商业运营2011年工作计划及措施（精选5篇）

第一篇：商业运营2011年工作计划及措施

商业运营2011年工作计划及措施

商业运营在新的一年里，主要依托蜀信物业品牌优势及丰富的管理经验，提升物业管理品位，满足业主及使用人的需求，并从管理过程中吸取有益的工作模式及管理特点，提高自己的专业服务水平，树立新目标，工作标准高起点，实现专业化服务工作。为此计划及措施如下：

一、形成合理有效管理机制和架构，建立健全各项规章制度。

通过对以往工作的分析、总结，我部认识到：提高物业服务水平、扩大物业服务范围、由内部服务逐步走向外部服务、争取从市场中获取效益是物业今后可持续性发展的必由之路。而要实现这一目标，切实提高物业管理水平是根本的基础所在，因此，必须建立完善各项规章制度和内部管理机制，明确管理工作中的责、权、利，使该管的事情有人管、能办好的事情有人办，务实避虚，一切工作都从实际需要出发、以解决问题为目的，扎扎实实的做好各项基础工作。

因此，为了建立完善内部管理机制，我们将采用“走出去、引进来”的方式从实力强、水平高的物业公司 “取经”，在汲取先进物业公司内部管理经验的基础上结合我们的实际情况，对部门每个管理岗位的职能、作用、工作范围作了明确、具体的划分，从而将各项工作细化到每个人，促进了各职能岗位工作的积极性、主动性和创造性，使各级管理人员在工作实践中不断得到锻炼，业务、管理水平不断得到提高。

二、团结协作，提高服务意识。

物业工作只有不断提高服务意识、服务水平和服务质量，才能最大限度的满足商户和业主的需求，在此基础上才能稳步提升物业收入，从而提高企业经济效益，树立良好的企业形象。措施为：

1、管理人员起好带头作用，培养员工良好的服务观念、开展专业理论学习、加强业务培训，使员工的服务意识和自身素质得到不断提高，管理人员切实指导好业务工作，上下形成了团结一致、务实高效的工作氛围；

2、为了能够在物业服务的质量上更上一个台阶，在今后的物业资质评审中更上一个档次，加强各类资料的查阅、收集、归档工作，按部门、形式、性质等不同合理分类、存档，方便对所需材料的及时查阅和利用；

3、重视参加和开展形式各样的培训活动，安全消防知识、仪容仪表、礼仪礼节、设备原理、物业规范等业务培训，使全体员工的服务意识和业务素质得到不断提高；

4、抓好各项规章制度的落实，促进各项工作迅速有效的开展，建立检查监督工作机制，做到奖惩分明。

三、节能降耗、科学安排人员，提高管理效益。

1、针对采购工作是节能降耗的关键环节，实施严格的监控制度，在常置易耗品的采购过程中建立供货厂家详细资料并与供货单位建立长期供货关系，同时，依托财务、办公室、成本部经常做市场调查，尽可能找到源头供货商，2、通过考核物业人员，以满足日常工作开展需要为前提，合理设置岗位和人员，对各岗位排班精细调整，使企业人力成本降低，3、开展修旧利废活动，在办公用品领用上严格控制，保洁把旧拖把2、3个拆开合成1个接着用，工程把报废设备中能用的零件拆洗后再加以利用，值班人员在不影响经营的情况下分区控制，做到不必开的灯不开、能少开的少开，包干区域做到人走灯熄、水停，并用奖惩规定加以约束，达到降低消耗的目的。同时，对能分表计量的设备进行安表计量，对各类能耗设备掌握详细数据，采取有效方法降低水、电等能耗。

四、团队建设工作

现有员工队伍整体业务技术含量低，在今后的工作中要加强对高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才。

首先，加强全体员工的培训、学习，在提高服务意识、水平及质量的基础上继续完善规章制度和资料管理，以期在资质的评审上一个台阶；

其次，1、因事设岗，按照工作需要和物业管理有关标准设立工作岗位，明确岗位结构比例，以避免出现行政、后勤人员多，专业技术人才少的问题；

2、因岗定责，将工作、任务层层分解，落实到岗，不留责任空白区，避免相互扯皮、推诿。

再次，争取树立品牌服务，利用“蜀信物业”品牌，在市场竞争中取得优势，充分发挥地缘优势、品牌优势，创造机会在从先进的物业公司学习其先进的管理、经营方法和经验，在全面提高服务水平的基础上，打造出自身的物业管理新品牌。

五、客服中心实行规范化作业，从整体的着装，礼貌用语进行规范。对业主提出的各类投诉及时处理及回访，做到客户真正的满意。公司内部文件资料做好相应的传阅及归档。认真对待每个员工的工作言行衡量其个人工作能力。

六、确保商业项目及公司办公楼整体安全及各类突发事件的处理要求，蜀信物业公司展开全方面的培训，对日常进出的人员严格实行外来人员访客登记制度。对安全监控设施设备做好日常保养维护，确保正常使用。

七、部门员工在做好日常工作的同时将积极协助项目开展经营拓展工作，同时严格要求各部门的日常服务工作，争取一个质的改变使商业运营部服务更深入到客户生活中，得到客户的认可。

