和路雪在中国市场竞争分析报告

第一篇：和路雪在中国市场竞争分析报告

中国冰淇淋市场：根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究”(CMMS）对全国30 个城市70000 个样本进行的跨年度连续调查的结果显示：2001 一2003 年冰激凌在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度，连续三年超过73 %，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰激凌在中国城市中的普及率已相当高，平均每100 个城市居民中就会有73 个人在过去一年中食用过冰激凌产品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中，73 ％的高比率不能不说是中国冰激凌市场巨大容量的一个最好的证明。01年，02年，03年的冰淇淋市场的渗透率分别达到了73.1%，73.5%和73.4%。中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”。其中固然包括“哈根达斯”、“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌，也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内奶业领袖。于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。同行竞争者分析：

一、品牌市场占有率：从品牌的市场占有率来看，2003 年市场占有率排

在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为17 ％、16 ％、10 ％、8 ％和6 %，合计占有市场总量的57 %，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。

二、品牌市场渗透率：从品牌的市场渗透率来看，伊利、和路雪、蒙牛、雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势。其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30 个城市中有超过40 ％的居民食用过上述品牌。和路雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为58.5%，雀巢及其并购的五羊品牌市场渗透率合计为35.5%。

三、品牌忠诚度：在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中，单一的品牌渗

透率还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CMMS2004（春）的数据显示，对于2003年食用过冰激凌的消费者而言，最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”，上述三个品牌的消费忠诚度分别为57.7 ％、51.2 ％和47.1 ％。此处，某些品牌，如：“五羊”(雀巢1999年收购)、“五丰”，反映出了一些特殊性，即：市场占有率和渗透率均比较低，但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“五丰”的消费市场主要集中在江浙一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地；而“五羊”的消费市场就更为集中，主要在广东省，如：广州、深圳、佛山等。细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高，而“渗透率”却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。

领导品牌：特征——品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛

细分市场品牌：特征——品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”。这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势，如区域市场，特定消费群体市场等。

跟随品牌：特征——品牌的市场渗透率和消费者忠诚度都比较低。著名的国际品牌如“哈根达斯”和“八喜”均属于“高档产品”，虽然在中国的销量一直不错，但毕竟价格相对昂贵，消费规模有限。

上述竞争格局的出现，也于不同品牌的经营策略息息相关。不同的冰激凌品牌其市场策略和定位是不同的。中、低档产品多以超市为主战场，以和路雪、伊利、蒙牛、美登高、八喜等为主要品牌，价格竞争是普遍的市场策略。像“哈根达斯”这样的高档冰激凌品牌，则主要以专卖店的形式吸引高薪阶层和时尚青年，对于这样的消费群而言，消费冰激凌并不单是体味产品本身的物理性能，更重要的是享受专卖店的消费环境和服务，这是一种时尚生活方式的体现。

一、供应商的议价能力：从目前中国冰淇淋市场的总体状况看，国产品牌和国外品牌的地位比较均衡。这在一定程度上要归因于国产品牌的成本优势和价格优势。

蒙牛与伊利等国产品牌，有自己的奶源和牛奶生产基地，在国内乳制品市场具有比较稳固的市场地位，其市场占有率并不会受剧烈的市场竞争困扰，在供应商的议价谈判中，作为冰淇淋的奶源供应而言，其产品的买主很多，并且由于其本身也参与冰淇淋的市场竞争中，所以在冰淇淋的供应商议价能力中，蒙牛，伊利这些奶源供应商在市场竞争中占相对优势。

基于近几年我国乳制品市场的发展状况，蒙牛，伊利，光明，三元等厂家仍然占据了相当大的市场份额，在和路雪，哈根达斯等国外品牌进驻中国市场的过程中，如果，中国的国内乳品巨头在基础奶源的供应商实行前向联合或一体化，而和路雪，哈根达斯这样的外资企业有自己独特的品牌文化，经营理念和营销策略，因而很难后向联合或一体化。这样，在奶源的供应上，仍旧是奶源供应商在市场竞争中占优势。

总之，对于蒙牛，伊利这样有自己的独立奶源供应的冰淇淋制造商而言，供应商的议价能力有时是可以不在考虑的范围之内的。而对于和路雪，哈根达斯这样的没有自己独立的奶源供应的冰淇淋制造商而言，供应商的议价能力就是影响其企业经营成本的一个重要因素了。

