薪酬-智峰薪酬理念

第一篇：薪酬-智峰薪酬理念

员工的激励分为物质和精神，精神需求是多方面多层次的，我们暂且不谈。薪酬作为员工重要需求，薪酬的科学性要根据市场及企业内部战略而确定，薪酬设计的目的是企业和员工达到“双赢”，智峰公司通过长期的实践和研究总结出如下理念：

理念

一、每花一分钱都能达到激励作用

举例，当一个员工的工资达到3000元时，每年增加50元的工龄工资是达不到任何的激励作用的，因此薪酬设计时对管理人员及技工没有必要设定工龄工资。又如普调工资，团队内的每个人普涨20%，这次调薪就达不到“激励”作用了。但是如果我们把团队内的员工分为很胜任的20%，胜任的70%，不胜任的10%，针对不胜任的10%是绝对不能普调的。我们始终要让一部分员工的工资不停地涨，而少部分员工不能涨。这样就能让更多的员工去重视自己的工作，刺激他们做到更好。

理念

二、遵守内部均衡原则

一位企业的老员工，我们要承认他的贡献及忠诚度，但是，老员工的薪酬也不能破坏整个企业的内部均衡。如果一位工作10年的车间主任工资为6千元，而一位工作时间较短的厂长工资为7千元，这样就达不到均衡作用。用公式：S1工资/W1价值≌S2工资/W2价值≌…表示，每个岗位的工资和他的价值相比值应该是相等，而岗位价值可通过岗位评价及市场调查作为查考。

理念

三、遵守外部均衡原则

假设企业想请一位研究生长期合作，工资应该在5千元以上，哪怕是任前台文员。想请一位台湾来的职业经理人至少是大陆同等职业经理人的2倍以上工资，这就是外部均衡的一个例子。当然外部均衡还包括每一个岗位和市场工资的均衡，同样岗位工资低于市场工资的30%以上是很难用企业文化去弥补的，员工的流失就成了必然。

理念

四、遵守个人均衡原则

个人均衡主要看业绩，业绩越优秀报酬越多。我们把企业的岗位分为上山型（如业务、生产），平路型（生产、技术）和下山型（财务、设计）。个人均衡主要针对上山型岗位，上山型岗位个人均衡理念体现得优为突出。当然平路型岗位和下山型岗位绩效工资最好占整个工资结构的20%左右，一方面起到均衡作用，另一方面达到激励作用。

… …

总之，薪酬设计中要达到以上观点需要不断地寻求不同的均衡，更需要企业根据不同时期的战略制定不同的薪酬方案。希望我们的观点能够在您的工作中起到借鉴作用，欢迎沟通交流，与诸君共勉。

智峰薪酬理念

第二篇：薪酬

（三）忽视非经济性报酬的运用

国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。(二）薪酬管理制度混乱

1、薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2、薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。

（四）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

全面薪酬制度是当前薪酬管理发展的趋势，广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。后者分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片动听的头衔等，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而往往忽视“内在薪酬”的存在，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

天恒泰公司员工的“内在薪酬”较低主要表现在以下诸方面：

1、员工的工作大都不具有挑战性，留给员工加以创造发挥的空间比较小。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事的都是较为机械程序化的工作往往不具有挑战性。

2、员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，把对员工进行培训看作是企业的“成本”、“费用”，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性，甚至错误地认为员工在职学习与能力发展是员工自己的事情，与企业关系不大。

3、员工发展的渠道不够畅顺，通直接后果是导致有些员工对前途信心不足。

4、公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

中小企业薪酬管理存在的问题及其对策探讨 资讯来源：石油英才网编辑

2009-7-27 16:01:08

经过20 多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因，并提出了相应的对策，希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上有所指导与借鉴作用。

一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

1．薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2．对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。

3．薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工 的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

4．忽视非经济性报酬的运用。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、中小企业薪酬问题产生的原因分析

目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：

1．家族式管理。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具(续致信网上一页内容)有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。

2．薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

3．现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

三、中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

1．导入动态的战略导向原则。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

2．保持薪酬系统的适度弹性。国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

3．将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

4．中小企业非经济性报酬的运用。员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

四、结语

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，所以中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现中小企业的可持续发展。

国有企业薪酬管理存在的问题与对策

中国劳动咨询网 http://www.xiexiebang.com/ 薪酬的管理是企业人力资源管理的重点、难点。在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，是薪酬管理的关键，是企业各级经营管理者深入研究的课题之一。随着企业的发展，产品与服务的调整，为增强企业竞争优势，就必须适时对员工的薪酬进行调整，充分发挥其保障与激励功能，而且要遵循内部、外部、个人公平的公平理论，以避免员工抱怨，而影响绩效和企业的稳定。

一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题

1、政府对国有企业的薪酬管理干预过多。有些地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实，影响了企业内部分配制度的深化改革。

2、薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。由于国有企业长期受计划经济体制的影响，三个人的事五个人干，效率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来也促使经济效益下滑，形成了恶性循环。

3、平均主义思想严重。我国虽经二十多年的改革开放，但许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者与职工认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。

