麦肯锡卓越工作方法阅读笔记

第一篇：麦肯锡卓越工作方法阅读笔记

麦肯锡卓越工作方法

Highly efficient means of mckinsey

（美）Aeck Lassel 著 金雨 译全校中 2013-8-23 阅读笔记 ★ 麦肯锡的价值观：实事求是；如果做不到，就承认做不到；如果承诺了，就一定做到。★ 麦肯锡帮助解决诺贝尔基金的经典案例：1896年960万美元----1953年300万美金----1993年 2.7亿美金

★ 没有任何一个问题可以躲得过基于事实为基础所进行的分析的威力

★ 第一章 正确做事，更要做正确的事

★ 做正确的事----效能/效果的问题，是根本问题，是企业战略问题，是关乎终极目标，价值观的问题；正确做事，是执行问题，是效率问题，是快慢的问题。

★ 对企业而言首先必须倡导做正确的事的工作方法和做正确的事的人。

★ 开始就要怀着终极目标 ①能够防止琐碎之事的干扰②可以帮助确定事情重要程度③会让我们逐渐形成良好的工作方法，养成一种理性判断规则和工作习惯

★ 改变自己的行为模式和工作习惯

★ 每天先做令你最不愉快的事情---此法可令你一天愉快（自我加强行为）

★ 如何令工作高效而简单①明确目标要求②适当拒绝③主动提醒上司排定优先顺序④报告时有自己的观点⑤简报增加互动机会和提升沟通质量⑥有效过滤邮件⑦邮件内容尽量精简（8-12句、20字换行、3行空格）⑧当无沟通可能时，不要浪费时间⑨只要取得信任，不需要反复沟通就有资源---上司的信任来自你解决问题的能力⑩专注工作本身而非业绩评定的名目

★ 麦肯锡高效工作能力训练

◎ 工作秩序条理化①无关东西清理干净②无关东西不放办公桌③已处理完毕的归类④干扰厌烦

◎ 工作方法多样化①综合统筹系统运筹②结合③变更工作方法（分析改善、独创改善）④穿插、代替、标准化、经常性

◎ 工作内容简明化最容易不过的是忙碌，最难不过的是有成效地工作

★ 第二章 做要事，而不是做急事

★ 按事情的“重要程度”编排行事的优先次序，这应是思维习惯和工作方法

★ 精心确定主次，问自己四个问题①我从哪里来，要到哪里去？——目标②我需要什么？③什么给我最高回报（比别人出色）④满足

★ 事情的轻重缓急四个纬度

★ 为什么总是被事情牵着鼻子走？①计划欠缺②优柔寡断③杂乱无章④不会利用零碎时间⑤毫无效率机械工作（提效方法=标识、日记、总结）

★ 把重要事情摆在第一位，每天开始就有一张优先表。不要以为工作就是业绩，大谬不然！★ 不要草率从事

★ 用最充沛的精力做最重要的事情。一日之内能量曲线

★ 像麦肯锡一样去解决问题：界定问题（彼此独立 完全穷尽 mutually exclusive collectively exhaustive简称MECE-me see）——设计分析作业——收集资料——解读分析结果 ★ 第三章 关注大画面