八、做好商业街设施设备完好运行正常率95%以上。公平公正的衡量员工的工作质量，做好员工的思想沟通及培训工作。形成书面材料存档。

九、完善停车场设备系统工程安装工作，确保2011年停车场安全，有序情况下，提高费用的收缴率。

十、对蜀信物业各部门日常工作实施量化，有效，可行的监管和考核，确保商业街的日常管理工作，确保商家正常经营。

十一、对已竣工工程配合做好移交接收管理工作及交付客户，对客户交付后的装修进行全面，严格的审查及装修过程中的检查，督导。确保商业街商铺的广告，店招统一。与经营商家签订《消防安全责任书》、《户外店招广告安全责任书》

十二、对绿化养护做好日常的工作对接，对金三元公司进行有效的监督，整改，落实工作，严格按照养护协议进行监管。确保极地海洋项目的绿化完整率及成活率。

十三、对商业二期开发进行物业前期介入，从设计，工程，安装方面入手进行有效可行的建议及书面资料，从后期管理角度，客户使用角度进行考虑。

商业运营部

2011年1月20日

第二篇：商业运营

租金欠费收缴工作总结：

公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%，远远达不到集团要求的至少

90%的目标。7月，运营管理部牵头，组织各项目拖欠租金费用的收缴，采取各种措施（以前COCO、PARK经办人不力，主要是存在吃人家嘴软的问题），将租金收缴率提高到了95%，圆满完成了收缴任务。然后，运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论，规范了项目的租金费用收缴工作，组织修改合同、形成专项收租流程与预警制度。

从完善合同入手，进行风险防范：

合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取标准、收费方法等。

——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期”

界定不够清楚，以后统一约定“免租期（含装修期）”；

——以前合同上“收铺条件和标准，计租日期”的界定不够清楚，留下后遗症。各项目修改合同录入、维护和管理流程，写入《租金费用收缴流程与预警制度》：

合同签定以后，由租务/商管经办人当天录入ERP系统，财务审核。

以前财务录入系统的合同，由租务/商管经办人审核，以解决双方要求不匹配问题。IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。

各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚，并逐项提出补救办法，编进制度。

检查执行流程、执行力度的问题，总结经验教训并在制度中完善。收租时间修改了以下方面：

定为每月1‐2号财务出单，3号商管部交商户签收（节假日顺延），10号为商户交租金 /费用的最后期限收租（节假日顺延）。

IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能；

关于结算修改了以下方面：

——水电费结算、联营商户浮动租金计租，以前每月29‐30号系统才有统计结果，留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间，改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。

——水电费结算，现财务人工录单太忙，应实现由物管部门录单，财务审核，ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量，没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。

——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入，按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。

建立欠费预警机制，分情况设定追缴手段和程序。

各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费预警条件和程序，组织检讨执行力度的经验和教训，编进制度。设定欠费预警的级别、启动程序：

每种类型的欠费预警中，根据拖欠的严重程度（时间、金额）设定不同的预警的级别，区别对待上报到哪一级，进行预警。

正常收取租金费用出现问题以后，达到一定的条件时，立即按设定的程序启动，按级别上报，进行欠费预警。

设定一系列的追缴手段和程序（步骤、时限、责任人、审批程序等）。

——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费追缴手段和程序，不强求一律。

——欠费追缴的手段：包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。

——适用的追缴手段，区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度，区别对待：

对欠费商户的追缴手段，根据品牌依存度，区别对待；

可以区分：品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面，进行划分。

对欠费商户的追缴手段，根据欠费性质、严重程度，区别对待；

实施追缴时，要首先对欠费商家的情况进行评估，以确定所适用的追缴手段。可以区分：合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费；小额欠费、大额欠费；短期欠费、长期欠费；恶意欠费、钉子户等类别。

对欠费性质、严重程度的评估，区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高，要慎用。兵法云：“兵凶战危，不得已而用之”。上策是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。

——各项目按照与公司签定的目标责任书，将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。

——各项目在此过程中总结出的经验教训，已经发生的问题不能再重复发生，COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间，在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。

商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系：

公司以前没有多项目运营管理体系，单项目运营管理有初步的体系，但是也不够完善。偏重于现场管理，宏观管理方面除了目标计划管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系，全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是： 目标责任完成情况（进度百分比）、各项收入、费用支出统计表，反映出项目整体经营状况是否健康、良好。

可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。各业态品类商户的“销售坪效”，反映出卖场对商户的价值大小。

各业态品类商户的“租金费用坪效”，反映出卖场对我们业主方的价值大小。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

商户与我们的

3种合作方式（固定租金、联营、底租加扣点）的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映出哪种合作方式经营销售效果好，哪种合作方式对我方租金费用贡献大。

事实说明，3种合作方式的销售坪效相近，但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低，低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂，需要我方投入收银人员，增加我方经营成本。所以，这就需要租务部门认真进行分析，并在以后的招商合作中，招商合同谈判中，商户调整中，从政策层面予以调整。

各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映各大类业态哪种经营销售效果好，各自对我们的贡献究竟在哪里？

A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的，如吉之岛，必须是由于他的集客能力强，才可以允许他的租金贡献低。

B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的，如银行，虽然他没有销售额，但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例，才能使我们获得理想的租金回报。C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的，必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上，否则就应被淘汰。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例，整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始，就使商场具备健康、良性发展的前提。

