、生态的角度和人本的角度全面深刻地阐述了发展的本质。首先，科学发展观指导下的政府机关绩效考核指标体系应从单纯依靠经济指标转向经济指标与社会指标并重。政府机关绩效考核指标不仅应该包括体现经济增长的指标，还要包括体现政府在促进整个社会公共事务发展以及人的发展等方面的影响的指标。其次，科学发展观指导下的政府机关绩效考核指标选择应该从重视短期绩效指标转向重视长期绩效指标。科学发展观是可持续的发展观，它不仅关注现时的发展，更关注未来的发展，要把当前的发展要求和未来的发展需要有机地结合起来，确立能将政府管理的短期绩效和长远绩效结合起来的指标体系。再次，科学发展观指导下的政府机关绩效考核指标选择应该从“以物为中心”的指标转向“以人为中心”的指标。科学发展观坚持人的全面发展是发展的最终目的，因此，政府机关绩效考核指标体系设计应体现“以人为本”的发展要求，树立“以人为中心”的政府机关绩效考核指标体系。

三、改进政府机关绩效考核的措施和途径

（一）构建科学的考核指标体系

科学发展观不仅为解决当前发展过程中的矛盾和问题提供了指导原则，也为优化政府机关绩效考核指标体系提供了新的价值标准。只有将科学发展的指标构建好并落实到每个部门的工作中，才能更好地推动科学发展。根据科学发展观的要求，政府机关绩效考核指标体系应体现三个价值取向：

1、全面协调可持续的价值取向。科学发展观追求全面协调可持续的发展，在构建政府机关绩效考核指标体系的时候，既要看经济建设成果，又要看社会进步；既要看硬环境的加强，又要看软环境的改善；既要看当前的发展，又要看发展的可持续性；既要看经济增长的总量，又要看人民群众得到的实惠；既看“显绩”，又看“潜绩”。这就要求我们，实际工作中在重视经济发展指标的同时，更加注重生态和环境建设，适当加大节能减排刚性目标的考核权重，增加节能减排目标、指标的约束力；进一步加大高新技术和循环经济的考核分量，促使从过去的粗放经营转到节约能源资源的科学发展轨道上来。

2、以人为本的价值取向。“以人为本”就是指人民群众的利益高于一切，这是考核政府机关绩效的基点。在构建政府机关绩效考核指标体系时，应切实关注人民群众的利益，将人民群众的切身利益始终贯穿于政府机关绩效考核指标体系构建的整个过程。这就要求我们，要更加注重社会指标特别是民生指标的考核，在当前形势下要把就业指标和医疗卫生指标放在更加突出的位置。

3、统筹发展的价值取向。胡锦涛总书记在十七大报告中强调，要正确认识和妥善处理中国特色社会主义事业中的重大关系，统筹城乡发展、区域发展、经济社会发展、人与自然和谐发展、国内发展和对外开放，这“五个统筹”对政府工作提出了很高的要求。要贯彻好这五个统筹，就要在政府绩效考核指标体系中充分体现五个统筹，将小城镇建设指标、滨海开发建设指标、招商引资指标、环境建设指标作为政府绩效考核的重要指标，进一步加大考核力度。适当增加社会建设性指标的考核权重，以此激励政府在抓经济增长的同时更加关注民生，确保经济发展的成果由人民共享。

（二）建立科学的绩效评估体系

绩效考核是绩效评估的初级形式，比较注重上考下，而政府绩效评估的主体是多元化的，将政府自我评估、上级评估与专家评估、社会公众评估相结合。政府绩效评估主体体系，包括内部评估和外部评估。内部评估是指政府自身的评估，主要包括政府机关的自我评估和专门评估两个部分；外部评估指政府机关以外的评估主体的评估，主要包括专家评估和社会评估。过去对政府绩效的考核主要是通过政府内部的考核来实现的，这种制度往往使被考核的对象更多地去琢磨上级的检查评估意图，而不是着眼于为公众服务。随着政府职能进一步由“管理”转向“服务”，评价政府绩效的参照系不应仅仅是政府及其工作人员，而应该是社会公众。政府管理所追求的经济、效率、效益、服务质量、公众满意程度等，也都是从公众的立场和角度来看待政府绩效的。因此，必须以公众作为政府绩效评估的最终出发点和落脚点，要树立以公众为本的绩效观。政府绩效评估的内容、标准和指标体系的设计要从为公民服务的立场出发，在评估过程中要有公民的广泛参与，建设人民满意的政府；要通过社会调查、民意调查等方法，定期调查公众对政府施政的满意程度，以此作为政府绩效评估的重要依据。政府绩效评估要公开透明，做到内容标准公开、过程公开、评估结果公开；同时要科学地使用评估结果，将政府绩效评估与奖惩制度结合起来，建立以绩效评估结果为基准的奖惩制度。政府绩效高不高，好不好，最终还是由群众说了算，群众是政府绩效的主要评价主体。因此，结合我市政府机关绩效考核的实际，现阶段，应在“企业双评”的基础上进一步扩大政府的外部评价范围，增加“两代表、一委员”和老百姓的评议份量。

（三）改善考核手段，逐步实现信息化、网络化

信息化程度低，一定程度上阻碍了政府绩效管理中的沟通工作。绩效沟通是贯穿于绩效管理全过程的关键，是联系政府和公众的纽带，有助于政府建立和实践公众导向的服务理念。而现代信息技术在政府绩效管理中的广泛运用，有利于政府及公务人员与民众之间的信息交流和沟通，为政府绩效管理的开展奠定良好的基础。信息化、网络化为政府绩效管理提供了支持，为政府绩效管理的广泛沟通提供了可能。实现政府绩效管理的信息化、网络化，使政府的决策目标、执行过程、行政效果，以及为民办实事等公开承诺通过网络公诸于众，接受群众的监督。同时，通过实现信息化、网络化，民众对政府的工作看得见、摸得着，也为群众评议政府绩效提供了客观依据，有效避免了群众评议政府绩效的盲目性。

第四篇：高校后勤员工绩效考核工作思考

高校后勤企业应从岗位性质入手，明确考核目标，设定可量化的考核标准，通过合理的考核周期，采用全方位的考核方法进行自上而下、全面的绩效考核，及时反馈考核结果，帮助被考核者进行绩效改进，改正缺点，提升下阶段工作目标，提高企业效益和员工个人自身素质，满足高校快速发展后对新型服务企业的要求。

一、绩效考核体系对高校

后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、

第五篇：各类人员绩效考核方案

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各类人员绩效考核方案模板

（一）销售人员绩效考核方案

（二）车间主任绩效考核方案

（三）项目经理绩效考核方案