工程项目管理笔记

第一篇：工程项目管理笔记

建筑工程项目：是指在一定的约束条件下，具有特定目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。（受制于有限资源需要计划实施和控制）建筑产品的特点：庞大性固定性多样性持久性建筑产品施工的特点：季节性流动性复杂性连续性

建设项目的建设程序：项目评估准备设计施工动工前准备阶段保修 项目管理规划应包括=项目管理规划大纲+项目管理实施规划

施工项目管理实施规划可以用施工组织设计和质量计划代替。

项目管理规划大纲主要内容：费用控制进度质量合同信息组织

在项目管理规范中明确了管理主体为：项目发包人（1国家机关等行政部门2国内外企业3在分包活动中的原承包人）项目承包人（1勘察设计单位2中介机构3施工企业4设备材料供应商5加工、运输商）建设工程项目的组织形式1业主自管方式2工程指挥部3项目总承包4工程托管5三角形管理

项目管理组织机构的设置原则：高效精干2管理跨度与管理分层统一的原则3业务系统化管理和写作一致原则4因事设岗按岗定人以责授权原则5项目组织弹性流动的原则 项目部的主要模式1直线制式--小型分工不明确2工程队制式--大型工期紧要磨合3部门控制-快不利于精简4矩阵式 5事业部式

工程项目建设过程可分类为建设前期阶段勘察设计阶段施工阶段按工程项目建设程序招标可分为工程项目开发招标勘察设计招标施工招标 建设单位招标应当具备的条件1招标单位是法人或依法成立的2有与招标工程相适应的经济技术管理人员3有组织编制招标文件的能力4有审查投标单位资质的能力5有组织开标评标定标的能力

建设项目招标应具备的条件1概算已经获批2建设项目已经列入国家部门或地方的年度固定资产投资计划。3建设用地的征用工作已经完成4有能够满足施工需要的施工图纸及技术资料5建设资金设备和主要物资来源已经落实6建设项目所在地规划部门批准，施工现场三通一平已经完成或纳入招标范围。工程量清单与报表的三用途：1为投标单位按统一的规格报价2方便工程进度款的支付3在工程变动时或有增加新的项目时可选用或参照工程量清单与报价表单价来确定工程变更或新增项目的单价和合价。评标由评标委员会负责，成员由招标单位上级主管部门和受聘的专家组成5人上单数技术经济专家不得少于2/3.投标人的投标班子应该由以下三种人组成1经验管理人才2技术专业人才3商务金融类人才 可以不进行施工招标的，1停建或者缓建后恢复建设的单位工程且承包人未发生变更2施工企业自用的工程，且该施工企业符资质等级符合工程要求的。3在建施工附加小型工程，加层等。4规定的其他情况。招标人应该具备的条件，1有专门的施工招标组织机构2有与工程规模组织复杂程度相适应并具有同类型工程施工的招标经验、熟悉有关工程施工招标法律法规的工程技术概预算及工程管理的人才。代理是指代理人在代理权限内，以被代理人的名义向第三人作出意思表示，所产生的权利义务由被代理人享有和承担的法律行为。代理的种类 1委托代理2法定代理3指定代理 担保方式保证抵押质押留置定金 施工索赔是指施工合同当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例对并非由自己的过错而是由于应由合同对方承担责任的的情况照成的实际损失向对方提出给予补偿的要求。施工索赔的分类1正常施工~常见2工程停缓索赔3接触合同

