!招行副行长李浩---认识招行的不足

第一篇：!招行副行长李浩---认识招行的不足

招行副行长李浩---认识招行的不足

招行一直在谈缺陷，不足，不像其它许多银行一直谈优势与进步。

我个人感觉，相比上次剑桥培训，本次沃顿培训更有针对性、更切合商业银行的实际情况，具体来说，我有以下四点感受。

我们的战略目标清晰，但路径模糊

招行两次转型的战略目标都是非常清晰的，我们要坚定地朝着这个目标走下去，但实现目标的路径从现在来看却是模糊的。我们所瞄准的三大战略目标——零售银行、中间业务、中小企业的发展，都充分地反映了这一问题。我们的战略启动很早，但相应的配套措施跟不上或者干脆没有，从而导致了路径的模糊。

首先说一说零售业务。零售银行转型是否成功，取决于一个指标，即它在全行价值贡献中的占比是否在提高。目前来看，这一指标确实在提高，但与投入的资源不相匹配。比如，我行零售贷款占比为34%-35%，零售存款占比为47%-48%，但盈利的贡献到九月份才30%。我最近看了很多数据，发现要形成零售银行的差异化竞争能力，关键在于控制营运成本。1-9月份，招行的成本收入比为33%左右，公司21%，零售47%，后者远高于前者。控制零售的成本，目前我们可走的无非是两条路，一是规模效应，二是单产效能，事实上，我认为这两点都是关键。比如规模效应。我们已经建立了专业化的个贷客户经理队伍，可这支专业化的队伍要在规模化、标准化的贷款面前才能发挥优势。目前贷款规模受到限制，他们的优势就无法发挥。我们应该认真思考，每100元的贷款，为什么公司条线的投入比零售条线低很多？首先一个原因当然是公司的单笔贷款大；其次，我们也应该看到，公司客户经理既做存款又做贷款，还有中间业务，费用成本可以分摊在这三种业务上；而个贷客户经理只能做个贷。说到底，规模效应、个人产能，都是一个成本管理的问题。只有控制费用，提升效率，把成本收入比降下来，零售的品牌和价值创造能力才能提升。

接下来谈谈中间业务。中间业务的核心问题就是我们能否找到一个具有持续增长能力的非利息收入业务。比如理财业务，在资本约束和利率管制的条件下，到底应该优先发展哪一类产品？传统的中间业务可以继续做，可以让它保持增长，但是面对未来，我们应当以哪一类产品作为我行非利息收入持续增长的基础？这是我们需要好好考虑的。

最后谈谈中小企业。从体制上思考中小企业发展的瓶颈是必要的。但是中小企业业务是一项系统工程，我认为要探讨它的发展，至少要有四个维度的考虑。其一是划分标准和数据质量。从国标口径看，我行中小企业占比是51%。从监管口径看，会计核心系统是26%，信贷系统是18％。就是说，同一个指标，划分标准本来就有很多种，我们从招行不同的数据库计算出来的结果居然还有很大出入，说明我行的数据质量亟需提升。中小客户自身基本情况尚未摸清，如何能大力推动它的发展呢？其二是中小企业的定位问题。中小企业是一个宽泛的概念，可细分为中型，中小型，小型和微型客户群体。究竟何种类型的中小客户群体是我行基本客户群？这个问题并不清晰。其三是产品体系没有建立。无论划归为公司银行或零售银行条线开拓，标准化和公式化贷款产品的研发是发展中小企业的重要前提。在针对中小企业的产品中应当设计类似信用卡的信贷审批流程，产品标准化就能解决效率问题、尽职免责问题、风险定价问题等。其四是考核没有跟上。中小企业业务一直缺乏明确的考核指标。

所以我认为，我们的战略目标清晰，但在路径层面却不够清晰。

我们的执行力很强，但缺乏系统性

战略定了之后，最重要的就是执行。我们的执行缺乏系统性，有点“头痛医头，脚痛医脚”。我认为，执行的过程中首先要系统考虑、清晰制定，然后需要有强大的工具支撑，象预算系统、FTP工具、资本管理系统以及管理会计等工具都需要。比如预算一定是围绕战略制定的，在执行的过程中，又需要时时用预算来检测战略执行是否有偏差。我们应该在事前使用预算工具；事中依靠资本管理系统、FTP来指导执行，保证其不偏离战略；事后使用管理会计进行分析评估。

我们的绩效考核体系不太符合现代商业银行的发展趋势

首先，招行的绩效考核体系目前来看欠缺科学性。在以分支机构为利润中心的组织架构下，我们必须赋予分支行相应的责权利；当以业务条线为利润中心时，我们就应该赋予条线责权利。但是现在招行既有对分行的平衡计分卡考核，又有业务条线的平衡积分卡考核，还有两大条线的竞赛指标，这就是“手表原理”带来的困境：一个人戴了两块手表，不知哪块准。我认为，绩效考核一定是：谁对利润负责，考核就指向谁；责权利一定要对等。

