改善工时定额管理是提高生产效率实现生产量化管理的有效途径

第一篇：改善工时定额管理是提高生产效率实现生产量化管理的有效途径

改善工时定额管理是提高生产效率实现生产量化

管理的有效途径

［摘要］定额管理是企业中的基础工作，是企业发展中不可缺少的工作，它体现修正业在生产管理上水平和业务能力，促进企业员工的团队精神，真正实现按能力取酬的原则，有利于激发员工积极性与主动性，发挥其潜能不断提高生产效率，实现生产量化管理可以科学真实的预测产品生产周期与生产任务的匹配情况，提高劳动生产效率和企业经济效益具有十分重要的意义。

关键词：标准 管理 效率 统一

1前言

通过对企业工时定额现状的分析，以及工时定额与生产效率关系的论述，提出了改善公司现有工时定额管理，更加有效地提高生产效率，实现生产量化管理的途径，供大家探讨。

2工时定额与生产效率的关系

工时定额：是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的时间限额并在一定的生产条件下制定的，其对象是生产者的劳动量是在企业所规定的完成合格产品或符合产品质量和企业要求的工作任务所消耗的劳动量。总之工时定额作为一个重要的生产技术经济指标与企业效益及生产效率有着直接的非常紧密的关系。

企业存在的目的就是赢利加义务，只有加强基础管理提高经济效益，才能提高职工收入，繁荣社会主义经济，尽到社会义务，工时定额管理是企业经营管理的重要基础工作，搞好工时定额工作，对改善生产经营贯彻按劳分配原则，1提高劳动生产效率和经济效益具有十分重要的意义。

3企业工时定额现状

工时定额的重要性不容忽视，但目前公司工时定额管理工作还不能完全

适应市场经济的需要，不能完全起到指导生产，降低成本，提高劳动生产率的作用，没有发挥工时定额在公司生产经营活动中应有的作用，这是因为我们这种传统的军工企业还有着很深的传统的计划经济烙印，主要反映在以下几个方面。

3.1目前公司实行的二级管理是把各分厂的利益分配集中在公司人力资源部定额室几个定额员身上，未能充分发挥基层定额员的作用，两级定额员工作内容重复，效率低，现有的二级管理体制，需要生产分厂申请和公司定额室审批，这样就不可避免地耽误一些时间。为了不影响生产进度，工作质量就会下降，利益关系造成两级定额的矛盾越来越大，实作工时统计算基础数据越来越不准。

3.2由于工时定额与技术、生产、考核、成本核算、价格等环节紧密相连，决定了我们受制约的因素很多，在夹缝中存在矛盾中成长，在徘徊中前进，是我们公司的特点，其存在的一定的工作难度。各分厂为了在总公司分得更大的“蛋糕”，争取更多的利益，纷纷向我们“发难”，部分单位基于上述因素在公司、分厂两级定额制定过程中需多次协调化解矛盾。

3.3基层单位为减员增效，造成定额员身兼多职，一个定额员要面对分厂多个工艺员，在快速的生产节奏中制定，审批工时的时间很短，有的甚至见不到图纸采用事后追加的方式制定工时，这种忙目的“拍脑门”情况也给公司定额室的工时审核和管理带来很多问题，这种状况对各工种工时水平的平衡，执行原有定额标准是很不利的。3.4由于历史原因造成同类零件工时标准不统一，比如：加工一个销子在不同的分厂定额员制定定额就不下样，要想做到一致，只有在一级管理体制下分厂定额员都归公司管理，分专业、分类，制定标准才能做到相同零件，相同工艺，相同的工时。另外还有以下几个因素也是造成工时不平衡的的原因：

3.4.1各分厂加工工艺不统一，公司每个工艺员编制工艺的水平和习惯都不同，相同零件在不同分厂，不同产品的工艺不同，甚至同一个工艺员编制不同型号中同一个零件的工艺有的都不同。

3.4.2工人的技能水平不同完成工时不可能相同，如果按相同零件，工时相同的原则下达工时，不同工人技能水平决定其加工工时合理性。

3.4.3科研产品工时，批量生产工时制定原则不一致，造成同类零件工时不一样。

3.4.4设备不同，配置定员不同，工时也不同。

4改善现有工时定额管理更加有效提高生产效率实现生产量化管理的途径

4.1大力推广现代化管理手段，以提高工时定额管理工作的质量和效率为突破口，逐步平衡各型号、各工种、各分厂之间的工时定额水平，统一考核标准，真正做到多劳多得，奖勤罚懒，从而提高生产效率，促进科研、批生产的顺利进行。具体做法如下：

4.1.1及时开展工时定额在新形势下定额方法的研究工作，多品种、多类别、反复试制生产是我们企业的特点，在继承行之有效的定额方法的同时，应积极开展典型件定额研究、组织力量制定新工艺、新材料、新方法的典型件定额，对工艺稳定产品采用技术定额法制定科学合理的工时定额是公司工时定额管理的发展方向。