第二篇：H3C认证工程项目管理工程师学习笔记

工程是以特定专业技术为主体和与之配套的通用、相关技术、按照一定的规则所组成的、为了实现某一目标的组织、集成活动。哲学意义：构筑一个新的存在物

表现形式：工程具体表现为相关或系列的技术的不同集合；技术是工程的基础或单元，工程是相关技术的集成过程和集合体。

工程的特点：约束性、创造性、目的性。

工程实施的原则 规范性 可靠性 可扩展性 可维护性

最后达到客户满意 订单产生：第一步客户与二代签定客户合同；二代与总代签定二级订单；总代与厂商签定一级定单。

特殊情况下H3C也会与客户签购销合同，称不直销或直签合同。

一级订单有二种，一种是渠道销售合同、一种是直销合同。渠道销售一级订单号共14位，第一位D表中国区订单，倒数第三位“订单属性” P：项目类产品的项目订单 D：分销产品订单 T：借货转销售订单 R：是常退货订单。直销合同14位，倒数第二位“订单属性” 0:表示正常销售订单 2：表退货订单

二级订单12位，倒数第四位为：订单更改标志位，倒数第三：订单类型标志位，第二位：订单发放标志位。

服务合同14位，倒数第三位为合同类型代码，Q：单独销售服务 H：随项目销售服务 P：PCS销售服务

识别工程： 工程＝项目名称+二级订单号+一级订单号+服务合同号

工程从4个维度来分类：重要性、实施主体、服务类型、产品类型

重要性分：重大工程（正式发文立项的）、普通工程（目录价大于等于500万的非重要工程）、小工程（目录价小于500万）

实施主体：原厂直服工程、直服转包工程（责任主体仍是H3C）、渠道合作伙伴工程、短名单工程 服务类型：（服务都可以转包）工程实施服务 工程督导服务 工程支持服务

工程角色：客户、项目经理（只出自原厂商）、服务经理（H3C办事处负责人）、技术负责人、施工经理（谁出都可以）、工程成员

H3C的工程服务，是以工程质量为核心，以专业化的工程技术水平，提供温暖的客户体验，从而达到客户满意的目标。

工程实施流程：工程准备、工程实施、工程收尾

工程准备：确定项目人员；制定项目计划；制定实施方案；安装环境准备

施工经理根据设备安装环境要求输出《客户工程准备建议书》并提交客户，客户按照建议要求进行准备,包括机房环境、线路、机柜、电源和其它工程界面在中定义的安装所需材料

工程实施: 到货验收、安装调试、业务上线。

验货流程：开箱准备、开箱验货、问题处理、货物移交。施工经理需与客户签署《货物验收报告》并上载到EPMS（工程项目管理）

业务上线前，需进行局部试点。

工程收尾：工程培训（分集中培训和现场培训）、工程验收、工程质量考核、工程移交。

业务上线完成，施工经理将《工程验收证书》提交客户确认，若因其它原因签不了，可改签《工程安装确认单》内容一样，只是名字不一样而以，客户签字盖章后15天内发传真或扫描到工程管理部，原件也要寄回。

直服转包90分合格，短名单工程85分（其中工程质量满分90分+满意度10分）

EPMS（工程项目管理）Http://epms.h3c.com 系统里的缩写：重（重大工程）普（普通工程）小（小工程）直（原厂直服）转（直服转包）短（短名单）代（代理商工程）/实（工程实施）督（工程督导）支（工程支持）/锁（销定工程）

EPMS一个工程操作共分7个步骤：查询工程信息、工程节点和成员、工程项目管理、监控工程状态、上传工程文档、工程质量检查、客户满意度调查。

工程默认完工时间为发货后8个月，验收证书，要上传到EPMS

一个工程同时支持自检、办事处检查和总部抽查三种方式。服务热线是：800-810-0504或400-810-0504

一程实施过程向客户交付的10个文档：项目信息总表、项目计划、会议纪要、工程实施方案、客户工程准备建议书、到货验收表报告、设备信息表、网络割接方案、培训记录、工程验收证书。

勘测现场向客户提交《客户工程准备建议书》

影响设备正常使用的因素 产品问题 安装不当

操作不当 雷击 静电放电 环境因素

工程质量要点：工程质量不做出来的，不是检查出来的；工程质量直接影响设备能否长期稳定运行；工程质量决定客户对公司的第一印象。高质量的工程=IP技术+工程技术+工程流程

