案例分析题的解题方法

第一篇：案例分析题的解题方法

四 案例分析题的解题方法

案例分析题实际上是案例题的一种特殊形式。管理试卷中的案例题在给出背景材料的基础上．不仅提出了需要解答的诸多问题，而且给出了可供选择的答案。分析题则不然，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案。

案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广博的知识面，熟悉管理学及其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确地提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。因此，解答案例分析题时必须注意以下几个环节：

第一，正确识别和理解所需要解答的问题．判断分析和解决问题所需要运用的相关理论。

第二，反复审阅背景材料，根据相关理论分析问题，提出自己的观点或解决问题的基本思路。

第三，运用相关理论的基本内容，结合背景材料，针对问题，用论证的方法提出观点，将第二步提出的解决问题的对策思路具体化。

需要指出的是，与在多种可选择答案中择一的案例题不同，案例分析题的答案不是惟—的。解决同一问题，可能存在多种同效的对策思路。考生在回答问题时，可以对多种方案进行全面系统的思考，也可以只对其中某一思路进行详细深入的分析。要取得好成绩，答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。但需要注意的是，案例分析题有参考答案，且成绩可按答题的水平和正确性分为几个等级，所以，回答这类题必须准确、合理。

一、案例分析题的解题方法

考试中案例分析题的形式是案例分析，即给出一个案例，并就案例提出问题，1要求考生做出开放式的分析。这种考法给考生较大的发挥空间，虽然不会得不到分，但要得高分也很困难。要能很好地解答这种题，考生既要认真阅读案例，又要有清晰的分析思路；既要有扎实的理论知识．又要有一定的知识面。一般来说，案例由三个部分组成：

(1)公司的基本背景：历史、行业、人物及其这些因素的特点。

(2)公司的状况：发展、经营、市场、人事、管理等情况。

(3)公司的突发事件或问题。

案例分析中，案例提供的基本素材是分析的依据，事件或问题是分析的重点，而管理学的基本理论是分析的工具。

案例分析题的基本类型有两种：一种是案例后有明确提问，可直接根据案例内容回答。另一种是不给出问题，要求考生根据自己认为的管理问题做答。

案例分析主要包括三个方面的内容：问题、原因和解决方法(对策)。

解答分析题时，首先要正确识别和理解要解答的问题。若案例后有明确提问，要看清问题并正确理解问题。若案例后没有明确提问，则要根据有关背景信息和理论知识提出自己认为需要解决的问题。

在正确识别和理解问题的基础上，要思考问题涉及的有关领域的理论要点，为分析确定基本的框架。如：

管理：组织在特定的环境中达到既定目标的过程：包含计划(决策)、组织、领导、控制；管理人员的技能要求；协调的作用；效率和效果的追求。

计划(决策)：环境与目标的协调；环境分析；要素特点；满意的决策。

组织：权责角色的分配；集权与分权；组织结构应随环境、战略、技术、组织发展阶段的变化而变化。

领导：科学的领导、激励、沟通的方法；如何有效地领导、激励和控制。控制：控制的三种类型(特点)；有效控制的方法。

要围绕问题和理论要点的要求仔细阅读案例，勾下重点，并做简单的记录和评价。最后，针对问题，结合背景材料，运用相关的理论知识，提出观点并加以分析

论证。考生可根据自己的习惯，由分析导出结论，或先给出结论然后加以分析。

二、案例分析实例

布朗公司

20世纪60年代．布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机搬工具的工厂，到80年代，布朗公司发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。

可是，1980年以后，情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。

就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的规格时要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场销售价低的优势。同时，日元与美元的兑换率低也助了一臂之力，布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到20世纪80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。

1990年前后，该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权，这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。

公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才唷目桩其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在20世纪70年代末就在美国生产试销了，然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在20世纪80年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50％，在英国达80％。

布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的工资标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。

多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布朗公司的管理者一直认为，产品质量好，然后大规模生产降低价格，消费者会购买的。所以布朗公司一直努力提高产品功能和质量，提高生产线的生产水平，扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情，生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有八个设计研究中心，一共设计丁260余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的一共只有不到10种的类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。