其次，招行目前的考核只考核到机构，没有考核到人。这也是考核的不足之处。这种做法很难推动战略的全面实施。当我们要解决风险定价问题、要解决资本消耗问题、要提高价值创造时，如果不落实到个人，很难取得效果。所以绩效考核改革的下一步一定要捋顺考核的体系，要考核到个人。只有每一个客户经理清楚为什么要节约资本，为什么要进行科学的风险定价之后，全行的二次转型才能成功；如果考核只到分行的层面，客户经理只知道拉存款、放贷款的话，将很难实现二次转型的战略目标。

市值管理被忽视了

此前，我们并不太关注市值管理，无论是大股东，还是管理层，对市值都不太重视。但据我所知，一些基金公司和小的投资者都很重视市值。中国的市场有其自身的问题，但我们不用考虑这些外在因素，只需要看招行的市场价值是不是得到了充分的展示，如果已经得到了充分展示，市值还是上不去，那就说明其实是我们的内在价值有问题。从这个角度来看，市值管理是我们都必须补上的一课。某种程度上讲，市值是投资者对企业未来的预期，这种预期说到底是由业绩所决定，但此业绩不是一年两年的短期业绩，而是指企业在未来持续创造现金流的能力。当然，投资者也会结合我们所承受的风险对市值进行调整。

上市公司的市值情况，主要通过市净率和市盈率这两项指标反映。但我认为，从投资者角度来看，对银行来讲，尽管上述两个指标有所关联，市净率作为衡量指标却更为科学和贴切。银行是经营风险的企业，需要计提拨备覆盖预期损失，也需要资本来覆盖非预期损失。众所周知，资本需求对净资产有影响，而市净率是股价与每股净资产的比值，会受银行风险及资本的变化的影响，因此在我看来，市净率更能真实地反映银行的市值。

基于这一认识，我从沃顿回来后翻查了相关数据。2008年，招行市净率是3.84倍，在上市银行中是最高的。但2011年10月，市净率最低跌倒了1.21倍，甚至比不上某些国有银行。数据变化的背后，说明投资者之前非常看好招行，愿意溢价付出，但后来我们与同业相比丧失了明显的竞争优势，既然没有优势，投资者为何把股价的溢价给你呢？他只能在大

势变化的时候用脚投票，招行的市净率就跌下来了。

所以我认为，从外部来看，市净率作为投资者最贴近市场的一种预期，是最能反映一家上市银行价值的指标，应当引起我们的高度重视。那么从内部来看，什么指标最能反映市值呢？或者说，什么指标与市值关系最密切呢？我认为用RAROC的指标，可以在外部投资者和内部管理者之间建立一个相互沟通的桥梁。比如一家银行净资产收益率高，但如果进行风险过滤，RAROC可能会很低。只有风险过滤之后的数据，才能真实反映银行的盈利能力，这也再一次证明银行必须在风险和收益之间寻求很好的平衡。而且，RAROC作为衡量一个银行业绩的最核心指标，过去我们最关注的是它的分子部分，现在应当多考虑分母的部分，即如何利用组合管理来分散风险，将资本消耗降到最低。

综上，如果将市值管理作为企业的长期目标，那么战略、执行和绩效应当作为这个管理的循环体系：战略需要执行；执行靠工具支撑和配合；执行的效果如何？要用绩效来评估，这个循环系统做好了之后，招行才会有新的提升。

第二篇：招行面试

辩论赛人数一般一组分为四个人，两组八个人，分为正方和反方，由抽签决定正反方。辩论赛可各用一个字概括为：一辩“启”二辩“承”，三辩“转”，四辩“合”。辩论赛是整体的作战方式讲究启承转合。

“启”于辩论，意即阐明己方的基本立场和基本观念，并表明基本的逻辑关系和己方以后三位的基本思路，即开题。

“承”于辩论，在一个特定的角度来深化我方的基本立场和理论，展开论述我方的核心观念。

“转”于辩论，即在对方的立场理论发表之后，根据我方的立场予以反驳，并在确凿材料的基础上进一步发挥我方的立场。

“合”于辩论，则是总结，把我方的所有观点放在一个新的高度，加以概括，并对对方的理论和观点进行总结的反驳，有一种登高一呼的味道。而四辩，承担的就是“合”的责任。其次，整体的作战方式还讲究明确的分工。辩论上，启承转合只是一种程式，还没有具体的内容设置。要使启承转合发挥更大的作用，必须在内容上有一个好的设计，即整体作战的同时，搞好辩论的明确分工。用一句俗语来说，就是“格式化”辩论的基本内容结构：一辩侧重逻辑，二辩侧重逻辑，三辩侧重事实，四辩侧重价值分析。

一、推销产品的不同方式

（一）开门见山式

这种方式比较适合关系较为融洽的客户，是在一种互相信任的基础上进行的。1．当客户发现原产品的性能有缺陷时，直接推荐其他替代产品。

2．客户经理发现客户不习惯使用原种产品时，根据客户偏好，推荐一种比较适合的银行产品或服务。3．原产品不能给客户带来方便和利益时，客户经理应主动向客户推荐其他产品。

