加强对标管理,提高企业“抗寒”的正能量

第一篇：加强对标管理,提高企业“抗寒”的正能量

加强对标管理，提高企业“抗寒”的正能量

受国际煤炭价格和国内产业结构调整的影响，煤炭市场销售价格出现较大下跌，极大的影响了煤炭企业的经营效益。面对这一困境，作为煤炭企业要敢于迎难而上，要以积极的心态寻找开源节流，挖潜增效的新出路，同时，更要认识到这不仅是对煤炭企业应对市场变化的一次大考验，而且也是煤炭企业苦练内功，深化技术创新，不断降低生产成本，提高效率的新机遇。为此，我们要把对标管理，“无处不在，事事在，时时在”的思想贯穿与日常工作之中，让对标管理实践工作成为干好本职工作的第一标准，不断提高企业“抗寒”的正能量。

一、当前经济形势分析

今年以来，全球经济复苏艰难，国内经济进入新的发展阶段，面临不少新情况新问题。但也要清醒地看到，国际和国内、长期和短期、结构性和周期性因素相互交织、相互影响，我国经济发展面临着多年未有的错综复杂局面。从国际看，世界经济正在深度调整，复苏基础尚不稳固，贸易保护主义加剧，国际市场竞争激烈，不确定性不稳定性因素增多。从国内看，特别是今年以来长达半个多月的雾霾天气给环境治理再次敲响了警钟。包括基础工业在内的煤炭，焦化，水泥，建材，钢铁等高耗能高污染企业将成为重点整治的对象，总体上来看，煤炭的需求难以呈现大幅增长。当前，既要充分看到经济发展中的有利条件和积极因素，坚定发展信心，也要高度重视经济运行中

存在的困难和问题，增强忧患意识。

二、迎难而上，开源节流，挖潜增效

预则立，不预则废。煤炭企业已经走过了黄金十年，煤炭价格大幅上涨的局面近期恐难再现。甚至在很长一段时间内恐难涨到2011年以前的价格水平。面对这一市场变化，如何迎难而上，开源节流，降本增效，努力提高企业的盈利水平使当前每一个煤炭企业必须思考的首要问题。

适者生存，不适者淘汰。这不仅是自然界的生存法则，也是市场经济运行的客观规律。这就是要求煤炭企业也不能“等、靠、要”，要积极承担企业发展的责任，一是对外积极开拓外部市场，推进煤电联营、煤电一体化，建立和谐煤电关系。争取更多铁路运力，加快装车站点等配套设施建设，切实提高煤炭运能；二是对内苦练内功，积极开展科技创新，在安全生产，成本节约上多想办法，确保企业经营效益的顺利实现。

三、增强职工的危机意识，在复杂形势面前团结进取

今年上半年，我国煤炭行业遭遇了五年来最冷的寒冬，煤炭价格持续低迷，煤企亏损严重。其中贵州、辽宁、安徽、内蒙古等省份中小煤矿停产限产状况很多，河南、山东、河北等省份也有不少企业处于亏损或者退出市场的状态。据煤炭运销协会“上半年煤炭经济运行分析”，前5个月规模以上煤炭企业成本费用利润率7.46%，同比下降

6.14百分点；90家大型企业成本费用利润率4.39%，同比下降4.66百分点。规模以上煤炭企业利润同比下降43.9%，亏损企业亏损额

198.58亿元，同比增长134.6%；大型企业利润率同比下降43.1%，有26家企业集团出现亏损，亏损额46.4亿元，亏损面28.9%，较去年同期增加16.7%。黑龙江、吉林、重庆、四川、云南、安徽等6省区全行业亏损，有的煤炭企业已经出现贷款发工资和延迟发工资以及企业集体降薪等现象。

在这一客观经济形势面前，我们要做到不浮躁、不气馁、不退缩，要勇于承担企业发展壮大的职业责任，以主人翁的责任意识团结起来，积极投身到克服制约企业发展的行动中，为企业发展做出我们应有的贡献。

