项目分公司2013年年终绩效考核报告

第一篇：项目分公司2013年年终绩效考核报告

项目分公司2013年年终绩效考核报告

一、项目总体情况

2013年年终绩效考核工作本着公正、公平、公开、民主的原则，由各部门负责人对本部门员工进行考核，考核人、被考核人及被考核人直接上级各方均对考核成绩无任何异议并共同签字确认。本次实施年终考核人数为15人，其中办公室1人，财务1人，秩序维护部6人，工程部7人。各部门人员年度个人绩效考核成绩系数为“0.79”以上，分公司2011度总体绩效考核成绩也均在“0.84”以上，通过考核结果可以看出，2011年终绩效考核呈平稳上升趋势，各部门员工工作态度、工作能力，团队合作较好。

二、项目管理人员（FG级）的考核成绩分析

1.项目管理人员个人最终成绩的平均成绩，前10%和后10%的人员状况，及反映的问题

（1）前10%人员：工程部经理在工作中责任心强，肯钻研，总能善于发现问题并积极改进。在2013年工作中，带领工程部创造出节能降耗的好成绩，但还需在工作中控制情绪，加强与员工的沟通，对员工技术方面欠缺处多予指导，在培训方面需加大力度，要让员工正确理解领导的工作思路及严谨的工作作风。在2014年的工作中希望继续保持2013年优秀工作与管理经验，在团队建设方面，充分发挥个

人所长，调动员工积极性，使每一个员工都能够得到全面的锻炼。在自身方面，结合大厦的施工改造，在工程验收方面需加强专业性，将理论与实际相结合运动到实际工作中。

（2）后10%人员：秩序维护主管在工作中积极肯干，责任心强，有较强的团队意识，积极协助各部门工作，不突出个人，特别是在今年将外保改为内保后，管理工作较以前有了很大的改进，受到了业主的好评。但还需加强与下属的沟通，及时了解下属思想，在BI规范及员工培训方面需加强，个人自身方面需在表达方面下功夫，学会将做的工作以汇报或口述的形式表达出来，在2014年的工作中，希望继续保持2013年工作中的优秀品质，在人员储备方面要做好准备，特别是在地下车场维修后，对车场管理要有新的思考，使管理更上一个台阶。

2.项目管理人员年度突出表现或进步较大人员，突出表现新员工的绩效分析，有待提升改进的管理人员绩效分析。

（1）工程部经理在周边绩效考核指标中成本节约、计划管理、沟通协调、应变能力上均表现出色，团队合作、客户服务、及执行力上表现为较好。在管理绩效考核表中团队管理表现为出色，绩效管理表现为较好，该员工个人绩效系数为“0.86”，总体绩效成绩为较好。（2）秩序维护主管在周边绩效考核中诚信自律、客户服务、团队合作、成本节约上均表现出色，持续学习、沟通表达及执行力上表现为较好。该员工个人绩效系数为“0.84”，总体绩效成绩为较好。

三、项目员工的考核成绩分析

1.项目员工个人最终成绩的平均成绩，前10%和后10%的人员状况，及反映的问题。（1）前10%人员：

1)一分公司出纳在工作中细心、耐心、工作踏实稳定，对领导交办的工作能够较好的完成。但还需在2014年的工作中加强与直属上级的沟通，严格执行2014年工作计划和把控好2014年的资金计划。2)办公室文员在工作中积极肯干，责任心强，有较强的团队意识，积极协助各部门工作，不突出个人，对领导交办的工作能够较好完成，但还需加强与员工的沟通，及时了解员工思想，在办公室后勤保证方面多下功夫，起到一个承上启下的功效，将公司信息正确传达；做好团队维护工作，继续保持2013年工作中的优秀品质，在2014年中突出发挥办公室职责，组织员工做好培训并验证效果，个人在专业知识

方面可以在深入，学习一些与人力资源相关的专业。

3)后10%人员：工程部综合维修工积极执行部门的各项工作指令，熟悉大厦内的设施设备与前期设备线路改造情况，在工作中不计较个人得失，责任感极强，处理日常事务考虑入微，希望在2014年物业服务工作中能做到快乐服务，给人以亲近感，还需注意与团队其他人员的和谐共处，确保大厦内业户用电安全并加强用电设备巡检力度。4)工程部水工在工作中能够听取其它同事的意见及工作方法，能够积极主动理解新方法新工艺加强对专业技能的学习提高，希望在2014年工作中能勤思考、找方法，加强对大厦设备设施、给排水系统的熟悉。