4、现行的岗位技能工资结构欠合理。技能工资多体现在职工参加工作年限上，对年资的影响偏大，不利于调动青年员工的积极性。由于工资多靠年资，靠“熬胡子”，而不是靠贡献大，业绩好，不仅造成了一、二、三线员工“工资倒挂”的怪现象，而且难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。

5、对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。

6、薪酬管理基础工作薄弱。在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，造成员工满意度不高，积极性不高。

7、奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源有的占工资总额的一半左右。

8、主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失较严重。在有的企业技术人才成批量跳槽，不仅影响了企业的正常生产经营，更谈不上企业良性发展了。

9、薪酬管理观念落后。不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、等靠要、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阴滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。

二、加强国有企业薪酬管理的主要对策

1、认真学习和实践现代薪酬管理理论。当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。金钱的作用是有限的，美国管理学家Samw.Cellerman：“金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也是最复杂的激励工具。”他又指出：人们当然希望钱越多越好。但他们是否会为钱多而多干活呢？多数情况下，答案都是“不”。

2、深化薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。

3、切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。

4、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者推行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。

5、对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。

6、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

7、建立薪酬分配能升能降的机制。一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

8、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。

伴随着中国进入WTO和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

第三篇：基于人力资本理念的新薪酬论

基于人力资本理念的新薪酬论

一、基于人力资本理念的新薪酬的意义

二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨(T.W.Schultz)提出:人力资本指体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。随着全球化市场经济和知识经济的不断发展,人们对人力资本的重视程度在日益增强,对人力资本的认识也不断深化和丰富。现代管理大师杜拉克(P.F.Druker)认为,知识工作者是“资本”,因为知识工作者拥有他们自己的生产工具-他们的头脑。布鲁金(A.Brooking)和斯图瓦特(T.S Stewart)等智力资本理论研究者认为:现代企业的智力资本一般由人力资本、结构资本和客户资本(亦称关系资本)构成,其中人力资本是智力资本中的一个核心资本。清华大学魏杰教授将人力资本与其承载者合二为一,提出:在企业,人力资本不是指所有员工,主要指两种人,一种是职业经理人,一种是技术创新人,并认为人力资本将主导新经济舞台。在现代社会,企业内部竞争力的提高、知识和技术的创造、利用和增值,越来越需要通过依存于人主体中的人力资本来实现。

在企业中,人力资本承载者具有较强的流动意愿,由追求就业终身饭碗转为追求终身就业能力。对个体而言,流动是人的内在需求,追求人的价值增值。然而,对企业而言,人才的频繁流动,特别是关键人员的流失,则给企业带来深重危机。现实中这样的现象屡见不鲜。典型的事件如:1998 年,瀛海威高科技公司发生的15 名高层管理人员集体辞职事件;1999 年,西南化工研究设计院发生的一人跳槽引发百万索赔事件;2000 年,创维集团发生的销售总经理率销售骨干出走事件;2001 年,国通上海公司零售副总经理暗渡陈仓事件。诸如此类的因人才跳槽而使当事企业蒙受重创。

我国正式加入WTO 后,人力资本承载者流动的天地更宽广,企业面临的竞争更剧烈。一批知名经济学家已提出,入世后,我国与跨国公司之间的首场战役是在人力资本的争夺中展开,而以职业经理人和技术创新人为主体的人力资本,将成为企业之间竞争的焦点所在。

因此,不论从企业频繁发生的人力资本流失的严峻现实,还是从入世后面临跨国公司咄咄逼人的人才争夺态势来看,如何有效地吸引和留住企业人力资本已成为我国企业管理的核心任务。

薪酬,作为企业吸引、保留和激励员工的重要工具,如何依据人力资本的特点,设计与之相适应的薪酬体系,是企业有效管理人力资本的关键,也是知识经济发展的必然要求。

二、基于人力资本理念的新薪酬与一般薪酬的差异

一般薪酬,在国外又被称为传统薪酬,它是基于人力资源理念而设计。人力资源

与人力资本两者既有联系又有区别。在企业管理中,人力资源及人力资源管理概念的提出,相对于人事管理是一次变革,强调和突出了人力资源在企业经营中的重要性,将人力资源管理上升到企业战略管理的层面,而不再仅仅停留于行政事务性管理上。人力资本概念的提出,最早源于经济学理论中,以舒尔茨为代表,侧重于对人力资本的宏观研究,二十世纪八十年代后期,人力资本伴随智力资本理论的研究而进入管理学微观研究范畴。人力资源一般指企业的所有员工,包括已得到相当开发的人力资源,即经过相当教育或培训开发的知识型员工,也包括未得到开发或开发很少的员工,即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者。而人力资本则指那些已得到相当开发的人力资源,即知识型员工。基于人力资源理念设计的薪酬,在考虑外部市场因素影响的同时,其薪酬内部结构是以工作为中心,其程序如图1 所示。而基于人力资本理念设计的薪酬,在更强调外部市场因素影响的同时,其薪酬内部结构则以人的能力(包括技能和胜任力)为中心,其程序如图2 所示。

一般薪酬体系,即基于人力资源理念的薪酬,是适应于命令—控制导向性的管理哲学,随着科学技术的不断发展,企业经营的技术含量越来越高,知识型员工的作用越来越突显,原有的管理哲学正在被灵活的、较少层级与控制的新的管理哲学所代替,原有的薪酬体系也日显其不足。这主要表现在以下几点:

1.关注于人为设定的“工作”付酬,而对企业技术集中的如研发等部门的工作专业技术要求,则未被看到工作承担者的个人“价值”的不同。

2.企业有效的“密集而快速”的效益增长难以从薪酬中反映专业技术人员及其贡献的差异。

3.没有授予经理人有效管理下属的薪酬的责任和权利。

4.难以对真正优秀或杰出的员工提供足够的薪酬回报。

5.难以对劳动力市场变化趋势作出快速反应。

6.在改变组织需求上表现僵化和反应迟钝,对组建自我管理团队或局部结构重组产生阻碍作用。

7.需要花费过多的人员及时间来维持。

8.层级较多的狭窄幅度的薪酬结构不利于专业技术人员的职业生涯发展。与此相反,基于人力资本理念的新薪酬,在很大程度上能克服上述不足,新薪酬的基本观点包括:

(1)用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。

(2)以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。

(3)在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节。

(4)扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。

(5)强调认可和奖励个人成就或绩效。

新薪酬的这些基本观点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

三、基于人力资本理念的新薪酬构架

依据基于人力资本理念的新薪酬的基本观点,进一步分析和确定新薪酬的构架是:集宽带形状、以能力为基础、金钱激励的多样化和拓展于一体。

新薪酬结构呈宽带型。宽带型薪酬结构早在1980 年由美国加利福尼亚地区San Diego 的美国海军研究所设计和采用,当时采用的动因是两个研究实验室的合并以及实验室高层管理者担心政府刻板的薪酬管理可能成为合并中的问题。宽带型薪酬结构能给予实验室必要的弹性,并能使其在加利福尼亚劳动力市场中具有竞争力。这种薪酬结构得到有效运作,后来美国政府的其他实验室及一些大公司如GE 等也借鉴采用。

宽带型薪酬结构可使一个较大公司的薪酬阶梯从30 级或更多级减少为10 级或更少。一种技术研发工作的薪酬阶梯可能只拥有3 个薪酬带。薪酬带中岗位的重要性和价值大体相符。一个薪酬带可能包含从非监督级到低监督级的工作,它所覆盖的薪酬可从最低4500 元到最高7500 元。带内的薪酬水平与个人业绩及外部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理,人力资源管理经理则向直线经理提供咨询服务。

新进人员的起始薪酬依据劳动力市场以及个人的资质,由直线经理在人力资源管理经理的协助下制定。一般员工的个人薪酬水平则根据专业技术的增长以及贡献和劳动力市场趋势在薪酬带内或之间移动。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化,如成为一个经理或技术专家,可通过将个人薪酬移入一个更高的薪酬带来体现。

因此,宽带型薪酬结构具有以下几方面优势:

1.灵活性,它对变化需求的反应及认可个人价值更为容易。

2.有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理。

3.授权直线经理对薪酬的控制,强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴关系。

以能力为基础的薪酬,是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通常被称为胜任力(competence),它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、动机和价值观。换言之,胜任力与我们一般所说的能力素质不完全相同,它的高低直接关系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应,当员工个人胜能力快速提高,其绩效随之提高,薪酬也会大大提升。

Dow 化学公司和Motorola 公司采用了以胜能力为基础的薪酬制度。此概念代表了从以工作为核心转向以人为核心。员工由此得到的信息是“你的价值决定你能做什么,我们对你的期望越高,你的价值变越大”。

以往,公司确立胜能力模式,通常用于人力资源规划、员工选拔、绩效考评与管理,而用于薪酬管理则比较新。对人力资本的员工,将其胜能力作为评估其个人工作绩效的逻辑基础。它注重工作最好的员工所表现的胜能力,同时也告诉员工如果缺乏工作所需的经验和能力就需要考虑和改进他们的工作和职业的发展。一个员工的能力将表明其个人相关的“价值”和个人成长。

因此,以能力为基础的薪酬具有以下几方面的优点:

1.减少对“工作”的重视,而更多关注于“人”,关注于员工的工作改进和职业发展。

2.绩效评价的导向从只是接受性的“是的,你会得到提升”转向积极的具体的提高员工个人能力的建议或方案。

3.促使员工个人真正对自己的能力提高和职业生涯发展负责。

4.有助于管理者与下属进行正式的讨论和指导。

在新薪酬体系中,与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。以往的薪酬主要以回报为主的短期激励,新薪酬在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于一般人力资源,一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另一方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

新薪酬在强调长期激励对短期激励补充作用的同时,也强调群体激励对个体激励的互补作用。对公司来说,人力资本团队工作和团队建设的意义深远,尤其表现在企业知识管理、员工学习和成长方面。如何使用薪酬管理达到这些目标,这就促使企业重视对工作群体的激励,设计以团队为基础的薪酬与公司战略相一致。“收获分享”、“目标分享”和“成功分享”是这些激励计划的体现。