★ 始终牢记要完成的目标——终极目标

★ 你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想，当你同时盯着许多要求，很容易就会

失去目标，当你觉得完全被包围时，就应该后退一步，关注大画面

★ 终极目标是指把你的工作或人生按照一个整体来考虑，明确自己想要‘什么？从一开始

就要知道自己的目的地。清楚自己在哪里，在做什么？自己的每一天每做一件事都不会偏离自己的目标，自己迈出的每一步始终都沿着正确的方向前进的。

★ 在每日忙碌的生活中，我们一定要随时怀有这个终极目标，随时关注人生这个大画面，随时丰富自己的人生价值观

★ 终极目标——具体可行目标——安排好最眼前的生活（目标必须是切实的而不能空泛）★ 是什么总是让我们远离大画面①不计较眼前得失，把关注点一直放在自己目标上，搞好

人际关系②一次做好一件事情远比同时涉猎多个领域要好的多，特别专注这一精神更有助于成功③对工作做出承诺④集中注意力

★ 第四章 麦肯锡高效时间管理技巧

★ 每天制一个表格——今天我做到的3件最重要的事情是什么？

★ 图表是用来传递和表达信息的一种工具，图表越复杂，传递信息效果就越差，为了表达

不同信息，最好用不同表格，以便简明清晰

★ 图表①让我们随时明确目标②节省时间（行动计划书）③调动工作积极性，化繁为简 永

葆激情

★ 几个重要图表①作息时间表②工作进度表③社交活动表 金钱无疑是共同目标，但是成长和进化更持久和永恒④创新想法表 及时记录/自己提问为什么？/经常表达出来 人生中的大多数想法都被无意识地自我审查所否定，将其作为“杂草”扫除。循规蹈矩的心境里没有“杂草”，但也没有创造力。要想有创造力，就必须照料好每一株“杂草”，把它们当作一株有经济价值的新作物。

★ 有效的方式从废纸篓开始

★ 保存太多的记录是一种心理不安的症候

★ 杂乱无章是一种坏习惯。办公桌面是否整洁是工作条理化的一个重要方面

★ 控制紧急事件。活动速度可以反映出公司负责人的心理状态。目标取向——加快步子；

程序取向——举步缓慢

★ 分析每一次危机。看看你能不能够设计出防止危机再度发生的办法

★ 第五章 麦肯锡的建议

★ 发现关键驱动因素

★ 甭想把整个海洋煮沸（要抓住主要关键因素、个人知识能力有限、团队合作）★ 先摘好摘的果子

★ 球要一个垒一个垒地打

★ 一次只能解决一件事

★ 不要去重新发明轮子

★ 重要的少数与琐碎的多数

★ 找到你自己的师傅

第二篇：麦肯锡卓越工作方法总结

麦肯锡卓越工作方法总结

在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析：

一、正确做事，更要做正确的事

这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面：

1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。

2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。

二、要做要事，而不是做急事和时间管理

这里我要要讲到一个小理论自然就明白这其中的道理了，芝麻绿豆理论：重要的不得了的事情两三天就定下来了，芝麻绿豆的小事却搞了一两个月也没有解决。这里主要揭示的时间管理问题，何谓时间管理呢，其实就是说最精力和时间合理进行规划分配，提高效能。通过书中的知识以及一些个人的理解我总结了一下怎么实现良好的时间管理概念：

1、价值观，明确自己的价值观知道什么最重要，然后分配时间

2、明确目标，将今天或者未来一段时间要做的事情，择其轻重，将其排序。

3、动力，从自己最容易做的事情做起提升自己的动力

4、帕累托原则，将你要做的事情分成，重要且紧急的、重要且不紧急的、紧急但不重要、不紧急也不重要。这四个顺序揭示的是以个推入产出比的问题，以此类推，投入产出比逐渐减少，就是说做重要的事情，性价比是最高的。

5、在工作和生活中要有规律并且不断的坚持下去，杂乱无章的生活和工作，会扰乱你工作的重心。这五方面主要说的就是做重要的事，和良好的规划自己的时间，这其中有许多方法，例如，制作一个表格，明确自己一天要做事的顺序，并实施下去，在一天结束后做总结，看看自己哪些方面做的不好，逐一改正，时间久了养成这样一种习惯，效果就会很明显了。

三、最后文章的内容说的是，麦肯锡的建议

这里面主要讲的是，团队建设的重要性，一个人的能力和知识是有限的，你不可把所有的事情都想的透彻，所以需要团队的力量，麦肯锡公司在开展工作的时候，一直是以团队的形式去解决问题，可见优秀的团队对于解决问题有多么大的作用，我们在以后的做事情的时候要注意团队建设，加强团队的管理与协作，激发团队里每个人的热情，会产生意想不到的效果。