2.项目员工年度突出表现或进步较大人员，突出表现新员工的绩效分析，有待提升改进的员工绩效分析。

（1）财务出纳在直属上级评价表考核指标中工作态度、工作能力、工作效率、工作成果、协作意识、成本意识、时间管理上均表现优异，个人绩效系数为“0.89”，总体绩效成绩为较好。办公室文员朱海燕在直属上级评价表考核指标中工作态度、工作效率、工作成果、协作意识、成本意识、时间管理上均表现优异，工作能力表现为较好，个人绩效系数为“0.86”，总体绩效成绩为较好。

（2）工程部综合维修工在直属上级评价表考核指标中时间管理上表现优异，工作态度、工作能力、工作效率、工作成果、协作意识、成本意识上表现为较好，该员工个人绩效系数为“0.79”，属于合格，总体绩效成绩为基本满足要求。工程部水工在直属上级评价表考核指

标中成本意识、时间管理上表现优异，工作态度、工作能力、工作效率、工作成果、协作意识上表现为较好，该员工个人绩效系数为“0.80”，总体绩效成绩为较好。

四、本次考核的绩效总结，考核实施中发现的问题及改进建议

2013年年度员工绩效考核结果说明分公司管理人员及员工能够满足公司要求，整体表现良好。在绩效面谈中，直接上级对被考核员工提出了工作期望和改进建议，让员工认识到下一阶段工作当中的努力方向和注意事项。希望员工能在2014年的工作中有所改进和提高。为公司的发展共同努力。

绩效考核工作为公司和员工双方提供了很好的沟通和交流机会，切实起到了相互提高、相互促进的作用，为2014年公司与员工的双赢局面打下坚实的基础。

第二篇：分公司绩效考核方案

[内容提要] 本方案建立在完善的目标管理制度的基础上：把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的及季（月）度目标，进而对关键指标（kpi）的完成情况进行考核，并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。

本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。

其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。

最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的核算和发放。

该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为：固定底薪+每月或季度绩效奖金)。

如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行附加专项考核。本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省公司组织管理部。[本方案流程图]（省公司对分公司）

（分公司对各部门）(部门主管对下属员工)

《省公司对分公司考核方案》

一、考核目标

1． 保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。2． 对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。3． 对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。4． 对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。

二、考核过程及方法

1． 本考核包括季度考核和考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省公司根据各分公司的季度考核结果和指标完成情况，对各分公司进行考核。

2．考核采取计分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。

3．考核程序：（详细流程参见《分公司绩效考核附表（常规）》、《分公司考核kpi指标考核说明（常规）》、《目标确认、考核整体流程说明》）

计划目标的下达：各分公司总经理在每季度初对本季度的计划目标（根据省公司下达的目标所分解的季度目标，结合本季度完成情况进行调整）提报总经办，由总经办分发各职能部门审核，省公司各职能部门根据目标对分公司上报计划进行修正，由总经理批准后，由总经办下发给各分公司。由于在经营过程中，可能会遇到不可预测因素严重影响计划的完成，分公司可以在每季度的第二个月月底之前上报调整的计划及原因，经省公司批准后，按调整后的计划进行考核。同时在遇到不可预测因素严重影响的时候，省公司可以在每季度的第二个月月底之前调整分公司当季度计划，在与分公司确认后，按调整后的计划对分公司进行考核。

（1）省公司对分公司的考核：各分公司于每季度初将上一季度相关考核数据上报至省公司总经办或相关职能部门，各职能部门将数据汇总、审核（需各职能部门审核的数据）后及时报送总经理办公室，省公司总经理办公室协同各职能部门于每季度第一个月结束上一季度考核，经省公司总经理审核后，把考核结果通报给各分公司总经理。