20世纪90年代初期，布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场，日本人还没有明显插足，因为日本消费者不喜欢这些用具，所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公司想抓住这个机会，但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂，因此难以销售自己生产的家庭装置产品。结果在1989年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可以获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过大量提供各种产品，实现工厂经济效益。

问题：假如你是布朗公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的问题，并提出初步的对策思路。

案例分析

1、公司背景：布朗公司20世纪60年代曾被认为是惟一的生产专业机械工具的公司，80年代，发展成为生产、维修的多样产品的公司，占据世界机械工业市场的大部分份额。80年代末日本企业开始占领布朗公司的市场份额(20％)。案例讲述了部分原因：日本企业通过大规模生产，降低成本；世界经济衰退；美元的强势等。

2、分析：分析布朗公司在组织上存在的问题(权责角色、集权、分权等是组织问题的核心)。

布朗公司市场让日本企业占据的原因是多方面的，权力过于分散，组织缺乏协调，经营理念存在问题，企业效率低下，竞争力减弱等是主要原因。具体表现在：

(1)公司的经营理念：各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。(优点：适应性强；弱点：规模效益不好，成本高。)

(2)公司的下属公司不进行横向交流(优点：责任明确；弱点：削弱了整体作用)。

(3)职能部门缺乏横向联系(弱点：削弱了整体作用)。

(4)管理者认为，只要产品好，不愁无销路(典型的“产品观念”)。

(5)中、高层主管非本土化(优点：能体现总部意图；弱点：不了解地方的情况)。

(6)大企业病：公司层次多(四层)，管理人员多，管理费用高，效率低下。案例要求分析公司在组织方面存在的问题，以上原因中涉及组织的问题为(1)、(2)、(3)、(5)、(6)条。

3、对策：

根据管理学的组织理论和案例提供的事实，布朗公司提高竞争力的有关对策如下：

(1)在生产组织形式上，应根据市场的变化(如欧共体组织的建立和发展，加强了技术标准的统一性)，改变过度注意差异，小批量生产的方式，向日本企业的生产

模式学习，扩大生产规模，降低成本，提高竞争力。

(2)在生产规模扩大的同时，改变过度分散的组织管理形式，适当集中管理，减少管理层次，如可减去分公司层次，将生产基地集中，分销渠道适当分散。

(3)加强内部协调。考虑到全球化经营的特色，公司可分为三个主要的层次：总部主要负责开发、研究、财务和人事，成为决策、研究、开发、资金运作、人事考核的中心；成立地区性子公司，负责生产，协调市场，成为利润中心；在市场的主要国家设置市场营销、服务中心，负责市场销售的统一组织、管理工作，并向其他的有市场的国家派出有关人员和设置相关的网点。与此同时，加强协调，通过制度建设，以确保横向的联系，公司内部信息的完善和沟通。

(4)组织层次减少的同时，大幅度地减少管理人员，使管理层精练，以提高效率。在外国的子公司和销售机构，可考虑雇用当地人员，减少相关成本，增强与当地社会的联系。

(5)购买GE的工厂，进入新领域的开发，是不错的策略(相对于日本竞争者)。购买GE的工厂固然便于进入新市场，但也应考虑公司间的文化差异，并在组织设计上注意上述的各点。

分析题的回答一定要注意准确，针对性强，对策要具体、可行，要有道理。思路要开阔，体现自己对实际工作的了解，理论的功底，相关知识的广博。

对于案例没有提问的分析题，需要自己在案例中寻找需要解答的问题，一般来讲，这种题的难度要大于案例后有明确设问的题。案例中往往有几个问题同时存在，如上题就有经营哲学、生产模式、组织模式、营销方法、兼并企业等问题的存在。抓住主要问题是获取高分的关键。像上题，虽然几个问题同时存在，但如兼并问题就不是一个主要的问题。日美企业的差距主要是布朗公司的经营理念造成的，其主要的反映在于成本高，市场机制不灵活，显然与组织的问题有关。从案例的表述看，涉及组织的问题不少(这也是一种基本的判断方法)。在分析后，逐渐形成重点。