在了解麦肯锡卓越工作方法的同时，同样要记住它只是一种理论知识，要想真正的发挥它的作用，必须实践下去，知行合一才是最重要的！

PS:我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走的太远

——奥姆威尔·格林绍

第三篇：《麦肯锡卓越工作方法》读后感

《麦肯锡卓越工作方法》读后感

最近读了《麦肯锡卓越工作方法》这本书，我决定，说它是一本书，不如说它是一篇十分有内涵的文章，在并不算长的篇幅中，包涵了许多对工作十分有益处的理念。其中所阐述的道理，非常值得我们用心去揣摩与推敲，并运用到实际工作中去。全书共分五章，应该说囊括了绝大部分我们日常工作中所能遇到的问题，并提出了提纲挈领 解决方法。

总结起来，主要有以下几点：

首先，要明白该做的是什么事。这就要求我们确定明确的目标。“正确做事，更要做正确的事。”“做要事，而不是做急事”的确，我们每天都会遇到好多事情，或许，这些事情都需要我们去处理，又或许我们可以经过筛选再做处理，这就要求我们对事情有准确的判断。书中讲到，事情可以分为四个层次：

一、重要而且紧迫。

二、重要但不紧迫。

三、紧迫但不重要。

四、既不重要又不紧迫。在处理事情的时候应该依据其重要程度进行选择，而非紧迫程度，这正纠正了我在以往的工作中所犯的错误。在今后的工作中，应对事情做出正确的判断，有重点地去做事情，而不是盲目地去忙。到头来很可能忙而无功。

其次，应有条理。确定了该做的事情，接下来便是考虑如何去做了，杂乱无章地做事必然导致效率低下，而且事情可能也被处理得很糟，因此，做事情要有条理就显得十分重要了。书中提出，可以利用制作图表、计划等方式对所要做的事情进行规划。这会使工作变得更有效率，更加富有成效。

再次，团队合作。个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，正所谓“术业有专攻”一个人再强也不可能精通全部，团队才是个人所能依靠和倚重的最强大的力量。因此在工作中我们应该放心自私，具有团队合作精神。

最后，力处理一件事。“一次只能解决一件事，让你的工作变得简单而富有效能”，人的精力是有限的，在同一时间内，既要做这件事，又想去处理那件事，这样必然导致两件事都不能高质高量地完成，因此，在工作中应注意，将全部精力集中用于当下所做的事情上，切忌“眉毛胡子一把抓”，这样才能高能高效地完成工作。

书虽然读完了，可对它的思考还应继续，更重要的是把收获到的东西运用到工作中去。

第四篇：麦肯锡卓越工作方法读后感

本书是麦肯锡公司在80余年的工作时间过程中，积累的丰富的对于每个时代不同企业的工作经验和对工作方法的总结，而又以对当今信息爆炸时代的经验最为充足。麦肯锡的客户众多，涉及行业广泛，因此面的的问题或项目总是千变万化、错综复杂。依靠这些方法，麦肯锡总能驾轻就熟，以简驭繁，用最短的时间、最少的投入，最好地完成任务。麦肯锡方法主张的是：以最快捷的方式、最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。

这是一本形式上的小书，内容上的大书。它将最优秀公司的最优秀方法奉献给了大家。既可作为高效能员工培训手册，有助于你成为一个高效能的员工，成为一个能够卓有成效解决问题的人。

本书的目的，正式为了就一些普遍实用的、高效卓越的方法和技巧与每一位想使工作变得更富有成效的人进行沟通，让人们找到在今日竞争激烈的社会中生存的秘诀。

麦肯锡卓越的工作方法融会于简单的事实中，这是他的使命。它要让我们每一个人都理智地按照这些方法所昭示的真理前行，不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和精神财富都最大限度地发挥作用——麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使我们工作顺利与生活幸福的原理。

