岗位分析与岗位评价

第一篇：岗位分析与岗位评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？

组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。

矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。

环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点: 1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。优点: 1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡

立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组织，在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心；按地区划分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生

2.技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。

管理特点：1.管理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点：

多头领导，综合协调3.管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协

调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识；工作概要；工作职责；工作联系；工作绩效标准；工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工作技能；隐性任职资格：工作动机、品质、认知能力等。

六、职位分类（工作分类）的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务（从横向上分），然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵身上分），对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职务说明书，以此作为人员管理的依据。

七、岗位分析在人力资源管理中的作用？书上11-14页：（论述题）

八、如何组织好成功的岗位分析？

(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。

2、掌握观察、面谈、记录等技巧。

3、具备较强的文字表达能力。

4、有关于被分析的工作的常识。

5、有较强的责任心、耐心。

6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。

7、有获得他人信赖与合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。

2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。

3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。

(三)、组织与人员方面的准备

1、成立进行工作分析的专门组织

2、获取高层管理者的支持

3、直经经理的配合(四)、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

九、岗位规范的含义

岗位规范是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

十、岗位分析的原则

系统原则、动态原则、参与原则、经济原则、目的原则、岗位原则、应用原则

十一、工作日志法的含义

工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

十二、观察法的含义

观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

十三、问卷调查法的优缺点

优点：调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析；调查费用较低，数据分析速度较快；问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

缺点:问卷质量决定岗位分析的效果和质量;问卷调查过程中的可控性较差;不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

十四、任务清单法的优缺点

优点：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息；所需费用较少；难度较小，容易为任职者接受。

缺点：对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

十五、问卷调查法应注意的问题（此答案只做参考）

1.做好前期宣传工作，宣传调查的目的、意义、主要内容等。

2.注意问卷的设计，考虑要收集什么信息要设计，尽量设计成封闭式问题。

3.注重调查对象的选取及调查对象数量的控制，尽可能合理。

十六、工作设计的含义

工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

十七、工作设计的原则：

因事设岗的原则，动静结合原则，工作满负荷，工作环境优化，员工能力开发。注意工作设计的“因事设岗”原则，而不能因人际关系设岗。

十八、定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求

（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。

（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。

（3）提倡兼职

（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。

（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。

（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。

（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。

6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

十九、定编定员的方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员;预算控制法;业务流程分析法;德尔菲法

二十、岗位评价的含义

岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职

资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性。

二十一、岗位评价的意义

1、确定职位级别的手段。职位等级是企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2、确定公平合理的薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

4、宽带薪酬设计的必要前提。

二十二、岗位评价的原则

就事原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则

二十三、岗位评价注意的问题

1、不要考虑在岗的人，这是绩效问题

2、职位设置是否合理不是讨论的重点

3、不要考虑在岗的人数，这是编制问题

4、不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的5、不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具

6、我们评估的对象是“职位 二

十四、岗位评价方法（注意：多了解要素计点法和因素比较法）

岗位排序法：包括简单排列法、多维度排列法、选择排列法（交替排列法）、成对比较法；岗位分类法；要素计点法（要素评分法、点值法）；因素比较法；海氏三要素评价法 二

十五、要素计点法（要素评分法、点值法）实施步骤

1、确定要评价的职族：划分职族，如行政岗位、销售岗位等

2、搜集岗位信息：包括岗位说明书

3、选择和确定报酬要素

4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明

5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。

6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。

7、确定各要素及各要素等级的点值。

8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。

二十六、岗位评估流程（可以根据个人意愿再详写）

1、准备阶段，在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

2、培训阶段，这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3、评价阶段，这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

4、总结阶段，这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

二十七、岗位分析的方法

观察法；问卷调查法；访谈分析法；工作日志法；职能工作分析法；任务清单法；关键事件法；资料分析法；工作要素法；临界特质分析系统；实践法；交叉反馈法（注意：材料分析法是其他分析方法的基础，是最基本的工作分析方法）

二十八、组织的含义

组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。

特点：

1、组织有共同目标。

2、组织由两个或两个以上的人构成。

3、组织具有开放性。二

十九、岗位评价与岗位分析的关系：答案自己写

三

十、工作设计的影响因素：

环境因素:人力资源方面、社会期望；组织因素：专业化、工作流程、工作习惯；行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