第二篇：材料分析题解题方法研究

材料分析题解题方法研究

湖北省天门市彭市中学徐卫雄邮编431718 

2007年，全国绝大部分地区将进行新课程改革以来的首轮中考。随着新课程改革的继续深入和考试研究的不断创新，以贴近生活、立意深刻、形式灵活著称的材料分析题由于能够较好地贯彻新课改理念，体现知识与能力并举、重点与难点兼容、理论与实践结合、育人与育才统一，在中招考试中占据着越来越重要的地位。

一、试题特点

材料分析题是中考思想品德试题的重要题型，形式多样，富于变化，兼容性强，具有一定难度，是考生必须掌握的一种题型。材料分析题是要求同学们运用教材基本理论知识分析实际问题的试题，一般由集中反映某一社会热点或现实问题的背景材料和依据背景材料所设置的问题两部分构成。材料具有时代性、新颖性、地方性和表达方式多样性等特点，基本理论主要是思想品德课中的主要理论与观点及在此基础上形成的正确情感态度和价值观。材料分析题设问往往针对学生的思想行为实际或社会普遍关注的实际问题，注重以人为本，关注学生的可持续发展，要求同学们就试题给予的观点、材料、情景等现象，根据问题进行分析说明。这类试题具有较强的时代感和思想性，注重理论和实际相结合，特别是凸现德育功能，关注学生的情感体验和价值观引导，帮助学生领悟人生真谛，明理践行，实现和谐发展。

二、考查要求

此类试题的主要题型根据材料的表现形式可分为材料分析说明题、漫画图表分析说明题、案例分析说明题等几类具体形式。这些试题都要求同学们运用所学的理论知识，来分析说明某一问题，在解题思路和方法上有许多相同之处。材料分析题主要考查学生对所学知道的分析、判断、批判、归纳、概括、整合能力以及应用能力、表达能力，同时不乏考查学生的创新精神和实践能力。命题者提供可供分析的材料，材料的呈现结构方式不一而足，然后提出要求回答问题。问题的设计有大有小，答案要求多样和多元，考查同学们分析和评价有关理论问题和解决实际问题的能力，实现思想品德课的学科价值，达到命题者的目的。

三、解题研究

类型之一：材料分析说明

（2006年 湖北十堰）材料一：2006年1月9日，全国科技大会在北京人民大会堂隆重开幕．胡锦涛总书记发表了题为《坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而努力奋斗》的重要讲话。要求全社会一定要有高度的历史青任感、强烈的忧患意识和宽广的世界眼光，坚持走自主创新道路，用15年的时间使我国进入创新型国家行列。

材料二：全国人大代表、红豆集团董事局主席周耀庭认为，现代青年思想活跃，文化基础扎实，是创新的中坚力量。近年来，红豆集团的许多发明创造都是由青年技术骨干来完成的。

阅读上述材料，回答下列问题：

（1）请你运用所学知识谈谈我国为什么要坚持走自主创新的道路?(不少于三个角度)

（2）材料二对你有何启示?

方法研究：解答材料分析说明题，首先要仔细审题，弄清题意。审题一是要审读材料，通过审读材料提取相关有效信息，本题的两段材料，认真审读后可以提取到我国坚持自主创新的决心和培养人才的重要性等信息；二是要审读设问，看设问是寻找原因类（为什么）、归纳概括类（材料是什么、说明什么、反映什么），还是发散性设问（谈对材料的认识、理解、感想等）、思辩式设问（材料观点是否正确、错误或片面等）、建议打算类设问（针对材料提出建议、打算等），然后根据不同设问类型，进行有针对性答题。本题两个设问，一是属