四、把对标管理工作贯穿于企业日常工作，用对标的思想方法开展日常工作

标就是标准、目标。对标就是积极实现标准、目标的一系列活动。对标在我们现实生活中无处不在，处处在，小到去超市购物、出行坐车选择、市场卖菜，大到企业各项目标的实施实现，都离不开对标。对于每一个员工来说，只有我们把每一天的每一项工作做得更好，每一天的不断进步，才能使企业的各项目标的不断实现。

就目前而言，我们一定要保持清醒的头脑，积极寻找各项工作的降本增效新思路、新方法，时刻用对标的工作方法，寻求工作改进的新目标，并积极实践对标管理和降本增效，不断提高企业核心竞争力，用高昂的斗志和不断进步，不断进取的精神风貌去工作，努力探索工作中的新目标，新任务，积极开展对标争第一工作。是对标工作常态化。只有这样，我们才有可能打赢这场煤炭市场“寒冬”这场硬仗。

五、大力倡导岗位创标活动。公司发展靠大家，公司发展为大家。目前，全国煤炭销售价格降低，市场竞争加剧。在这一复杂形势面前，如何提高公司效益，获取更大的利润，为大家谋取更多福利，这是我们每个人需关心和思考的问题，企业如何发展，企业怎样发展、企业靠什么发展，这就要求我们工作要时刻时刻控制成本、时刻降低成本，把降低成本创造效益，当成做好本职工作的首要问题，大力开展岗位降本节约创标活动，使节约成为一种工作理念、一种工作时尚，一种工作风气。

人常说，我们不能改变世界，但是我们能改变对世界的态度。在煤炭企业的“寒冷”冬天面前，我们更要用积极的精神面貌去战胜严寒，把对标管理、降本增效工作贯穿于日常各项工作中来。做到对标管理贵在学以致用和消化吸收，切记盲从和模仿，要静下心来根据公司目前工作任务，选择制约我们安全生产、成本控制、基础管理等工作为首要问题，开展岗位对标实践工作。常言道：知彼知己，才能百战不殆，学习标杆，目的就是认识和了解我们的不足，但是，要达到标杆企业的标准，需要我们一步一个脚印，开展踏踏实实的对标学习实践工作，不能一蹴而就，半途而废，丧失信心。要积极行动起来，为公司的不断发展多创标杆，为对标管理降本增效多做贡献，不断促进企业健康发展。

企业管理部岳新京

第二篇：浅谈企业对标管理

浅谈发电企业对标管理

目前，在电力行业掀起了对标管理的热潮，作为以电力为主营业务的上市公司，为了加强管理，现正在对水电产业实施管理升级，以湖南五凌电力有限公司为对标单位，进行对标管理，为此，特针对发电企业对标管理浅谈自己的看法。

一、前言

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。近几年，我国企业输送也掀起了实施对标管理的热潮，并取得了一定成效。在电力行业的对标管理中，中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始实施对标管理工作，建立了华电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理工作，取得了良好的实施效果。之后，国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电公司之间开展对标管理工作。实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。

二、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。

简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。

对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于借鉴他人的优点来弥补自己的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。

三、对标组织机构

可根据企业特点成立对标管理领导小组和对标管理办公室具体负责对标管理工作。对标组织机构可采用非正式机构，对标管理办公室的主要职责有：

1、负责制定本企业的对标管理实施方案。

2、推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。

3、对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。

4、加强对标管理活动及项目在本单位内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

5、协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

6、管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，控制对标管理工作质量。

7、确定企业内外部的对标管理对象（即标杆单位）或者是合作伙伴。

8、在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

9、负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

10、在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。

11、负责编写本单位的对标管理活动的基础性材料。

四、对标内容

对标内容分为经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大部分。

1、火电厂：经营管理类指标体系包括发电量、供电煤耗、厂用电率、入炉煤低位发热量、入厂煤和入炉煤热值差等指标。生产管理类指标体系包括汽轮机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标。

2、水电厂：经营管理类指标体系包括发电量、综合厂用电率、耗水率等指标。生产管理类指标体系包括等效可用系数、机组大修后连续可调天数、水量利用率、水能利用提高率、弃水损失电量、水情自动测报系统畅通率等指标。