读过这本书，我学会了一些有效地做事方法：

1正确做事，更要做正确的事。是说企业和个人不能单单注重效率，更要注重效能，而“做正确的事”强调的就是效能，高效能对于企业的益处是无法估量的，如果你做的不是正确的事情，即使再有效率也将变得毫无意义可言。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。“做正确的事”是由企业的战略来确定的，任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确的做事”重要。

2、做要事，而不是做急事。是说当一个人面对工作中的各种琐事、杂事的时候，不要茫茫不知所措，被这些事情弄的筋疲力尽，心烦意乱，也不要盲目地去做哪些看似很急迫的事情，结果白白浪费了一些时光，致使工作效率不高，效能不显著。工作时以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事情之中，麦肯锡方法告诉我们应该按事情的“重要程度”编排行事的优先次序，所谓重要程度是指对实现目标的贡献大小，对实现目标越有贡献的事情越是重要，越应获得优先处理，简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

3、关注大画面。是说任何时候，都要从大方面去考虑问题，工作一段时间后，退后一步，琢磨琢磨要想达到的目标，然后看下正在干的事情，自问一句“这真的很重要吗？”。其实最根本的一点就是要在行动之前清楚地决定自己的价值观并确立明确的终极目标。当确立的最终目标后，会有一系列的问题出现，这个时候，我们要考虑是否运用“80/20原则”（即集中精力处理20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所困扰），确定事情的重要程度，安排事情的处理顺序，尽可能的一次做好一件事情，避免多件事情一起抓，确都没有办好，最后集中精力处理事情，达到高效率、高效能的结果。

4、麦肯锡高效时间管理技巧。书中列举了一些有效地管理技巧，比如制作几种有效地图表：作息时间表，每天早上制作一个表格，记录你这一天的事情以及时间安排，避免忘记重要的事项，晚上抽出几分钟对当天的工作和图表内容进行小结和回顾，这样节省了时间也提高了效能；工作进度表，确定了自己的工作计划并开始为之努力后，要时不时地检查一下，自己目前的进度是否能够按时完成任务，可以督促自己不倦怠，避免浪费时间；创新想发表，每天把你的想法记录下来，经过长时间的积累，你就会有很多的点子，拥有无穷的创新来源，会在工作中把握先机，从而取得领先。

5、麦肯锡的建议。在此部分，麦肯锡公司提出了一些有用的建议，首先遇到一些问题，某些人在某些地方碰到过或解决了此类问题，麦肯锡公司建议我们要从别人的成功和教训中去学习，不要自己闷头苦想，甚至创造一些不切实用的方法，其次完成某项工作时，要集中精力，做到解决重要问题，只需花费20%的时间，即可取得80%的成效。最后，也是最重要的，贯穿于整个工作的——团队合作意识，随着竞争日趋紧张激烈，工作学习中面临的情况和环境越来越复杂，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动，这个时候就需要大家建立合作团队，相互依赖、相互关联、共同合作，进而激发出团体不可思议的潜力。其实团队精神的重要性，在于个人。团体力量的体现，小溪之恩能够泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，个人与团体关系就如小溪与大海，每个人都要将自己融入集体，才能充分发挥个人的作用。团队精神的核心就是协同合作。总之，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少的精髓，否则就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队精神重要性的直观表现，也是团队精神重要之所在。

对于“不要去重新发明轮子”这个观点，我觉得不是完全正确的，麦肯锡公司认为一切问题总有人曾经遇到过，我们应该去看别人的做法，而不是自己去创造一个方法出来。我个人认为这样是不对的，现今社会发展如此迅速，很多事情都是前所未有的，我们应该要开发自己的创新力，做出一些适合当下问题的方法。不知道到底哪种方法能更适应现代社会？

第五篇：麦肯锡笔记

做好准备：写出走访提纲

当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。

当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说：“写出走访提纲。” 许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。

在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。

在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要求变革的请求在企业里根本没有人注意？也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。

在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如“你的责任是什么？”或“你在这个公司呆了多久了？”这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访问者“热身”，从而让你培养一种和谐的气氛。

在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个“圈套”，这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为“知道”答案，但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。