于寻找原因类的，要答出坚持走自主创新的道路的原因；一是属于发散性类的，要求谈谈材料对自己的启示。

其次是科学合理的组织答案，答案要排除教材知识点的简单再现、堆积、无序的排列，而是要思考在前，作答在后，明确解答本题需要利用教材中哪些知识点，这些知识需要根据试题进行怎样的调整才能符合题意，满足答题要求，力求答案层次分明、条理清楚、观点科学、准确全面。本题中涉及到的知识点主要是科技、创新、人才等，只要将教材中相关知识进行合理的整合，就能得出准确答案。

参考答案：（1）学生在组织答案的过程中，必须从三个角度来分析，灵活运用有关知识要点。如创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力；科学技术是第一生产力科技进步是推动经济发展的决定性因素，国与国之间的力量对比与发展竞争，从根本上说取决于科技进步和经济发展的状况：当代国际竞争归根到底是人才的竞争，实施科教兴国战略与人才强国战略是实现社会主义现代化的根本大计；科技创新能力已越来越成为综合国力竞争的决定性因素；现阶段，我国科技自主创新能力较低，与发达国家差距较大，严重制约了我国经济的发展；一个没有创新能力的民族难以兴盛，难于屹立于世界先进民族之林，增强民族创新能力关系到中华民族的兴衰存亡等。

（2）启示：青少年要培养创新精神和创新能力。如刻苦学习，努力探索，注重实践，养成勤动脑，动手的好习惯；勇于质疑，敢于向传统挑战；培养创新兴趣和好奇心等。(符合题目要求，言之有理即可)

类型之二：漫画图表分析

1.（2006年 浙江绍兴）阅读漫画，回答问题：

（1）漫画①②分别抨击了什么社会现象?为此，需要加强哪些方面的道德教育?

（2）在全社会开展类似上述道德教育活动，对推进社会主义精神文明建设有何现实意义? 方法研究：近年来，漫画类试题以其趣味性、直观性和创新性逐渐成为思想品德考试热门题型之一，各地中考中漫画题的题量、分值比重逐年增大。要想取得优异的成绩，解好漫画题已成为关键之一。我们可以用“一审二联三概括”的方法来解好漫画类试题。

“审”包括一要审漫画中的“人、物”，人的神态形象和事物特征是漫画的主体，直接反映或传递了试题所要考查的知识、能力等信息；二要审“联系”，通过审漫画中各个人、物之间的相互联系，弄清漫画中故事情节的来龙去脉，把握漫画的中心和意图；三要审“文字和标题”，漫画中的文字和标题是漫画的点睛之笔，对于准确理解漫画起着提示、引导、补充、说明、深化的作用，审清漫画中的文字和标题，是准确理解漫画的关键。

“联”即联系教材。漫画所反映的问题一般都是需要我们用教材知识进行分析，解题时一定要注意找出漫画与教材知识的结合。

“概括”即将找出的与漫画相结合的教材知识进行概括、整合，形成答案。

本题的两幅漫画，通过认真审读，可以得知第一幅是社会上存在浪费现象，第二幅是社会诚信缺失现象，要针对这两方面的不良现象加强教育；然后整合两方面的内容，都属于精神文明建设中思想道德建设的内容，概括开展这类教育活动的意义即可。

参考答案：（1）漫画①②分别抨击了奢侈浪费严重、人与人之间缺乏信任(诚信缺失)的社会现象。需要加强艰苦奋斗教育和诚信教育。

（2）思想道德建设是社会主义精神文明建设的重要内容。在全社会开展社会主义道德教育活动，有利于提高全民族的思想道德素质，弘扬中华民族的传统美德和民族精神，引导公民选择文明、健康、科学的生活方式。

2.（2006年 湖北荆门）表一：城乡居民收入增长情况比较（单位：元）

表二：某农民素质状况调查

管理民主”的社会主义新农村的重大历史任务，体现了党对“三农问题的高度重视。

（1）表

一、表二各说明了什么？两者之间有什么联系？

（2）针对问题（1），结合所学知识，你认为应该怎样建设社会主义新农村？

【解题方法研究】图表是统计信息、传达信息的一种常用方式。图表类试题主要是通过列举一些不同年份或不同地区的大量数据，让学生对照具体数据指出表明的问题或总结规律、发现趋势、说明数据发生变化的原因、找出解决图表反映的问题的方法等。图表类试题因其材料直观、信息量大，说服力强，有利于考查学生运用相关知识综合解决实际问题的能力及对信息的提取能力等优点，已经成为当前思想品德“双开考试”中经常出现的一种试题形式。解答此类试题，可采用“比较法”。“比较法”可分为横向比较、纵向比较和综合比较三种。横向比较是将图表中的同一行数据进行比较，纵向比较是将图表中的同一列数据进行比较，综合比较则是将横向比较和纵向比较的结论拿出来进行综合比较。