4.1.2积极开展定额信息化系统的建设，提高定额管理工作效率。目前我们已完成MRP报价系统定额模块的开发，改进系统的各项功能，维护各类数据的真实性，逐步形成一个申请、审批、完工汇总，生成台帐的闭环管理，使工时定额管理上升到信息化阶段，以便于工时查找。缩短定额审批周期，减少制定差异，利用规范管理及时配合科研、批生产。

4.1.3杜绝领导干预，给定额员一个良好的工作环境，特别是基层领导为了本分厂的利益，经常以影响生产，工人积极性不高，机关为分厂加强服务为理由找工时要工时促进全年生产进度等形成来要挟各业务，甚至有的领导为抢进度、保全件任务的完成干预定额工作。

4.2.1在科技飞速发展的今天，在我国市场经济不断完善的形势下，机械加工制造业作为科技工业的基础，准确、高效、优质已成为不懈追求的目标，多品种小批量生产的企业，受传统生产体制与定额体制的限制，生产计划仍停留在经验与定性估计的阶段，无法量化产品周期与生产过程为了确保产品交付，企业不得不通过延长工人劳动时间，以求得生产过程，前紧后松，为产品交付节点争取更大的主动性，而这样却严重阻碍了均衡生产的实现。

4.2.2生产量化管理的概念，生产量化管理就是以现场统计的产品制造过程中各工序及其所操作所花费的实际时间依据，测算产品的制造周期，以此为基础制订产品，制造各环节的节点要求，科学测算影响交付周的环节及其因素，充分利用企业现有资源，有计划、有目的调整，控制产品生产过程使企业长期均衡生产，其中实作工时的统计是生产量化管理最基础，最关键、最困难的一个工作环节，生产量化管理的实施过程为工艺规程标准化、实作工时统计、现场节点控制、均衡生产。

4.2.3实现生产量化管理的意义，实现生产量化管理可以科学真实的预测产品生产周期与生产任务的匹配情况，使生产管理人员根据产品作业计划及现场实际情况对企业资源进行协调控制确保产品按期交付，同时实现均衡生产，真正实现按能力取酬的原则，有利于激发员工的积极性与主动性，发挥其潜能不断提高生产效率。

5结束语

综上所述，在现代定额管理工作中稳定定额人员队伍，加强工时定额管理，运用计算机技术进行数据处理，逐步提高定额制定的可靠性、准确性、必然会提高公司的生产效率和基础管理水平，为企业创造更大的经济效益。

第二篇：生产部提高生产效率改善方案

生产部提高生产效率改善方案

一:主要问题点

员工作业水平,工艺加工意识急需提高。如作业速度慢，心态压力等等。

员工流失率高，新员工多，作业不良、.生产改装速度缓慢，生产持续怠慢

技术管理着，员工无自检、设备隐患，互检意识，造成不良品

二:具体改善措施

提高员工作业的熟练度

新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格

方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。

三.对员工进行适当的激励

1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。

完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

四.机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率

技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。

五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产总平衡

1:坚持车间生产管理制度，发现问题点，并进行持续改善。

2:对技术员和操作员绩效考核，技术员和操作员工作积极性。

3:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让组长进行确认，主管及时跟进完成情况。4:要求各管理者严格按照IE制定各生产标准产能及相应周期，进行生产，以保证达到标准产能。

5:提高员工的作业技能，减少作业不良；提高直通率。

6:通过完善生产计划、合理安排各员工、利用IE技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的不良，提高产量。

8:对管理者和技术员.作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求技术员作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养心态积极的员工，提高生产管理水平。

9:要求生产技术骨干提出不良改善对策进行改善。

10:提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加生产活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。11:管理者必须随时跟进生产现场的生产，做到马上发现问题就积极解决问题，将异常消除在萌芽状态。12:加强对技术和员工在生产管理技能、工作技能、品质知识等方面的培训。（每月至少保证一次）

（六）环境方面:

1；做好现场的7S工作

22:加强员工的组织纪律性

第三篇：如何提高生产效率

全员参与，持续改善

--记生产中心一线员工提案活动

有位研究工厂管理的老师是这样定义工作“积极性”的：工作积极性是员工主动付出智慧的意愿和行动，以其改善的数量或专利的数量为衡量指标。在如今追求效率制胜的思潮下，用少而精的资源去获取最大化的效益，成为各经济体生存、竞争壮大的不二法门。人力资源中的劳动力资源作为工厂生产最重要的一种资源，如何提升其工作效率，提升其工作积极性，也是工厂人资管理和生产管理一直在摸索的一个问题。