二、现有竞争者的竞争：

1、冰淇淋市场竞争的4种发展趋势

在伊利、和路雪、雀巢等乳业巨头加快构筑全国市场的同时，蒙牛等一批新军也开始从侧翼“奇袭”市场，我国冰淇淋产业新一轮“洗牌”开始。多年来持续不停的战事非但没有停歇的迹象，相反，各企业之间的“硬碰硬”的大战更加激烈。纵观全局，冰淇淋市场出现了四种发展趋势：从广告战走向品牌战；从价格战走向价值战；从渠道战走向服务战；从产品战走向资本战。

A、从广告战走向品牌战

和路雪、雀巢等知名冰淇淋企业每年初都会早早地向市场推出了一系列全新的冰淇淋产品。大规模的营销攻势也会随即展开。从《中央电视台》2003年黄金段位广告招标会上伊利、蒙牛等企业的异军突起，就已经提前让人感受到，目前冰淇淋企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。因为消费者现在买冰淇淋，不但选口味，更重要的是选品牌。据国内一家调查机构表明，超过半数的消费者认为伊利是最好的冰淇淋品牌，比率达到52.2%，品牌美誉度明显高于竞争对手；之后依次为和路雪、蒙牛。可以看出，冰淇淋是品牌集中度很高的食品类别。和路雪的新策略就是塑造领导市场的快速消费品牌，在创新、质量上下功夫。和路雪作为全球冰淇淋行业的第一品牌，联合利华的独资子公司，自1994年进入中国以来，经历大肆跑马圈地失利后又开始集中于沿海和内陆较发达城市集约经营，其市场份额一直未得到有效提升，只是其固守的中高定位路线仍在坚持。而其最大竞争对手雀巢，却因为种种策略的失当和投入的不持续，失去了与和路雪平起平坐的地位，这也导致了在中高价位的冰淇淋市场里，和路雪面临的是孤单的培育消费者，这也使得该阵营的消费群体始终无法得到有效扩大，份额也只能缓慢的提升。但缓慢并不代表没有未来，我们也清楚的看到一些沿海和内陆发达城市的和路雪消费群体在稳步扩大，在未来的主流渠道---现代渠道里和路雪一枝独秀。在沿海发达城市，和路雪的份额在获得优势的情况下还在稳步增长，国内一线品牌也逐渐显得力不从心。在内陆的发达地区，和路雪的主要参与市场也逐渐有了起色，和路雪也具有了举足轻重的地位。

B,从价格战走向价值战

外资品牌首先祭起价格战的屠刀。和路雪是全球第一大冰淇淋品牌。1994年一进入中国，即以亿元级的投入和价格利剑扫荡国内品牌。当年，和路雪就砸进3000万元，并预赔5年。随后，和路雪猛攻上海、北京，带有和路雪标识的冰箱迅即遍布大街小巷，仅用了一个夏季就将本土品牌击败。1999年，和路雪更是宣布将以往的高价产品价格下调25%～30%，使其2元以下的产品占到总产量的50%，显示了其以亏损抢市场的决心。然而，用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。比如有些企业不按实际配方投料，产品多项指标不合格，严重损害了消费者利益。而在和路雪看来，原有的价格战已经伤害到了和路雪自身，大城市是很重要的市场，价格杠杆固然重要。但要在这个市场夺取更大的份额，必须重视产品的高附加价值。

C,从渠道战走向服务战

在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。销售渠道作为核心资源，已经成为冰淇淋企业竞争的一个“主战场”。渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于争夺客户。

几年前，和路雪就开始尝试新渠道———专卖店，并且视麦当劳为假想敌，希望在销售和路雪散装产品的同时，兼营咖啡等热饮和休闲食品，最终进入餐饮连锁的队列中。和路雪在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略曾经引起业界极大关注。这是和路雪在渠道策略方面的一种创新，目的是实现与消费者直接对话。而业内人士却认为，和路雪的渠道转变的意义远非如此简单。通过这种方式，和路雪不仅可以从哈根达斯手中分杯羹，获得更大的利润空间，而且更好地面向消费者，按和路雪的话说，就是“培育一批认同和路雪文化的忠诚消费者”，可以大大提高消费者对品牌形象的忠诚度。