三

十一、组织设计的环境分析（此题是否有仅是个人意见）

外部环境分析:

（一）任务环境:

1、顾客

2、资源供应者

3、竞争者

4、政府和社会利益代表

（二）一般环境：

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

内部环境分析：

1、企业规模

2、技术

3、生命周期

4、员工素质，企业文化

第二篇：岗位分析与评价

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岗位分析与评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？ 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立

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专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点: 1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点: 1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡 立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组织，在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心；按地区划

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分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生 2.技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。管理特点：1.管理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点： 多头领导，综合协调3.管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识；工作概要；工作职责；工作联系；工作绩效标准；工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工

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作技能；隐性任职资格：工作动机、品质、认知能力等。

六、职位分类（工作分类）的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务（从横向上分），然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵身上分），对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职务说明书，以此作为人员管理的依据。

七、岗位分析在人力资源管理中的作用？书上11-14页：（论述题）

八、如何组织好成功的岗位分析？(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。

2、掌握观察、面谈、记录等技巧。

3、具备较强的文字表达能力。

4、有关于被分析的工作的常识。

5、有较强的责任心、耐心。

6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。

7、有获得他人信赖与合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。

2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。

3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。

(三)、组织与人员方面的准备

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1、成立进行工作分析的专门组织

2、获取高层管理者的支持

3、直经经理的配合

(四)、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

九、岗位规范的含义

岗位规范是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

十、岗位分析的原则

系统原则、动态原则、参与原则、经济原则、目的原则、岗位原则、应用原则

十一、工作日志法的含义

工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

十二、观察法的含义

观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

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十三、问卷调查法的优缺点

优点：调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析；调查费用较低，数据分析速度较快；问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

缺点:问卷质量决定岗位分析的效果和质量;问卷调查过程中的可控性较差;不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

十四、任务清单法的优缺点

优点：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息；所需费用较少；难度较小，容易为任职者接受。

缺点：对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

十五、问卷调查法应注意的问题（此答案只做参考）1.做好前期宣传工作，宣传调查的目的、意义、主要内容等。2.注意问卷的设计，考虑要收集什么信息要设计，尽量设计成封闭式问题。

3.注重调查对象的选取及调查对象数量的控制，尽可能合理。

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十六、工作设计的含义

工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

十七、工作设计的原则：

因事设岗的原则，动静结合原则，工作满负荷，工作环境优化，员工能力开发。注意工作设计的“因事设岗”原则，而不能因人际关系设岗。

十八、定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。（3）提倡兼职

（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

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（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。

6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

十九、定编定员的方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员;预算控制法;业务流程分析法;德尔菲法

二十、岗位评价的含义

岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性。二

十一、岗位评价的意义

1、确定职位级别的手段。职位等级是企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2、确定公平合理的薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

4、宽带薪酬设计的必要前提。

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二十二、岗位评价的原则

就事原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则 二

十三、岗位评价注意的问题

1、不要考虑在岗的人，这是绩效问题

2、职位设置是否合理不是讨论的重点

3、不要考虑在岗的人数，这是编制问题

4、不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的5、不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具

6、我们评估的对象是“职位 二

十四、岗位评价方法（注意：多了解要素计点法和因素比较法）岗位排序法：包括简单排列法、多维度排列法、选择排列法（交替排列法）、成对比较法；岗位分类法；要素计点法（要素评分法、点值法）；因素比较法；海氏三要素评价法

二十五、要素计点法（要素评分法、点值法）实施步骤

1、确定要评价的职族：划分职族，如行政岗位、销售岗位等

2、搜集岗位信息：包括岗位说明书

3、选择和确定报酬要素

4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明

5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。

6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。

7、确定各要素及各要素等级的点值。

8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。

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二十六、岗位评估流程（可以根据个人意愿再详写）

1、准备阶段，在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

2、培训阶段，这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3、评价阶段，这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

4、总结阶段，这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

二十七、岗位分析的方法

观察法；问卷调查法；访谈分析法；工作日志法；职能工作分析法；任务清单法；关键事件法；资料分析法；工作要素法；临界特质分析系统；实践法；交叉反馈法（注意：材料分析法是其他分析方法的基础，是最基本的工作分析方法）二