工程质量管理：通过预防，不让问题发生；防止发生过的问题再发生；符合要求而非追求完美。根据质量管理理论，质量达到一定程度后，如果再提高，必须付出高昂成本。（cost 50 满意90；cost 80 满意 95）温度

推荐20-24度 湿度

推荐40%-60% 洁净度

每立方米灰尘粒子数不大于3万个，（3天内桌面无可见灰尘）接地条件

接地阻值不大于1欧姆，容量小的局小于等于5欧姆 承重

机房地板每平方米承重大于等于450公斤

安装后上下、前后、左右至少保留10CM；设备安装位置远离（至少10米）干扰源。

工程技术要求：稳定性、可扩展性、可维护性、美观性、安全性（对人员的安全）

开箱准备

开箱验货的时候需要用户方和监理在场，单方开箱都是错 开箱验货 核对货物总件数 取出装箱单

开箱（IPQC：一次包装，内部包含一套物料；OQC：二次包装，内部包含多个IPQC包装的物料）核对货物的正确方法：核对合同设备清单、装箱单、实物三者的“产品代码”是否一致 货物问题处理 运输损坏、差错货按照DOA方式处理 DOA：到货即损

运输损坏：包装损坏，设备变形，设备受潮 差错货：类型错误，数量错

电气性能缺失按照RMA方式处理，rma.h3c.com RMA：备件

电气性能缺失：无法加电，无法注册，状态异常，工作异常

DOA反馈 拍摄照片 保留原包装

提交货物问题反馈表

需在收到货并发现货物损坏后的3个工作日内向H3C提交《货物问题反馈表》发给service@h3c.com,申请审核通过或收到好件15个工作日归还坏件。

产品安装流程（10步）：安装走线架、安装挂耳、安装设备到机柜、安装主控板、连接电源线、安装电源模块、连接保护地线、安装业务板、连接配置终端、安装后检查。

雷电危害可分：直击雷、雷电波入侵、感应雷、地电位反击

防雷基本方法：接地、等电位连接

其它防雷方法：安装防雷器、避免室外路天走线、使用串口防雷电缆。

设备接地：有地排接地排、无地排埋设接地体、无地排无法埋地体时PE线进行接地；电缆在入室前15米穿金属管，并双端接地。

防雷注意事项：绝对禁止室外非屏蔽线缆架空走线、绝对禁止设备防雷哭反接或接地端子浮空、绝对禁止设备及电缆靠近避雷针附近、对AP，绝对禁止三线电源的PE端浮空而机壳去接地。

防雷器安装：防雷器必须接地、IN与信号通道相连OUT与被保护设备相连，不能反接 设备安装规范

机柜的垂直偏差小于3mm，二个以上要并柜，用掉锥法。深度大于36CM，高度大于1U的设备要装托盘

做好防雷接地，接地线使用黄绿双色相间线，线径大于等于6平方毫米，应该尽量短粗。电源线和数据线应该分开从两侧走

信号线、电源线标签位置整齐，朝向一致，建议标签粘贴位置距插头2cm左右。100mm捆扎一个线扣

保护线长不应招30米，如超就近接地；除了民用，其它都需电源双冗余。

16A插头无法插入10A插座，解决办法：购买16A插座、购买16A转10的转接头。严禁续接。

ESD静电放电；单板可以用压缩喷气工具如“高压空气喷罐”或小型吸尘器。严禁直接喷洒清洁剂，不能水洗、猛烈拍击。项目（PMI美国项目管理协会）定义为：为提供某项独特产品服务或成果所用的临时性努力。

项目的特性：一次性、独特性、渐进明细

项目与例行工作的相同点：约束性、操作用 不同点：性质、环境、管理组织、目的

管理一个项目包括：识别需求；确定清楚而以能实现的目标；在质量、进度、成本、范围等方面需求平衡；尽量满足各种各样的利害关系都的不同需求与期望。

项目管理过程：启动、规划、执行、监控、收尾。每上涌都可分为止五步，一个阶段的输出是另一个阶段的输入，这称为“滚动式”规划。

资源的投入随着项目的进展越来越高，在实施阶段达到顶峰；项目干系人的影响从高到低；项目变更成本从低到高。

职能型：优势：便于对专业人员的管理、工作单一的报告渠道、只对一个上级；劣势：员工理注重部门内的专长、在项目管理上没有很好的职业发展定位、当项目涉及其它部门时，不容易沟通。