D,从产品战走向资本战

对于冰淇淋厂家来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观中国冰淇淋市场的发展，经历了区域市场竞争时期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场垄断竞争并存时期。在前期，冰淇淋企业都将产品经营放在首位，以加大产品开发力度、提高产品质量以及多样化的营销手段来实现市场的扩张和竞争地位的提升。这种产品经营方式对企业产品质量的提高、营销网络的建设等都起到了很好的促进作用，从整体上提高了冰淇淋行业的经营水平。随着外资巨头对冰淇淋市场的渗透不断，联合利华、雀巢等外资纷纷增资扩张，乳品龙头企业和“冰淇淋巨头”联手，有望增强“光明”这一品牌在冰淇淋市场的竞争

力。作为乳业巨头光明，进军冰淇淋市场有望更好地实现融资渗透，对于双方来说，都是优势互补。冰淇淋市场的竞争格局随之裂变，从小品牌纷争一跃变成巨头间抗衡。尽管北京冰淇淋市场在和路雪、雀巢、伊利、蒙牛四大巨头竞争下已处于白热化状态，北京乳品大王三元还是不失时机地给这个市场又加了一把火，2004年4月22日，三元联手八喜共同进入冰淇淋市场，并将利用三元良好的销售渠道，迅即打开北京市场上的销路。联合利华和雀巢在全球市场的争斗从未停止。2004年联合利华虽然仍以16%的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢2003年底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后，实际上已逼近联合利华。在中国市场，联合利华凭借和路雪占据着优势，但与雀巢同样是你追我赶，收购重组行为频繁发生。就在和路雪忙于北方战役的时候，雀巢抢先下手，兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”（1997年），一举奠定在南方的优势。

经过近10年的努力，和路雪在中国已从扩张期进入品牌建设期，其策略也会相应修正。到2004年联合利华在中国冰淇淋项目上的累计投资已达到2.5亿美元。和路雪2003年在中国的销售额超过10亿元，市场占有率达到了10%，并首次实现了赢利。2003年，和路雪在全球更换标识，并继续在中国市场扩大投资，推出10多个旗舰产品，使市场占有率实现8%的增长。

三、购买者的议价能力：冷饮行业具有大众低值消费便利购买的特性，他目前主要解决人们的基本生理需求，离营养美食享受还有一定的距离。所以说市场的空间随着经济的发展一定会释放更多的空间，购买者的消费频率也会相应增加。

所以说对购买者的需求我们无需担心，只是在买方市场的今天我们如何抓住这个机会罢了，总体来讲在消费愈发理性注重品牌的今天，中型企业的生存将越发艰难。

四、新进入者威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。但是对于这个寡头垄断型市场——中国冰淇淋市场来说，已形成三分天下的市场

格局：以雀巢、和路雪、八喜为代表的三资企业占据大部分高档市场，蒙牛、伊利、宏宝莱等企业居中档，大部分乡镇企业、私营企业如德氏、天冰等占领低档市场。

因此新进入者要想进入中国冰淇淋市场必将遇到重重障碍，致使这个市场的新进入者大多都以无法站稳脚跟而被纷纷挤出了市场。

我们所说的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。对于冰淇淋市场的新进入者最主要的障碍在于：规模经济和销售渠道开拓。那么和路雪作为市场的龙头型企业对于新进入者的试探性进入是否就可以高枕无忧了呢？

其实不尽然，比如说2004年蒙牛成功打入冰淇淋市场的例子，蒙牛先是抢占了乳品业的市场，然后以它坚实的乳品基础以及良好的口碑迅速成功的打入冰淇淋市场，近两年更是占据了中国冰淇淋市场第一的宝座。对于当年的新进入者它的成功之道是什么呢？最主要的是他的销售渠道开拓的好，以乳制品的销售带动了冰淇淋的销售。这是否能给其它新进入者以契机？先开拓容易进入的市场再打入冰淇淋市场这无疑是个最好的选择。

由此看来，和路雪还是存在着很多潜在的新进入者的危机。

第二篇：中国财产保险市场竞争分析报告

中国财产保险市场竞争分析报告

作者：佚名情报来源：金融与保险点击数： 102更新时间：2007-7-5

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中国保险业入世过渡期已经结束。入世以来，保险业坚持市场化的改革方向，国内财险市场主体有了快速的增长，新公司的成立、分支机构的扩张，带动了国内财险市场竞争格局的变化。竞争性的市场结构是保险公司开展竞争的舞台，是保险公司提升竞争力的外在动力，是促进保险业快速健康发展的外部条件。