不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’：零售、餐饮、娱乐 52：18：30进行规划招商，应针对项目特点进行分析，调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐（影院）、时尚超市 39：36：15：10，还需要动态检验其合理性。

各大类业态的比例确定以后，才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整，也未依据经营分析数据。

各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名，对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好，哪种对我们的租金贡献大。

通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏，对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整，哪些应该优先引进来，哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。

经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比，实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”，反映的是商户的盈利能力大小。

通过这个方面的分析，能够得出各品类的经营好坏，盈亏状况，才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

“租金费用欠收”的分类统计，反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析，同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

同时，商管部门通过欠收原因分析，分析商户与我们的矛盾所在，进行针对性的改进商场的现场管理工作。

商业项目运营监管体系在实际工作中的意义：

商场业主作为租赁方，我们的投资回报收益是通过租金实现的，卖场在资本市场上升值与否，很大程度上也是取决于投资回报水平。所以，我们的一切经营工作，应该围绕租务工作为中心，来实现租金回报最大化为目的。

通过上述方面的综合分析和评估后，租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例，确定各种合作方式的比例，有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来，哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了，才被动地处理问题。

租务部门应该加强从这些角度进行经营分析，加强与商管部门共享数据，深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵，真正将经营分析有效指导租务工作，以及整个商场的经营管理工作。

通过上述方面的综合分析和评估，商业项目才能从项目前期业态规划、招商，一直到经营阶段，始终能够保障卖场的健康良性发展，保障卖场的租金收益最大化，保障业主投资回报最大化。

搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系，明白这些数据和分析的意义，搞清运营监管体系的意义，就不会简单地认为“太复杂，没有意义，加重了项目的工作量”，就会变“上面要项目做”，为“项目自己要做”。12月3日，COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门，召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音，但是这一次项目自己认为必要，这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事（数据统计和经营分析）？是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到，这样可以主动、有的放矢地进行商户调整，可以促进COCOPARK的业态调整工作，可以避免商户逃场造成的工作被动情况，是意义重大，而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。

由于领导层的认识问题，第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义，干脆不再召开经营分析会，这也是需要纠正的。

如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作，却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式，去加强现场巡场，能发现这些数据吗？能分析出来这些数据背后的问题吗？能发现这些商场管理的核心问题吗？能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗？统统不能。

况且，现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做，已经叠床架屋、密集到无以复加，何必还要总部的运营管理部去加强？如果我们本末倒置，只能是忙于当救火队，头疼医头脚疼医脚，这都不是对公司真正有意义的做法。

商业项目运营管理的信息化问题：

一个完整和成熟运营的购物中心，一般要完全做到‘四个统一’：

1、统一商户管理（统一招商、商户管理、商户结算、统一收银）；

2、统一营销；

3、统一物业管理；

4、统一服务监督。

一个完整和成熟运营的购物中心，如果完整地规划，一般应规划具备如下 IT信息系统：

——商户管理系统（一般会集成：商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统）； 统、消费卡系统）

——物业管理系统（一般会集成：物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等）

——消费者服务系统（一般会集成：消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等）；

——自营管理系统（一般会集成：收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统）

——行政管理系统（一般会集成：办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统）

——人事管理系统（一般会集成：人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统）——财务管理系统（一般会集成：财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。）

目前我司的商业地产管理信息系统，有几大瓶颈问题需要解决：

现阶段 ERP 系统中，部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便；推广模块与实际使用情况不符合，系统中的流程与系统外流程不一致，缺乏与实际工作相结合。

我们在运营的两个商业地产项目，工作人员之所以感觉工作量大、复杂，实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时，规划考虑不充分，目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节，导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现，所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识，并予以解决。

信息化的另一个重点在于：从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。

为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题，应进一步采取如下措施：对信息化体系运行效果、和功能需求，以及与实际流程不符合之处，进行各部门集体评估，由信息化小组踢出解决方案，然后各部门集体对解决方案进行评审，采取有效措施，不断提高商业地产管理信息系统的效果。

目前阶段，由于公司信息化的滞后，暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析，也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善，最后形成科学的模式，固定下来到信息系统中去，这也是给信息化系统标准化开路，也是磨刀不误砍柴工。

再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化，管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功，是“三分在技术，七分在管理”，无论是 ERP 系统改造，还是运营信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我们在管理上先行的。

目前来说，这个意见公司仍然没有引起足够重视，又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验，抛开 ERP 系统的完善可能性，试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化，还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。

新商业项目的筹备与运营管理策划问题：

随着第三空间

5月18日开业，该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作：

星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分，运作得比较成熟。但是龙岗项目筹备工作在这两个方面目前都存在较大问题：

1、必须优先解决内外部组织“资源”问题（R）：

组织问题是工作的资源保障和基础。因此，第一步首先要：

1）、迅速建立内部组织：

龙岗项目小组负责人

9月中旬刚刚变化，项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出，谈到必须要有专职的人员，包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促，要加大力度。

2）、急待建立外部组织：

目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。

建立外部组织工作目前处于停滞状态，目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队，所有工作必定因没有充分策划论证而失败。