项目型：优势：高效的项目组织、员工忠诚参与的项目、快速沟通和决策、项目经理拥有全权 劣势：项目结束后团队成员没有归属感、缺乏职业纪律、资源的利用率相对较低。矩阵型组织：优势：项目目标明确；改进了项目经理对资源的控制；得到更多职能部门的支持；达到短投资源的最大利用；更有效的协调；比职能式更有效的纵向和横向的信息沟通；职员有归属感；劣势：额外的行政人员增加项目成本；项目成员不止一个上级；不便于监控；资源配置问题；部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权；更高的产生重复努力和矛盾的概率。

项目管理的目标是以质量为核心，确保项目进度、成本和范围符合客户需求，从而达到客户满意。

渠道自服重大工程，通常由代理商直接向客户交付，H3C对代理高进行背靠背的支付，一般情况下H3C不直接参入项目的实施和管理

直服转包重大工程，H3C负责项目管理，服务商负责实施，双方组成一个团队。

H3C的项目管理方法论 掌握项目信息 识别项目需求 采取应对措施 监控项目执行

收集项目资料途径：系统、销售人员、销售代理、客户

重要性、项目干系人、技术难度、资源需求和项目管理需求这五个维度来对项止需求进行评估。

评估项目从：客户行业地位、项目规模、市场意义、网上地位、涉及产品、项目金额来评估。

技术难度评估结论：技术需求能否满足；网络结构是否规范、合理；技术难度高还是低；项目所需技术是否成熟；是否需二次开发；产品在其它项目中是否有应用；项目涉及的产品是否来自不同产商；应用关键还是非关键位置；业务切换是否存在较大风险。

资源需求评估结论：项目工期是否紧张；项目覆盖范围大还是小；项目技术难度高低；项目工作量大小；项目所需材料是否有明确的提供方；设备数量多还是少；设备分布是集中还是分散。

集中管理采用四连形沟通；分散管理采用三角形沟通。

掌握项目情况：项目经理主动跟踪；项目成员主动向项目经理汇报。

渠道自服重大工程，代理高不能直接找办事处进行支持；直服转包可以。

WLAN建设分为热点、热区、无线城市三个阶段

WLAN工程特点：要求高、基础低、规范严

WLAN 工程实施流程：工程准备（实施环境确认、实施规划、发货控制、培训）、工程实施（工勘设计、开箱验货、AC实施、AP实施）、工程收尾（竣工文档整理、测试验收）

在工程准备阶段与客户交流，确定工程的测试验收方式和内容，输出《测试验收方案》

培训内容分为：WLAN系统培训32小时；WLAN工程实施培训8小时；WLAN安装培训30分钟。培训方式：工前培训、随工培训、完工培训和巡回培训

AC实施：硬件安装、基础配置、开通配置 AP实施：硬件安装、信息收集、自检和抽检

采用AC手工注册模式：工程实施风险小，更具规划性，但无法满足规模实施以及热点环境多变情况 采用AC自动注册模式：工程实施风险大，更具适用性，适合规模实施以及热点环境多的情况

测试验收分为：初验、试运行、终验

AP安装高2.4米以上，AP至少离开干扰源2——3米，室外AP必须接地，不同AP的天线禁止背靠背安装，应两天线上下安装，相隔大于2M，天线标牌在天线端口下方10——20CM处。

第三篇：工程项目管理

工程项目管理

一、1、建设项目管理：在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求，控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满的实现建设项目目标。