1国内市场上的商业财产保险公司

财产保险公司是指财产保险业务的保险公司。财产保险业务包括财产损失保险、责任保险、信用保险等保险业务；财产保险公司经保险监督管理机构核定，可以经营短期健康保险业务和意外伤害保险业务。入世以来，国内财险市场主体的数量快速增长(表1)。截至2005年底，国内市场上共有财产保险公司35家。其中，美亚上海、广州和深圳 3家分公司统计为1家公司。

从1996年至2000年间，国内一直没有再增设新的内资财险公司。2001年，中保国际在内地成立太平保险公司，开始“恢复国内保险业务”。2003年，中国再保险公司在重组改制过程中，设立了中国大地财险公司。1992年至2004年间，外资财险公司的发展速度相对乎稳，平均每年成立一家外资财险分公司。2004年，保监会批准筹建多家财险公司。上海安信、永诚财险、天平保险、安邦保险、阳光财险、渤海财险和都邦财险等多家财险公司已经于2004年和2005年先后正式开业，财险公司又进入新一轮快速发展阶段。

在监管机构的积极推动下，在保险公司的积极努力下，保险公司的体制机制改革不断深化，内在素质不断增强。随着中华联合完成重组改制，内资财险公司全部转为股份制企业。新成立的内资保险公司均采取了股份制的组织形式。

2国内财险市场总体竞争格局分析

截至2005年年底，国内市场上已经正式开业的商业性财险公司共有35家，其中外资公司13家。以2001年以来的公开数据为基础，可以分别计算财险市场保费收入等指标历年来的 CRn和H值，分析国内财险市场竞争格局的演化情况。

2.1 2001年至2005年国内财险市场集中度(CRn指数)分析

2005年是国内财险业高速发展的一年。新兴中小型内资财险公司加快了市场扩张速度，导致了财险市场集中度的下降。2005年是近几年以来，市场集中度下降最快的一年。2001年至 2005年，国内财险市场保费收入集中度CR3和CR5.从中可以看出，2001年以来，国内财险市场保费收入集中度呈现逐步下降的趋势，特别是 2003年和2004年这两年，随着新兴主体的增加和分支机构的扩张，市场集中度有较大幅度的下降。

但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内财险市场仍然属于“寡占I型”或“极高集中寡占型”市场结构。美国财险市场是一个竞争比较充分的市场，2003年净承保保费收入排在前四位的公司的市场份额总计为28.6%(01)。通过横向比较来看，也可看出国内财险市场的集中度偏高。

从国内财险市场具体的市场份额变化情况来看，保费收入排名前三位的公司一直没有变化，排名第四至八位的公司则发生了较大的变化(表3)。国内财险市场上，保费收入前三名一直为人保财险(2003年以前为“中国人保”)、太平洋财险和平安财险 3家公司所占据。第四至八名的市场份额争夺则比较激烈：华泰在2001年排名第四，2005年已经被挤出前八名；中华联合(2002年以前为“新疆兵团”)4年来排名持续上升，2005年已经跻身第四名；天安、永安、华安、大众等4家公司保费收入排名有升有降。

2.2国内财产保险公司的市场份额

从国内财险公司的经营现状来看，可以从市场份额和经营区域两个维度来判断某家公司的市场地位。市场份额是企业市场地位的直观体现。2005年国内务财险公司市场份额排名见表4。但是，市场份额的高低不仅与公司的经营历史和业务扩展能力有关，也受到经营区域的约束。

在2004年以前，受产业政策的影响，保险公司的经营地域是存在差异的。例如，一些中小型内资财险公司，在成立之初就定位为“区域性公司”；外资财险公司大多采取分公司的组织形式，只能在一个省(市)范围内开展保险业务。根据2004年实施的《保险公司管理规定》，在满足资本金和偿付能力要求的前提下，保险公司的经营区域不再受限。这项政策限制取消后，中小型内资财险公司明显加快了市场区域的扩张速度。由于新法规生效时间还比较短，还未对市场格局产生实质性的改变。