2、内外部组织资源完备以后，再做项目“策划”工作（P）： 项目策划工作是开展前期工作的方向，必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证，才能保证策划质量，避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段，实现如下策划，而且这些工作有先后因果次序关系，不可错乱： A、定位与可行性分析；（急待请顾问公司做）B、整体工作计划；（有初稿待完善）C、规划设计；（无明确定位，就先有了初稿）D、招商方案；（优先请顾问公司做）E、企划推广方案。（待请顾问公司做）F、运营方案；（待请顾问公司做）

3、最后，才解决“执行”层面的问题和协调工作。（D‐C‐A）

目前，在内外部资源都严重缺乏的情况下，就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划，是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证，而注定要走错路、走弯路、走回头路的。

也就是，必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式，开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离，必须纠正。

上述意见，我在9月18日会议上已经提出，会后又专门提出书面建议，但 是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上，黄董事长再次强调：“要迅速引进外部顾问机构，让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见，经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视，匆匆忙忙找顾问公司，等找好以后必然还要重新策划、论证。

我认为新商业项目的运营管理策划，应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行：

由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式，提出项目运营管理策划草案；公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是： 项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案，是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式？ 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应？ 老项目的运营经验在是否新项目推广，老项目的教训是否在新项目避免。

最终形成的运营管理策划包括：组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。

人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，双重浪费人力资源。

商业项目的管理规范化、标准化问题：11月底，管理咨询公司已经进驻，公司也提出筹备上市的前景，需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。

根据老项目的运作实践、新项目的策划经验，在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合，逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。

最后，把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化，达到

ISO9000标准的要求，进行体系的达标认证，并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。

如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话，预计能够在2008‐2009年实现这个目标。

以下是一些补充建议，虽然不一定准确，为了公司我还是提出来。

对完善商业地产多项目运营管理的建议：

1、反思运营管理上的瓶颈问题，应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心，以信息化为手段，降低管理成本，强化运营管理统计分析职能，形成科学合理/效益最大化的运营模式：

A、合作模式；应以固定租金为主、浮动租金为辅，以提高收益、降低管理成本；这在经营分析会上已指出。

B、收银模式；应杜绝百货业经营模式，逐渐以商户自收银为主，以降低经营成本，同时，必须解决相应的监管问题，堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。

C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化，而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了，每条都十分必要，不那样就无法科学分析和决策。另外，急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。

2、对公司管理的建议：公司应杜绝高层兼项目职务，造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一，说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了，只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于：公司高层兼下面项目领导职务，造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此，没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过，后来却有增加的趋势，加强了割据局面，更加无法统一管理。

3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’，职能清晰化；上上下下都已多次提出，项目上感到眉毛胡子一把抓，总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题，需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年，COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式，改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式，实现了营运和招商两大职能的分离；条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’模式，从根本上解决问题。

4、服务管理是商户为主体，现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行，应优先整顿运营管理上的混乱局面。

5、人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，浪费人力资源。

6、项目进入成熟期以后，推广费用应适当地转变为用于促销折让，让利于消费者。

第三篇：三江商贸城项目商业运营管理工作计划

三江商贸城项目商业运营管理工作计划

董事长及各位领导：你们好！

经过短暂的几天工作了解，针对项目商业运营存在的问题，我对三江商贸成项目商业运营工作提出具体实施调整方案，以此来解决项目现阶段开发期遇到的障碍：一期商家经营状态低迷、二期招商进度缓慢。作为返租经营、分期开发的商业地产项目，必须以“三分招商、七分运营”的模式进行项目运作，否则项目持续性开发失败的风险系数极大，最后的结果是商铺滞销、空铺率高，项目无法良性持续开发完成，项目投资失败。因此商业运营管理工作必须得到决策层高度重视，保证项目零风险成功开发，项目投资回报效益最大化。

一、商业运营管理公司经营管理工作调整计划：

1、入住经营商户恳谈会工作实施：从8月份开始每月月底组织召开以此商户恳谈会，参会人员从每个经营业态选取商户代表5—10人，会议地点在公司会议室，会议形式为茶话会举办，运营公司以此收集了解商户信息、商户动态、征求商户科学建议、市场营销思路探讨，双方在友好的氛围下进行互动交流，达成共识。

2、入住商户信息资源库建立：用时1个月完成入驻商户档案建帐、商户台帐建立，运营公司随时了解三江商贸城拥有的产品结构，市场销售优势、费用收取事限，保证公司相关费用及时安全收缴及市场营销活动针对性推广。

3、三江商贸城一期、二期、市场营销推广系列活动方案制定实施：用时两个月完成（2014年9月—2015年9月）系列市场营销推广方案制定，明确营销推广费用成本、营销主题、活动时间、活动内容、活动预期效果，营销推广全案宗旨：每周举办特价商品让利促销活动，每月举办一次大中型行业专题展会、行业学术研讨会、新品发布会、公益爱民交流会等，目标是一年内炒热三江商贸城商业氛围，引起佳木斯是消费者关注度和光顾消费欲望。

4、专业商业运营团队打造工作实施：用时一个月完成商业运营公司现有团队人员重组，引进从业经验丰富的中层管理人才，真正的定岗定编、定工作流程，定周、月、季度、工作目标计划，进行全方位的绩效奖罚机制，建立一直专业精干的商管团队给商户提供管家式的保驾护航，让商户在三江商贸城放心经营做生意。