2、流水步距：两个相邻的工作队相继进入同一施工段的时间间隔，以符号Ki,i+1表示。

3、工作的总时差：指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

4、工作分解结构：是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量的目标，使他们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

5、建设工程索赔：指工程合同覆行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权力损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程项目管理的主要方法

答：1）、目标管理方法：项目管理的基本方法。

2）、网路计划方法：因控制项目的进步而产生，是进度控制的主要方法。

3）、全面质量管理方法：是质量控制的主要方法。

4）、可控责任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全责任制方法：是用制度规定每个项目管理成员的安全责任，是安全控制的主要方法。

2、施工项目进度计划的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工项目进度计划横道图。

2）、施工项目进度网络图。

3、建设项目的全寿命周期主要有那几个阶段？

答：包括两个阶段：建设期、运营期。建设期包括决策期、准备期、实施期、试运行期。

4、项目管理中的窄跨度、多层次组织结构的特点

答;1)、严密的监督和控制，一般不会出项失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢，当项目比较多时，使计划和控制发杂化。2）、上下级之间的联络顺速，但上级往往过多的干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)、管理层次多，管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。4）、联络复杂，最底层与最高层之间的距离过长。5）、造成项目的低效率，工期延长，实施工程延缓。6）、采用多层次的分包时，会出现高层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调的作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。

5、简述工作队式项目组织的优点

答：1）、项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专用多能的人才并充分发挥其作用。2)、个专业人才集中在现场把办公，减小了扯皮和等待时间，办公效率高，解决问题快。3）、项目经理权力集中，运用权利的干涉少，决策及时，指挥灵便。4）、项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于展开。5）、不打乱企业的原建制传统的直线职能组织仍可保留。

6、网络计划中的工作的六个时间参数

答：1）、最早开始时间2）、最早完成时间3）、最迟开始时间4)、最迟完成时间5）、总时差

6）、自由时差

四、1、1)图未画 画了好几次没有画出来，你们自己做吧!不会再问我吧2）43天 2、1）关键线路：1—2—3—5—6—8—9—10（记得要用虚线画在原图上）

第四篇：工程项目管理[范文模版]

名词解释和填空

1.项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项建设方案所进行的系统、科学、综合的研究、分析、论证的一种方法。

3.可行性研究是对建设项目技术和经济是否可行而进行科学的分析和论证，为项目决策提供科学依据。

4.批准后的可行性研究报告是初步设计依据，不得随意修改或变更。

5.工程建设项目实施程序是指工程项目新建、扩建、改建活动的(1分)施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。

6.按项目建设程序项目策划可分为建设前期项目构思策划和项目实施策划。

7.项目的总体策划是指在项目决策阶段所进行的全面策划。

8.项目融资策划就是选择合理的融资方案，以达到控制资金的使用成本、降低项目投资风险的目的。

9.施工项目管理的总目标是实现企业经营目标和履行施工合同。

10.工程项目信息管理是指工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与使用等一系列工作的总称。

11.在确定项目组织时，应考虑责、权、利的统一，其中，职责是责、权、利系统的核心。

12.项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。

13.组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。

14.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。

15.项目控制策划是指对项目实施系统和项目全过程的控制策划。

16.项目系统中的各个子系统的功能、目标和要求都不一样，常产生相互不协调或相互排斥现象。这种子系统与子系统之间的间隔，就是系统/系统界面。

17.责任体系是项目组织责、权、利系统的核心。

18.工程项目结构分解的编码是采用父码+子码的方法编制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的计价方式。

20.控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作，由于在实施过程中会遇到许多干扰因素，行为主体应通过检查，收集实施状态的信息，并将它与原计划（标准）作比较，若发现偏差，则采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全部活动。

21.工程项目实施控制的行为对象是工程项目的技术系统。

22.主动控制是指预先对特定条件下的项目干扰因素进行分析，并事前主动地采取预防措施，以尽可能地减少、甚至避免预定目标值与实际值的偏离。

23.工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。

24.工程项目进度控制的措施中，最关键的是组织措施。

25.单代号网络计划中，箭线表示逻辑关系。

26.检查施工进度时，从检查时刻的时间标点出发，要点划线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查时的坐标点为止，形成前锋线。