（2）考核数据的提供： 省公司及各分公司财务部、省公司各职能部门。

（3）绩效奖金的核算：省公司财务部根据考核结果，于每一季度第一个月，核算各分公司总经理的绩效奖金。

（4）考核流程及责任人员：

考核流程及责任人员 考核过程考核种类 计划下达 数据提供 评分 审核 奖金核算

省公司对各 分公司考核 分公司总经理提出，省公司各职能部门审核省公司总经理核准 各分公司总经理及财务部;省公司财务部及各职能部门汇总 省公司总经理办公室、总部各职能部门。省公司总经理 省公司财务部

(注：流程中所有时间性规定如遇节假日，均严格执行。)

三、考核标准及内容 1． 考核内容及表格：

分公司考核汇总表

分公司 年 季

kpi指标 考核标准及项目 分值 得分

客户指标 客户开发、维护指标 1.客户群未发生任何异动为0分；每增加一个a级客户加2分；每增加一个b级客户加1分，每流失一个a级客户减4分，流失一个b级客户减2分；该项指标分值为-10—5分。2.每季新增客户及流失客户由分公司如实报送总公司市场管理部。数据如有虚假情况一经查实给予重罚并作全司通报处理。-100 5 经营指标 税后毛利完成指标 1.毛利完成率达到100%可得60分(自由市场批发、零售、售后毛利指标完成比率单项低于80%分别扣除30分、12分、18分)；2.如完成计划毛利，毛利率每递增5%加1分（不足5%以0计，依此类推），累计加分不得超过10分；3.如未完成计划毛利，毛利率每低于5%扣10分（不足5%以5%计，依此类推），扣至零分为止。4.如本季度保底税后毛利指标未完成，则未完成部分在以后季度中弥补。060 70 任务机指标 1． 省公司市场部每季任务机销售指标为当季每月指标之和；2． 本期的任务机实际销售量每低于计划指标的5%（低于5%按5%）扣3分，若低于计划的70%则本项得分为0分；3． 若本期的任务机实际销售量为计划指标的100%，则得分为20分，4．本期的任务机实际销售量每超过计划指标的5%（低于5%不计）加2分，最高可加到10分。020 30 经营费用指标 1． 市场部每月底做下月可变费用预算。2． 如果本月实际费用与预算总额相符，则得0分。每节约10%费用，加2分； 最高得分为5分。（不足10%以0计）3． 如果本月实际费用超过费用预算，则以每超过预算10%为单位进行扣5分(小10%按10%计算)，扣至-10分为止。-100 5 应收帐款 1． 无超过帐期应收帐款，得满分20分；2． 一旦出现超账期应收账款此项得分则在扣除10分的基础上再按以下比例进行扣分：（1）超过帐期3天内的应收帐款，每0.1%（不足0.1%按0.1%计，下同。超帐期3天内应收帐款数/当季收入数）扣2分；（2）超过帐期4—7天内应收帐款，每0.1%扣5分；（3）超过帐期8—15天内应收帐款，每0.1%扣10分；（4）超过帐期16—30天内应收帐款，每0.1%扣15分；（5）超过帐期31天以上应收帐款，每0.1%扣20分；（每旬最后一工作日12：00抽取数据，每季度9旬平均）3． 应收帐款包括市场部及移动活动的应收帐款。4． 移动捆绑活动的账期设定为20个自然日。-20—20 第三方评估

1、该项指标特指各地市移动公司对我司在当地的运作平台“定制终端合作平台评估标准”的评估。

2、当地移动“定制终端合作平台评估标准”得分70分（不含70分）以下为-10分；得分70-80分为0分；得分80以上（不含80分）分为10分。-10—0-10 激励指标 资产保全 如出现资产流失，以2分/5000元为单位(低于5000元按5000元计算)进行扣分，并按公司规定，追究相关人员的责任。-10-0 责任事故 因政策执行不到位，生产安全、造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光或造成重大损失，则扣5—10分/次。并按公司规定，追究相关人员的责任。-10-0 管理考核 省公司每季度对各分公司进行管理评估：对上级下达的各项指令及各项管理制度的执行情况进行考核。如执行不到位，每项扣2—10分。-10-0 总经理办公会调整分数 省公司总经理办公会从公司整体考量,根据各分公司本期重点项目完成情况或特别表现给予适当的奖惩：评分范围为-10—10分。-10-10 省公司总经理： 省公司总经理办公室： 2．分公司总经理绩效奖金核算：