4．银行新产品推出后，客户经理及时告知客户，向客户提出使用建议。5．直接向客户推荐产品，要基于诚信的原则，既介绍产品的优势，也要讲明产品中存在的弱点。

（二）耐心引导式

这种方式适合在客户关系不太密切或客户主管人比较有主见，但双方互为尊重的情况下使用，同时也适用于向准客户营销。

1．发放客户需求调查表，根据产品的性能制定调查内容，引导客户发现自己的潜在需求。2．根据欲推出的产品性能模式为客户解决问题。3．邀请客户参加银行的新产品首发式。

4．编制产品使用案例，让客户了解其他客户使用该产品的情况。5．为客户举办金融产品知识讲座。6．为客户示范产品的使用过程，引起客户的兴趣。7．引导推销的过程中，要着重宣传产品和服务性能的优势，培养客户和准客户的对产品的兴趣和消费需要。

（三）（三）一对一式

这各种方式是在客户提出需求的前提下进行的，是银行为客户量身定做的银行产品或金融服务。1．对客户提出的需求，及时向上级主管人或主管部门反映，以期尽快开发产品或服务项目。2．与客户共同对产品或服务的性能和可行性进行研究分析，鼓励客户直接参与产品开发过程。3．产品或服务的创新过程中不断与客户进行沟通，延续客户对新产品的兴趣和需求。4．举行隆重的新产品合作仪式，满足客户的精神需求。5．引导客户推广和宣传新产品和服务。

（四）广告式

这种方式适合适用范围广，同业竞争较强的银行产品和金融服务。1．反复在媒体、公众场合播放广告，吸引公众的注意。

2．散发产品宣传单。宣传单通俗易懂，将专业术语“翻译”成漫画、小品、故事等等，让客户感到一目了然，且有趣味性。

3．搞大型的路演活动。路演活动一定要请媒体作深入宣传，否则效果较差。4．开展社区金融咨询服务。选择周末或假期在社区开展咨询活动，使产品直接贴近大众。5．选择业务集中的区域或行业开展局部广告宣传活动。

（五）促销式

从银行全方位开展，提高银行产品知名度，使更多的人接受并使用银行产品的活动。

1．馈赠促销。通过向客户赠送一些礼品和允许客户享受银行的某种特殊权益或方便，鼓励客户使用银行产品。2．关系促销。通过推出长期关系优惠政策，促进客户与银行保持一种长期的关系。3．联合促销。与企业或商家联合，配合生产和流通部门的经营提供金融服务。4．公关促销。结合公益事业开展促销活动。如美国运通信用卡的客户每发生一次交易，银行会捐赠给美国反饥饿基金会2美分。扩大销售的同时，也提升了企业的形象。

5．组合促销。通过广告、公共关系、销售推广等方式的有机组合，开展促销活动。

二、部分银行产品推销技巧

（一）个人理财产品

在发达国家，个人理财业务一直是金融业的一个重要利润来源点。随着我国经济的发展，百姓对理财的需求也越来越大。个人理财业务也成为我国商业银行竞争的一个焦点。目前由于中国金融业仍采取分业经营模式，所以还不能使客户的资产大幅度增值，但理财业务市场前景较好，潜在利润较大，银行应以占领市场为目的，以理财业务为手段，稳定一批客户。

1．确定目标客户群。起步阶段的个人理财业务应以有一定资产的个人和私营企业主为主要目标。2．成立“个人理财中心”或以银行个人名字命名的“个人理财工作室”。3．选择目标客户，定期举办个人理财小课堂。4．向目标客户发放个人理财问卷。5．在媒体上连续刊登或播发个人理财方案。6．通过产品创新带动个人理财业务。

7．让客户获利。客户的存款到期，介绍新的存款种类，或者能够增加收益的存款组合。

8．根据客户的性格特征，推荐不同的投资组合方式。9．向客户提供的不是一种产品，而是一个方案。

（二）个人消费信贷产品

随着个人信用和资金实力的日益增强，消费信贷以其资金额度小，风险分散的优势，成为商业银行新的利润增长点，近年来成为各商业银行竞争的焦点之一，纷纷投入信贷资金，扩大消费信贷规模，使业务的品种越来越多。客户经理拓展这一部分业务的策略是：

1．加大宣传力度，提高居民的消费信贷意识。

2．银行自身转变观念，开发适销对路的个人消费信贷品种，方便客户。3．根据不同居民的需求特点、经济能力，开办多种形式的偿还贷款方式。4．简化贷款手续，客户经理通过内部营销，内化贷款的前期调查、信用证明、审贷等环节，使贷款像商品一样出售。5．与商家联合推出消费信贷业务品种，定点使用，集中体现效果，并扩大影响，吸收实效客户，降低营销成本。6．跟踪客户使用情况，减少风险。