五、对标管理方法

根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标四种。其中在电力行业应用最广泛的是内部对标和行业对标。

1、内部对标管理，是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息递给企业内部的其他部门，从而收到立竿见影的效果。内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。

2、竞争性对标管理，是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻找产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。发电厂可以将所属集团企业（或区域内发电厂）的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。其优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易或类似，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。缺点是相关信息搜集困难。

3、行业对标管理，是指将对管理的项目与全国电力行业中最企业的相应项目进行对比。对标指标以全国电力行业先进水平值为基准。

4、一般性对标管理，是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注于学习优秀的作业流程。其最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式，学习产业外界截然不同的观念和做法。其缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。

六、对标管理步骤

对标管理步骤分为整体规划与项目选定阶段、分析阶段、综合与交流阶段、实施与评估阶段和成熟运用阶段五个阶段十个步骤进行，分别是：

㈠、整体规划与项目选定阶段

1、分析现状，明确对标目标。通过分析现状，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

2、选择标杆对象。主要是收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。在选择标杆单位时各单位应注意遵循两个原则：即一是标杆单位要具有卓越的业绩二是与本单位有相似的特点，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集资料和数据。根据本单位的实际情况收集标杆单位对自己有借鉴意义的资料和数据，重点应放在质量管理、成本管理、人力资源管理等方面。各单位可以通过各种有效渠道进行收集，如参加指标竞赛、文献资料、行业协会、实地考察等。收集到的标杆资料内容应包括：⑴与最佳实践相关的设备名称、型号、数量等；⑵与最佳实践相关的指标体系及指标统计的方法和指标的最优值；⑶最佳实践项目的工作流程包括工作步骤、实施方法、实施条件、流程控制、流程控制节点、人员技能特点、记录形式、管理制度和绩效评价等。

㈡、分析阶段

此阶段主要任务是与选定的标杆进行对标，收集分析标杆单位的具体做法，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行差距分析，制定改进措施及实施文案。

1、分析差距。就是要对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析企业与标杆单位的差距，找到本企业与标杆单位之间存在的绩效差距的根本原因，对绩效差距的关键原因和改进行动方案进行深入分析和修改，并据此制定出相应的改进方案。差距分析有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析四种。

2、拟定改进目标。根据差距分析的结果，拟定适度的、可操作性的期望绩效目标，并找出存在的问题，提出解决问题的办法，采取相应的措施达到提升管理和经营水平的目的。

㈢、综合与交流阶段

1、同员工进行交流并获得认同。将对标活动中取得的各项进展向员工交流，征询意见，并将所要达到的目标前景告诉员工，统一员工的思想，实现行动一致。

2、根据员工的建议，修正绩效目标，制定解决方案。㈣、实施与评估阶段

1、制定具体的行动方案，包括计划、实施方法和技术及阶段性评估要求等。

2、绩效激励与控制。各项目实施小组要不断地对项目改进的效果进行审核评估。要建立目标保证措施、过程控制措施、监督评价措施等控制措施。

㈤、成熟运用阶段

在部分或全部达到超越标杆单位后，应动态调整对标标杆，维护和更新对标管理数据库，与更先进、更优秀的企业对标。

对标管理方法的连续进行。在第一轮对标管理工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的对标。包括进行对标评估，全面整合各种活动，将单独进行的对标管理活动融合到企业日常经营活动的整体中，重新调校标杆三部分内容。

七、综合评价

对标管理综合评价是发电厂在开展对标管理工作的基础上，按照系统观点，通过人为设定能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系，并运用该综合评价体系对发电厂对标管理结果进行分析和判断，来反映发电厂对标管理综合水平的一项活动。

在一轮对标管理活动的前后，发电厂可将火（水）电厂对标管理情况制定表格形式进行综合评价评分，将对标管理活动进行量化，按评分结果情况进行对比分析，以了解对标管理的成果，及时发现仍然存在的问题，并针对存在的问题制定改进措施，以供下一轮对标管理中实施。

