中铝国际关于项目总承包的介绍资料

第一篇：中铝国际关于项目总承包的介绍资料

中铝国际工程股份有限公司和中色科技股份有限公司

关于项目总承包的介绍资料

一、企业资质简介

中铝国际工程股份有限公司（简称“中铝国际”）的前身是2003年12月16日在中华人民共和国（中国）注册成立的中铝国际工程有限责任公司，2011年6月30日改制为股份制公司后，于2012年7月6日在香港联交所主板成功上市（2068.HK），其控股股东是世界500强之一的知名矿业公司--中国铝业公司。中铝国际是一家集技术研发、工程建设、测绘勘察、装备制造于一体的高新技术企业，主要从事工程设计与咨询、工程建设和总承包以及装备制造业务。下属企业包括六十年代中国有色金属工业8大甲级设计院所中的4家甲级设计研究院，1家勘察设计企业和5家大型综合建筑施工企业等。曾参与了我国冶金、交通、电力、石油、化工、建材、军工等多个行业的规划、科研、设计和工程建设，创造出了多项“中国第一”和“中国企业新纪录”，为我国国民经济建设与社会发展做出了积极贡献，特别是为有色金属工业的发展和技术进步建立了卓越功勋，在业界享有盛誉。

中铝国际坚持科技战略和国际化战略，利用两个市场、两种资源，积极构建多元化产业格局，致力于建设最具成长性的国际一流工程公司，是中国有色金属行业领先的技术、工程服务与设备供应商，能为有色金属产业链提供各个阶段及相关领域完整的解决方案。

中铝国际积极参与市政建设、生态建设、环境建设和其他领域的建设开发，为构建资源节约型和环境友好型社会做贡献。被评为中国有色金属行业信用等级AAA级企业，中国对外贸易经济合作AAA级诚信企业。2012年，公司被《中国建筑时报》和美国《工程新闻记录》（ENR）联合评选为“中国最具总承包实力的工程设计企业”。

二、主要业务介绍

1.工程设计、咨询和工程勘察

中铝国际的工程设计与咨询业务涵盖有色金属行业的采矿、选矿、冶炼、加工等，承担了2000余项国家及行业重点建设项目的工程设计咨询和百余项国外项目，累计获省部级及以上优秀工程设计奖800多项，其中金、银、铜奖100多项，为有色金属工业的发展做出了重大贡献。

中铝国际提供工业厂矿、交通、城市基础设施和民用建筑等工程项目的测绘、勘察和 岩土施工服务，并在地基与基础工程、固体矿产勘查、地质灾害治理工程等领域拥有 独特技术优势。是全国工程勘察先进单位、全国测绘质量优秀单位，获得国家优秀工 程勘察金质奖3项、银质奖4项、铜质奖5项。

2.工程总承包

中铝国际以先进的技术、管理为支撑，大力发展工程总承包业务，近几年在国内外承担了10多项大型EPC工程，总投资超过600 亿元人民币，已竣工项目均按期建成投产，技术指标良好，工程子项质量优良率在80%以上。同时，充分发挥融资优势，正在积 极开展 BT、BOT 等其它工程承包模式的实践。

3.工程施工

中铝国际的工程施工业务包括冶金工业、房屋建筑、公路、建材、电力、水利、化工、矿山、市政公用、钢结构 等领域，具有丰富经验和显著业绩，有500多个承建项目获得了建筑工程鲁班奖、国家优质工程银质奖、全国用户 满意工程、全国优秀焊接工程、省部级优质工程等。

三、公司现有的工程范围

1.市政基础设施、公用设施项目；

2.高速公路等交通设施；

3.旧城改造、城中村改造及棚户区改造工程；

4.公租房、廉租房及保障房工程；

5.其他商业开发的房地产项目。

四、中铝国际为香港上市公司，且与国内很多知名金融机构长期保持良好的合作关系，具有通畅的融资渠道。

五、中色科技股份有限公司（简称“中色科技”）成立于2002年1月，由洛阳有色金属加工设计研究院改制而成，隶属于中国铝业公司，是我国唯一一家集有色金属加工行业规划、工程设计、设备研制、科研开发及成果产业化、工程总承包于一体的综合性机构。现为中铝国际工程股份有限公司(2068.HK)的控股子公司。

中色科技自成立以来，紧抓国家加快经济发展的战略机遇，实现了自身的快速发展，在全国大中型有色金属加工工程设计市场的占有率达到90%以上，承担了近年来60%以上新建或改扩建的铜/铝板带生产企业轧制或配套设备的研制任务；技术水平和创新能力始终走在行业前列，完成了国家火炬计划项目、“863”计划项目等重大科研开发项目20余项，获省部级及以上科技进步奖、优秀咨询奖、优秀设计奖近300项，自主研发的技术设备已经成功出口到亚洲、欧洲、美洲和非洲的16个国家和地区。

