员工绩效评述表

第一篇：员工绩效评述表

员工绩效评述表

员工姓名：黄冠鑫部门：_钦州日产店市场部岗位/职位： 市场专员

绩效评述目的：

 保证你的工作在受考核时也将你的观点列入考虑；

 帮助你，使你的绩效面谈更有效果。

1、工作要项：上级对你要求的成果有哪些？你花费较多时间和心力的工作有哪些？如果没有你的工作，会有哪些重要的事无法完成？

答：

一、上级对我要求的工作成果主要有：

1、负责专营店市场工作的基本流程与规范；

2、东风日产品牌的传播计划与执行管控；

3、东风日产产品的市场推广策划与执行管控；

4、专营店来店业绩管理；

5、媒体关系的建立与维系；

6、公关活动策划与实施；

7、危机公关事件处理；；

8、专营店市场费用预算管理；

9、总部补贴的申请与结算管理；

10、定期汇报专营店市场工作开展及业绩情况；

11、按要求按时反馈各类报表与情报；

12、基于专营店制度文件，建立专营店广宣投放与效果评估台账，并负责台账的日常管理；

13、基于专营店制度文件及总部管理要求，建立市场活动开展与效果评估台账，并负责台账的日常管理；

14、团队成员合作激励。

二、我花费较多时间和心力的工作有：

1、提升客户来店量；

2、根据厂家的要求，完成每个双月的市场活动及广宣任务，并申请RMP单店基金；

三、如果没有我的工作，无法完成的重要的工作有：

1、厂家RMP单店基金的申报工作；

2、厂家展厅物料布置对接工作。

2、主要贡献：逐一检讨你的工作要项，记下你所做的贡献。如：你所解决的一个重要问题，你成功将一个新构想付之于实行，你工作上一项重大改进，完成一项工作目标，或是圆满达成一个困难的任务等等。

1、我是一个刚由互联网行业转行到汽车行业的新人，对汽车行业根本不熟悉，但，经过自我的学习，查阅资料，在同事的配合下最终很好的完成我店市场部的相关规范及流程的执行。

2、来店业务有待提高，但也达成了，年度总来店量为：1994组，达成80.04%，年度总A卡数量：1685枚，达成81.63%。

3、年度完成12个外展活动、5个乡镇巡展活动及40个店头活动的策划、组织与执行。

4、年度完成广宣投放：报纸硬广：20次，软文：18次，网络硬广：180天，DM单派发：5.8 1

万份。

5、市场部费用管控工作，年度总投入市场广告费用为31.2万元，楼顶广告牌安装费4万元，浦北二网2013年广宣返利为1.6万元，总费用：36.8万元，RMP单店基金返利：17万元+户外广告基金返利：15.4万元+二网广宣基金返利：12.8万元=共计厂家广宣补贴费用：45.2万元。由此可以得出我店2013年市场部实际广宣费用为：-8.4万元。单台费用为：总费用36.8万元/销售台数650台=566元。

6、乡镇巡展项目，基于我店客户来店数量无法达不到目标，提出了走出去，请进来的课题。经过研究调查：钦州市有两区，两县：钦南区，钦北区，灵山，浦北，两大区里有24个乡镇，人口占有量为钦州市30%，所以，市场部开展了乡镇巡展项目，并实施了5次，取得的效果明显，现在乡镇月销售已经由原来的不足3台提升至月6台左右。

3、工作阻碍：检讨工作要项，找出困难所在，即阻碍你不能发挥应有绩效的问题。同时记下你需要哪些支持协助来扫除这些障碍。

1、提升专营店知名度的工作，在有限的市场环境下，完成集团所给的任务，有难度，但，在时间的推移下，我相信，在2014年，我店的知名度会有个飞跃。

原因在于：

①、2014年，我店的到店量将提升至2500个左右，原因在于，中达丰田、广丰、中太别克分别与2013年底和2014年初开业，并定会带动金海湾汽车城人气。

②、2014年，我店将在汽车城路口投入一块5米高的立牌，这是我店对外广告宣传一个质的飞跃，将极大的提升我店及东风日产品牌的知名度。

③、以2013年市场活动为基础，2014年的市场活动将做更多的改变及提升，势必提升对客户的吸引程度。

2、专营店来店业绩管理的困难：①、来店数据的统计问题一直存在争议，无法准确的统计处每组来店的诱因，销售顾问多以其它来填报，这样无法让市场部第一时间掌握客户所关注的媒体，以第一时间做出广宣投放策略的变更。需要客服部前台接待及销售顾问更多的支持，认真填写好每一组客户的来店情况。②、来电，2013年，来电基本未计入市场部的业绩，要知道，市场部对外所做的广宣投放，电话号码是最总要的投放信息，客户看到我店的广告后，如果有兴趣，会直接拨打我店的电话，这也应该视为一种客户来源。需要客服部客户运营中心的支持，统计好来电数量，并纳入市场部业绩。