十八、组织的含义

组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。

特点：

1、组织有共同目标。

2、组织由两个或两个以上的人构成。

3、组织具有开放性。

二十九、岗位评价与岗位分析的关系：答案自己写

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三

十、工作设计的影响因素：

环境因素:人力资源方面、社会期望；组织因素：专业化、工作流程、工作习惯；行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

三

十一、组织设计的环境分析（此题是否有仅是个人意见）外部环境分析:

（一）任务环境:

1、顾客

2、资源供应者

3、竞争者

4、政府和社会利益代表

（二）一般环境：

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

内部环境分析：

1、企业规模

2、技术

3、生命周期

4、员工素质，企业文化

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第三篇：岗位分析与岗位评价1

组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需 具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位规范：是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

工作设计：将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

组织设计的要素：战略、人事、结构、流程、激励

组织设计的一般原则

1、组织结构服从战略的原则

2、组织适应环境的原则

3、分工与协作的原则

4、统一指挥、分级管理原则

5、管理幅度和管理层次原则

6、集权与分权相结合的原则

7、权责对等和才职相称原则

原则新发展

人本主义原则；

顾客满意原则；

核心竞争力原则；

知识配置原则

组织设计的影响因素：

一、外部环境的内容

（一）任务环境

1、顾客

2、资源供应者

3、竞争者

4、政府和社会利益代表

（二）一般环境

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

二、内部环境的分析

1、企业规模

2、技术

3、生命周期

4、员工素质，企业文化

组织结构的基本形式

１、职能型结构

按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相

同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部

门和管理职务。

2、事业部型组织结构

一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

3、矩阵型组织结构

即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

管理特点

管理出发点 ： 以产品和技术为出发点

管理难点：多头领导，协调制度

管理层级与幅度：纵向管理链较短，横向管理链较长

管理者职权特点：分权式管理，协调型管理

优点

1、获得满足顾客双重需要所必需的协调

2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享

3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要

4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会

5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点

1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱

2、要求员工有良好的人际技能

3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案

4、需要努力来维持权力的平衡

4、立体多维型组织结构

管理特点

管理出发点：以全球市场为出发点

管理难点：多头领导，综合协调

管理层级与幅度：管理幅度较宽

管理者职权特点：分权式管理，协调型管理

优点

1、在分权的基础上，确保职能目标的实现

2、能最大限度的满足顾客的需求

3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享

4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要

5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业

缺点

1、导致员工面临三重职权关系，易产生混

2、要求员工有良好的人际技能

3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案

4、需要努力来维持权力的平衡

5、导致部门间横向协调差

5、流程型组织结构

流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程为中心的组织结构

6、网络型组织结构

虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力

7、混合型组织结构

岗位分析的原则：系统、经济、应用、动态、目的、参与、岗位原则

岗位分析的结果：形成岗位说明书，包括岗位描述和岗位规范

岗位描述：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系、工作绩效标准、工作环境与条件 岗位规范：显性任职资格、隐性任职资格

<论述题>岗位分析在人力资源管理中的应用：

一、岗位分析与人力资源规划：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据

二、岗位分析与员工招聘：确定员工录用与上岗的最低条件

三、岗位分析与员工培训：确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容

四、岗位分析与绩效管理：绩效计划的制定要以岗位工作目标为基础；绩效考核指标的提取要以岗位分析为基础

五、岗位分析与薪酬管理：岗位分析是薪酬实现内部公平性的基础

六、岗位分析与职业生涯规划：根据岗位分析形成以职位为基础的职业生涯通道以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性