解答本题可先采取纵向比较的方法将图表一中同一列的数据进行比较，从而得出改革开放以来，我国城乡居民收入稳步增长，人民生活水平显著提高的结论；再通过横向比较同一行的数据，可得出城镇居民与农村居民收入存在差距；最后通过综合比较，知道了现在城乡之间的差距还在进一步拉大，呈现出发展不平衡的态势。而表二比较直观，可以一目了然地看出所表达的信息。综合这些比较的结论，然后联系书本知识，归纳出两表之间的联系，就可轻松得出第（1）问的答案，第(2)问的答案也就迎刃而解。

参考答案：（1）表一说明改革开放以来，我国城乡居民收入稳步增长，人民生活水平显著提高，但城乡居民收入差距大，发展不平衡。表二说明农民的民主法制意识、科学文化素质有等进一步提高。农民素质不高是城乡居民收入存在差距的重要原因。

（2）①以经济建设为中心，全面落实各项惠农政策（或加大农业投放，减轻农民负担，增加农民收入等），促进农村、农业的持续发展。②加强农村基层民主政治建设和法制建设。③加强农村的思想道德和科学文化教育，提高农民的整体素质和科技致富能力等。类型之三：案例分析

（2006年 山东济宁）小明今天特别开心：

早晨，小明到公园晨练，发现地上有不少游客扔下的垃圾，就捡起来并向公园管理处提出了增设垃圾箱的建议；上午，更让他高兴的是经电脑算命，他能考上重点高中；下午，小明看到几个社会青年在街上互相辱骂，打起架来，赶紧用公用电话报了警；晚上，小明邀请一些同学在家开生日Party，唱卡拉OK直到深夜。

请简要评析小明同学的开心事。

方法研究：案例分析说明题以案例为背景材料，提出所要分析的问题，这类试题一般是围绕法律知识设计案例和问题。

案例分析说明题紧扣学生实际，贴近学生生活，对学生成长具有重要指导意义。解答案例分析说明题的一般步骤是：

一、阅读案例，找出关键信息。阅读时，可以先从案例材料开始阅读，也可先从设问开始阅读，然后带着问题去阅读材料。

二、思考问题，找寻法律依据。根据案例中的材料或事例、行为、语言等找出相应的法律条款。

三、表明观点，整合答案。根据法律规定，表明自己对这一事例、行为、语言的看法，然后整合出科学、全面、准确的答案。整合答案时分析要严密，严谨运用所学的法律知识，严格运用法律术语，切忌夸夸其谈，主观臆断。

解答本题时，应仔细分析小明到底做了哪些事情，各件事情是否正确，而评判的依据就是教材上的法律知识。

参考答案：小明提出增设垃圾箱的建议是他正确地行使了公民的建议权；电脑算命，是现代迷信的表现，小明应认清其危害，崇尚科学，努力学好科学文化知识；打电话报警，是小明积极同违法犯罪行为作斗争的表现；小明等深夜唱卡拉OK的行为，违反了《治安管理处罚法》，侵害了其他公民合法的自由和权利。

第三篇：企业管理案例分析题及解题思路

企业管理案例分析题及解题思路康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？

问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？

参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”