4、行动计划：仔细思考前面的工作要项、贡献和障碍，你就能规划出下一个考核周期完整的行动。当你作规划时，参考下面的方针：

 行动计划所包括的应是你能够做到的事，而且能增进你的工作成效，扫除工作障碍。 行动计划应该具体，使你确能掌握其是否完成。

 行动计划应指出有无训练及教育的需要。

1、每月开发保有客户转介绍为主，完成保有客户营销方案；以店头活动为辅，吸引客户来店，创造更多的销售机会。

2、完善广告宣传：投放入住率90%以上楼盘电梯广告36面，乡镇墙体广告15幅，每月平

面广告大报1/4版彩色不少于1次，网络广告不少于180天，DM派发不少于6万张。市区周边的喷绘广告。

3、建立二网市场部支持策略，提升县份品牌知名度。

4、建立针对失地农民的专项营销案，收集可以收集到的村民的通信录，完成营销计划。

5、建立针对新驾驶员的专项营销案。

6、完成对钦州港工业区的营销方案。

7、在富裕乡镇投放广告。

8、建立通信录营销案，收集各机关、事业单位、企业的私人通讯录，建立档案，找到目标人群，降低营销成本。

附注意见：如果你还有其他问题想在绩效面谈时讨论，请填入下面空白处。

1、绩效考核所参考的提升职位；

签字：日期：

说明：在绩效面谈前，主管须将面谈通知与本表的填写说明同时告知被考核员工。年度绩效考核必须填写并提交本表。被考核员工填写完整后交于直接上级。

第二篇：员工绩效评述表

员工绩效评述表

员工姓名：_________工号：_________部门：______________岗位/职位：_________ 绩效评述目的：

 保证你的工作在受考核时也将你的观点列入考虑；

 帮助你，使你的绩效面谈更有效果。

1、工作要项：就你的看法将你的工作要项逐一列出，主要包括关键岗位职责、主要工作目标等。下面几个问题可以帮助你列出工作要项：上级对你要求的成果有哪些？你的主管强调的是什么？你花费较多时间和心力的工作有哪些？如果没有你的工作，会有哪些重要的事无法完成？假如你本身也负有督导他人的责任，请将下列各点纳入你的工作要项中：组织规划，资讯沟通，合作协调及部属发展。即使你并无督导他人，如果这些要点也适用你的工作，亦请一并列入。

2、主要贡献：逐一检讨你的工作要项，记下你所做的贡献。这可能包括：你所解决的一个重要问题，你成功将一个新构想付之于实行，你工作上一项重大改进，完成一项工作目标，或是圆满达成一个困难的任务等等。

3、工作阻碍：检讨工作要项，找出困难所在，即阻碍你不能发挥应有绩效的问题。同时记下你需要哪些支持协助来扫除这些障碍。

4、行动计划：仔细思考前面的工作要项、贡献和障碍，你就能规划出下一个考核周期完整的行动。当你作规划时，参考下面的方针：

 行动计划所包括的应是你能够做到的事，而且能增进你的工作成效，扫除工作障碍。 行动计划应该具体，使你确能掌握其是否完成。

 行动计划应指出有无训练及教育的需要。

5、事业目标：描述你近期或长期的事业目标。

附注意见：如果你还有其他问题想在绩效面谈时讨论，请填入下面空白处。

签字：日期：

说明：在绩效面谈前，主管须将面谈通知与本表的填写说明同时告知被考核员工。绩效考核必须填写并提交本表。被考核员工填写完整后交于直接上级。

第三篇：P20员工绩效改进分析表

中石化江苏石油公司绩效考评手册—绩效改进分析表设计说明—

员工绩效改进分析表

设计说明

绩效改进表设计的出发点

绩效考核的间接目的有多个，如奖金发放、培训需求评估、晋升提拔等等，但归根结底，绩效考核采用的所有直接、间接目的不外乎都是为了提高员工个人、员工所在部门、最终提高企业的整体绩效。