在国内市场上经营历史最长的、分支机构数量最多的人保财险公司占据50%以上的市场份额。太平洋财险、平安财险和中华联合近几年的分支机构发展速度很快，市场份额相当，但与人保财险还具有较大的差距。大地财险和安邦财险的机构建设速度也很快，但是，由于成立时间较短，业务还没有达到应有的规模。农业保险公司在发展初期，其经营地域还不会迅速向全国扩张，而且由于业务特点的原因，农险公司不会对财险市场格局产生大的冲击。其他内资公司的经营地域也都还非常有限，外资财险公司目前也只在1至3个地区开展业务，这类公司具备进一步发展的潜力。

3国内财产市场竞争格局展望

2004年以来，国内财险市场准入机制的变化及各类公司的发展战略调整，正推动着市场格局的变化。公司及分支机构设立条件降低，新兴财险公司将进入快速增长期和扩张期。保险业入世过渡期已经结束，财险公司经营地域限制已经

完全取消。2004年新修订的《保险公司管理规定》，删除了以前将保险公司分为全国性和区域性的规定，将设立保险公司的最低资本金要求统一规定为2亿元人民币，并提高保险设立公司分支机构的自由度。保险公司以法定最低资本金额即2亿元人民币设立的，在住所地以外的每一省级区域内首次申请设立分公司，应当增加资本金至少人民币2000万元。保险公司资本金总额达到人民币5亿元，在偿付能力充足的情况下，增设分公司可不再增加资本金。比原规定要求的额度5000万元和15亿元有了大幅度的降低。以资本金和偿付能力作为基本要求，使得市场准入机制更加科学合理，有助于促进保险业和保险公司的发展。在新的市场准入政策引导下，中小型保险公司开始加快扩张步伐，大批新公司开始筹建。市场原有的“区域性”保险公司和新成立的公司，都开始构建全国性经营网络。

随着经营区域的扩展，新兴财险公司和中小型财险公司的承保能力将得到释放。通过净资产占比与市场份额之间的比较(表4)，可以看出各财险公司的业务发展成熟程度。人保财险、中华联合、天安、华安和永安公司的市场份额已经超过净资产占比，业务发展比较成熟，资本金得到充分利用；太保财险、大地财险、大众和太平的市场份额与净资产占比大体相当，表明其业务发展已经达到一定规模；其他新兴财险公司，特别是外资财险公司的市场份额还远低于其净资产占比，表明这些公司还蕴藏着巨大的承保能力，还有较大的业务扩张的空间。

随着新兴公司承保能力的释放，市场集中度会进一步下降。2004年以来，新成立内资财险公司，给财险业新增了58亿元的资本金，占国内财险业净资产总额的比例已经接近16.43%(以各财险公司2004年末净资产为基础)。如果这些新兴公司达到有效的保费规模，市场格局将会发生较大的变化。与此同时，外资财险分公司纷纷开始申请由“分公司”改建为“子公司”，以降低其增设分支机构的资本要求。中银国际和香港民安的申请已经得到批准：香港民安保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“民安保险(中国)有限公司”(保监国际[2004]800号)；中银集团保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“中银保险有限公司”(保监国际[2004]801号)。2005年，经保监会批准，韩国三星火灾上海分公司改建为韩国三星火灾海上保险(中

国)有限公司；日本财险大连分公司改建为日本财产保险(中国)有限公司。外资财险公司改建为“子公司”后，有可能会凭借其资本优势加快市场扩张速度，凭借其技术优势提供创新型产品，有可能会在短期内挤入第三类公司之列。当然，外资财险公司的区域市场选择和业务领域定位及其对整个市场的影响还需进一步观察。

与发达国家(地区)保险市场相比，国内财险市场的竞争程度还比较有限。但是，入世以来，国内保险市场逐步放开，保险主体迅速增加，市场竞争日渐加剧。竞争性的市场格局逐步形成并且还在不断深化，市场集中度还会进一步下降。在竞争性的市场上，财险公司追求“持续生存和发展”的愿望从未像现在这样强烈

情报录入：wuhongmei责任编辑：wuhongmei

第三篇：市场竞争分析报告

剥“壳”夺食昆仑润滑油终端市场竞争分析报告

1.假设你是昆仑华东营销中心的业务人员，请你和你的团队对昆仑润滑油进行SWOT分析。

优势：①昆仑石油丰富②无人能敌的基础油质

③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局

⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备

劣势：

①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少

②昆仑的经营管理有时受制

③新产品没有品牌能力

④在打造高品牌形象时耗时又耗力

⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白 机会：①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大