广告部经理约翰·李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗？

问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？

根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。

8、海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：

A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。

C.这位员工的上级应负责什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

9.“庄妈妈”和她的净菜青年服务社

“庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。1996年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借款3万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。1996年5月16日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收10元服务费。净菜社的口号是“以妈妈的精神为客户服务”。开张后不久，上海媒体竞相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底，她被评为“上海十大杰出青年”，“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身，应酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜社的规模做大。净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到各种社会扶植资金70多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大“蛋糕”之外，净菜社几乎没有别的选择。首先是机构，迅速膨胀，员工从4个增加到70多人，在进一步，发展到100多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜社建立了财务、统计、生产一部、生产二部，办公室，运货，仓库，采购等部门。光是办公室就有5名成员。但是净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，光车费每年有要花去20多万元。这样算来，最少的月份也要亏损4000元。开业四年来，已经负债达100多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。当8月1日，庄妈妈的净菜社银钱房租近10万元被迫关门。2000年9月1日，当记者在上海静安区石门一路一条普通的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门缝往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。

短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈发展历程的人士说：“庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。”尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的失败深深惋惜。有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也说：“我在社会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社会，但是当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想解决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一个行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。”

问题： 1． 庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？

2． 请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？

参考答案：净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。

庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。

庄卫红失败的深层次原因是：(1)缺乏企业家必要的素质(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏对经营环境的认识(4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植

10.阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

参考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，11.中国工商银行的进一步发展

中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为”国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源“。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。

同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，另一方面是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。

问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。

答题要点：1.现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱5.顾客： 越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。

建议未来发展战略：(1)宏观领域的改革：①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。②允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。

12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的”元老“，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些”元老“们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要”停摆“。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把”元老“们请出公司，想改变公司激励系统 „„。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他”元老“们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

①人数少，组织结构简单，行政效率高；

②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；

③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；

④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。

对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为：

①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；

②胡经理需要处理的事务增多，对”元老“们疏于管理；

③公司的开销增大，资源运用效率下降。

对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的”药方“。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。

参考答案：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以”元老"们为突破口。

第四篇：思想品德材料分析题解题方法[小编推荐]

思想品德材料分析题解题方法

1.辨析题

一、辨析题常见的几种类型

1、单向判断型

即非此及彼的题，也就是对一个问题或观点必须作出肯定或否定的判断。不管是肯定还是否定，都必须分析说明其中的理由。

此题型在辨别正误上，一般来讲，难度不大。但在分析说明时，如果基础知识掌握得不牢固和辩证思维能力差的人，往往会因要点不全而失分。

理论联系实际是思想政治课教学的根本，也是高考命题的方向。因此，考生在平时做辨析题练习时，一定要自觉地有意识地加强与现实问题的联系，提高自己运用已经学过的基础理论知识分析与解决实际问题的能力。解答此题，一要弄清考查所要涉及的有关知识点

2、正误混杂性

即亦此亦彼型，也就是说命题内容正确与错误交错混杂，真伪难辨。

主要可分为五种情形：⑴命题中内容总体上是正确的，但其中包含错误或不合理的因素；⑵命题观点从总体上看来是错误的，但其中包含有正确的或合理的因素；⑶题中材料由一个正确的前提得出一个错误的结论，或者由一个错误的前提得出一个正确的结论；⑷题目的内容正误并列存在；（5）题中观点内容包含多层意思，而每层意思都是正误混杂的。

3、具体条件型

即命题内容所列举的材料或理论观点是孤立的抽象的，不能予以直接肯定或否定，在一定条件下正确，在一定条件下错误，具有不确定性。只有在附加特定条件后，才能作出正确的判断，也就是说，解答此类题时，不能笼统地表态，要根据不同条件作具体地分析，应根据题中的具体观点进行讨论，做到全方位、多角度、深入地分析。

4、理由不全型

即命题的观点是正确的，但不全面，需要补充内容或其他理由的。命题通常认为，结论要成立必须要有题中所给的这个前提，因为这个前提本身没有错；命题存在的缺陷是没有看到结论要成立还需要其他条件。

解答此类辨析题，应先对题中的正确观点给予肯定，对题中合理的理由进行分析说明，然后将其他理由补充全面并阐明其根据，然后作出结论。

5、设置情景型

即试题创设新的情景，在新情景下作出某种肯定或否定的判断，这种类型辨析题在形式上有创新之处，在辨题前面加上一段背景材料，目的是为考生解答提供一个思维的切入点，不至于考生漫天撒网，击不中要害。