考核得分 绩效工资

130≤得分 4.0×标准绩效

125≤得分<130 3.5×标准绩效

120≤得分<125 3.0×标准绩效

115≤得分<120 2.5×标准绩效

110≤得分<115 2×标准绩效

105≤得分<110 1.7×标准绩效 100≤得分<105 1.5×标准绩效

95≤得分<100 1.3×标准绩效

90≤得分<95 1.1×标准绩效

85≤得分<90 1.0×标准绩效

80≤得分<85 0.9×标准绩效

75≤得分<80 0.8×标准绩效

70≤得分<75 0.7×标准绩效

60≤得分<70 0.5×标准绩效

得分<60 0 备注：所有需分公司上报之情况如经核实有虚假情况，总经办将视情节严重程度提请省公司总经理对其进行惩处。

四、分公司年终考核

1.各分公司年终奖的核算：每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各分公司完成目标情况考核、进行奖金分配。

以2005年终考核为例： 省公司将对分公司05年毛利目标核定税后保底目标、挑战目标及终极目标，泉州分公司的保底目标、挑战目标、终极目标分别为：355万、417万、482万，则年终超额完成税后毛利基准奖金为：

当实际完成税后毛利≤355万时，基准奖金=0；

当355万<实际完成税后毛利≤417万时，基准奖金=（实际税后毛利-355万）×6%

当417万<实际完成税后毛利≤482万时，基准奖金=（实际税后毛利-417万）×10%+3.72万

当482万<实际完成税后毛利时，基准奖金=（实际税后毛利-482万）×14%+10.22万

（全年非省公司允许的费用超标部<

第三篇：项目绩效考核

致达文化项目绩效考核办法

一、考核目的项目进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整、岗位调动、人员管理培训等提供决策依据，最大限度发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项目标及指标的顺利实现。

二、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献，活动开展时工作积极性。

三、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、工作完成质量、项目规章制度、员工日常的工作表现、四、考核频次及实施办法

1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月

份进行。

2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最

终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的比例为：20：30：

50。最终考核结果=自评*20% + 部门*30% + 分管领导*50%，考核系数=最终考核结果/1003、部门主管绩效由分管领导考核组成，在考核结果中的比例为100。

4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。

5、员工及部门主管绩效考核表附后。

第四篇：项目绩效考核管理制度

项目绩效考核管理制度

第一章总 则

第一条为深化项目管理，贯彻实施“每建必优、精细管理”管理方针，加强对项目部各员工的工作绩效考核，达到鼓励先进、鞭策后进，充分调动广大员工的工作积极性、主观能动性的目的，特制订本制度。

第二条绩效考核是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。绩效考核是赢得竞争优势的中心环节所在，是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。

第三条绩效考核的原则：一是公证性与客观性；二是明确性与具体性；三是一致性和可靠性；四是民主性和透明性。绩效考核过程中必须坚持公平、公正、公开，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、绩效工资、职位升降与考核结果紧密结合。