②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄

③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色④有些司机反映产品产生油泥较多，有积碳生成现象

⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势

⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。

威胁：

①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力

②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念

③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油

④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。

2.结合上述案例，请你和你的团队分析昆仑润滑油主要竞争对手成功的关键因素和主要弱点。

关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素

以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人

壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一

壳牌润滑油公司的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使企业的目标和员工个人的目标完美地结合在了一起

壳牌润滑油公司鼓励员工在企业文化的框架内，营造自己所希望的工作氛围

主要弱点：壳牌积碳多壳牌价格高

壳牌每5000公里换一次润滑油，使用时间短

壳牌不重视并占有较大市场份额的卡车用润滑油方面

3.请你和你的团队提取制约和影响昆仑润滑品牌传播的关键因素。①客户及用户对昆仑品牌忠诚度较低

②产品结构不合理，小包装油比例过少

③经营管理有时受制

④地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白

第四篇：市场竞争分析

市场竞争分析： 经过调查了解，汉中市目前的网上商品销售店以及促销信息发布网站都是代理店的模式。这类网站颇具影响力的主要有亚马逊在汉中的网上代理店，大华猎铺网的代理店，地球城网的代理汉中打折网。其中前两者的运营是以销售商品为核心的。亚马逊中国承诺“天天低价，正品行货”，致力于从低价，选品，便利三个方面为消费者打造一个百分百可靠信赖的网上购物环境。它的优势在于满足了消费者网上购物的需求，产品种类多样化给消费者提供更多的选择机会，相对于汉中地区的消费水平而言，低价更能吸引消费者，方便快捷的购物模式在很大程度上提升了顾客的满意度。而大华猎铺网的经营模式是将实体商城的现有优势与虚拟网络商城全面结合，并以其全国数千家商品供应商，数百万家实体商户和全国日益增多的网购群体为依托，实现以网络购物，电话购物，视频购物互动交易，三位一体的供应商，生产商，销售商及消费者全面服务的网上，网下联合互动的网络平台。与上述两大网络经营店相比，我公司与之相同的是提供了全面的产品销售服务，产品种类同样涉及到消费者所需的方方面面，但与之有较大差别的是我们网店的产品销售不但消费者可以网上支付购买，同时为消除消费者在产品质量，性能等方面的疑虑，我们会提供实体店家的具体地理位置，消费者可因自己的条件选择去实体店进行验证，购买。鉴于汉中地区的网上购物运营店多以代理模式进行，与之相关的其他网上销售店大同小异，故不作分析。

前者只提到了两大网店的运营优势，但我公司的主营业务是为各实体商店通过我网店发布其促销信息并提供广告服务，目前汉中地区与我公司相类似的已经上市的网站是地球城网在汉中的网上代理店，即汉中打折网。汉中打折网，是包括商家促销打折活动信息，商家打折券，商品直销信息的综合城市打折信息发布与查询平台。它秉承地球城网的理念，摒弃了新浪等传统综合门户网站的做法，成为专门以“本地同城”为概念主题，为城市人的生活和工作信息查询，个性发布，互动参与的“一揽子”网络应用平台。其运营强调只有本地VIP商家，才能在城市打折网发布各类促销信息，消费者可在此网站下载打折券模式。与我公司在汉中地区的最大竞争者--汉中打折网相比较，不同点在于我公司不要求商家注册成为VIP，同时消费者也不必进行下载打折券等操作，一旦消费者获取促销信息并有意愿购买只需点击相应的产品获取产品条码，即可以此条码为凭证去实体店领取打折券购买产品，这样极大地方便了消费者与商家。针对我公司经营的业务细分其市场不难发现目前的竞争者较少，潜在市场需求很大。

第五篇：柯达在中国市场竞争策划

柯达在中国市场竞争策划

市场营销本科三班、四组

一、简介

柯达在中国 如果开列出世界上符合商业巨头概念、拥有商业霸权的企业名单，柯达公司肯定是其中一员。一百多年来，在影像领域，柯达公司一直拥有着明确的领导地位，柯达已经成为胶卷工业的代名词。那么如此一个商业巨头在中国市场上的表现如何呢？其实，在中国胶卷市场，柯达公司的地位同样遥遥领先。虽然日本富士公司在20世纪80年代曾经一度占据了中国胶卷市场的主要份额，但当柯达公司发现这个状况后，就在90年代后期重新夺回了市场的主导地位。