把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3个问题是什么？“这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案（见”困难的走访“一节），有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖到一个”富矿“。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告诉你的。

在进行走访的过程中，要注意聆听和引导

如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。

在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入“对”或“我明白”这样的口头语，甚至是只是“晤一晤”就行（我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联）。“晤一晤”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听（甚至你正在走神也一样！），而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。

我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话

（这种情况经常出现），我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样，记笔记暗示我们正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。

当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说“对”、“晤一晤”、“ 我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，而这位助手只是不断地点头和说“晤一晤”。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：“他会不会说英语？”

麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把 握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经 理走访。他对整个企业的供应商。顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是 钓鱼---飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢的话题有一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。

当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本“，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得好。

走访成功的7个秘诀

在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的，而达到目的的时间又是有限的。以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东西。

1．让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。

2．两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有时候，两个走访者联手是很有作用的---可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保它们与另一位走访者一致。

3．倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的并不是就你的问题得出”是“或”非“的答案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住，被访者对其企业的了解可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是”是“与”非“或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理：”你们的销售旺季是夏天还是冬天？“她有可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说：”实际上，是春天。“在这种情况下，你暴露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙？”她会告诉你答案，她

还有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容，例如，她会这样说：“我们在春天最忙，特别是复活节的时候。”通过问可以自由回答的问题，你会获得一个好得多的结果。

4．复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。

5．采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时要达到的一系列特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地得到他想要的东西，这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就像是审问而不是走访。可想而知，被访者很恼火，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。

这个故事的寓意在于：“对被访者的情感要敏感”。要理解这个人也许会感到受到了威胁。不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在（更深入的讨论见下一部分）。

6．不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。

其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这个人，所以可别把大门给关死了。

7．采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得•佛克（Peter Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过身来，用手指敲着太阳穴说：“对不起，夫人，有些事情我忘问了。”毫无疑问，这个问题给了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。

要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。你也许还想试试“超级”考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。

不要让被访者无处躲藏

记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了，现在他很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。

他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的第一个问题也许不应该是“那么，确切地说，你干的究竟是什么工作？”这样的问题。减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处---不光是走访，而且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。

不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者“沉默下来”。如果你遇到了真正的障碍或敌意（见下一节），你可能不得不对你的职权加以运用，但在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。

困难的走访

走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。

纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样的人一致起来，结成了支持和反对麦肯锡的阵营，都在那里拼命地鼓动起代言人。

新近提升的项目经理哈米施•麦克德墨特按日程去会见经纪公司的一位高层经理和他的管理团队。他走进这个人的办公室，作了自我介绍。这个人回答说：“哈米施•麦克德墨特？你就是那位告诉董事会我一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？”

在你的职业生涯中，如果你毫不退让地追求对商业问题的解决，你就会遇到类似哈米施所遇到的情形。你在走访中如何来应付这种表露无疑的敌意呢？哈米施是这样做的：他的话让我相当惊讶，尤其是事实并非如此。但我没有生气，我也没有驳斥他。我只是简单地解释说，我认为他搞错了，而且我们的会见仍得进行。

他之所以那样做，部分是因为他是一个很难缠的家伙，部分是因为他想看一看我们是否会退缩。如果有人说了像他这样的明显的错话，你必须指出来，不能退缩。

这一招对我们非常有用。其后他的几个下属走了进来，就我们所受到的不礼貌待遇向我们道了歉。他们认为我们对问题的处理很有尊严，也很有力。我们同这个公司的不少重要人物建立了信任，在后来，这种关系帮了我们不少忙。

这一策略的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住：如果你是在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不得不退下来。

并非那么具有敌意但却相当困难的情形是被访者拒绝向你提供信息。他们不愿回答你的问题，或拒绝让你接触相关的文件或信息。当这种情况出现的时候，就该“施展职权”了。你之所以去那儿问问题，是你的企业（或你的客户）中的某人让你去的。你要让他们清楚这一点。如果他们仍然拒绝合作，那就得来一点硬的。必要的时候，当场给上司打个电话。也许你没有必要这样做，我们只不过是建议应该把信息的闸门打开。你已经不在校园生活了，没有人会说你是告密者。