岗位分析方法：观察法、访谈分析法、问卷调查法、工作日志法、工作日志法、资料分析法、关键事件法、任务清单法、职能工作分析法

观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使 用的结果的过程。

问卷调查法的优点：

调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析

调查费用较低，数据分析速度较快

问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

问卷调查法的缺点：

问卷质量决定岗位分析的效果和质量

问卷调查过程中的可控性较差

不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

工作日志法：由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

任务清单分析系统的优点

1、信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。

2、所需费用较少。

3、难度较小，容易为任职者接受。

任务清单分析系统的缺点

1、对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。

2、使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。

3、整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。

4、任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

成功工作分析的要点

一、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。

2、掌握观察、面谈、记录等技巧。

3、具备较强的文字表达能力。

4、有关于被分析的工作的常识。

5、有较强的责任心、耐心。

6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。

7、有获得他人信赖与合作的能力。

二、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。

2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。

3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。

三、组织与人员方面的准备

1、成立进行工作分析的专门组织

2、获取高层管理者的支持

3、直经经理的配合四、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

工作设计的影响因素：

1、环境因素：人力资源方面；社会期望

2、组织因素：专业化；工作流程；工作习惯

3、行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

工作设计的原则：因事设岗的原则 ；动静结合原则 ；工作满负荷；工作环境优化；员工能力开发

定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求

（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。

（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。

（3）提倡兼职

（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。

（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。

（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。

（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。

6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

岗位评价的原则

2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

4、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

5、保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。（过程保密，结果公开）

职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性

第四篇：岗位分析

岗位分析

一、紧急招聘岗位如下：

（一）、总工办：总工办主任、采矿主管工程师、地质主管工程师、选矿主管工程师、球团主管工程师

理由：总工办目前所欠缺岗位是长春总部最难招聘的几个岗位，具体原因如下：

1、中国矿业专业人才总人数较少，公司的竞争对手多为大中型国有矿企业，在名气和薪酬方面都处于明显下风，竞争力较小；

2、矿业专业人才学历普遍较低；

3、专业水平较高的人才年龄普遍偏大，在收集简历的时候90%的简历人才年龄超过50岁；

4、网站招聘效果一般，半年时间每个岗位所收到的简历很少，尤其是采矿工程师收到简历数不到10份。建议：

1、对于这些职位人员适当考虑放宽年龄限制。这些人员年龄大，因此公司应该考虑后续人员培训问题，人员到位后可带1-2名应届毕业专业对口人员进行后续培训；

2、加大媒体宣传投入力度，重点开发黑龙江、白山、通化、等地矿业人才较集中区域，建议实行电视广告的招聘方式；与地方人才市场建立长效机制；

3、公司需要招聘的人员的市场数量相对数量较少，有些专业大学已经停招，这些专业人员比较稀缺，就是国有公司、事业单位、公务员都很难招聘，有些甚至出现无人报名，因此建议实行猎头公司招聘为主，其它招聘方式为辅进行；

4、对紧缺岗位专业技术人员的录用，可适当放宽年龄限制，采取外聘专家，协议工资的方式，重点解决个别紧缺专业需求。

（二）、资源开发部：副部长

理由：

1、从2012-3-7至今共9份简历，网络效果差；

2、内部提拔没人合适；

3、该岗位技术要求较高，但薪酬匹配与市场有差距。

建议：

1、转变人才配备方式，加大内部调剂使用力度，优先选拔内

部专业及管理人才，完善培养选拔机制，充分了解掌握员工的成长情况，为公司合理配备做好依据；

2、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（三）、人力资源部：副部长

理由：

1、性别要求严格（男性）；

2、行业要求严格（工业企业）；

3、学历要求严格（本科）。

建议：加强横向沟通联系，加大同同行业矿山的交流力度，更好地了解同行业矿山的各类有效信息，从而有针对性地推进薪酬、招聘工作的完善和改进。同时还要主动出击，广泛联络，加大挖掘力度，多渠道地进行招聘工作。

（四）、运营管理部：副部长

理由：

1、求职者对岗位名称模糊，现已在招聘渠道中增加企划

部部长岗位，扩大搜索范围。同时在超过半年的时间里智联招聘该岗位收到简历数14份，而且简历质量很差，没有一份符合要求；

2、从业人员能够满足公司要求的，过于稀少，该岗位在同行业内基本无契合度较高人员。

建议：

1、降低行业工作经验要求，降低为有过工业企业工作经历3

年以上专职运营管理工作经验，累计工作经验8年以上；

2、以经营分析为主，重点考核素质及培养潜质，引进培养；

3、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（五）、行政管理部：行政副部长

理由：

1、公司未明确配备这个岗位的思路；

2、行政人员流速快，公司招人、选人的决策进程较慢；

3、注意力有些分散。建议：

1、适当放宽性别要求，如男女均可；

2、转变人才配备方式，加大内部调剂使用力度，优先选拔内

部管理人才；

3、公司必须明确配备行政副部长这个职位思路；

4、注意力要集中，不能太过分散；

5、行政人员流动速度快，因此，公司必须加快决策进程。

6、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（六）、安全环保部副部长

理由:

1、行业限制严格；

2、工作经验要求连续性、专业性高；

3、学历限制高（多数从业人员均达不到本科学历）；

4、薪酬待遇缺乏竞争力。

建议：

1、加强横向沟通联系，加大同同行业矿山的交流力度，更好

地了解同行业矿山的各类有效信息，从而有针对性地推进薪酬、招聘工作的完善和改进。同时还要主动出击，广泛联络，加大挖掘力度，多渠道地进行招聘工作；

2、适当降低学历限制，如学历大专或以上学历；

3、适当调整薪酬范围或协议工资制度，以便更好吸引人才；

4、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（七）、审计监察部：审计师（男、中级会计师）

理由：

1、从业人员多数为会计从业人员，薪酬要求较多，要求具备注会证书。很多财务方面的人才都没有做个审计工作，缺乏审计工作经验，公司对审计方面经验要求较高；

2、审计工作要能够经常出差，所以要求男性；

3、从事财务工作的男性比例偏低，平均收集10份简历里能有1到2人是男性，这就导致招聘范围较窄；

4、很多具有注册会计师的财务从业人员学历在大专水平，无法达到公司的用人标准，这就使得我公司错过了一部分具有较高水平的人才。

建议：

1、适当调整薪酬区间，结合市场价位，科学设定和完善公司的薪酬体系，凸显薪酬待遇的吸引力和竞争力；

2、适当降低学历限制，如学历大专或以上学历；

3、可在应聘财务人员的招聘简历中筛选适合人选。

二、加急招聘岗位如下：

（一）、采购部：设备主任（金琦宇调出到钼业，需提拔一人）

(二)、人力资源部：组织计划专员

理由：本岗位要求必须到岗即能够提供效率的，所以必须有人力资源组织规划相关工作经历，目前长春地区很多企业人力资源部一般只设臵一名员工，独立完成六大模块工作，所以很多人才专业水平广而不精，这就造成了本岗位招聘人才范围狭窄。尽管有一定招聘难度，但采用常规招聘手段应该可以在规定时间内保障人员到岗。