中色科技持有有色金属加工工程咨询、设计及总承包等13个国家甲级资质证书。业务领域包括：有色金属加工业新工艺、新装备、新材料研发，工程咨询、设计与总承包，熔铸、压延、管棒、精整、工业炉等装备的设计、制造；工业和民用智能建筑设计与总承包；工程监理；工程造价咨询；环境评价和治理；消防智能化。中色科技以实现客户最大价值为己任，凭借专业的工程设计能力、强大的技术集成优势和雄厚的工程总承包实力，为国内外客户提供全方位的解决方案。

第二篇：国际工程总承包案例

某房地产开发公司甲在某市老城区参与旧城改造建设，投资3亿元，修建1个四星级酒店，2座高档写字楼，6栋宿舍楼，建筑周期为20个月，该项目进行了公开招标，某建筑工程总公司乙中标，甲与乙签订工程总承包合同，双方约定：必须保证工程质量优良，保证工期，乙可以将宿舍楼分包给其下属分公司施工。乙为保证工程质量与工期，将6楼宿舍楼分包给施工能力强、施工整体水平高的下属分公司丙与丁，并签订分包协议书。根据总包合同要求，在分包协议中对工程质量与工期进行了约定。

工程根据总包合同工期要求按时开工，在实施过程中，乙保质按期完成了酒店与写字楼的施工任务。丙在签订分包合同后因其资金周转困难，随后将工程转交给了一个具有施工资质的施工单位，并收取10%的管理费，丁为加快进度，将其中1栋单体宿舍楼分包给没有资质的农民施工队。

工程竣工后，甲会同有关质量监督部门对工程进行验收，发现丁施工的宿舍存在质量问题，必须进行整改才能交付使用，给甲带来了损失，丁以与甲没有合同关系为由拒绝承担责任，乙又以自己不是实际施工人为由推卸责任，甲遂以乙为第一被告、丁为第二被告向法院起诉。

问题:（1）丙与丁的行为是否合法？各属于什么行为？

（2）这起事件应该由谁来承担责任？为什么？

（3）违法分包行为主要有哪些？

答案:（1）不合法。丙的行为属于非法转包行为，丁作为分包单位，将工程再分包给没有资质的农民施工队，属违法分包行为。

（2）丁施工的工程质量有问题，给甲带来了损失，乙和丁应对工程质量问题向承担连带责任。因为乙作为该工程的总承包单位与丁之间是总包与分包的关系，根据《合同法》与《建筑法》的规定，总包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包的工程质量承担连带责任。

（3）违法分包行为为主要有：

1）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位；

2）建设工程总承包合同中未约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其它单位完成的；

3）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其它单位的；

4）分包单位将其分包的建设工程再分包的。

甲是发包人，乙是总承包人，丙和丁是分包人。丙和丁的行为不合法。

承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人，禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。

（2）：由乙和丁负责。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。

（3）：（1）施工单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。禁止施工单位超越本单位资质等级许可的业务范围或者以其他施工单位的名义承揽工程。禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。施工单位不得转包或者违法分包工程。

（2）施工单位对建设工程的施工质量负责。

施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人。建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责。

（3）总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。

（4）施工单位必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当及时提出意见和建议。

（5）施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专人签字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。

（6）施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。

（7）施工人员对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应当在建设单位或者工程监理单位监督下现场取样，并送具有相应资质等级的质量检测单位进行检测。

（8）施工单位对施工中出现质量问题的建设工程或者竣工验收不合格的建设工程，应当负责返修。背景:A、B两栋相同的住宅项目，总建筑面积86000㎡.施工时分A、B分区，项目经理下分设2名栋号经理，每人负责一个分区，每个分区又安排了一名专职安全员。项目经理认为，由栋号经理负责每个栋号的安全生产，自己就可以不问安全的事了。

A区地下一层结构施工时，业主修改首层为底商，因此监理工程师通知地下一层顶板不能施工，但是墙柱可以施工。为了减少人员窝工，项目经理安排劳务分包200人退场，向B区转移剩余人员50人。A区墙柱施工完成后3个月复工，项目经理又安排200人进场。向业主索赔时，业主说，A区虽然停工了，但是B区还在施工，也没有人员窝工，因此只同意A区工期延长3个月。