很多企业在进行考核工作时，都将奖金发放或其他某个单一目的放在了首位，因此，在进行了绩效考核成果应用于这个目的之后便失去了其真正的意义。我们在设计考评表时，不仅兼顾到某一单一的目的，我们还将绩效考核的其他目的、尤其是绩效改进放在了首位。

绩效改进表的种类

绩效改进表分为一般经营管理人员、中层经营管理人员两种，其基本结构相同，所不同的是绩效不佳的原因和改进的措施选项不同。一般经营管理人员绩效不佳的原因主要从专业知识、技术、个人兴趣、资源配置（如设备）、领导支持、其他等方面供选择，绩效改进措施则从教育培训、配备资源、调换岗位、积累经验等方面选择。

中层经营管理人员由于承担领导责任，可能会引起绩效不佳的原因很多，我们主要从专业知识、技术困难、人力资源、硬件设备、经费不足、决策权限、贯彻制度、基层经验、时间管理、个人兴趣等方面供选择，在绩效改进措施中，主要有专业学习、管理培训、调换岗位、配置资源方面进行。

填写要求

绩效不佳项：要求填写人将全年工作中绩效不理想的项目列出来。

绩效不佳原因：填表人把造成某项工作绩效不佳的原因分析出来，并在选择项内划“√”。

绩效改进项：填表人分析出绩效不佳的原因后，选择认为可以消除绩效不佳的相关措施。

领导建议：填表人的直接领导审核填表人的填写项和选择项，并签署意见，如不同意填表人的意见，在该栏目中写明。如有填表人遗漏项目，其领导有责任在表中列出，并选择答案。

注：绩效改进分析表作为对员工绩效不佳原因和采取措施的一个基础性认识，在领导确认后，须指导员工撰写相关的绩效改进计划，详细说明绩效改进的措施和方案。

结果应用

参看后面的绩效考核结果应用部分。

第四篇：员工满意度与工作绩效的理论评述

论文题目

员工满意度与工作绩效的理论评述

摘要： 本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。

关键词：员工满意度；工作绩效；关系

Abstract：This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and

performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance;then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance.Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.Keywords：job satisfaction;performance;relationship

员工满意度与工作绩效的理论评述

【摘要】本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。

【关键词】员工满意度；工作绩效；关系

Abstract:This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and

performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance;then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance.Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.Key words:job satisfaction;performance;relationship

一、研究意义

提高工作绩效自古以来是管理者和研究者都很非常关心的生产实际问题。霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现,使人们注意到工作态度与绩效间的密切联系。员工满意度是一种最主要的工作态度,因此员工满意度与工作绩效的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。长期以来学者们对这个问题进行了大量研究,提出了各种理论假设与观点。但到目前为止对于它们间的相关究竟有多大,它们关系的实质是什么等问题还没有形成一个公认的结论。虽然国外的学者对这个问题进行了大量研究,但我国学者对这个问题的研究才刚刚开始,对有关问题的认识还相当混乱。因此,归纳、整理并系统地反思有关的观点,对于我国学者全面地认识员工满意度与工作绩效间的复杂关系以及进行下一步的研究都是有益的。

二、概念界定

（一）员工满意度概念界定

员工满意度有时也称工作满意感，是个人对所从事工作的一般态度。Locke将工作满意感定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。员工满意度的正式研究始自Hoppock，著名的《员工满意度》（Job Satisfaction）一书，首度提出了员工满意度的概念，他认为员工满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反应，此后便形成诸家学者竞相探讨的课题。

研究员工满意度时，因研究对象的不同，而采取不同的理论架构，因此定义也不尽相同。有的学者从综合性的角度给出了员工满意度的定义，比如Vroom认为员工满意度是泛称工作本身在组织终所扮演角色之感受或情感反应。有的学者将满足的程度视为一个人自特定的工作环境中所世纪获得的价值与其预期应获得价值的差距而定，比如Porter和Lawlar认为个人工作满足的程度是个人自特定工作所实得的报酬与其预期应获报酬的差距而定，差距小，满意程度大；反之，差距大则满意度小。还有的学者参考架构给出了定义，比如Smith认为员工满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后得到的结果，其一种工作情境是否影响员工满意度设计许多其他因素，如工作好坏的比较、与其他人的比较、个人的能力以及过去的经验等等。