八、体会

要开展好对标管理工作，必须具有以下条件：

1、必须得到企业领导的大力支持；

2、必须结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义，不是简单的对比和复制、模仿；

3、在操作时必须具有规范、系统的管理流程，每个环节、流程都不能脱节；

4、必须发挥广大员工的积极性，发掘广大员的潜能和智慧，做到全员主动参与，集思广益，献计献策；

5、在实施对标管理过程中必须有创新精神，形成自己独特的优势；

6、必须具有良好的信息交流渠道，能通过各种方式获得标杆单位有价值的信息和数据，以供对标分析和参与。

第三篇：正确立标对企业对标管理的意义

正确立标对企业对标管理的意义

泓冰标杆管理智库文章

泓冰标杆管理专家组在进行企业管理项目的过程中，曾经出现过这样一个典型的案例：华为的员工加班现象已经不是行业秘密，某个企业老总去华为参观学习之后，对华为员工加班这一现象产生了极大的兴趣。回来后，该老总也在自己的企业内大力推行加班政策，每日进行员工加班时间排行评比，甚至为该政策建立了专门的配套措施。该老总认为，如果员工不加班则认为其工作量不饱和，自然会成为裁员的首要选择。这种死对标的结果造成员工怨声载道，同时也采取“措施”应对加班政策，比如拖延工作，将原来2个小时能做完的工作拖延到4个小时，或者在无人监督的情况下做些与工作无关的活动。老总原本对标的目的是希望员工像华为员工一样增加时间投入，实现产出增加。结果事与愿违，员工产出不仅没有增加，效率也较原来有所降低。由于公司加班的政策，员工心理大多有怨言，无形中又会影响员工对公司的态度。这种情况下，再加上其他的相关因素，不少骨干员工选择离职，影响公司的业绩。

这个案例中，笔者认为该企业老总在实际对标过程中所犯的第一个错误是对“立标”的错误理解。老总学习华为的终极目的并不是单纯要员工增加工作时间，而是要实现员工工作的“高产出”。但该老总把华为的加班时间作为“标杆”，简单的进行时间长度的对标，不仅不能达到预期目的反而会伤害原有的效率。企业老总犯得第二个错误是在对标的过程没有有效的分析。泓冰标杆的“标杆环”中，将“对标”定义为“对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径”。其中“对照标杆测量分析”工作包含对数据的分析，案例中应当分析为什么华为的员工会自愿加班至晚上八九点甚至凌晨。分析标杆数据背后的原因远比数据本身更加重要。如果分析了这些，老总应该不会单纯的将员工的工作时间延长了。通过标杆四法的“剪刀分解法”，分析华为员工高产出的关键背景因素，对比这些关键要素进行自身的改进，这样才会真正实现对标的目的。假设华为员工加班的因素中有一项是“高额的加班费和客观的额外产出收益”，那么该企业应该思考自己员工在这方面是不是与华为的状况一致。实际情况是该企业老总在提倡员工加班的同时要求员工“无私”投入，既没有加班费也没有对“额外产出”的奖励，在自己“九零后”的员工中实行这样的政策怎么会得到认同？

这个案例充分说明实行标杆管理开展对标工作，必须“透过现象看本质”，做好“立标”环节，确定正确的标杆对象；再做好“对标”环节，明确标杆对象能够达到水平的原因，确定关键要素，然后才能顺利成章的“达标”，进而“创标”。没有科学扎实的前期工作，企业开展对标工作无异于“东施效颦”、“邯郸学步”，不仅没有达到预期目的反而丧失原有的优势！

第四篇：企业正能量

企业的正能量。正能量现泛指一切予人向上和希望、促使人不断追求、让生活和世界变得圆满幸福的动力和感情。正能量的表现有：态度乐观、积极、向上，充满热心、希望与信念。能量的元素包括：人的意识，身体健康，情绪，德行，影响力。能量有强期和弱期，需要经常补充。