第四条绩效考核系统组成：绩效标准的界定、绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。

第五条考核对象

（一）、项目部所有员工；

（二）、项目部所有的施工作业队；

（三）项目部认为需要纳入考核范围的单位与个人。

第六条适用范围：适用于对项目部所有作业队、员工的月度、季度、绩效考核工作。

第七条考核结果运用：

（一）、考核结果为员工绩效提升提供指导；

（二）、考核的结果与绩效工资直接挂钩；

（三）、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据；

（四）、作为联系其他人事管理制度的依据；

第二章绩效考核机构及职责

第五条项目部成立“绩效考核领导小组”(以下简称“领导小组”)，主管领导为领导小组组长，工程部经理、综合部经理为副组长，项目部各负责人为成员。

第六条领导小组下设绩效考核办公室，挂靠在综合办公室，具体负责绩效考核日常事务。

第七条 绩效考核机构的职责。

（一）领导小组

1、全面领导、推动项目的绩效考核工作，确保取得实效；

2、监督、检查绩效考核办公室的工作，及时提出改进的意见和建议；

3、负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

4、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；

（二）绩效考核办公室

1、在领导小组的指导下，积极开展日常绩效考核的实施；

2、根据项目实际，持续改进、完善绩效考核；

3、建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；

（三）领导小组组长职责

1、全面负责领导小组的绩效考核工作；

2、督促、纠编、指导绩效考核办公室的工作；

3、负责项目经理的考核工作；

（四）领导小组副组长职责

1、在组长的带领下，负责分管区域的绩效考核工作；

2、督促、纠编、指导绩效考核办公室的工作；

3、负责开展分管区域人员绩效考核反馈的工作，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；

（五）小组成员职责

1、负责协助制订本部门绩效考核指标和本部门员工考核指标；

2、负责本部门考核工作的具体组织工作；

3、使用考核工具，结合工作计划和岗位的要求对部门人员进行考核；

4、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；

第三章绩效考核的实施

第八条准备工作

（一）各部门负责人每月24～25日将本部门的工作计划上交给综合办公室。工作计划应尽可能细化、量化，尽可能精确到天，同时具备前瞻性、完整性和可操作性。综合办公室将工作计划交工程部经理审核后，报主管领导审批；将各工区及各附属劳务分包作业队（以下简称作业队）的工作计划交工程部经理经理审核后，报主管领导审批；将综合办公室、财务部的工作计划交综合部经理审核后，报主管领导审批；工程部经理及各项目经理的工作计划由报主管领导审批。

（二）各部门应切实提高工作效率，不断采取有效措施对工作方法的适宜性、有效性、可操作性等方面加以总结和改进，确保计划按期保质保量地完成，并在检查前准备好相关资料备查。

第九条绩效考核的方式、内容及评价标准

（一）、考核方式：

1、绩效考核小组依据各科室编制的工作计划，每半月对考核对象进行2次考核（即每月15日、月末最后1天）。

2、绩效考核小组持《绩效考核检查表》按照工作计划的内容逐条检查是否落实到位，并认真、事实求是地做好记录。《绩效考核检查表》必须经被考核部门负责人签字确认，综合办公室将对检查结果在2日内汇总、统计完毕，并形成结果，交由工程部经理审批后及时通报。

3、如果对阶段性的工作的进度和质量在检查时无法合理界定，由分管领导根据时间进度和该项工作的总体计划要求，合理确定出目前该项工作的实际完成质量和进度，作为该项工作绩效考核的依据。

（二）、考核内容及分值

考核内容共分为五个方面，实行百分制，具体情况如下：

（一）、劳动纪律遵守情况（10分）

各部门所属的员工无迟到、早退、旷工等任何违纪现象为合格。员工在工程紧张时期1个月内请假达3人次的亦视为不合格。考核小组主要依据办公室提供的考勤表、签到表以及相关工作记录作为考核依据。

（二）、工作计划完成情况（75分）各部门按照每月的工作计划严格落实。对不能按时保质保量地完成工作任务视为不合格，除

扣减相应的绩效工资外，予以通报批评处分；对按时保质保量地完成工作任务的视为合格，足额发放剩余的绩效工资；对提前完成工作任务且使各项工作具有超前性的（超前性的理解为：对完成工作任务后又继续对所作的工作能够提供文字材料或实物证明），视为表现优良，除提高相应的绩效工资外，予以通报表扬。同时，项目部加强对各部门工作过程中的合规性进行评价考核，对工作方法得当，符合相关规定的予以酌情奖励；对工作方法不得当，给项目部造成损失的，或不符合相关规定的予以酌情处罚，情节特别严重的将予以纪律处分直至辞退处理。

（三）、与相关方的沟通与协调（5分）

各部门应与本项目上级领导和其他部门以及施工作业队进行有效的沟通和协调，具有良好的上、下级关系，部门内同事工作关系良好，能相互协调处理工作中的矛盾。与本项目之外的相关方（如业主、监理单位等）沟通应及时有效，确保各项工作的正常有序开展。

（四）、改善意识（5分）

各部门应能够创造性开展工作，在保证各项工作的较好运作的前提下，积极改进部门的工作方式方法，实现持续改进。

（五）、完成领导交办的其他任务（5分）

按照各级领导的工作安排，按时保质保量的完成各项工作任务。

第四章绩效结果的应用

第一条对工作计划的要求

对愈期未交工作计划或计划的编制质量严重不符合要求的，将给予负责人处以 元罚款，对不能按期上交计划的每迟交1天加罚元。对工作计划质量不符合要求的，勒令部门负责人在1天内整改到位，对不能按期整改的每迟交1天加罚元。第二条对劳动纪律的要求