目前国内有关员工满意度的研究，大多采取参考架构的定义，因此衡量员工满意度，一般使用多构面的衡量。但员工满意度的最佳构面，至今还仍未有一个统一的认识。现今研究工作中，一般确定五到八个构面，其中最共同的构面，认为有：工作本身、上司、金钱上的报酬、升迁、工作环境与工作团体。

（二）工作绩效概念界定

Borman把工作绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体能力、任务熟练程度和工作知识密切相关的绩效；周边绩效支持更广泛的组织、社会和心理的环境，与绩效的组织特征密切相关，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运作的环境和企业长期的战略发展目标来看，这种行为更重要。“任务绩效、周边绩效”二维绩效结构对绩效的划分获得了越来越多的学者的认可。但在实际的企业运作中，也有很多研究人员将管理绩效加入工作绩效中。管理绩效是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

三、员工满意度与工作绩效的关系

大量的组织行为学研究着眼于工作态度、特殊员工满意度和不同的工作行为的联系。国内外已经有很多学者做过相关研究。然而，毫无疑问，员工满意度和工作绩效的关系更能引起研究人员的兴趣。现阶段，主要有三种主要的理论观点。

（一）早期的因果关系论

早期的多数学者都认为员工满意度与工作绩效间应该有比较简单的因果关系，并试图证明这种关系，可以称之为“因果关系论”。这种观点又可以分为三类：

一是认为员工满意度导致工作绩效。这是关于员工满意度与工作绩效关系的最早论点，20世纪30年代美国行为科学家梅奥等人在西方电器公司进行了系列实验，结果发现员工产量与工作心态有着重要的联系，员工心理需要的满足是提高产量的重要基础。之后，著名心理学家赫茨伯格提出了“激励－保健”双因素理论，认为激励因素将引发满意和没有满意，保健因素将引发没有满意和不满意，员工满意度和工作绩效之间存在着一种基本的关系，即满意导致高绩效，不满意导致低绩效，而没有满意和没有不满将导致一种中性状态，后来，部分学者对此做了进一步的实证研究。这种观点突出的表现为“快乐的工人是生产率高的工人”的口号。这种看法的理论基础是社会心理学中关于态度导致行为的观点。社会心理学中关于态度的许多论述与研究都提及了态度中的行为成分，并认为态度能引起行为甚至态度本身就是一种行为倾向。因此，持这种看法的学者也就认为员工满意度会影响工作绩效的大小。

二是认为工作绩效导致员工满意度。20世纪60、70年代，劳勒和波特综合考察勒努力、绩效、能力、环境、认识、奖励和满意等变量及其相互关系，认为员工满意度是来自工作绩效的公平、公平的客观回报，不同绩效带来不同的报仇，从而产生不同的满意度，提出了“工作绩效导致员工满意度”的观点，它是对前一种看法的“反动”，其理论基础就是那些关于行为导致态度的理论，如期望理论、自我决定理论，此外，认知评价情绪理论也可以视为对这种观点的一种支持。这种看法在日常工作中也可以获得一些经验性的证明，如你的工作干得好，会让你有成就感，并得到更多的报酬、表扬和提升，因此你对工作也会更满意。许多研究都试图证明这个观点，不过得到的结果并不一致，有些研究发现工作绩效对员工满意度有显著的因果效应；另一些研究则发现没有显著影响。

三是员工满意度与工作绩效交互作用,即它们是互为因果。员工满意度和工作绩效之间的作用方向很难取得一致性的认可，在此情况下人们提出了“员工满意度和绩效交互作用”的观点。一些西方学者采用交叉回归方程，或者交叉滞后相关模型对员工满意度与绩效交互作用加以研究。Wanous（1974）将员工满意度区分为外在员工满意度和内在员工满意度，研究结果表明，就外在员工满意度而言，员工满意度导致绩效；就内在员工满意度而言，工作绩效导致员工满意度。这种看法是对前两种看法的综合，有研究部分地证实了这种交互关系，但也有研究发现员工满意度与工作绩效之间没有任何方向的显著的因果效应。

对因果关系论的实证研究的结果是矛盾的，因此，这种观点更多的是建立在假设的基础之上，它是将社会心理学中关于态度与行为关系的理论在生产领域的简单应用。这种观点把生产实际中的态度与行为的关系想得过于简单。只要进行实地观察就会发现这种观点的错误。首先，如果工人由于生活压力等原因不得不努力工作，那么员工满意度与工作绩效间的关系就不会那么简单，甚至会出现员工满意度越低工作绩效越高的情况。这在我国沿海一些打工者的身上表现得就相