主要元素

正能量体现的元素有：意识，身体健康，情绪，德行，影响力。正能量有释放周期，需要不断补充和调整。

企业的正能量，是指通过企业的管理行为，使员工的创造出无限的正能量，同时感召到客户，从而实现企业的正能量。

企业管理中创造正能量，就是管理好员工的意识，管理好员工的身体健康，管理好员工的情绪，管理好员工的德行，管理好员工的影响力；而且要不断的培训员工，关怀员工，调整员工状态，保持员工的正能量；最后是服务好客户，这是企业正能量的终极目标。只有客户服务好，企业才能生存；只有客户服务好，企业才能健康快速的发展。

1、管理好员工的意识

简单说，让员工有表达自己意思的机会或方式，如员工的反馈，员工的意见建议，员工的诉求，员工的交流互动空间，目的是给员工创造企业归属感，能给员工充分发挥和表现自己的机会，让员工的正能量释放出来，增加企业的正能量。大家互相交流互相帮助，打造和谐、协作的企业文化。

2、管理好员工的身体健康

科学、合理、人性的考勤制度、请假制度、奖惩制度、调休制度，作息制度，给员工充分的身体锻炼和休息时间，同时加上相应的奖惩方式，员工会主动保养好自己的身体健康，为发挥正能量做好基础。

3、管理好员工的情绪

这是前两点要求的提升。情绪直接影响效率！所以，在公司制度层面和意识表达层面完善的情况下，要最大程度维护好员工的情绪。管理要人性化，切忌脱离员工感触。

4、管理好员工的德行

企业管理中，最多体现的就是员工德行，也就是工作行为。业务的报警和提醒，任务协作，权限的分配，流程的管控，等等，都是对员工行为的管理。同时配合奖惩制度，更好激励员工按企业意识去完成相应的工作。行为管理，是企业信息化管理的核心！所以，优化业务流程，提高工作效率，创造企业正能量，是企业管理的根本所在！

5、管理好员工的影响力

人和人之间的行为是互相影响的。高效的，贡献明显的行为要给表彰以鼓励，同时集体通告。如销售业绩排名，违规行为处罚，部门协作行为提别提醒等，将特别的行为，以特别的方式公示给每个员工，好的以示激励，坏的以示警戒，综合打造企业整体的正能量！

6、保持好员工的正能量

增加岗位培训机会，以及职业素质培训机会。内部多搞企业活动，如拓展训练，近郊旅游等等。

7、服务好客户

员工具备了正能量，员工接触的客户会直接感受并回报给企业。

我们相信，通过和众人真诚的付出，能够实现企业运营管理的绿色生态圈，能够让中国企业的客户管理得到高价值回报，让中国企业的市场竞争力快速提升，让中国企业都具有正能量！

第五篇：企业正能量学习心得

企业正能量学习心得

去年，万能的朋友圈流行一篇文章。文章指出：宇宙万物的本质是能量，宇宙的一切都是靠能量的转变而运作。爱因斯坦的智能方程式说明：物质本身就是能量。

今天下午第二次学习了熊蕾经理的文章，感受到的一个女孩子身上所爆发的满满正能量，而这团能量是能够感染周边的人和事，同时也是深深的感染了我，如果是我遇到这样的问题，能否有如她那样的积极、乐观、上进的心态去解决问题呢？如果我遇到她这样的惊吓，能否化悲痛为力量呢？

我们不能改变世界，唯一能改变的只有我们自己。尽管生命无常，生活起伏，人生充满许多不如意的地方，但是有不少的东西是完全可以把握的，那就是我们对工作对生活的态度。有人说，每个人身上都有一种看不见的法宝，它的一面写着“积极心态”,另一面写着“消极心态”,积极的心态可以使你达到人生的顶峰，而消极的心态会使你一生贫苦和不幸。真的，何尝不是这样呢？所谓越努力越幸运，越努力，越接近成功。今天学习的这两篇文章，无疑是向我们揭露这样的一个事实：只有我们真正的认清我们奋斗的方向，一心一意朝着这个目标，毫无保留的，将自己的一生倾注在工作上，才能获得自己都意想不到的结果。努力，不一定有回报，但是不努力就一定不会有回报。看李总写的那篇文章，那些成功的业务经理，哪个又不是受过万般辛苦，各种困难，才获得如今的回报吗？不努力想有收获，那真会如刘总所说的：德不配位，必遭祸至了。