工程竣工后，项目经理要求质量监督站组织竣工验收。

问题 :（1）该项目经理对安全的看法是否正确？为什么？

（2）业主对索赔的说法是否正确？施工单位在A区停工期可索赔哪些费用？

（3）项目经理向质量监督站要求竣工验收的做法是否恰当？为什么？

答案 :（1）不正确。《建设工程安全生产管理条例》第二十一条规定：施工单位的项目负责人应对建设工程项目的安全施工负责，落实安全生产负责制度、安全生产规章制度和操作规程，确保安全生产费用的有效使用，并根据工程的特点组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。项目经理不能只安排了人员管理安全工作，就认为自己可以不对安全负责，应对整个合同项目内的安全负全面领导责任。

（2）不正确。施工单位停工期可索赔A区如下费用：

人工费：200人进出场费。

材料费：材料价格上涨费，部分材料超期保管费。周转料具租凭费和进出场费的分摊费。机械费：自有机械停滞台班费，租凭机械实际租金和进出场费的分摊费。

现场管理费：工期延长3个月增加的工地管理费。

保险费：工期延长3个月增加的保险费。

保函手续费：工期延长3个月增加的保函手续费。

利息：工期延长3个月增加的利息。

（3）不恰当。因为，竣工验收应由施工单位先自行组织有关人员进行检查评定，合格后，向建设单位提交工程竣工验收申请报告及相关资料；建设单位收到工程验收申请报告后，应由建设单位（项目）负责人组织施工（含分包单位）、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位工程验收；当参加验收各方对工程质量验收不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。

第三篇：中铝国际股份有限公司宣传片解说词

中铝国际股份有限公司宣传片词

展望未来，中国经济的增长，对有色金属产能，不断增长的需求，将持续推动有色金属服务行业的发展。伴随着中国经济正在经历产业结构升级的步伐，有色金属行业技术逐步升级，新生产能呈现由沿海到内地，由东部向西部梯度转移的发展趋势。

作为有色金属生产和消费大国，中国在开发有色金属生产技术和设备等方面，均取得巨大进步，中铝国际工程股份有限公司，是中国有色金属行业领先的技术、工程服务与设备供应商，根据XXx的资料，中铝国际居有色金属行业工程勘察设计企业首位，和中国工程勘察设计企业第八名，根据DNR(ENR?)建筑时报的资料，以工程及施工总承包收入计，中铝国际自2008至2002年连续三年跻身中国十大工程设计企业之列。身处全球最大的有色金属市场，中铝国际依靠先进的技术与丰富经验，在中国有色金属行业的增量和存量市场中，均处于有利的战略地位，中铝国际致力于开拓具有良好发展潜力的新兴海外有色金属工程市场，并已成功进军印度、越南、马来西亚等东南亚地区，哈萨克斯坦等中亚地区，以及委内瑞拉等南美基地及沙特等中东地区等，显示了强大的国际竞争力，在技术创新和科研开发的驱动下，公司的三大板块业务，工程设计与咨询，工程及施工承包，及装备制造，目前已形成三足鼎立四轮驱动的发展格局等。工程设计与咨询业务方面，中铝国际有有色金属行业领先的技术以及强大的创新能力，通过多专业相互协作，大量的工程实践和不断的技术创新能，提升了对有色金属行业全产业链，各个环节的服务能力，推动了该行业的发展，通过开展工程及施工承包业务，特别是通过（epc）组成及施工承包模式，中铝国际能够对整个有色金属产业链各个环节提供综合解决方案，和全方位技术服务，并通过优化和协同效应，践行为业主创造价值的理念，装备制造则是公司着力推动的业务之一，三大板块之间，有着内在的联系，既相互独立又相

互促进，其协同效应，将提高生产效益，降低经营成本，以实现公司整体盈利能力的提升。中铝国际拥有行业知识和管理经验丰富，业绩多著的资深管理团队与核心技术人员，公司管理层不仅拥有深厚学识并能够把握市场机遇，制订完善的业务策略，评估及规避风险，实施管理计划，从而提高公司的整体利润，并为股东创造最大价值，公司收入从2009年的95.5亿元人民币增加至2010年的120.9亿元人民币，毛利年xx增长率为33%，在此期间，公司平均利润增幅超过两倍，公司平均资产回报率从2009年的2.96%增加至2011年的6.15%，平均净资产回报率从2009年至2011年一直保持较高水平。

展望未来

中铝国际坚持将继续以技术为先导，以设计为龙头，拓展工程及施工承保业务，以工程建设为纽带，将产业链延伸至上下游行业，并推动相关装备制造业务扩展，有选择性的发展节能环保、新材料等新兴行业，力争成为在全球有色金属行业及其他相关行业，拥有竞争力的产业及技术服务集团。站在新的起点，中铝国际将不断创新成长。创造新的辉煌。