5、消费客流引进三江商贸城渠道（交通组织）工作实施：用时2个月完成顾客免费接送车配置，开通两条专线免费中巴接送车，线路不定期调整，每天半小时一班往返运行，车辆可从社会租赁使用，也可自购，以此解决顾客光顾三江商贸城交通不便问题（政府公交线路单一且班次少），同时会提升三江商贸城商业人气，有了人气就不愁没有生意。

6、三江商贸城专业市场资讯内刊（市场导报）投放实施：用时2个月完成第一期编辑发刊，资讯内刊全年发行，每月一期，专刊内容包括：商户产品介绍、商业动态、特价促销信息、行业新闻、三江商贸城发展动态、行业论坛、企业文化、当地风土人情等，专刊投放对象面对企事业单位、行业协会、同类市场商户，投放形式以邮寄，夹报、上门派发为主，以此提高三江商贸城公众知名度及市场信息有效传递。

7、三江商贸城现场户外导示识别系统配置功能改善：自编街路命名，在各街路口增加功能区域提示牌、商业运营公司办公区指引牌，以此营造三江商贸城优美、便捷商业环境。

8、商业运营公司财务月报表及独立建帐工作实施：审计控制各项费用支出，及时收缴费用，每月核算汇总收支平衡线，做好经营风险预警提示和信息公布，达到商业运营过程中开源节流的目的。

二、招商拓展工作调整计划：

1、现有招商团队重组：引进从事过招商经验的新人加盟，淘汰业绩能力较差的现有招商人员，进行系统招商技巧和业务能力提升培训，将三江商贸城指标进行绩效考核，以此保证三井商贸城二期招商如期完成和三期商户资源累计。

2、招商渠道强化搭建：多渠道实施招商业务外拓，重点实施周边临近市、线、乡、镇、省城驻点招商及项目推广，联系行业协会，招商代理公司联合招商，达到选商效果。

3、招商重点工作实施：文明规定及大力倡导老带新商户招商奖励政策，此方式招商周期短，成功率高、招商成本低。

4、招商工具完善：重新设计印制三江商贸城完善招商手册，增加丰富招商手册宣传内容：重点阐述三江商贸城未来市场销售份额占有率、项目平台优势、专业运营团队服务优势、项目市场营销推广优势，开发商实力优势，政府扶持优势等，勾画出一个美好前景的未来，激发客户进驻三江商贸城投资热情。

5、租赁政策审批制度实施：租赁政策是公司重要收益部分，不能一放到底，招商经理、招商总监、商业运营总经理、董事长应有不同审批标准，在招商洽谈过程中给自己留有回旋余地，招商本身就是多个回合的拉锯式商务谈判，如把招商政策底线直接放给一线人员，以此洽谈不成功就会造成客户流失或再次降低租赁政策重新洽谈，这样严重影响公司收益和总体招商拓展无法把控。

6、招商部设立专职招商总监实施全面招商管理工作：上规模、分期开发商业地产项目招商管理工作是非常重要的，必须配备一名经验丰富和管理能力极强的职业经理人管理建设招商团队，招商人员不仅是租赁商铺那么简单，它的职责更多的是项目营销推广，没有一套优秀的招商拓展方案（战术打法）是打不赢这场战役的，现阶段的招商工作就像在菜市场买菜一样：讨价还价，这样的招商业务实施成功的机遇太低了，结果不理想也是正常的，接下来就会出现租赁再次下调和招商周期延长。

7、三江商贸城二期招商广告宣传投放实施：先炒热市场后进行行业务拓展，而且要做好各种招商准备工作哦集中式招商，这样招商效果才能事半功倍，现阶段招商人员分散式招商是没有效果的，广告宣传以短信群发、微信建群、车体广告、DM单形式实施。

8、三江商贸城一二期招商业态补充：1—2家银行金融机构营业厅招商引进业态，商务快捷连锁酒店，西餐厅、康体健身中心业态各招商引进一家，重点招商引进5—10家建材家具汽配五金品牌展示体验馆、行业协会办事处，以此丰富三江商贸城多功能商业服务配套内容，真正提供一站式服务功能。

三、营销策划工作调整计划:

1、三江商贸城品牌塑造工作实施：①保安保洁仪容仪表重新包装，白班保安年轻化、服装更换时尚款式、配备相应警械器具及两轮立式电瓶巡逻车②项目现场墙体广告版面更新，以三江商贸城一期促销让利、二期隆重招商、运营服务理念、一站式购物平台、项目优势为主题宣传内容③项目四周沿街主建筑物灯光亮化装饰及楼顶店招广告增加，达到项目 24小时对外展示功能。

2、三江商贸城专业网站建设实施：独立开发三江商贸城专用网站，研发电子商务平台进行连接，为招商、产品推介、商品购买、营销推广、信息发布提供网上交易i功能业务。

3、三江商贸城会员制工作启动：针对入住商会建立会员体系，由商业运营公司倡导发起三江商贸城联盟会员俱乐部，设立会员章程及享受的特权，实行收费入会，会员特权以优先享受运营公司的市场推广宣传参与权、经营管理建议权、大宗商品退购交易权、定点物流配送合作单位优惠折扣权等，让商户真正参与到三江商贸城的市场经营管理活动中，这样我们以后的所有营销推广活动都有一定基础商家支持和参与，我们搭建的平台和活动的举办只有商户的参与才有良好效果和价值体现，主角是商户、配角是商业运营公司的推广思路才是正确的。