走访时遇到心理学家所谓的消极进攻类型的人，你也会碰到困难，我把这种人称为“蝶谋不休者”。你想什么他就说什么，但他们什么也不会告诉你，正如一位前麦肯锡的项目经理所描述的：

我走进这个女人的办公室（在此之前我们已经拟了一个半小时的走访大纲），她告诉我她只能给我半个小时的时间。在接下来的30分钟时间里，她开始就麦肯锡所从事的工作以及麦肯锡为什么会来他们公司发表看法。在她谈完了这个话题之后，她又开始给我讲述她自己的生活。我没有得到一句沾边的话。

对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人，让他告诉你你想知道的东西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也许你不得不让他的上司告诉他一声。

最后一种类型的困难走访也是最难处理的。我可以想像的最为尴尬的情形莫过于你跟某人面面相觑，而这个人很清楚，你所做的工作很可能就是让他开路走人，你自己也清楚这一点。不幸的是，在这种情况下，除了“尽职尽责”之外，你却没有什么可以做的。你必须完成自己的工作，而且你还不得不让被访者帮助你。除了完全公正地处理这一切之外，你既不能生气急躁也不能情绪低落。换言之，根本就没有什么有效的办法。你只能内心平静下来，把工作完成。记住，从来没有人说过生活是公平的。

一定要写感谢信

在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。

如果你的母亲跟我的母亲一样的话，那么在你还是个孩子的时候，她就一直这样教导你： 在你接受了别人的礼物之后，要写一封感谢信。我有一个很庞大的家族，所以每当节日或生日之后，我好像都得花一个星期的时间写信给我的叔叔伯伯、阿姨婶婶、堂兄表弟，感谢他们送给我的东西，不管我乐意不乐意都得如此。我妈妈总是盯着我，一定要让我把这些感谢信写了（同时还要读一读，检查一下我的书法）。当时我并没有意识到，在我进人麦肯锡公司工作后，这个习惯证明是一个很好的训练。

在你占用了别人半个小时甚至更长的时间与之谈话并从他那里获得了信息之后，你也应该花一点时间以书面形式向人表示感谢。正如我的母亲所说的那样，这是个礼节问题。它说明你珍惜被访者的时间以及他所做的事情。这样做也很职业化。在有你们公司抬头的信纸下面写几行经过思考的话语，这会让人对你们公司刮目相看。我母亲教会了我避免使用感谢信的俗套子“亲爱的XXX，感谢你……。我将永远珍惜这一切“这样的套路在我还是个小孩的时候就是不可接受的。今天它仍然不会被接受。这并不是意味着你写的每一封感谢信都需要写成完美无缺、精雕细啄的散文精品。只要保证它读起来不像是计算机格式生成的信就可以了。我把基本的感谢信文本存在了我的硬盘上，当我需要写感谢信的时候，我加以修改，以便它适合特定的收件人。这样做要稍微多花一点点的时间，但这样做是值得的。这比我13岁时容易多了，当时所有的感谢信我都得用手写。

有时候，一封感谢信会产生意想不到的回报。每一位麦肯锡的新人都听说过这样一个故事：一位麦肯锡的咨询顾问需要对美国中部一家农产品公司的高级营销主管进行访谈。当他打电话告诉那个人，他是麦肯锡公司的工作人员，想占用他一个小时的时间时，他受到了来自电话那头的热情洋溢的欢迎。他被告之”只管放心好了"。当他经过长途旅行到达目的地后，那人给他看了一封写在麦肯锡公司稿纸上的信件，这封信是15年以前的某一天由另一位麦肯锡顾问写的，目的是为了对占用了这位主管的时间表示感谢。他把这封信装在镜框里，跟他的大学毕业证书一起，挂在办公室墙壁的一个显要位置上。

有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。