此外,新薪酬还强调与工作认可、赞赏和晋升的结合以强化其激励作用。当企业内的一个或一群人力资本员工作出了高水平或优异的绩效时,企业在采用金钱激励的同时,还将人力资本员工的成绩公开在企业内部公告栏,或者在举行的一次典礼或冷餐会公开和表扬,并且可考虑采用频繁而小幅的晋升以示认可和奖励。

四、基于人力资本理念的新薪酬对我国企业薪酬体系的冲击与挑战

目前,我国企业的薪酬管理水平参差不一,薪酬体系也各不相同。外资和中外合资企业,由于受外方总部的影响,薪酬管理水平相对较高,但薪酬体系大多仍以工作为核心的内部结构体系。近年来,随着跨国公司本土化管理战略的不断推进,本土化人才的薪酬激励也不断改进,如在可口可乐中国公司等外资企业,已开始对主要管理人才实施持股方式的长期激励,持股数量与员工的绩效紧密结合。比较而言,我国许多国有企业和民营企业,薪酬管理水平却有待提高和改进,薪酬体系有待健全和完善。以国有企业为例,由于受长期计划经济的影响,传统的人事管理观念往往根深蒂固,虽然许多企业已经或正在开始按照现代人力资源管理要求,对人事管理结构进行变革,转变为人力资源管理结构与方式,但总体来看,仍处于转变过程中。薪酬管理作为人力资源管理的核心环节,在不少国有企业的管理实践中,尚未做到薪酬分配的内部公平和合理,其薪酬对外也缺乏竞争力和吸引力。一般而言,在这些企业中,建立基于工作岗位的内部薪酬结构更为迫切和重要,换言之,这些企业亟待建立或完善基于人力资源理念的薪酬体系。但是,另一方面,这些企业又与外企处于同样的竞争环境中,在面临市场竞争和产品竞争的背后,同样面临激烈的人力资本竞争。因此,对那些

需要提高薪酬管理水平的企业而言,在知识经济不断发展的新形势下,面临跨越式薪酬管理的要求和趋势。它们在专注于改进或提高基于人力资源管理理念的薪酬管理的同时,还必须关注和考虑如何根据企业实际情况建立基于人力资本的新薪酬。只有这样,才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用,也才能吸引和留住企业必需的人力资本

第四篇：薪酬管理制度

**公司薪酬管理制度

一、总则

（一）规范薪酬管理，建立科学薪资机制，维护劳动者权益，促进企

公司所属各单位、各部门。

(三)1．人力资源部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

2二、管理制度

第一章 基本原则

第一条 依据《劳动法》、《劳动合同法法》《公司法》和《企业工资管理制度》，结合公司实际情况制定本管理制度。

第二条 公司贯彻“两低于”和“按劳分配与按其他生产要素分配相结合及效率优先、注重公平”的分配原则，并以此原则指导企业进行薪酬内部分配。企业薪酬总量主要取决于企业的经济效益，员工个人薪酬收入

第三条

12．建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才，增强企业凝聚力。

34．努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调统一。

第二章 薪酬总额管理

第四条 薪酬总额是各单位在一定时期内因员工提供劳动、资本、技术、管理等生产要素而支付给全部员工的报酬和补偿总额。具体包括：工资性收入(含工资、奖金、津补贴)、福利和各类社会保险。

第五条 薪酬总额管理包括薪酬预算，薪酬总额和薪酬水平的确定，第六条 公司工资总量依据《中国神华能源股份有限公司工资总额管理暂行办法》及企业经济效益、支付能力、市场工资水平、员工现有工资状况等确定。公司根据工资总额计划、劳动定额标准、相关挂钩生产

第七条 公司对各单位之间的工资收入差距

第八条 公司对所属单位实行工资总额计划管理，在股份公司下达的工资总额计划内，按照国家政策和“效率优先、注重公平”的分配原则，依据各单位生产经营特点、当年工作任务、劳动定额、定员情况等制定公司内部工资总额分配方案及计划。工资总额计划经公司总经理办

第九条 各单位工资总额计划确定后，未经公司审批同意，任何单位不得擅自调整工资总额计划。各单位工资总额由本单位的经营管理部门管理，配置专门的劳资人员负责月度工资的核算、编制和发放工作。

第十条 公司在依据《中国神华能源股份有限公司工资总额管理暂行办法》提取新增效益工资和使用工资总额时，应适当提取工资储备金，用于以丰补欠。

第十一条 公司可依据计提的新增效益工资自行决定当年是否调整员工工资以及调资的范围、标准等。公司经济效益好时可在当年计提的新增效益工资额内调整工资，经济效益差时可不进行调资或适当降低工资水平。公司的工资调整方案须提交公司职代会讨论通过并报上级公司备

第十二条 公司的福利总额计划依据工资总额计划及国家、集团和股份公司有关规定确定，福利计划实行总量控制。

第十三条 公司的各类社会保险总额计划依据工资总额计划及

第三章 薪酬分配

第十四条 公司实行以岗位效益工资制为主的基本工资制度和灵活

第十五条 各单位当月应付工资和各类奖金依据工资总额计划、劳动定额、绩效责任书及各单位当月实际工作完成情况等考核后发放。月度工资表编制完成后，经单位劳资负责人、分管领导、单位负责人审批签字后