4、三江商贸城运营期市场营销推广方案策划实施：重点考虑冬季市场营销推广主题及场地设置，考察借鉴哈市、北京同类市场冬季是如何做市场营销推广的，针对性制定实施我们的冬季营销方案。

5、运营公司办公区外墙公告栏设置：保证运营公司各项制度、指令、理念、文化信息及时对外发布和形象展示。

6、策划部人员配置增编：增加1名编辑、1名平面设计，加强市场营销推广力量。

四、建设性工作计划：

1、三江商贸城经营管理工作开发模式实施建议：给商业运营公司定经营管理考核指标，签订目标责任状，实施承包式经营管理，各项经济指标有数据标准计算出来的，商业运营公司经营管理工作彻底独立运作，取消开发公司各项审批程序，实行月审计商业运营公司监督机制，将开发公司同商业运营公司剥离开来，才能职责分明，才能专业的事专业的人去做，两个公司业务性质在项目开放过程中角色不同，一个是短期行为，一个是长期持续行为，一定不能把业务混在一起管理的，分开也规避了三江商贸城经营状况不佳时给开发公司带来的连带责任风险。

2、三江商贸城二、三期招商工作调整建议：实行联动招商，聘请1家招商代理公司驻点招商，聘请多家招商代理公司非驻点合作招商，多线招商加大业务拓展区域、缩短招商周期、减少客户流失，几只招商团队存在因竞争产生无限招商动力的，这样为二三期招商上了多重保险，有利无害！

3、三江商贸城物业费标准调整建议：现有标准1.5元/米2物业费严重低于同类专业市场水平，根本不够支持商业运营公司运营成本，应该在3.8元/2物业费基本持平，建议二期物业费标准定在3元/2，这样才接近行业标准，我们亏损和不合理投入才能改变。

4、招商提成标准调整建议：现有招商退队佣金（提成）过高，提成相当于2月租金（租赁政策免租期是20个月，三年合同期，平均每月租金15元/米2），项目招商成本太大了，如此超高佣金还不如委托一家招商代理公司负责招商，也减少公司很多精力和成本投入。建议取消底薪或下调租金，并给每个招商人员定周、月、招商指标进行业绩考核。

5、招商运营公司薪酬标准调整建议：现有商业运营公司人员工资标准相对项目规模而言偏低，建议在原有基础上上调20%，引进优秀同行业人才和应届大学毕业生，为项目在开发做好人才储备和培养。项目规模决定人才素质和能力匹配，人才素质和能力整合取决于薪酬水平，一定不能参照本地市场工资水平制定，项目运营期人力成本是无法压缩的，如何组建打造一只精干专业运营团队为商户提供管家式服务才是我们研究的课题。

6、借助外部关系拓展政府定点采购单位确定及企业团购、大宗采购合作：为商户寻找市场商机，此工作由客服部负责，前期需要投入相应拓展公关费用，而且有一定难度，但是只要找对公关方法是会成功的，这样做会吸引客户入住三江商贸城投资经营，对三江商贸城二、三期招商和销售有一定促进作用。各位领导！由于时间短，对项目的了解可能不够全面，一些想法可能欠缺考虑，还请见谅为谢！以上工作计划能付落地变为现实？完成的结果如何？在于公司对项目运营体制上的改革决心和团队的协作配合程度，以及工作计划人的定位和授权程度！否则一切都是空谈！

祝各位领导身体健康！事业辉煌！呈报人：朱鹤 2015年8月30日

第四篇：商业物业运营管理浅析

商业物业运营管理浅析

一、商业物业管理的特点

商业物业管理与其他形式的物业管理相比，对其服务质量、管理水平的要求更高，主要有以下特点：

（一）安全为基础。面对几百家商户，几万人客流的商厦，安全是物业管理一切工作的基础，没有安全，之前所做的一切都是零。消费者不会到没有安全保证的场所购物，商家也不会选择没有财产保障的商厦从事经营，贵和商厦、贵和购物中心作为济南商业物业的代表品牌，如何为消费者和商家营造一片购物的乐土，应时刻绷紧着一根安全神经，丝毫不敢懈怠。

在成功地建立和维护“人防、物防、技防”相结合的三道安全屏障的同时，为配合集团公司公安处做好经济民警队伍的体制改革工作，笔者所在公司积极组织材料申报护卫大队编制，对各项规章制度进行了修改，在各级领导的支持下成立了 120 人的护卫大队。护卫大队的成立使贵和购物中心、贵和商厦乃至整个商贸公司的安全保卫工作得到了进一步的有力保障。护卫大队成立后，在原有安全工作的基础上，贵和物业加强了对安全专业人员（内保便衣和中控技防人员）的业务培训，通过采取“请进来，走出去”的办法进行培训，提高了专业人员的技能。派出人员学习，请法律专家进行专题培训；对新员工进行严格的岗前培训，通过培训，安全工作取得了较为突出的成绩。在公安机关的大力支持下，贵和购物中心、贵和商厦还分别成立了捡拾物品联系站，定期与当地公安派出所联系，得到了失主的一致赞扬，收到了良好的社会声誉。