7．减少各环节的无效因素，降低成本，在保持盈利的情况下，实行薄利经营，让客户享受更多的实惠。

（三）银行卡 1．在目标客户范围内努力扩大发卡量。发卡不能盲目追求量的增加，应在目标客户的前提下实现量的最大化增长。银行卡金卡的目标客户是收入较高且稳定的人群，普通卡的目标客户是在银行有代理业务的大型企业或政府部门。2．用卡的营销比发卡营销更重要。盲目发卡会造成睡眠卡的增多，从而加大银行的成本，因此银行卡的营销要把重要放在提高持卡人的用卡意识上。3．联合促销。与大型商家、宾馆以及影响力较大的企业或单位联合，设计和发行联名卡、专用卡，并联合开展刷卡优惠等活动，刺激人们购卡、用卡的积极性。

4．免费服务。在发卡过程中按照客户的分类，分别实行上门送卡、邮寄资料等免费服务，减少客户在办卡和用卡的过程中的障碍。

5．让持卡消费者直接感受增值。定期送礼物给持卡人；每一个新的卡种投放时，全部产品都有一定期限的优惠行为；对能够给银行带来较大收益的客户实行免年费的做法。

6．功能延伸。努力开发银行卡的使用功能，存取款、打电话、购物、缴费代理、股票买卖、异地通存通兑、网上银行服务等，集多功能于一身，广泛涉猎不同领域的客户需求，以达到吸引客户、稳定客户的目的。7．精品战略。为银行卡的新品种起一个好名字，通过综合性的服务和功能开发，使之成为银行卡中的精品，如招商银行的“一卡通”，就是创造精品的最好例证。精品战略的关键在于优质的服务和产品功能的顺利畅通。

8．自助机器分销。通过增添自助设备，保证现有自助设备的畅通，降低持卡客户对银行网点的依赖，体现银行卡的多元化优势。

9．开发银行卡客户的商用价值。鼓励和引导商户在内部使用银行卡。

（四）网上银行

网上银行就是通过互联网完成银行业务操作，是网上的虚拟银行。网上银行是一种新型的银行。由于网上银行的历史较短，客户对网上银行的认知较少，在营销方面有很多处女地，只要充分利用自身优势和不断创新，网上银行的营销是极有潜力的。

网上银行的目标客户是白领阶层和大中企业。

1．向客户介绍网上银行有关知识。国内很多客户并不是不喜欢使用网上银行，而是对网上银行有一种“庭院深深”的畏惧。在传统的思想观念影响下，对网上银行抱着怀疑的态度，客户经理要经常向客户介绍网上银行的功能和优势，让客户从思想上接受网上银行的理念。2．向客户提供免费或较低开户费用的网上银行基本账户。对于客户来说，打破传统观念的第一步总是十分困难的，银行有必要降低门槛，让客户免风险进入。客户经理要做好现场辅导，用“手把手”的方式教会客户使用网上银行。3．与客户交流中尽量使用现代信息工具，培养客户的科技进步意识。网上银行不仅仅是一种新型的金融服务模式，它还是一种全新的观念。客户经理在与客户的日常交往中，要注意把这种新的观念潜移默化地传输给客户。大到手续费的支付，小到发一个E－mail，让客户在不知不觉中跟上科技进步的步伐。4．向客户赠送网上银行购物卡。通过这种优惠活动，诱导客户访问银行网站，增强客户尝试使用网上银行产品的欲望，并具体实施。

5．简化网上银行的操作步骤。通过技术处理，使网上银行的访问更容易，操作更方便，不至于花费客户太多的精力。

6．提供更好的服务。网上银行以其“3A”的良好服务著称，在这之外还要向客户提供其他特色服务，如个人理财、咨询等。

7．增加多种与客户联系的渠道。网上银行与客户的沟通与交流相对要少，所以银行要创造性地开设与客户联系的方式和渠道，如在网上开设专题栏目，通过网络与客户进行交流，搜集各种信息在网上提供给客户，吸引客户浏览网站。

8．充分利用价格优势。网上银行由于没有网点的费用开支，降低了经营成本，应在盈利的前提下尽可能地给客户优惠的价格和免费服务项目。在业务宣传时，要重点宣传网上银行的价格优势，改变客户“高科技高收费”的习惯思维。

招商银行（股票代码600036）成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是中国第一家采用国际会计标准的上市公司。

1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。

2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市 秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。

产品服务项目有 一卡通（银行卡）、一网通（网银）、信用卡、金葵花理财、点金公司金融（2003年，国内银行业首家推出、生意贷、周转易、出国金融自由行、财富立方等）公司文化