当突出。另外，如果员工是贪图轻松、悠闲的工作的话，那么他们的员工满意度越高其工作绩效就会越低，这种现象在我国的一些国有单位中就有表现。因此，我认为，将员工满意度与工作绩效的关系看成简单的因果关系是不合适的。

（二）近期的非因果关系论

由于早期的因果关系论存在明显的问题，后来的许多学者都放弃了对员工满意度与工作绩效间的因果关系的寻求，转而从其他角度来看待它们间的复杂关系，这就是当前许多学者都持有的“非因果关系论”。这种观点也可以分为三类：

一是无关系论。这种观点直接否定了员工满意度与工作绩效的关系，认为要肯定它们的关系证据不足。这种观点源于大量研究中发现员工满意度与工作绩效间的相关系数并不高甚至还相当低。从1955 年以来的大量综述性研究及最近的一些分析研究都暗示，根据有关的规则要肯定它们二者之间的关系是没有根据的。

二是中介变量论。这种观点认为员工满意度与工作绩效间没有直接的关系，它们的关系是由中介变量的联结而产生的。目前研究中发现的这种中介变量有角色模糊、自尊、工作投入、组织承诺、成功与成绩、目标提高、管理中的信任及参与决策等。

三是调节变量论。（有时也译成影响变量论）这种观点认为员工满意度与工作绩效间有直接关系，但这种关系的大小受到其他变量的调节。20世纪70、80年代以来，调节变量论逐渐兴起。这种观点源于大量的与员工满意度和绩效都相关的因素的发现。如Pierce 等发现自尊与员工满意、工作绩效都相关。还有研究指出，员工满意度与工作绩效的相关大小与工作复杂性有关。在这些调节变量中研究较多的有绩效工资和自尊,此外还有归因、工龄、成就需要、职业阶段、绩效压力、时间压力、工作适应、兼职、工作群体等。

最近有人用二元分析的方法对以往的大量研究进行了梳理，并将整体的员工满意度与工作绩效间的相关估计为0.30。因此，完全取消员工满意度与工作绩效关系的看法是过于激进的。重视中介变量与调节变量的观点值得提倡，不过在工作实际中哪些是中介变量，哪些又是调节变量常常很难区分。因此，可以不必仔细进行这种区分，将它们都统称为第三变量或影响变量。在工作实践中经常都会体会到这些影响变量对员工满意度与工作绩效关系的影响，其中首要的就是人格因素。即使提高那些成就动机低、工作不负责的员工的员工满意度，其工作绩效也很可能不会有太大变化。另外个体的自我概念、工作价值观、自尊、动机等人格特点也会影响员工满意度与工作绩效间的关系。此外管理因素也很重要,如果高的工作绩效不能获得相应的回报，那么员工的员工满意度对工作绩效的影响就不会明显。如在晋升与资历有关而与绩效关系不大的组织里，高的员工满意度可能并不会导致高的工作绩效。不过，影响员工满意度与工作绩效关系的变量很多，仅找出这些变量，而不能说明这些变量产生影响的条件，其影响力有多大，不同影响变量间的关系是什么等问题，也是不能说明问题的，而且大量影响变量的发现反而会使问题变得更复杂。

（三）新近的重新定义概念论

最近有些学者提出员工满意度与工作绩效的相关不高是由于过去对它们的认识、测量不当或不全面造成的，因此需要重新认识与定义员工满意度与工作绩效，这就是“重新定义概念论”。这种观点又可以分为两类：

第一类认为应重新定义员工满意度。一些研究表明以往的员工满意度测量多是反应认知评价而不是情感成分（Brief &Roberson,1989）。在员工满意度构成中，认知成分与工资、工作条件等外在的东西有更高的相关性，而情感成本则与工作本身、成长与成就等内在的东西有更高的相关性，认知成分和情感成分对整体满意度的影响以及与绩效的关系存在较大差异，应差别对待。在这，概念歧义也是一个重要问题，Fisher认为学者所研究的员工满意度与员工所定义的员工满意度概念具有较大差异，两者之间只存在中等相关性，所以部分学者建议采用积极情绪、幸福感来代替员工满意度来研究与绩效的关系。他们认为在特定的工作环境中，具有积极情绪或情感的员工更容易获得社会和同事的支持（Staw，1994），具有更高的绩效预期，能够积极、热情、乐观的感知工作中有利的方面，从而引发较高的工作热情和良好的业绩水平。