有感于此，在人力资源部和生产运作部的指导要求下，我们在生产一线提出了“全员参与，持续改善”的计件员工提案活动。藉希望生产中心下属各级员工对在日常工作中影响生产、效率、能源耗费或有效管理等事项提出改进或革新意见。在繁忙和重复的工作中发现问题，变日复一日为日日新，使重复性的劳动升华为创造性的工作，在相应奖励机制的配合下，化一成不变的制度为机制，让管理和监督退到自主管理的背后，使其感到自我价值，使进步的员工愈加进步，工作的热情长饱不衰，积极性从而实现。

从一月份开始的提案活动得到生产部门的重视和支持，先后有面点、状元、一区小品、出口等车间40名员工提报了84条提案书。提案内容涉及到简化生产流程，改进安全设施，减少浪费、员工关爱等各项改善意见。提案人还有新进入车间不久的大学生，我们根据其提案质量，分别给予了相应的奖品奖励。公司目前计时系统有了工作改进度，管理层面有了金点子评选机制，对一线员工的声音反映却甚少，一线员工提案活动就是反映他们的心声，展现他们的智慧。虽然目前尚无有效的提案转化机制，但其作为一种机制长期坚持下去，无疑会对生产管理、员工效率提升带来裨益。

现把员工提案的一些内容整理汇集，以飨各位同仁，并请生产管理同仁给予宣传、落实。

第四篇：提高生产效率还需管理创新

创新管理 创新生产

————扎着马步一步一个脚印

企业应该向什么要效率，要效益？有人说向技术创新要效益；有人说向质量创新要效益，也有人说向体制创新要效益，仁者见仁，智者见智。继上周开完“质量代表尊严，效率就是生命”的会议后，使我们深深体会到，沃迪要提高生产效率、提升经营效益，必须大力开展管理创新。

是什么原因造成我们现在的局面，是竞争对手设备先进？通过各种比较，我认为我们的管理过于粗放，我们太需要管理创新，管理突破了。

一、必须不断创新管理理念

现代管理不提倡机械的、僵化的、生硬的约束，但也决不是随心所欲、没有制度、任其自由的表现，而应当以企业效益最大化为出发点，持续激励员工，激发各个生产要素的活力，是一个动态的、与时俱进的创新管理过程。优秀的传统，我们要继承发扬，不好的习惯，我们必然要纠正，对于不适应企业发展的管理方法和管理手段，我们要持续改进，不断创新管理思想和管理观念。

事物都有其两面性的，虽然目前我们管理粗放，但这也说明我们有很大的挖掘潜力和提升空间，只要我们每位沃迪人能够从思想根源上希望和迎接管理的创新和突破，并付诸行动，就一定能够获得丰厚的回报，其回报甚至将远远大于技术创新、工艺创新、产品创新等带给我们的成本降低和附加值提高的优势。

创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。对于沃迪而言，凡是能够更好地适应市场需要且能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。各级管理人员要时刻树立创新观念、培育创新精神、积极参与创新实践，鼓励员工结合各自的工作岗位要求，对工作流程以及工作涉及的各个方面进行有效的创新，最终形成全员创新、全过程创新以及全方位创新的局面。这样，管理创新才会成为沃迪提升企业核心竞争力的重要因素。

二、必须倡导“走动式管理”

现代管理强调的是一种全员参与、全方位、多要素互动的系统性目标管理和过程管理。问题来自于基层，反馈到高层，最终还要在基层得到解决。沃迪强调：“以身作则就是制度，身先士卒就是命令”。经验告诉我们：优秀的管理模式是靠干出来的，并不是靠坐在办公室里拍脑袋想出来的。所以，一个管理者要想让你的员工认同你的管理、理解你的管理、服从你的管理、参与你的管理，就必须要有新思维、新方法、新做法，要多干事、干实事、干成事、会干事，就必须走动起来，走近现场、走近产品、走近员工、走近过程，成为你所从事领域的管理专家，经常、不断的深入一线和员工探讨管理的新思路、新点子。

关于这一点，我觉得我们现在包括赵董、佘总在内高层已经达到了一种境界，他们是真正的实干家。这是成功的经验，关键是我们不能坚持执行下去，也没有进一步复制和推广。

近日，沃迪为了发挥管理人员以身作则、亲历亲为的示范带头作用，进一步激发和调动一线职工的工作积极性，开办了这次征文活动，其目的就是为了通过强化管理者的责任意识，提升管理水平，提高劳动生产率，向管理要效益。

三、必须优化管理流程

管理不仅仅是管人管事，更重要的是抓工作的过程。我们工作效率低，很重要的一个原因就是不按规范做事。流程是规范做事的程序，流程中的每一个环节都有规范，如何使每个流程、每个环节都能环环相扣，实现无缝衔接，优质高效，应当是每个部门、每位员工都需要解答的命题。各部门必须围绕“生产为销售服务，后勤为生产服务”的原则，做好职责之内的工作。