招商银行始终坚持以客户为中心，朝着“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标不断前进。

招商银行的企业文化体系分为九大内容、四个层次。九大内容包括：力创股市蓝筹，打造百年招银的招银愿景；为客户提供最新最好的金融服务的招银使命；服务、创新、稳健的招银核心价值观；挑战、自省、奉献的招银精神；严格、扎实、高效的招银作风；因您而变，因势而变的招银经营理念；尊重、关爱、分享的招银人本理念；效益、质量、规模协调发展的招银发展理念；全局至上，和谐为美的全局观念。四个层次包括：精神层(核心层)、制度层(中间层)、行为层(表层)、社会层(企业文化的对外传播)。招商银行企业文化的特点是：

一、是重理想、讲追求的文化；

二、是重实干、讲业绩的文化；

三、是重客户、讲服务的文化；

四、是重市场、讲品牌的文化；

五、是重人本、讲奉献的文化；

六、是重创新、讲一流的文化；

七、是重执行、讲效率的文化；

八、是重团队、讲和谐的文化；

九、是重长远、讲理性的文化；

十、是重反思、讲学习的文化。

1、你是哪里人？

我是土生土长的东莞人，因为从小到大就在这片土地上生活，觉得东莞是一个很适宜生活的城市，所以在现在求职过程中会毫不犹豫选择留在东莞。

2、你有什么兴趣爱好？

我兴趣爱好很多，最喜欢的一个是旅游，所以在学校会利用课余时间打兼职攒钱穷游，觉得到处走走领略各地的风土人情时间很幸福的事，另外一个是画画手工，可能这跟我性格有关，我喜欢做一些注重细节的是事，而画画手工就是一个很好的选择，以前小学会报兴趣班，后来由于课程紧了就没有再学了，现在就是业余水平，不过用来打发空余时间觉得很不错。

3、你有没有与别人意见不合的时候，怎么处理？

在学校经常回参与团体活动，所以挺经常出现与队员出现意见不合的地方的，我认为每个人的意见都存在合理以及不合理的地方，遇到这种情况，我一般我叫叫大家把各自意见有逻辑的按点列出来，当条理清晰了，大家看法里的不足之处就显而易见了，而且这样子有利于把大家意见综合起来，取长补短，最重要是可以避免争执不休而导致矛盾。

例子：之前三下乡普法中，跟队员商议普法采取的形式，当时我主张走访普法，有队员主张摆摊普法，在按照刚才所说的方法讨论完之后，发现摆摊普法会涉及人流量少，普及群体不大，而走访普法容易吃闭门羹，最后综合起来，决定跟当地司法局沟通，请他们帮我们进行前期的一个宣传，中期我们就采取走访的方式，最后我们的普法活动进行得很顺利。

4、你最大的优点是什么？

我认为我最大的优点是执行力强，我善于规划，对于每一件事情，会把它拆分为小模块，在小本子上面一条一条列出来，根据时间进行计划，保证按质按量，不出纰漏。同时我觉得虽然现在我还不是一个很好的领导者，但我有信心说我是很好的执行者，因为坚信我把我该做的事做好了，所追求的就自然而然了。

5、最大的缺点？

我认为我最大的缺点是在公共场合发言我容易紧张，我很羡慕那些在任何时候面对任何话题都能高谈阔论的人，不过在我熟悉的领域就会比较放松，因此我都会很认真的去准备，当准备充分了有把握了我就淡定了。

6、你有相关工作经验吗？

对于银行这一块，我除了考取了银从之外，几乎是空白。但我认为对于服务业来时，其实都大同小异，有他们的相通之处，就像我之前律所实习的经历来说，跟银行一样，我也是每天接触不同人的人，去了解他们的需求，去解决他们的问题，只是二者涉及的专业知识有所不同而已。对于从事银行这一块要求具备的知识，我有信心在培训的时候能很快掌握，我相信自己的学习能力。

7、什么时候开始有打算从事银行这一块？

其实大一大二的时候对于自己的从业方向一直都迷茫，被调剂到了一个自己并不中意的专业，大三因为要准备国家司法考试根本无暇顾及，但是其实一直以来对银行这一块都挺有好感的，除了因为银行收入比较高工作较稳定之外，很大部分是因为我姐姐在银行工作，从她刚毕业时一个愣头青到现在女强人，这个变化过程都看在眼里，我也渴望有这样一个有这样一个发展平台。

8、为什么不多做相关准备？

跟很多大学生一样，对于自己的择业方向一直都很迷茫，不知道自己想要什么，我也是，所以之前没想那么多，所以就没有准备太多。

9、你觉得你适合这个岗位吗？

我认为我适合。首先我的意向岗是客户经理，顾名思义，就是作为银行与客户的一个沟通的桥梁，我认为我服务意识以及亲和力很强，身边的朋友都说我没脾气，我能跟各种类型的人融洽的相处，我认为对于每天要面对形形色色的客户来说，这一点很重要。另外一个是我执行力强，银行每天工作强度很大，独立把每一件事情做好，不出纰漏很重要，我有信心做到。