解答这种题的关键在于：抓住辨题的辨眼，结合背景材料，对题中观点进行分析说明之。

二、辨析题的解题思路与技巧

（一）、解题的基本要求

1、坚持用全面的发展的辩证的观点对题中辨题进行辨析，力求达到多角度、全方位地说明其理由。“辨”就是说明题中观点是正确的还是错误的，或在什么条件下正确，什么条件下错误。“析”就是要求考生运用马克思主义的政治学、经济学、哲学原理说明其正确或错误的原因，也就是要指出其理论依据。对于正误混杂型的辨析题尤其要运用辩证的观点，运用矛盾分析法或具体问题具体分析的方法去分析说明其正确部分或缺陷部分的理由或依据，做到以理服人，环环相扣。

2、学会运用阶级的历史的创新的观点对辨析题中的政治理论观点进行分析，对现实生活中出现的新现象，新问题要坚持与时俱进的态度进行分析说明，对传统观点要坚持辩证的否定观进行批判地继承，做到“扬弃”。

3、对任何辨题尤其是辨中套辨的题型，要分清有几层意思，尽可能防止遗漏，并对每层意思的观点都进行先辨后析，并指出坚持正确的观点的意义，或者指出错误观点的实质或危害。

4、坚持用具体问题具体分析的科学方法对辨析题进行辨析。辨析题灵活多变，形式多样，既没有固定的模式，也没有固定的解法，解答时必须因题制宜地进行分析并组织答案。

（二）解题的思路与方法

1、仔细审题。弄清题意及类型，肯定该辨析题是考什么问题的，有几层意思，涉及哪些理论观点，这是正确解题的前提。考生在解题时要注意仔细审查题中的词字，找出辨题的辨眼所在，弄清是否存在条件性、是考概念还是考观点，是考理论还是考实际问题等等。尤其对于用古汉语、格言、俗语等作材料的辨题，必须先分析其含义，明确题中蕴涵的观点，然后结合思想政治课的有关内容进行辨析。

2、搜索选择相关的基础理论知识，作为解题的理论工具。选择、运用理论知识，要尽量做到全方位、多角度、有深度、有创意等等。

3、用锁定的理论知识对辨题中的观点分层次地进行辨别与分析，并组织好答案。一般来说，首先阐述题中辨题所涉及到的基本概念、观点和原理，接着重点分析说明题中观点正确（合理部分）或错误的理由与理论依据。如果是条件型的辨题应强调说明在什么条件下正确、在什么条件下错误及其原因或理由；如果是以偏概全的题目在分析其合理性之后一定要补充完整的内容等等。最后应作简要表态，并指出坚持正确性观点的意义，或者揭露其错误观点的实质与危害。

要答好辨析题，除了要求考生掌握各种类型的辨析题的解题步骤和基本方法外，更要求考生掌握扎实的基础知识，并提高分析和解决问题的能力。

2.这句话给了你什么启示，他的坚强意志是怎么体现的、我们该如何学习等等.这个……具体问题 具体分析

除此外，建议大量看例题和大量社会政治信息（这方面的提越来越多：看一些新闻什么的）

第五篇：企业管理案例分析题及解题思路1

企业管理案例分析题及解题思路

（一）1．安通公司的投资决策

安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一致，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。

两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。

听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？ 2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？

参考答案:根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。

2.洋厂长施密特 河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观的人们络绎不绝。省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。

洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。

持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。

持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家—－开发新产品—－开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量—－在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”

消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。

问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。

参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家。按照领导三要素（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。

3裁员问题的冲突

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧?”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突? 参考答案：冲突原因--“一刀切”的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策--分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。

4.叶萍服装店

私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？

目前的经营出现业务扩大，管理跟不上（没跟上），而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了“有人磨洋工”的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.5.美国银行企业的组织结构调整

从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中，以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。

参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。