第十六条 各单位工资的二次分配必须在公司当月对其考核结算的工资额度第十七条

总额控制、分级管理；多劳多得、奖勤罚懒；自主分配、监督执行；

(二)各单位在不突破公司下达的工资总额计划及按月考核结算的工资额的前提下，依据公司规定及本单位实际情况，有权自主制定工资二次

分配办法，采用灵活多样的分配方式。二次分配办法经本单位职代会讨论

(三)各单位根据工作任务计划、劳动定额、劳动定员等将公司下达的应付工资总额计划进行分解，落实到科室、区队(车间)和班组，(四)实行定额工资的单位要将劳动定额标准、考核办法定期公布；实行计件工资的单位要将确定的计件工资单价、计分标准、分值、考核办法定期公布，提高工资分配的透明度。

(五)各单位要根据公司对各单位按月考核结算的各类专项奖罚额度，自主制定二次奖罚办法，明确奖罚的范围、办法、标准(比例)等，奖罚必

(六)绩效工资(含效益工资部分)要按照岗位差别、技术职务和员工当

()薪酬二次分配要克服平均主义，要结合劳动力市场价位和本单位实际合理确定各岗位之间的收入差距，适当拉开一般岗位与重要岗位、关键性岗位和高技术岗位之间的工资差距，理顺各岗位之间的收入分配关系，同时对地处偏远、条件艰苦的岗位在薪酬二次分配中应给予适当倾斜。

第四章 薪酬支付

第十八条 员工工资性收入应以货币形式按月支付给员工本人，不得

第十九条 各单位通过适当的形式按月将当月工资、奖金发放情况向全体员工进行公布，接受员工监督。

第二十条 新参加工作员工工资待遇

（一）实行学徒制的职工，学徒期间按从事的岗位执行岗位工资，岗位档序按１序执行。年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资执行所在岗位相应标准的50%，其他效益二次分配不予享受。

（二）实行熟练制的工种，职工在熟练期执行所在岗位工资，岗位档序执行1序；技校（职高）毕业生实行半年熟练期，熟练期间岗位工资按从事岗位执行，岗位档序按1序执行。年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资执行所在岗位相应标准的50%，其他效益二次分配不予享受。

（三）学徒或熟练期满，经考试考核合格上岗者，执行所在岗位的岗位工资，岗位档序分别为：技校（职高）毕业生和学徒三年的职工执行序号三，学徒二年的执行序号二，实行熟练制的非技校（职高）毕业生执行序号一。

（四）企业接收的复转军人按下列规定执行

企业接收的复员退伍军人（含自愿兵），实行试用期，试用期为半年，试用期间执行所在岗位的岗位工资，岗位档序执行1序，效益工资执行所在岗位相应标准，其他单元工资按相应标准执行。

复员退伍军人试用期满，经考核合格上岗者，按下列标准确定岗位档序：军龄在两年以下的定为1序；三至五年的定为2序；五至八年的定为3序；八至十三年的定为4序；十三至十七年的定为5序；十七年以上的定为6序；退伍军人在部队获个人二等功（不包括集体二等功）及以上的，其岗位档序在上述标准基础上分别高定一个序号。退伍军人因公负伤提前退役，军龄未满三年可按三年对待，因个人原因提前退役的，按学徒工待遇执行。其它单元工资按相应标准执行。

（五）企业接收的大中专毕业生，实行半年试用期，一年见习期。

1、试用期间岗位工资按所在岗位工资执行，岗位档序分别执行：中专毕业生序号一，大专毕业生序号二，大学本科毕业生序号三，研究生班毕业序号四，双学位及硕士毕业生序号五，效益工资执行所在岗位的80%，其他效益二次分配不享受，其他单元工资按相应标准执行。

试用期满后，且在见习期内，效益工资执行所在岗位标准，其他效益二次分配按所在岗位的50%上下浮动执行。

2、大中专毕业生见习期满，经考试考核合格，聘任上岗后，技岗位档序分别执行：中专毕业生序号四，大专毕业生序号五，大学毕业生序号六，研究生班毕业生序号七，双学位及硕士毕业生序号八。其它单元工资按相应标准标准执行。

3、博士毕业生直接聘任上岗，岗位档序执行序号九，其他单元工资按相应标准执行。

4、经过学历培训取得毕业证书的职工，经考试考核合格调整岗位的，其工资按内部变岗处理，岗位档序低于相应学历大、中专毕业生的，可按本条第1款标准降低一序核定至相应标准；企业录用国家承认学历的自费大中专毕业生，工资待遇参照本条第1、2款降低一序执行。

第二十一条 员工调动工作工资处理，员工调动须及时办理工资变动手续，做到岗变薪变，易岗易薪。

（一）由神华系统外调入职工工资处理

系统外调入职工均实行三至六个月试用期，试用期间基本工资按所在岗位的岗位工资档序一的标准执行，年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资及其他效益二次分配执行所在岗位对应标准的80%。