10、薪酬的要求？

其实我对薪酬没有一个硬性的要求，因为我更看中的是一个发展平台以及前景。如果一定要说个数字，我觉得对于刚毕业的我来说，税后2000到2500吧。

11、你之前面过什么银行吗？

又去面过中行跟建行的一个简单的初面，记得当时排了很久队可是面试时间一分钟都不够。其他的话都是在笔试阶段。

12、为什么要选择招行？

首先选择进入银行工作，很大一个原因是受我姐姐影响，我姐姐也是在银行工作，到现在有三年了，银行是他毕业后的第一份工作，从刚毕业时一个愣头青到现在女强人型，这个变化过程我都看在眼里，我也渴望有这样一个平台，我认为招行会是一个很好的选择，虽然很多人都说招行工作强度大，工作压力大，不过我不怕苦不怕累，我喜欢挑战因为这样子才会变得更强大。

13、对于这份工作你有那些可预见的困难？

首先是关于工作强度大，压力大这个问题，对于一个毕业生来说这是很大的挑战，不过对于像工厂生产线这种枯燥辛苦的工作我也能应付，我相信我也能处理好这一点。另外一个就是对于我来说金融这一块是比较陌生的领域，但是在校期间自学并考取了银从，有一点基础打底，还有我认为我学习能力强，我能在培训中迅速成长，能跟金融相关专业的同学做的一样好。

14、最大的成功是什么？为什么这么认为？

我认为我最大的成功是我一直以来是我父母的骄傲。一直以来我的学习成绩都是名列前茅，升学考都能考到理想的学校，从来不需要我父母担心。我爸爸妈妈总想给我最好的，例如我们家是小康水平，可是为了让我有更好的学习环境，我爸妈把我送到东华读书等等。所以我一直以来都给他们呈现最优秀的自己是我对他们最大的回报，所以我认为这是我最成功的地方。

15、你最失败的事？

说不上是最失败，应该是积压在心里最久的一件事。在大一刚进入学生会工作时，我们部门同时要负责两个评比活动，工作很繁重，当时有关于现场布置一些工作落实不到人，因为考虑到自己比较相对擅长，就自荐了，后来因为时间太紧，工作太多，过分高估自己的实力，导致现场布置工作比较粗糙，这是刚进入部门的第一项任务，我没有完成好，而且这件事也让我很深刻明白了自己的不足之处。

16、职业规划

我认为我性格比较温和，喜欢与不同种类的人打交道，而且具有亲和力，与人相处融洽，比较适合服务行业，因此我会选择银行、法律咨询或者尝试营销等职业。

17、学习法律专业跟从事银行有什么相同之处？

首先是理论知识方面，在校曾经学习银行业、票据法、经济法等等，有一定的理论基础，在素质要求方面，法律专业从业方向也主要是服务业，与银行一样，要求具备的如服务意识，执行力等，最后一个是学习法律要求我们具备严谨、全面的处事态度，我认为这对于从事银行业来说也是必须具备的的，必须要严格要求，不出纰漏，对我们的客户负责。

第三篇：公函-招行

公函

申请人：公司名 开户银行：开户支行 账号：************ 委托代理人：陈** 身份证号码：********* 申请事项：由于公司正在进行IPO上市审计，需提供公司开立户清单，现向招商银行股份有限公司申请提供相应清单，请给予批准！

致敬！

公司名

年 月日

第四篇：企业文化-招行

马蔚华（资料图）招行的“一三五” “一朵花一个人一句话”

我们在大厅里摆牛奶咖啡，老百姓见来这里可以白喝牛奶咖啡，就都来了。中国人是讲面子的，他第一次来白喝，第二次又白喝，第三次来总得光顾你一点什么的。

招商银行执行董事、行长兼首席执行官马蔚华坦言，中国银行与国际先进银行真正的差距在于管理，所以招行最早提出人性化的服务理念，即“因您而变”，就是站在客户角度，从维护客户利益出发，强调要以市场为导向，推陈出新，以满足日益增长的金融服务需求。

马蔚华说，作为一家小型银行，招行的产品如果不比别人好、比别人新，就不会有人用招行的产品，无法生存，这样久而久之就形成了招行的创新文化。同样，招行的服务如果不比别人好、比别人细，就不会有吸引力。

以下为马蔚华的观点摘要： 管理：平衡五大关系 管理决定企业命运，企业之间的竞争从某种程度上可说就是管理的竞争。《Built to Last》(中译：《基业长青》)这本书内有18 个历久不衰的企业例子，其成功之道，就在管理。在网路化、全球化时代，世界是平的，依靠产品和服务取得的优势，其维持的时间愈来愈短，产品和服务的差距也可以很快追平，内地银行与国际先进银行真正的差距在于管理。管理又是多方面的，包括体制、机制、技术、方法等，其中最重要的是管理的理念。招行二十多年来不断更新理念，带动管理提升。

招行最早提出人性化的服务理念，即因您而变，就是站在客户角度，从维护客户利益出发，强调要以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。