安全是一项需要常抓不懈的工作，对于任何细小的安全隐患都不要放过。在安全工作上，一旦出现任何纰漏，物业管理公司就可能站在被告席上了。

（二）服务为宗旨。作为物业管理企业“想客户之所想、急客户之所急”是做好服务根本前提。物业管理企业作为楼宇水、电、排污等费用的代收代缴单位，要充分利用与供电局、自来水

公司、环卫局等主管部门的业务关系，积极争取优惠政策，为业主节约每一分钱。以笔者所在公司为例，通过与环卫部门联系，积极争取到排污费减免的优惠政策，仅此一项每月可为管辖的两个商场节约排污费用三分之一。

要搞好服务就必须建立培养一支素质较高的专业管理队伍，笔者所在公司主要采取“走出去、请进来”的方式，按照技术监督部门的要求，定期组织公司各专业从业员工进行专业知识培训；公司积极与地方专业院校联系，签署“校企联合”协议，建立大学生实习实践基地，将最新的理念、最新的知识引入公司，传授给每个员工，帮助公司在管理科学、技术改造、科技进步等方面有所作为，在企业文化建设、打造企业品牌、员工队伍建设上有所作为。同时充分利用现有的硬件设施、多年成功的工作经验为莘莘学子提供施展才华的舞台，将他们大量的书本知识运用到实际工作当中，实现理论与实践的结合，为将来的发展打下坚实的基础。公司在汲取先进知识的同时，取得了良好的社会声誉，赢得了“双赢”的局面。

（三）管理是保障。作为物业管理企业，在日常的工作中要将管理与服务相融合，在提供优质服务的同时，严格管理。在企业的外部管理运作当中，要加强与业主的沟通，由于商业物业管理系统中的业主委员会在职能与作用上远远逊色于普通的住宅小区，容易造成所管理区域内由物业管理公司“垄断”的局面，不能有效地控制和约束某些不规范的物业管理公司的不规范行为。为了更好地维护公共环境和业主的利益，对物业管理公司的工作形成监督和促进，应当从消费者的角度出发，建立定期的物业管理协调会制度，通过会议，物业管理公司与业主面对面将日常服务、管理过程中出现的问题进行共同的讨论解决，找到双方满意的平衡点，达到相互促进的效果。

商场的装修十分频繁，物业管理公司与商场装修部门不可避免地会产生一些摩擦。做好商场装修现场的施工管理非常重要的。物业管理企业应当主动向各施工单位宣传安全法规，为进入商场的施工单位严格办理进场施工手续，对需要实行动火的部位，办理动火证，并派专人监护动火施工，指导他们规范施工，对个别施工力量确实薄弱的单位，由物业管理公司按市场价进行有偿服务，确保商场的经营活动，也满足了物业管理的要求，达到了双赢的效果。

为了方便商场招商，物业管理企业要在提供优质的服务上下功夫。比如商场在进行较大规模的装修改造时，物业管理公司在确保施工安全与施工质量的前提下，尽可能的简化施工审批手续，为商家进入商场提供一条绿色通道。

二、开拓市场创品牌，发展中求进步

商业物业管理企业要想在日趋激烈的市场竞争中取得一席之地，只有走“树立企业形象、创出企业品牌”之路。物业管理企业要想树立自己的形象，创建自己的品牌，开展优质的服务是重要的途径。只有服务好，才能得到广大业主的认可，才能在广大业主心目中树立良好的企业形象，继而在社会中提高企业良好的声誉，增强企业的市场竞争能力，加大企业的市场占有率，创造更大的经济效益。

三、抓住机遇求发展，排除困难开拓市场

商业楼宇与住宅小区，在功能与服务对象上绝然不同，商业楼宇物业管理，除了常规的物业管理外，还要加上特殊的管理服务。但是作为商业物业管理企业仍然需要依靠市场来发展。物业管理企业就应果断地抓住机遇发展企业，占取市场份额，扩大企业规模，实现企业规模效益。同时要一业为主，多种经营，这样可以增强物业管理企业的发展后劲。物业管理企业在搞好主业的同时，可以结合企业的实际情况和优势，不断拓展经营领域，为企业增加积累，使其创收，促进企业经济效益的增长。但是必须指出，物业管理主业不可丢，不能主次不分、顾此失彼，多种经营是要围绕主业、围绕为客户提供的各种生活配套的有偿服务。

第五篇：商业运营日常工作概述

商业运营日常工作

运营工作的核心价值：

业绩第一，细节至上，有效沟通，持续增长。

第一章 运营工作原则

1.业绩至上原则

运营部的一切工作皆以业绩增长为目标，凡利于业绩增长实现共赢的举措皆应采纳吸取。对租户的评估以业绩为重心，以业绩定乾坤。2.服务与管理协调兼顾原则

运营工作既要加强管理，又要体现服务意识，要平衡两者的关系，既不可过度管理，亦不能管理懈怠。3.细节管理原则

运营工作由细节和琐碎组成，因此要关注细节，重视琐碎，做到见微知著，以小见大。4.利益平衡原则

运营管理既要维护运营方利益，同时又要尊重租户的利益，做到平衡和谐，实现多方共赢。

第二章 运营工作分类

 沟通协调类

沟通协调作为运营部主要职责之一，在购物中心的日常管理中具有重要作用。这类工作具体包括投诉处理、业绩较差租户的运营沟通等事宜。现将具体工作流程及方法分述如下。1.各类投诉处理 投诉事宜概括起来主要包括租户与消费者之间的投诉纠纷，租户与租户之间的投诉，租户对管理方的投诉，消费者对第三方的投诉： 1)2)3)4)消费者对店铺的投诉纠纷 租户与租户之间的投诉