第二类认为应该重新定义绩效，比如，Organ认为不能发现员工满意度与工作绩效间的相关是由于将工作绩效的范围定义得过于狭窄。在大多研究中研究者通常会将工作绩效等同于特定的任务绩效，但有些研究者认为这样定义不全面，绩效还应该包括公民性质的行为，并认为像帮助他人的工作、义务做额外的工作和支持组织目标之类的行为形成了任务绩效产生的社会与心理背景。另外，Ostroff 还提出，不能证实员工满意度与工作绩效间关系的一个可能的原因是研究者仅仅从个体水平的分析来考虑这种关系；他认为仅从个体水平来测量绩效过于局限了，因为这样就不能考察到个体在反应满意或不满意时可能表现出的更广泛的行为。他的研究也发现，有满意感雇员的组织比没有满意感雇员的组织的整体工作效率高。很显然这种观点是从概念基础上对以往研究的一种批判与深入，它将员工满意度与工作绩效的关系要么进行改写(如改为情绪与工作绩效的关系)，要么进行拓展(如将工作绩效拓展到组织效率层次)。可以看出，这种观点下的一些研究已经不能算作对员工满意度与工作绩效关系的研究了。这种观点还指出了正确、全面地制定衡量员工满意度与工作绩效大小的指标的问题，这个问题是值得重视的。心理学研究中评价指标的不同很可能导致研究结果的不同，单一的指标无法揭示复杂的关系，因此应该采用多元的指标来评价员工满意度与工作绩效的关系。但是，必须注意的是这种观点虽然打开了研究思路，但还缺乏足够的实证研究的支持。

四、结论

通过对以往各种观点的总结可以发现，各种观点都有一定道理,但又不能真正解决员工满意度与工作绩效关系的实质是什么等根本性问题。因此，目前对员工满意度与工作绩效关系的研究陷入了困境,有关研究也越来越少。现在要想从理论上和实证上充分证明它们两者之间有必然联系是困难的，但要断然否定它们的关系也证据不足，那么，进一步的研究出路又在哪里呢？

首先，员工满意度是一个复杂的心理系统，工作绩效是一个复杂的行为结果系统，在工作过程中它们是不断变化的，它们自身包含的因素很多，影响它们的因素也很多，它们同时还会影响其他的许多因素。因此研究的关键就是要找到其中的主要因素及其影响方式。所以我认为今后的有关研究至少可以从两个方面来进行：第一是从如何提高工作绩效的角度考察哪些是影响工作绩效的主要因素，在这些因素中有没有员工满意度，如果有，它又处于什么样的地位；第二是从员工满意度的角度考察哪些是影响员工满意度的主要因素，工作绩效在其中处于什么样的位置。显然，这些研究都需要应用多因素多特质的研究方法来考察多个变量的作用，另外如果能将这两个方面的研究进行一定的综合，就可以进一步发现员工满意度与工作绩效间的复杂关系到底是什么样子的。

其次，社会现象和生产实际中涉及的变量往往有很多，因此在对这些变量间的关系的研究中如果没有一个正确的思想作指导就容易被一些表面现象和虚假的关系所迷惑，并导致做出错误的结论。在对员工满意度与工作绩效关系的大量研究中都使用了问卷调查出的员工满意度分数与管理者评定的工作绩效分数之间求相关的方法。很显然用这种方法得出的变量间的关系可能是实际存在的，也可能是不存在的，其相关系数的大小可能比较准确也可能完全错误，因此在分析与研究员工满意度与工作绩效关系时，不能迷信数据，而应该用辩证法的思想做指导，全面地分析和认识由数据反映出的变量间的关系的真实性、可靠性与准确性。只有这样才能从多种变量的各种相关中发现员工满意度与工作绩效这两种复杂系统间的真实关系。

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【11】Donald P.Schwab.Theories of Performance and satisfaction:AReview, Complementary Collection.2005

第五篇：企业员工绩效反馈面谈记录表

企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 月 日姓名： 部门： 职位：任职起算时间 评价区间： 年 月∽ 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人： 面谈人： 审核人：*注：①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。②绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。