所以，在接下来的工作当中，需要有积极上进的心态，因为：一切由心生，一切由心灭。遇到再大困难，总会解决，因为你的正能量决定一切！加油！向那些充满正能量的人学习！

一、为什么把她的事业嫁给了渔美康？

因为他愿意和渔美康一起发展壮大，为渔美康的成长舔砖加瓦，一起见证水产行业的奇迹，打造水产帝国的梦想。公司得到消息后，上到董事长，总经理，总监，都是连夜赶到医院看望，并且由公司安排了后续的工作，让员工感动，放心。同时，公司的领导为了处理后续的事情能够多次喝的不省人事，有这样关心员工，处理事情能力超强，实施冲锋在前的领导，何愁渔美康不能做大，实现自己的远大的理想。所以这样的值得托付的公司，值得奋斗的舞台，她愿意将自己的事业嫁给渔美康。

二、她是如何践行的？

在自己的身体还没有完全恢复的情况之下，依然心系工作，只有当真正的把这份事业当做是事业来做，值得是为之奋斗的事情，才会义无反顾，即使是身体不允许的情况下。下市场两天就投入了工作，组织了各种家园会议，和技术员一起下市场，即使不能下市场还是能够积极想尽办法工作，减轻兄弟们的压力。

三、为什么在出了这么大的问题的情况下，依然想着他人和市场工作，为何能做到？

真正将事业放在第一位，忘怀的付出，是生命不可分割的一部分，她想与自己的兄弟们一起战斗，拿牌再累再苦能和兄弟们在一起就是最大的幸福。没有忘记自己与当初兄弟们的约定。

四、为什么获得那么多经销商和养殖户的新人和尊重？

用客户的话回答是：给他们打过交道的经理、技术员很多，但是像他这样勤奋，吃得苦，全力 把经销商生意做大，一心帮助养殖户赚钱的人却很少，像这样的人是值得尊敬和值得交朋友的人。所以得到广大客户的认可。

五、什么样的企业值得自己奋斗终身？

真正的做到了优秀企业所具备的精神，用公司的三大文化，：精英，革命，战盟文化，是真正的把 健康高效水产业，放心美味中国鱼，作为我们的使命，做到，北京渔美康只做好鱼药的宗旨，而且是真正的这样落实这样的工作，并非只是口号上的东西。同时我们的团队公约也是深刻的解释了我们渔美康的文化精神。同时：领导没架子，员工领导化，兄弟姐妹一家，这样的企业难道不值得奋斗终身吗？

关于领导的一些思考：

1渔美康的领导是一个什么样的领导？

渔美康人，都有着不服输的精神；渔美康的兄弟姐妹们，都希望自己的团队能够完成目标，乃至夺冠，都有着极强的团队荣誉感；渔美康的精英们，都满怀信心，怀揣梦想，为自己的事业和梦想一直奋斗在成功的路上。2渔美康的事业和我们的关系是什么？

水能载舟亦能覆舟，真正的是承载我们的理想。

3怎样才能成为一个优秀的领导？

为人仗义，对大家慷慨。

永远不停歇，一直在路上，直至走到成功的路上。

德才兼备，永远正能量。

深刻理解，并且践行公司的三大文化，团队公约。

努力到无能无力，拼搏到感动自己。

4渔美康的事业为何让他们牺牲这么多值得这么多领导为之拼搏？

真正的做到了优秀企业所具备的精神，用公司的三大文化，：精英，革命，战盟文化，是真正的把 健康高效水产业，放心美味中国鱼，作为我们的使命，做到，北京渔美康只做好鱼药的宗旨，而且是真正的这样落实这样的工作，并非只是口号上的东西。同时我们的团队公约也是深刻的解释了我们渔美康的文化精神。同时：领导没架子，员工领导化，兄弟姐妹一家，这样的企业难道不值得奋斗终身吗？