租户对管理方的投诉 消费者对第三方的投诉

2.业绩不理想租户沟通事宜

运营部楼层运营管理人员根据各店铺每月销售情况进行内部评估，达不到运营方制定的坪效水平的租户，运营方运营管理人员需要与店铺主要负责人进行面谈，了解对方内部的经营管理问题，沟通相关整改调整措施，并向租户方提出个人意见和建议。业绩不理想租户的沟通主要应涉及关注以下方面: 1)2)3)业绩不佳的原因分析（租户方观点及运营方看法）;租户方对运营方的意见和建议;运营方对租户日常经营中发现问题的意见和建议，包括内部管理、服务、货品质量、投诉、工作配合情况、外界评价等;4)租户方下步打算计划及整改措施。

 租户申请事宜受理类

运营部的重要职能之一是负责受理租户提出的各种申请,主要包括租户各类申请事宜的接受,传递和回复等步骤，具体细分为开业装修及重新装修的申请事宜、局部整修和橱窗展示类、营业时间变更及其它。 分析评估类

运营管理人员负责各租户经营业绩的初步评估和分析。针对各租户的当月经营业绩情况进行选择性沟通，对坪效水平较低、同比水平下降或上升幅度小于购物中心平均水平的租户进行面谈，并做出沟通报告，如实反映沟通内容及整改措施。对连续二月面谈后业绩仍没有好转迹象的租户由运营管理人员拟写特报材料，经部门经理审核后，报招商，供其进行调整参考。评估材料要包括如下内容：

1.业绩走势分析 2.发展前景预测 3.整改措施效果 4.租户重视程度 5.租户经营问题阐述 6.个人合理化建议  现场检查类

运营管理人员有对各租户进行检查之责，具体包括营业时间检查，服务质量检查，物价签检查，卫生检查，现场促销活动秩序检查、公共区域推广活动检查等。

营业时间检查：常规性检查，每天分两次进行，早上十点以前，晚上闭店以后。检查营业时间是否正常，门锁是否关好。

服务质量检查：运营管理人员每天进行抽查，在巡场过程中发现服务质量存在问题的租户，并及时与其经理反馈，要求其加强店员服务质量管理。

物价标签检查：常规性抽查，运营管理人员需经常抽查租户的物价标签情况，3 发现不规范情况要及时进行提醒，要求租户及早整改，确保符合物价局要求。

现场促销活动秩序检查：非常规性检查工作，在商场内公共区域内有租户促销活动时，运营管理人员要时常到现场进行检查，维持良好的秩序和形象，发现问题及时要求租户整改。

公共区域大型推广活动现场检查：在中庭区域举办的各类大型推广活动举行

期间，运营管理人员应在现场进行检查，发现问题及时协同相关部门进行处理和控制。

 运营会议类

运营会议类事务分为如下三种情况，1、租户进场装修协调会

在接到某租户已签订租赁合同并决定进场时间的通知后，运营部则开始接手新租户的全部入场装修事宜的协调工作，包括接受场地，受理租户装修申请材料的传递，回复和衔接工作，并与物业工程部安全部召开现场装修协调会，了解租户装修进展情况，现场处理租户提出的问题。既加强监管，又为租户装修提供相应的保障。

2、开业协调会

租户装修完工后，在正式开业前一周运营部与租户召开开业协调会，建议租户举行开业典礼仪式，了解租户开业具体事项，请租户填写开业申请表，写明典礼当天的具体安排，并交运营部审核。

3、内部运营会

运营部实行每周内部例会制度，由购物中心总经理或运营部经理主持召 4 开，主要内容包括:公布上周经营状况；针对日报中提到的重要典型问题予以解答；下周工作重点提示；评价运营人员工作质量，找出不足及整改措施。

4、现场问题处理会

结合现场具体情况，协同其它部门召开此类现场会。目的为了促进租户整改，提醒租户重点关注，并现场确认事实情况。 市场调查类

市调是运营部工作的重要组成部分，主要分为两种途径：一是通过现场实地进行调查；二是通过与租户沟通了解相关信息。1.运营部市调范围分为本地市调和异地市调两种，本地市场调查重在

相同规模相同经营模式的租户开展，针对相同品牌及不同品牌经营状况展开调查，了解内部信息；异地市调主要关注业种组合结构情况，现场推广促销活动开展情况。2.运营部负责制定详细的市调计划并负责施实，对市调内容及结果要进行汇总归纳和分析。 接待引导类

运营部相关人员负责接待外宾来访事宜，运营管理人员负责现场的维护。 政府关系类

运营部安排专门人员负责与政府相关部门进行联络沟通，了解政府职能部门的相关政策，指导购物中心各租户的工作开展，并配合政府各部门对购物中心各租户的依法经营进行检查。 服务台管理类

由服务台主管管理各楼层服务台人员的日常工作、培训及相关事宜。