试用期满，经考试考核合格聘任上岗后，根据本人所在岗次与工龄的对应关系确定岗位档序（按华能煤劳字（1995）461号），其他单元工资按相应标准确定。

（二）企业员工内部调动工资处理

1、由非技术岗位调整至技术岗位或由低岗位调整至高岗位的，实行三个月试岗期，试岗期间执行原岗位工资。

试岗期满，经考试考核合格者，正式填报变岗审批表，单位领导同意，上级人力资源部批准后方可执行。

2、由技术岗位调整至非技术岗位的，不实行试岗期，其余按本条第1款执行。

（三）借用职工工资处理，单位之间原则上不准相互借用职工。确因工作需要，单位之间借用人员，须经双方单位第一责任人同意，公司分管领导批准，人力资源部审批备案方可借用，借用期三个月内岗位技能工资及所有奖金由原单位按原岗位发放，超出三个月的，原单位只发放岗位技能、效益工资，其他效益二次分配一律不予发放。

第二十二条 非员工原因造成的停工停产期间，单位支付给员工的工资不低于当地最低工资标准；停工期间员工提供了正常劳动的，则支付的工资不低于其本人基本工资（基本工资低于当地最低工资标准的，按最低

第二十三条 正常情况下不得安排员工加班加点，特殊情况确需安排员工在法定工作时间以外工作的，应支付员工加班工资，其标准按《劳动法》第四十

第二十四条 员工在法定休假日和婚、丧、探亲、产假期间以及依法参加社会活动期间，应当依法支付工资。

公司员工在探亲假期间发给岗位工资。公司女员工在产假期间发给标准工资。

公司员工在婚丧假期间发给岗位工资，按法定婚龄各推迟3年以上初婚的标准效益工资也照发。

经批准延长的休假时间按事假处理，未经批准逾期不归的按旷工处理。

第二十五条 员工旷工或请事假期间，单位不予支付工资。并且基本养老金、住房公积金、补充过渡、医疗保险等各项代扣费用，单位和个人部分均由本人缴纳。

第二十六条 员工患病或非因工负伤。病休假在六个月以内的，凭指定医院的诊断书和休假证明支付病假工资。其病假工资按以下比例支付：连续工龄不满七年的，按基本工资的70%发放；满七年不满十五年的按75%发放；满十五年不满二十五年的按80%发放；二十五年以上的按100%发放。

病假超过六个月，停发病假工资，改发伤病救济费。其伤病救济费发放按以上比例执行：连续工龄不满七年的，按基本工资的60%发放；满七年不满十五年的按70%发放；满十五年不满二十五年的按75%发放；二十五年以上的按80%发放。

第二十七条 未经领导批准，非遇不可抗拒的自然原因，而无故不到本人工作岗位的视为旷工。

旷工1天扣除1天工资；旷工累计超过3天的，每超过1日扣除本人日全额工资的150%；一个月内连续旷工3天及以上的，除扣除本人岗位工资外并扣发当月效益工资，取消年终奖（风险薪酬）。

第二十八条 员工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，给予停工留薪期。停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。

员工在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位支付。生活不能自理的工伤员工在停工留薪期内需要护理的，由所在单位负责。工伤员工评定伤残等级后，停发原待遇，按照《工伤保险条例》和所在地方政府的有关规定享受伤残待遇。

第二十九条 经组织批准，外出脱产培训学习半年以上人员，按月发给原岗位工资和年功工资，效益工资根据其学习成绩以奖学金的形式发给，具体按《员工教育培训管理办法》执行。

第三十条 本制度执行前已办理内退的人员，工资按《员工内部退养管理办法》规定执行。

第三十一条 员工婚丧假、产假、探亲假、加班等有资假期的工资待遇以及员工因工、因病或非因工死亡后的工资待遇，均以岗位工资为基数，按照现行规定执行。

第三十二条 因单位原因未能及时分配上岗的，发给原岗位工资和年功工资。

因本人原因需重新分配工作的，待分配期间，发给生活费，生活费按当地最低工资标准执行。

第三十三条 任何单位不得随意克扣员工薪酬，有下列情况之一的，12

34．法律、法规规定可以从员工工资中扣除的其它费用。

第五章

第三十四条 公司对所属单位经营承包集体成员实行职务薪酬制度。第三十五条 经营承包集体成员的薪酬分为职务薪酬、绩效薪酬、附加薪酬三部分。其标准按岗位评价结果,由公司根据其责任轻重、贡献大小等确定。职务薪酬的考核兑现依据公司《绩效考核实施方案第三十六条 各单位经营承包集体的职务薪酬及各类专项奖罚由公司统一管理，各单位不得对本单位经营承包集体成员发放任何工资性收入。

第六章 薪酬的审批发放和监督检查

第三十七条 公司所属各单位每月必须在规定时间内审批工资和各

第三十八条 各单位审批工资、奖金前必须按要求填写工资发放审批单，经公司人力资源部审核签章后方可发放。任何单位不得未经审批擅自发放工资、奖金和各类津补贴。一经发现，除追回擅自发放的金额外，按擅发金额的200％扣罚该单位工资总额，同时对单位主要负责人处以3000元/次的罚款，对劳资、财务人员分别处以1000元/次的罚款。情节严重的，给予行政处分或调离工作岗位。