严格遵守劳动纪律是保障工作顺利开展的基本要求，是员工应具备的基本素质，因此不作为奖励范围。对迟到、早退的直接责任人处以每次元的罚款。对出现打架斗殴等性质较恶劣的违纪行为项目部将视具体情况按照情节轻重予以重罚或辞退处理，情节特别严重的将移交公安部门处理。对旷工人员除扣除当天工资外，处以每天元的罚款。连续旷工达天的员工直接予以辞退处理。

第三条对工区和作业队的奖惩

对工区、作业队的的奖惩主要依据两大指标：形象进度加产值。对忽视工程质量片面追求工程进度，或注重工程质量不求进度都是项目管理所不允许的，都将列入被处罚范畴。

1、高效完成工作计划的奖励：完成工作计划的101％～110％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的111％～120％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的121％～130％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的131％～149％，对工区及作业队予以元奖励；完成工作计划的150％及以上，对工区及作业队予以元的奖励；

2、未完成工作计划的处罚：完成工作量的90％～99％，对工区及作业队处以元罚款；完成工作量的80％～89％，对作业队处以元罚款；完成工作量的70％～79％，对工区及作业队处以元罚款；完成工作量的60％～69％，对作业队处以元罚款；完成工作量的60％以下，对工区及作业队处以元罚款；

3、奖励与处罚均按照相关责任人的贡献、责任大小合理分配，由工区长提出分配方案，并报项目部审批后兑现；

第四条 项目部各管理部门的奖惩对项目部各管理部门的奖惩：对能按期优质高效地完成工作计划且工作取得显著成绩的予以

元奖励并在项目部范围内通报表扬，对项目贡献特别大的予以元的奖励并在项目部范围内通报表扬；对不能保质保量地按期完成工作计划的予以元的罚款，并通报批评；对能按期符合要求地完成工作任务的不奖不罚。在一个中，被项目部奖励元的达5次或被项目部奖励元的达3次及以上者，年终直接评定为“优秀”并予以重奖，同时报请公司予以精神、物资奖励。对 内部的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、项目经理审批后予以兑现。第条对材料成本的奖惩：

在保证工程质量的同时，对节约材料成本的部分，项目部对作业队、各部门将予以节省材料成本金额的％的奖励。对材料造成浪费的将根据相关责任部门予以浪费材料成本金额的％的处罚。具体奖励分配方法及标准如下：工区、作业队与项目部的奖励，将依照合同提供的理论材料用量与材料科的实际材料用量进行对比，结合预算部门提供的相关数据，以此确定材料节约或浪费的主要依据。

第五条 对各部门与相关方沟通和协调的考核及奖惩

对各部门此方面的考核主要采取问卷调查、走访等形式进行，综合得分在80分及以上的科室视为表现优良，予以 元奖励；综合得分在60～79分（含60分）之间的科室视为表现合格，不奖不罚；综合得分在60分以下为不合格，予以元罚款，并勒令限期整改。对连续3次表现不合格的部门勒令做出深刻检查并通报批评，同时予以元罚款。对部门的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、工程部经理审批后予以兑现。第六条 对改善意识的奖惩

对各部门的改善意识的考核主要采用继续受教育状况（占30分）、该部门的前3次的绩效考核成绩（占20分）以及工程部经理、主管领导的意见（占50分）三者相结合，对综合得分在80分及以上表现优良予以元奖励；对60～79分视为表现合格，不奖不惩；对60分以下视为表现不合格，处以 元罚款。对部门的奖惩由部门负责人提出方案，报分管领导、工程部经理审批后予以兑现。第七条考核指标和结果的修正