1、市场销售要高效。作为企业获取利润的源头，销售部门一方面要对外争取高质量的订单，另一方面，也要对内强化快速反应，特别是要保证计划下达的及时性和统筹性，在满足客户需要的同时，实现企业效益的最大化。

2、技术评审要快速。针对一些特殊规格和非标产品，技术部门必须坚决执行“技术评审24小时内回复”的原则，快速满足合同评审和工艺技术的需求。

3、质量工艺问题解决要及时。生产现场是检验产品质量、工艺检查的第一道关卡，质量、工艺人员必须随时出现在一线员工最需要的地方，到生产现场去帮助、指导质量和工艺管理，对不合理的质量和工艺执行偏差予以及时纠正。

4、材料供应要有计划性。供应部门要按生产计划，及时地提供生产所需的各种原、辅材料，合理地占用资金。同时，供应管理要不断提升高度和广度，多方收集市场信息，进一步拓宽供应渠道，最大化的节约采购成本。采购人员要深入生产一线，不断丰富业务知识，了解材料的性能和使用情况，掌握材料的周转、仓储细节，保质保量的为生产提供及时服务。

5、设备运转要满负荷。设备部不要成为救火队，不能总是“临阵磨枪”、应急维修，要严格按计划执行一保、二保、大修计划，维修人员要学会利用一切空闲时间，使用“望、听、闻、问”等一切手段排查设备隐患，变“事后维修”为“事前预防”，确保设备运转的满负荷，为生产保驾护航。

6、生产要按时、保质、保量。“按时、保质、保量”是对生产系统的最基本要求。如何确保交货期？如何解决关键、瓶颈工序生产能力问题？如何缩短辅助生产时间？如何推行“满负荷”工作法？如何提高员工操作技能？如何提升产品质量？等等，这些都应当是每个生产部门要思考的问题。生产部门必须围绕“质量、成本、交货期”，统筹安排、调度好一切人员、设备、材料等生产要素，想市场之所想，急销售之所急，确保内部协调顺畅，沟通无障碍。同时要学会总结、提升，对一些好的生产管理经验要进行复制和推广。、后勤服务要周到。后勤服务部门必须精心、细心地开展后勤保障工作，提供周到细致的服务，不浪费员工非工作时间，确保员工工作安心、开心。

我们相信，只要每个部门、每位员工严格执行“作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化”的要求，都能主动上前一小步，我们的工作效率就会提升一大步，我们的效益也一定会提升一大步，那么，沃迪的百年大计，指日可待。

总经办钱薛伟

第五篇：如何提高生产效率和管理,降低成本和费用

浅谈成本计算与成本控制

企业的经营归根到底，可以说是“始于成本，终于成本”。成本的内容纷繁复杂、多种多样，往往令人产生“难以理解”的错觉，本书通过图解的形式，通俗、易懂的语言向读者介绍了关于成本介绍的相关基础知识，内容全面而系统，让人受益匪浅，感触颇深。尤其是对成本、成本计算方法、成本与利润的内在联系以及如何加强成本计算和控制等有了新的认识和感悟。

成本作为一种资源耗费,是企业为获得一定经济效益所付出的代价，最终从企业收入中得到补偿，是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。成本计算是企业管理的一个重要方面,提供准确的会计信息资料，有利于企业各项改革措施协调一致、齐头并进地推动各项企业管理朝着科学方向发展。

成本计算主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。

本书还介绍了计算各种成本的方法，最终目的是通过对实际成本的计算可以寻找各类成本消耗的动因，使得对企业的利润空间有一个更深入的了解，有助于帮助寻找提高利润的合适途径。对于我们这样一个制造总装类的企业，更需要合理控制解决采购、制造等部门的成本，我认为通过以下四个措施在一定程度上可以降低成本。

（一）实行全员成本管理和全过程的成本控制。企业的全体员工应该强化成本意识，要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。

（二）加强材料成本控制。作为加工制造类企业，不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在其产品成本中，材料成本占有很大的比重。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、制定较为优化的加工工艺等，使材料的消耗不断降低。

（三）控制不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样同时带来了库存浪费和重修费用。对于这些损失浪费，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。生产过程中发生的损失，不仅仅是造成了废品，而且还浪费了其他各部门的共同的劳动成果。

（四）控制等待的费用。航天产品的复杂性、高精度等特点决定了它需要各单位部门或者同一个单位各小组具有高度协调性和配合度。如果一个部门没有及时完成任务，那么相关部门等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。

总之，企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理，提高成本管理部门的职能，建立完善成本管理体系，分析各因素对成本的影响，树立成本的系统管理观念，切实推行成本全员管理，采用

科学的成本管理方法和手段，充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，加强战略成本管理，运用成本领先战略及成本效益观念进行成本管理。作为管理者，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。