27.工作质量是指所有工程项目的参加者为了保证工程的质量所从事工作的水平和完善程

度。

28.实行质量否决权就是工程项目对项目成员评价和利益分配具有最终的否决权。

29.工程项目成本控制是指在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分

析这些数据，以保证及时采取正确的纠偏工作。

30.施工项目成本控制应当建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

简答题

1．在编制可行性研究报告时应注意哪些问题？

要准确简明地阐述工程项目的意义、必要性和重要性，突出针对性、要注意表达的精确性、编写可行性研究报告应严肃认真、注意内容的系统化和格式的统一、报告内容应规范。

2．工程项目协调职能包括哪些内容？

人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调

3．简述工程项目总承包模式。

工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计，施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。

4.用S形曲线进行进度控制时，比较两条S形曲线可得到哪些信息？

项目实际进度与计划进度比较；项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间；项目实际进度比计划进度超前或拖欠的任务量或成本量。

5.如何加强施工成本开支的监督？

（1）落实分项工程及项目单元成本目标，落实资源消耗和工作效率指标；

（2）加强开支的事前批准、事中监督和事后审核；

（3）签订各种外包合同时，在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式、付款期、价格补偿条件和范围

6.风险分析的主要内容有哪些？

风险存在和发生的时间分析；风险的影响和损失分析；风险发生的可能性分析；风险级别；风险的起因和可控性分析。

五、问答题

1．试述工程项目结构分解的基本原则。

(1)确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分

(2)项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于—个上层项目单元J，不能同时

交叉属于两个上层项目单元J和I。否则，两上层项目单元J和I的界面不清。一旦发生这种情况，则必须进行处理，以保证项目结构分解的线性关系。

(3)项目单元J所分解得到的J1，J2，…，Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要

素，或同为实施过程。

(4)每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。

(5)项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务。

(6)项目结构分解应有—定的弹性。当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩展项目的范围、内容和变革项目的结构。

(7)项目结构分解应详细得当。

2.试述资源计划的过程。

（1）在工程技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量。

（2）资源供应情况调查和询价。调查资源的各种来源渠道，各供应商资源的供应能力、质量和稳定性，通过市场比较确定资源的供应单位，进而确定各种资源的费用。

（3）确定各种资源使用的约束条件，包括资源总量、单位时间用量限制、供应条件和

过程的限制。

（4）在工程项目时间进度计划的基础上，确定资源使用计划，确定各资源的使用时间和地点。

（5）确定各种资源的采购供应方案，各个供应环节，并确定其时间安排，如材料、设备的存储、运输、采购、定货计划，人员的调遣、培训、招雇、解聘计划。

（6）确定项目的后勤保障体系，如现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、运输工具的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。

3.试述双比例单侧横道图比较过程。

双比例单侧横道图比较法适用于工作的进度按变速进展的情况。（1分）该方法用涂黑粗线(或其他填实图案线)表示—工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比。将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系，其比较方法的步骤为：

(1)根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况。

(2)在每—工作任务计划进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际

完成任务累计百分比。

(3)用粗线标出实际进度线。由实际开工标起。同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白。

(4)对照横道线上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量。比较它们的偏差，分析对比结果。

同—时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划一致；

同一时刻上方的累计百分比大于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差；

同—时刻上方的累计百分比小于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度超前，超前的量为二者之差。

4.试述成本控制与进度、质量控制的区别。

与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大。而成本的精确度不高。成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。这主要是因为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与控制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学地规范，成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：

(1)进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期拖延或延误；

(2)质量控制可通过局部修补、返工、设计变更等来改进发生的质量不足；

(3)成本—旦出现超支，无法弥补，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；

(4)进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；

(5)一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大，几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。

第五篇：如何加强工程项目管理

如何加强工程项目管理

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体

分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。