产品和服务须不断创新

另一个在招行上下都耳熟能详的理念是“一三五”：

一就是效益、质量、规模协调发展，我们认为这是商业银行的科学发展观。三就是理性地对待市场，理性地对待同业，理性地对待自己。理性对待市场，就是说市场热时，不要跟风;市场冷时，不要放弃。

2009 年中国为了刺激经济，出台了很多政策，各级地方政府纷纷成立融资平台公司为上马项目筹集资金，由于这些项目往往存在资本金不到位、现金流不稳定等问题，潜在风险很大，所以招行在2009 年第一季度都不敢放贷，结果因新增贷款太少导致利润为负，使我在全球路演时承受很大压力。但事过境迁，现在监管当局已经看到政府融资平台公司的贷款风险，于是出手调控，而招行在这方面的风险并不高，所以2010 年路演时投资者对我说“马行长，你去年(2009 年)是对的”。理性地对待同业，就是说所有银行都有优点，我们都要学，不能自以为是;反过来，其他银行不规矩的做法都不能仿效。理性地对待自己，就是招行这几年虽然在外有点名声，但是自己要清醒，我们跟香港和国际上的银行差距仍大。

五就是要处理好五个方面的关系：(1)管理和发展的关系;(2)质量和效益的关系——所有的效益都要经过风险的过滤，必须是有质量的效益;(3)眼前利益和长远利益的关系;(4)股东、客户与员工的关系。银行是股份制公司，股东利益最大化是我们的目标，但股东利益是从客户而来，而服务客户则要靠员工，所以身为管理者一定要关注员工的利益，最终才能实现股东利益最大化。此外，还要积极履行社会责任。招行在社会责任方面做得还不错，连续11 年在云南扶贫。我到云南大学演讲，有一个班的学生跑来跟我说，他们都是招行养育成才的。我们有一个行长在云南从事扶贫工作时累死在工作岗位上，开追悼会时万人空巷，很多老人家万里迢迢赶来悼念，因为他真是全心全意为那个地方服务。所以现在在云南提起招行，老百姓都很有感情。

(5)制度和文化的关系。银行是高风险行业，制度是非常重要的，因为银行很多制度都是以血的教训换来的，所以对制度一定要坚定不移地执行，这是银行铁的纪律。但是必须看到，世界不断向前发展，而制度总是被动的、滞后的，总会有漏洞存在，所以不能迷信制度，必须辅以文化。文化是一种行为理念，用文化的力量把银行的整体利益和每个员工的个人利益紧紧联系在一起，那样员工就会自觉执行制度。我经常用一幅对联说明制度与文化的关系，鸟在笼中，关羽不能张飞;人在世上，八戒尚需悟空。上联是说，如果不将一些权力下放给员工，就如同将鸟关在笼里使它难以张开翅膀飞翔;下联是说，权力下放后如何约束员工的行为，就要八戒尚需悟空，八戒是指各种必要的制度，悟空可以理解为企业文化，文化深入人心了，制度也就能有效地执行。

文化深入人心制度有效执行

最集中颠覆传统银行经营管理观念与模式的策略是十变。我们总结了在经营目标、业绩标准、营销方式、客户选择、风险防范等十个方面应该转变的传统理念。比如，在考核导向上，究竟是价值导向还是利润导向?过去我们觉得分行赚钱就行，就可以发奖金奖励，那时没有资本约束可言，现在不仅有了资本约束，而且愈来愈严，如监管部门对银行设定的资本充足率过去是8%，现在已提升至10%以上了。

我们现在全力推动二次转型，降低资本消耗，提高风险定价能力。风险是一把双刃剑，风险的高低和收益的大小成正相关关系，一家好银行应该在风险和收益之间取得最佳的平衡，要在一定的风险容忍度下，实现收益的最大化。举例说明，给大企业贷款固然风险低，但是那些国有大企业不用银行贷款也能通过直接融资获得资金，因此会向银行压价，所以收益较低;中小企业缺钱，而且利率往往上浮20%以上，可是风险也大，关键是怎样把握中小企业的规律，既能降低风险又能提高收益。由于长期受到计划经济的影响，内地银行在思想观念和管理理念上带有很多传统的烙印，需要不断接受新事物，加快对传统观念的变革。哪家银行能不断接受新的理念，哪家银行就能不断前进。

文化：以客户为中心 我觉得企业的核心竞争力绝不是具有产品或服务，而应该是别人偷不去、学不来的独有的东西，那就是企业特有的文化。招行的核心竞争力就是企业文化，而招行文化的基因源于出身。招行是一个由企业法人持股的商业银行，没有政府的背景，一切都要靠自己在激烈的市场竞争中拼搏。正是这样特殊的环境，培养了招行创新的精神和自强不息的品质。中国经济发展始终是以商业化、市场化为导向的，所以谁能适应市场，谁就最早成熟。