建议：常规招聘手段，加大简历收集信息量。

三、一般招聘岗位如下：

（一）、采购部：设备专员（可内部调剂）、审核主任（内部提拔一人、非新增）。

建议：常规招聘手段。

（二）、运营管理部：绩效专员（崔龙泉离职后，需要培训一人为储备人才，如副部长到位则停）。

本岗位计划准备内部培养一人，如有特别适合的外部招聘人选，也可以吸纳进入我公司。

建议：常规招聘手段。

注释：

1、建议对紧缺岗位的专业人员招聘可给予报销面试路费的政策，从而进一步扩大公司人才选拔的半径，拓展外部人才的选择空间。

2、建议对紧缺岗位专业技术人员的录用，可适当放宽年龄限制，采取外聘专家，协议工资的方式，重点解决个别紧缺专业需求。人力资源部张永卓2012年4月12日

第五篇：0539《工作分析与岗位评价》作业一

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《工作分析与岗位评价》作业答案

一、名词解释题（每题4分，合计28分）

1、专业化

指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。

2、工作扩大化

指工作的范围扩展。

3、工作评价

是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。

4、差异化

包括垂直差异化和水平差异化，垂直差异化是一个组织包含了多少个不同权力层级的程度，水平差异化是一个组织被划分成多少个专业领域的程度。

5、信度

对测验回答的一致性或稳定性。

6、组织变革

指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

7、纵向分权

指正式权力沿权力链自上而下地分散。

二、简答题（32分）

1、请列举6种组织结构形态.（3分）

直线制、直线职能制；事业部制、子公司制；矩阵制；虚拟组织；变形虫组织；无边界组织、学习型组织。

2、组织的生命周期可以分为哪四个阶段？（2分）

创业阶段、聚合阶段、正规化阶段、精耕细作阶段。

3、按照明茨伯格的理论，有哪五种组织结构形态?（5分）

简单结构、机械式官僚组织、专业是官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

4、TTAS包括哪五方面的特质。（5分）

身体特质、智力特质、学识特质、动机特质和社交特质。

5、请列举三种工作导向的工作分析方法。（3分）

FJA、TIA、CIT。1

北 京 师 范 大 学 网 络 教 育 技能水平、解决问题的能力和承担的职位职责。

6、在工作评价中，海氏评价法包括哪三大方面内容？（3分）

7、请列举工作分析的10大应用领域。（5分）

工作描述、工作分类、工作评价、工作设计/重组、人员录用、绩效评估、人员培训、人员流动、工作效率/工作安全、人员规划。

8、按照明茨伯格的理论，有哪5种协调机制？（5分）

相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。

9、CIT主要用于“基于特征的绩效考核”、“基于行为的绩效考核”还是“基于结果的绩效考核”？（1分）

基于行为的绩效考核。

三、论述题（每题10分，共计40分）

1、请阐述事业部制的优缺点。

优点：

（1）每个事业部都相当于一个完整的企业，能够快速响应市场和客户的需求。

（2）有利于最高领导层摆脱日常事务进行宏观决策，又能发挥各事业部管理层积极性和创造性。

（3）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准和考核体系，容易评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

（4）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效进行，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

（5）便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥。

缺点：

（1）管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。

（2）难以控制管理层次，集权与分权的关系很难协调。

（3）容易形成各自为战。因为独立核算，事业部为了扩大自身的市场规模，可能会导致盲目扩大投资、盲目参与竞争，忽略了企业整体发展战略的实施。

（4）导致企业文化、企业经营管理理念由于事业部规模过大，管理层次过多，而无法贯彻执行，造成企业在管理理念上的整体协调性较差，企业的内耗会大大增加而管理效率却会大大降低。

2、请阐述组织变革的程序。

（1）通过组织诊断，发现变革征兆。

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（2）分析变革因素，制定改革方案。

（3）选择正确方案，实施变革计划。

（4）评价变革效果，及时进行反馈。

3、根据JEM理论，什么是最低要求要素、选拔性最低要求要素、培训要素？以及如何确定这三类要素？

最低要求要素是指那些勉强合格的员工具备，在实际过程中将其作为甄选标准、不会导致太多的职位空缺，忽略时会带来较大问题或者麻烦的要素。选拔性最低要求要素是指那些既可以作为甄选求职者的子维度，同时也可以作为对任职者的最低要求的要素。培训要素指那些与优秀业绩有密切关系的、勉强可接受员工所不具备的、难以在求职者的特征找到的、却也不会因为不具有它而引起严重工作障碍的工作要素。

评估最低要求（B），评估优秀员工的要求(S)，评估问题或麻烦出现的可能性(T)，评估实际可行性(P)

最低要求要素（SC）：B>=75，P>=75，T>=50

选拔性最低要求要素（RS）：B>=75，P>=75，T>=50(SC);IT>=50(S)(S)培训要素（TS）：TR>=75，TR=S+T+SP’-B4、为什么要进行工作评价？工作评价有哪四类基本方法及其有何优缺点？

工作评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。确定职位价值是给予职位任职者薪酬水平的前提。工作评价与薪酬的公平性紧密相关，它可以确立薪酬的内部公平性，如果工作评价没做好，就会导致薪酬不公，进而影响员工工作的积极性和工作绩效，降低员工对组织的忠诚。

工作评价的方法：排序法、职位分类法、要素比较法、要素计点法。（1）排序法。将每个职位作为一个整体，通过简单的职位价值的排序来比较它们在组织中的价值。优点：简单易行，成本低。缺点：不能提供职位之间的价值差距的数据，不够精确。

（2）职位分类法。根据如技能水平、责任、任职要求等因素预先对不同职等进行定义。然后，根据某职位适合于哪一类职等的描述来将该职位分配到各职等之中。优点：较为简单，成本也较低。缺点：不能提供职等之间的价值差距的数据，不够准确。

（3）要素比较法。通过若干要素，并将要素与外部市场联系起来确定各职位价值的大小优点：较为准确。缺点：最复杂，成本很高。

（4）要素计点法。通过若干因素来评定各职位的价值大小。优点：较为准确，成本适中。缺点：操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。