第四篇：浅析EPC总承包项目前期工作

浅析EPC总承包项目前期工作

摘要：EPC总承包是我国工程总承包模式的重要组成部分，近年来成为各综合设计院转型的主要方向，但由于项目前期工作的不力对项目实施产生众多的不利因素。本文基于设计院角度浅析EPC总承包项目主要前期工作，旨在为EPC总承包项目顺利开展提供适时参考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.关键词：EPC总承包；项目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中图分类号：G648.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC总承包概述

EPC总承包是指承包单位对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程管理和承包，设计包括整个工程内容总体策划、实施组织管理策划、具体设计；采购包括各类工艺技术、专利产品以及设备和材料等的采购；施工包括施工方案、施工技术、安全、质量、费用和进度管理、设备安装调试等协调[1]。

根据勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会组织开展的2016年“百名排序”工作，参加排序的企业已签订的工程总承包合同总额为16086亿元，按照2015年企业完成工程总承包合同总额计算，尚未完成的工程总承包合同额，约为排序企业两年的业务量，说明勘察设计行业总体工程总承包业务量后劲较足。EPC总承包项目前期工作

2.1 设计工作

设计是EPC总承包项目执行的龙头，其质量、进度更是实现EPC项目目标的重要条件。

2.1.1 设计策划

在开展设计前，应进行事前指导与控制，请建设单位充分了解项目各环节衔接关系；针对综合性项目，需统筹考虑各专业设计，明确专业性较强的设计内容及设计单位选定；策划并制定EPC项目各设计重点环节，明确需与建设单位阶段汇报沟通事宜，避免出现较大返工和修改；通过将设计与采购、施工等环节紧密结合，制定进度控制计划，合理策划降低项目周期。

2.1.2 设计管理

①重视前期调研，前期要充分考虑业主资金情况、项目技术特点及主要设备参数等，进行现场踏勘时，准确了解业主意图，掌握当地气候、地质以及类似工程情况，项目涉及征拆及临时用地征用情况，材料供应情况等；②明确专业分工，上下游专业之间需要互提设计条件，并重点关注专业之间的接口，有助于项目的有序推进；③理解透彻设计范围，要认真阅读和理解项目的有关文件，明确各阶段优化或严格遵循的内容；④重视设计成本控制，通常设计阶段将决定85%以上的投资，如签订闭口合同，则会直接影响到总承包商的利润空间；⑤重视设计与施工之间的交流和审核，为实现EPC总承包提速目标，施工企业技术人员需提前介入，为更好地优化设计，需要协调设计、总承包方以及施工企业之间的交流和审核[2]。（图1）

2.2 EPC?承包合同谈判

建设单位或总承包单位往往是综合性集团化企业，其管理与实施主体分离，导致决策权与执行权分离，对于合同中所约定的责、权、利可能无法明确落实到位，从而产生责任风险。

EPC总承包项目合同较多采用固定总价合同，但现行国内法律、法规无支持或规定采用该合同文件，在政策层面处于尚未成熟状态。在合同模式选择上，应结合项目的实际情况进行确定。

合同谈判前，要厘清项目实施时的签约关系与管理关系，对合同结构进行评估，设计合理的合同体系，合理规避税收风险。合同谈判时应有实施主体（现场项目部）项目经理、计划合约部、设计施工配合人员全程参与。合同签订后，应及时组织现场项目部全体人员有针对性地开展合同责、权技术交底工作。

2.3 EPC分包合作

总承包单位与分包单位一次性合作模式已不适应市场需求，总包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等因素进行确定分包单位。

分包合同的确定直接影响项目实施和效益，为减少在项目实施过程中相互扯皮和资源浪费，应结合总承包合同条款对分包范围进行合理划分，减少作为总承包单位管理成本和协调难度。

2.4 项目部组建

在工程总承包合同签订后，应开展组建项目部。根据工程总承包合同和上级单位有关规定，确定项目部的管理范围和任务。由项目经理与上级单位签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解，组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

第五篇：总承包项目个人总结

编制人：项目负责人： ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ 工程个人项目总结年月日

目录

一、概述

简述工作时间、职务和工作内容

二、工作内容

1、详述工作内容、负责的工程完成情况

2、工程量

3、专业工程师：施工单位的人工时、机具的投入情况

设计人员：设计工作人工时投入情况

采购人员：本单位采购人工时投入情况

HSE人员：无此项内容

3、工程结点（主要负责工程的起止时间）

4、工作中主要问题及解决

三总结及提高

1、工作中的闪光点

2、教训

3、建议

四遗留问题及解决

离开现场时还未解决或以后可能出现的问题及解决建议。

五其它

要求

1、项目经理要求在某某时间之前完成此项工作。电子版交给 项目经理。

2、各分项经理、专业负责人要将本人负责的工程完成情况完整写入此总结。

3、该总结为项目总结，不是总结。

4、如果认为有需要写入总结的其它内容，列入“五其它”中。