第三十九条 公司人力资源部要定期对各单位的薪酬分配进行指导服务和监督检查，重点检查工资、福利发放情况并提出改进和指导意见。

第四十条 各单位应自觉做好薪酬日常管理工作，定期对本单位的薪酬计划执行情况、考核结算情况、薪酬实际执行情况、薪酬管理规定执行

第四十一条 对认真贯彻执行上级政策和规定且在薪酬分配管理工作中成绩突出的单位和个人进行表彰。对违反规定的单位提出批评并进行处罚。

第五篇：薪酬管理制度

薪酬管理制度

1.目的

为规范公司薪酬体系及相关薪酬结构、核定、计算、给付、调整等事宜，特制定本规定。

2.薪酬决定原则

依据兼顾市场竞争性与公司支付能力、市场竞争性与内部公平性相结合的薪酬管理平衡理论，确定按岗位、按能力、按绩效决定员工薪酬的原则。员工薪酬参照市场薪资水平、劳动力供求状况、公司经营业绩、员工所承担岗位的内在价值、员工自身能力与业绩水平等多因素决定。

3.适用范围

本制度适用于除特聘、兼职、临时人员外的正式编制员工。

4．职责分配

4.1 人工成本总额预算与控制

公司及各部门人工成本总额预算，由 HR 及财务部门负责人及主管领导，依据公司及各部门人员编制、市场薪酬水平及财务人工成本控制总额预算，与各部门经理沟通确定，并经总裁室调整、确认后，列入公司经营预算。由运营服务部及各部门经理在预算范围内进行人工成本控制，财务部负责监控，并每月向各部门提交财务报表。

4.2 薪酬核定

各部门经理对下属的薪酬核定有建议权，最终核定由相关部门主管副总裁和 HR 主管副总裁共同负责；部门经理(含)以上人员薪酬由总裁室主管领导建议，总裁最终核定。

4.3 薪酬管理

由运营服务部负责薪酬制度的起草及完善；员工薪酬的核算与发放管理工作，每月向财务部提交《人工成本核算表》、《个人所得税分级统计报表》；每月在地方税务局网站进行网上全员个税明细申报；负责双高人才奖励退税及员工个税纳税征明的开具工作。

5．薪酬体系结构

员工薪酬由员工工资、津贴、奖金、福利等几部分构成，如下图所示。

工资

固定工资（适用全员）+ 业绩浮动工资/销售提成（适用于销售人员）

津贴

差旅包干、通讯费等 薪酬

奖金

业绩考核奖金（适用于非销售人员）

单项奖（评优、创新、建议与知识共享、最佳辅导员等）

福利

五险一金，商业补充保险，带薪休假，在岗培训等

6.工资管理办法

6.1 工资的核定

6.1.1 员工工资一律按税前标准核定。

6.1.2 试用期员工一般按相应拟聘岗位固定工资的 80%-90%核定，具体额度按复试时签署的工资确认单执行。

6.1.3 员工转正工资一般按复试时确认的固定工资标准执行，如复试时确认的固定工资标准在某一范围内, 转正工资标准按下表规定执行：

试用期考核成绩

执行标准

前两月考核优秀，提前转正

按工资上限执行。

三个月考核均在良好（含）以上，按时转正

取工资范围差（上限减下限）的 50%左右加下限工资标准执行。

其他情况

按下限标准执行。

6.1.4 各类假期期间工资核定标准

按《员工手册》规定执行。

6.2 工资的计算

公司实行日薪计算制，以月为单位计发，计算周期与考勤周期一致（上月26 日至当月25 日），计算额精确到人民币分，计算公式如下：

实发工资

= 税前应发工资

–

税前扣款合计

-税后扣款合计

税前应发工资

= 核定税前工资

+ 税前其它补发工资

税前扣款合计

= 各类保险个人缴纳部分扣款

+ 考勤扣款

+ 其它税前扣款

+ 个人所得税

考勤扣款

= 核定税前工资÷当月应出勤天数×缺勤天数×日工资扣款比率

个人所得税

= 应纳税所得额×适用税率

–

速算扣除数

应纳税所得额

= 税前应发工资

–

各类保险个人缴纳部分扣款

–

考勤扣款

600

说明：当月应出勤天数：按国家规定的20.92 天/月，取整后按21 天/月计算。

6.3 工资的支付

6.3.1 正常支付

工资发放采取下发制，实发工资于每月 10 日前兑现上月工资。6.3.2 特殊支付

提前支付：员工本人或亲属如遇婚、丧、生育、住医、家庭受灾等特殊事件，经本人申请并总裁室主管领导批准，可提前支付当月工资。支付金额不超过该员工上月所领取的月工资总额。

6.3.3 离职结算：按《离职管理规定》内薪金结算方式执行。员工辞职、解聘，在妥善办理完相应工作交接等手续后，于下次发薪日通过转账方式兑现。

6.3.4 追溯: 因计算失误造成员工实得工资额不正确时，公司可以追回或予以下次发薪日补齐。

6.4 工资调整

6.4.1 薪酬调整前提：公司基本实现经营目标或取得较好的经营业绩。薪酬调整以有利于人才吸引、保留、激励为原则，兼顾外部竞争性与内部公平性。

6.4.2 固定工资调整

（1）调整时间

每年 6 月底及 12 月底，由运营服务部组织各部门经理进行人才盘点，根据员工半年业绩考核及岗位能力评价结果，统一进行薪酬调整工作。对业绩考核成绩优秀的员工，由直线经理提出，报部门主管副总裁及HR 主管副总裁批准，在每年7 月或次年 1 月起执行调整。