二、柯达公司早期在中国胶卷市场的营销战略

1、品牌战略

柯达的成功主要凭借四个方面的卓越表现：对质量的承诺、不断提高知名度、培育品牌忠诚、发展清晰而强有力的品牌形象。

1）质量战略

柯达的质量观可一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、人人都会用。柯达非常重视客户对质量的要求，从胶卷到相纸乃至在柯达受到的服务，都使消费者满意。

2）不断提高知名度

柯达提高知名度的手段可谓花样翻新无孔不入。1996年在中国举办“柯达杯”奥运摄影比赛，开摄影比赛先河；投资200万为张家界森林公园改造设施牌，一举两得；以巨额资金赞助各种文体活动垄断比赛的胶卷专售权；柯达公开“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此相机以促进胶卷的销售，这一策略为人所称道；另外柯达的广告量大、形式多样、全面覆盖则极大提高了知名度。

3）培育品牌忠诚

柯达在开拓市场中，做得最好的就是凭借百年优质产品和营销传播所塑造的品牌形象来维系的与顾客建立起的忠诚关系。

4）发展清晰而有力的品牌形象

男孩布朗尼和女孩柯达

2、本地化战略

95年以来，为了开拓市场，柯达提出“全行业收购”战略，最终几乎将中国感光行业悉数纳入麾下，扩大了在中国市场的占有份额。柯达的本地化战略利用中国廉价劳动力降低了产品成本，免除了关税，使其比主要对手富士公司更具有成本优势，垄断了市场使其有更多的手段来应付价格的竞争，也提升了在世界感光材料上的竞争优势。

三、柯达公司早期在中国胶卷市场的营销手段

1、产品组合柯达最家喻户晓的产品和服务包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。即使前两者不赚钱也能通过后两者的利润使整个组合得到合理的利润回报。

2、产品价格

中国市场柯达与富士达成默契“短期贴钱、长期占有市场”而在定价时采用独特的“牺牲打”策略，取得了极大的成功。

3、产品品牌

柯达的成功离不开他强有力的品牌“柯达”。柯达早在2001年品牌价值就以140多亿美元，高居全球所有品牌前五。

4、销售渠道

柯达采用垂直型销售系统，其特点是中国设厂——区域分销——零售商。保证胶卷从出厂到到达消费者渠道很短。

5、促销手段

在中国市场的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。除此之外还经常举办或赞助一些摄影比赛或文体活动。

四、早期主要竞争对手

20世纪90年代初的胶卷市场是富士的天下，富士牢

牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。那么与柯达相比富士有哪些优缺点呢？首先其长处：除感光材料外，富士胶卷还有磁性材料；富士胶卷开发新产品的能力强；生产效率高。其次其弱点：富士公司在中国供应渠道不稳定，最大劣势在于兴建网络的经验远不如柯达。机遇方面：中国加入WTO，关税下调，成本降低；在胶卷的可靠性、质量稳定性方面富士优于柯达。威胁：柯达与乐凯的合作极大威胁了富士，中国加入WTO其他国际胶卷的挤压也有威胁。

柯达的另一竞争对手是乐凯。从战略上来看，乐凯的“理想”似乎更远大，肩负着民族重任。但是，不幸的是多数人在买胶卷时都不能想到“民族”这么严肃的问题，那个年代乐凯也没能力让大家“严肃”起来。政府的意思是要保持中国在影像方面的独立性和研发能力，似乎没有把做大市场当作第一目标，所以竞争力也就可想而知了。

五、柯达在中国的失误

即便做到龙头老大的位置，如果没有重视真正的老板——消费者，也是难有作为的。柯达公司对于数码摄影时代的到来反应迟缓的惊人，一直到2003年，柯达才终于提出由传统影像向数码影像全面转型，而这时已经是数码相机成为主流家用产品的时代，而柯达在传统影像领域的主要竞争对手——富士公司，几年前就已经进军数码影像领域，在许多数

码技术的应用和销售领域抢在了柯达的前头。到了2005年，困境依旧，中国数码市场排名柯达已经排在了佳能、尼康、索尼之后，地位实际上无足轻重，可以忽略不计。