没政府背景形象要比人好

作为一家小型银行，招行的产品如果不比别人好、比别人新，就不会有人用你的产品，那样无法生存，这样久而久之就形成了招行的创新文化。同样，招行的服务如果不比别人好、比别人细，就不会有吸引力。早在其他银行还没有意识到服务的重要性的时候，招行已经宣导热情服务了，我们在大厅里摆牛奶咖啡，老百姓见来这里可以白喝牛奶咖啡，就都来了。中国人是讲面子的，他第一次来白喝，第二次又白喝，第三次来总得光顾你一点什么的。在牛奶咖啡的基础上，我们推出亲情服务、便捷服务，后来又实施客户细分与客户关系管理，推出了针对高端客户的专享服务，形成了招行的服务文化。另一点是，每个员工都把自己的利益和银行的风险联系在一起，形成招行的风险文化。

我们用“一朵花一个人一句话”描绘招行的形象。一朵花就是向日葵，我们把客户比作太阳，自己是向日葵，葵花围绕太阳转，没有太阳，向日葵就枯萎了。招行所有的网点都有葵花，所有的员工都知道它的含义。一个人就是郎朗，郎朗很阳光，很朝气，很思辨，是招行的形象代言人。他未做招行形象代言人时并不出名，但我们认为他很有潜力，而且认为中国应该有自己的钢琴家。2002 年，我们请郎朗到中国演出，通过多年的紧密合作，使双方都获益良多。一句话是因您而变，您就是客户，银行的所有行为都因您而变。

企业须处理好五大关系 管理vs 发展 质量vs 效益 眼前利益vs 长远利益 股东vs 客户vs 员工 制度vs 文化

第五篇：招行信用卡

招行信用卡:隐型的“次债危机”？

截至2008年6月30日，招行信用卡已累计发行2382万张，但是发卡量快速上升并没有带来收益的同步上升，高速增长在让人欣喜的同时也伴随着隐忧。

免费模式尴尬

业内普遍认为100万张发卡量可保底300万张可实现盈利，目前银行信用卡的收入主要有三个：年费、商户佣金及其他手续费和利息收入。在海外信用卡发展初期，年费收入达到总收入的40％甚至50％，这也是银行利润的主要来源之一。

招商银行在推出信用卡之初就独树一帜地采取了大量减免年费的方式，这种模式更多表现为追求发卡数量。

招商银行2007年年报显示，截至2007年底累计发卡量为2068万张，但流通卡只有1441万张，流通率为70％，也就是说有近1/3的卡处于休眠或无效状态。数据显示2004年，招行信用卡发卡量约222万张，其后逐年成倍递增，2005至2007年，分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100％。

2008年以来，招行在发卡速度上明显减慢。截止到2008年6月底，招行累计发卡2382万张，半年新增了314万张。

与此同时，活卡率(或称流通率)显著减少。2007年底，招行的流通卡数为1441万张，活卡率为70％，而到2008年上半年为止，活卡率降为65％。由于活卡是银行获取收入和盈利的基础，活卡率下降会直接带来招行信用卡业务收入下降。

招商银行2007年年报和2008年中报显示，年费收入与信用卡非利息收入的比值一直呈下降趋势，分别为6.8％和3.7％。尤其是2007年年费收入在达到了高点1.03亿元后，在发卡量增加314万张的情况下，年费收入不增反降，年费收入在2008年中期仅为4000万元。

盈利空间受挤压

商户回佣率也是银行信用卡业务的另一大利润来源，即持卡人在商家进行消费后商家按一定的比率向银行回佣。2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95亿元，其中商户回佣手续费数额最大，为

4.36亿元，占比接近40％。

但招行的商户回佣近三年来更是一降再降。为了让所发行的信用卡“激活”使用，银行指望从特约商户得到较高回佣比例，但是多年来由于银行与银行之间、银行与银联之间，银联、银行与商家之间在进行着某种价格博弈，从2005年起，酒店和餐饮业的回佣从3％下降至2.2％，零售业则从0.8％下降至0.5％。

数据显示，从2006年到2008年中期，招行的佣金收入分别为3.76亿元、6.55亿元、4.36亿元，佣金收入与全部非利息收入的比值分别为50％、43％和39％，不断下降。

按照商户消费手续费现在的分配比例，发卡行、收单行、银联按照7：2：1的比例进行分配，费率下降损失最大的还是发卡行，而招行是国内发行信用卡最多的银行。

据了解，因为费率低，目前招行信用卡在商户POS机上的每笔消费都会令招行亏千分之四。

同时，招行循环利息收入也是不如人意，尽管信用卡循环利息年利率高达18％，但据麦肯锡统计的数据表明，在中国大约仅有14％的持卡者使用循环信用，虽然招行公布的数字略高为25％，但仍属于较低的比例。信用卡靠循环利息盈利的模式虽然存在，却因为规模过小无力支撑盈利。

另一方面，招行信用卡的坏账率不断上升。招行2008年中报显示，信用卡应收账款不良率为

2.74％，同比上升了0.82个百分点，增幅高达42.7％，且不良贷款余额增加了2.8亿元，目前已超过6亿元，占招行不良贷款总额约7％。