（2）调整规定

新的职位晋升，或内部流动到新的工作岗位，员工需经过 1-3 个月的试岗期，试岗期间，薪酬暂不调整。试岗期结束留任新岗位工作的，在新岗位工资等级范围内，依员工实际技能水平核定。试岗期结束未留任新岗位工作的，由HR 部门安排员工公司内部岗位再流动或退工处理。

员工岗位薪酬调整后,原则上部门人员实际月工资总额不得超过该部门按计划编制人数计算的月工资预算值。特殊情况，需事前提交调整部门工资预算的申请，报公司总裁室主管领导（部门主管副总裁/财务主管副总裁/人力主管副总裁/总裁）审批。

6.4.3 预警及冻结

当公司经营业绩未达预定目标出现严重亏损, 或生产工作业务不足使员工出现待工情况，经公司总裁室讨论决定，可以考虑通过谈判适度降薪，以维持公司运营并度过难关。

6.5 工资通知

员工工资核定和调整，经部门经理提请，经分管副总裁与人力分管副总裁确定调整工资额度，并填写《员工薪酬核定/调整通知单》，由部门经理或分管副总裁与员工谈话（部门经理的调薪由分管副总裁、总裁谈话）, 并由员工签字确认，由薪酬专员负责存档。保险和福利的调整由福利专员通知员工。

由薪酬专员负责每月员工工资明细单制作，并于发薪日通知并发给员工。

6.6 业绩浮动工资或销售提成 业绩浮动工资或销售提成, 适用于销售人员，另行规定。

7.津贴管理办法

员工通讯费、出差期间（住宿、餐饮、交通）费用包干制的标准及兑现方式,详见财务部发文的《费用管理规定》中有关手机费及差旅费的条款内容。

8.非销售类员工奖金管理办法

8.1 奖金兑现时间

年终依据公司或部门业绩目标完成情况兑现奖金。

8.2 部门奖金提取依据

8.2.1 各部门应得奖金额提取依据

市场部奖金提取数额取决于部门市场毛利润的完成情况，项目实施部门奖金提取数额取决于实施毛利润的完成情况，研发部门奖金提取数额取决于研发毛利润的完成情况，运营支撑类部门奖金提取数额取决于公司利润的完成情况。

各部门相关指标实际完成额小于目标的80％时，不提取奖金；实际完成额介于目标额的80-90％间，提取80-90％绩效目标区间值的既定百分比奖金；实际完成额介于90-100％间，提取奖金百分比大于 80-90％间值；实际完成额介于100-150％间，提取奖金百分比大于 90-100％间值；实际完成额大于 150％以上时，提取奖金百分比大于100-150％间值。

具体每个区间的奖金提取比例，由公司总裁室协同财务部与运营服务部共同核算确定，并于年初与各部门经理进行书面的部门业绩目标额与奖金目标额的签字确认。

8.2.2 各部门实得奖金额确定方法

各部门实得奖金额与各部门 KPI 考核结果挂钩，为各部门应得奖金额与部门 KPI 考核值％的乘积，若部门KPI考核结果小于60，则部门无奖金。

8.3 员工绩效奖金提取依据 8.3.1 员工理论奖金额提取依据

员工理论奖金提取额取决于部门实得奖额、个人目标奖金占部门目标奖金包的百分比及本人奖金兑现期内各季度业绩考核结果平均值；若某季个人业绩考核结果小于 60，则员工个人无奖金。具体核算方法由运营服务部与各部门经理年初时沟通确认。

8.3.2 员工实得奖金额确定方法

员工实得奖金额为员工理论奖金额±部门内部调整金额；

部门内部调整金额来源： 部门奖金核算剩余的部分（由于部门员工季度考核结果平均值％通常都小于1，因此会有部门奖金剩余），由部门经理与部门主管副总裁商议进行内部再分配，并报运营服务部备案。

8．4 业绩奖金兑现发放方式

（1）员工奖金由运营服务部薪酬专员依规定办法，一律按税前金额进行核算，由各部门经理及主管副总裁负责调整确认。

（2）员工奖金以现金或转帐方式发放。

（3）员工离职时的奖金兑现方式:

(A)若属于违反劳动合同导致的被动离职, 相应应得奖金全部扣除不发。

（B）若属于公司业务调整员工能力等原因导致的被动离职或员工主动离职，相应应得奖金，按员工实际考核结果, 工作时间不满一年的, 不予兑现；满一年的, 兑现全年的应得奖金。

8．5 单项奖

单项奖包括员工创新奖、员工建议与知识共享奖、优秀员工评选、季度优秀辅导员奖等，具体奖励金额由总裁室决定，评定办法另行规定。

9．福利管理办法

包括培训、五险一金、附加商业保险、体检、带薪休假、集体文娱活动、各类庆典礼物等。具体内容详见相关的《福利管理规定》和《培训管理规定》。

10．附则

本制度的废改权归公司总裁室，由运营服务部负责解释，自发布之日起实施。