考核结束后还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第五章 绩效结果的反馈

第一条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，应在考核结束后5日内，向被考核者通知考核结果，通知形式主要是采用面谈形式。绩效面谈是提高绩效的有效途径，工程部经理必须在考核结束后5日内安排与项目经理的面谈；项目经理必须在考核结束后5日内安排与各分管领域的部门（或工区）负责人面谈；各负责人（或工区长）在考核结束后5日内安排与各部门成员、作业队进行绩效面谈，分管领导酌情参加；对于表现最优秀员工与表现最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的7内将面谈记录原件交绩效考核办公室，部门留存复印件。绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。第四条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向上一级领导或绩效考核办公室提出申诉，各级主管或绩效考核办公室在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求予以答复。如果被考核者仍不满意，可向绩效考核领导小组提出申诉（此级为本项目的终级申诉层级）。各级主管或绩效考核办公室对申诉的处理力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。

第三条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由综合部归入考核档案并负责保存。

第五章附则

第一条工程部经理的考核由公司执行，项目经理的绩效考核由工程部经理负责执行。第二条本制度自颁布之日起开始执行，由绩效考核小组负责制订、解释、修订并落实执行。

附表：

《绩效考核检查表》

被考核部门负责人签章：考核人签章：本次考核实得分：

《绩效面谈表》

考核人签章：考核人签章：

《工作计划表》

部门负责人签章：工程部经理签章：项目部负责人签章： ：

第五篇：绩效考核评价项目

考核评价项目

常州亚能热电有限公司

员工绩效考核评价项目

以下1—7项适用对全员之考核

1、专业知识及技能(20%)

☆对本岗位知识了解总量及实际应用。在胜任本岗位的前提下，工作深度

化、扩大化，做到一专多能，可随时支援其他岗位工作。——岗位工作所具备的基本专业知识与技能

☆能在管理、运行、维修中及时发现问题，并在分析解决中能提出合适的管理方法、技改方案，表现出一定的动手和创新能力。——专业知识及技能在实际工作中的运用与表现状况

☆注重专业知识和技能的学习与提高，能勤于思考，精益求精，表现出一

定的进取心。与以往相比，各方面能力显著提高。——专业知识及技能的动态进步比较

2、完成工作的数量与质量(20%)

☆ 及时完成各项职责范围以及领导安排的目标任务，绩效显现。

☆ 按操作规程、技术要求办事。设备巡检、维护到位，技术改造、节能降

耗，效益明显。工作比以往做得更好，更可靠。

3、岗位责任心(15%)

☆ 不会做一点讲一堆，遇到责任到处推。

☆ 对岗位工作深具责任意识和责任感，脚踏实地努力工作。

☆ 充分表现敬业理念与精神。

4、工作主动性（10%）

☆ 不须主管督导，自行做好各项例行工作。

☆ 工作积极、主动、及时，注重效率。

☆ 充分表现乐业精神。

5、与人共事（10%）、沟通协调（5%）、可信赖度（10%）

☆ 与同事团结和睦，互相尊重，相互支持，表现团队合作精神。☆ 不刚愎自用，不争胜好勇，与同侪格格不入。

☆ 工作方法与同事沟通，工作成果与同事共享。

☆ 责任到位，诚实守信，廉洁清白，可予信赖。

考核评价项目

6、适应弹性（5%）

☆ 乐意接受不同岗位调派历练，增广工作领域。

☆ 对不同技术、岗位，困难工作、环境适应良好，并在短时间内可执行工

作任务。

7、工作习惯（5%）

☆ 准时上岗，不阅读与岗位无关之资料书报，不从事与岗位无关之工作。☆ 工作精神充沛，工作状态良好。

☆ 遵守劳动纪律、安全纪律；

☆ 言行文明，保持工作环境整洁卫生。

☆ 经常自行到厂工作，不报支加班费。

以下8—10项适用对各级主管之考核

8、判断决策

☆ 对事件、问题、技术等有一定的观察和洞悉能力，判断决策具备可行性、整体性和前瞻性。

☆ 判断决策果断而准确。

9、领导统御

☆ 工作有原则，并能以身作则，管理到位，有一定的威信。

☆ 工作有计划性，能科学合理的指挥调动人员;内外协调灵活有度，积极

维护公司利益。

☆ 能勇于负责、承担责任。

10、组织规划

☆ 组织工作条理分明，井然有序。

☆ 思路清晰，订立明确工作步骤，并能及时有效应对工作中出现的问题。☆ 各项预定工作均能事先订定管制程序及方法，并能依计划确实执行。