2006年 北方电信初步发展思路

第一篇：2006年 北方电信初步发展思路

2006年北方电信公司发展思路

一、2006年总体指导思想

继续坚定不移地深化战略贯彻，进一步细化实施十二字阶段性战略目标，要以全面开展市场培育为先导，以新技术应用为手段，以精确管理为支撑，以企业文化建设为助力，完成发展过程中的调整，为实现以后更大的跨越做好准备。

二、各专业发展思路

市场方面：全面围绕市场培育，重点抓好三个方面：一是在了解用户需求的基础上，以业务领先和“争抢渗扰”策略积极发展客户；二是在做好客户维系的基础上，以业务领先提升现有客户价值；三是结合企业信息化和转型要求寻找新的价值增长点。根据市区和县区的不同情况，结合市场培育，做好客户和业务结构关系的调整，对“争抢渗扰”策略和“形、势、利”市场细分赋予新的内涵。全面处理好市场培育与效益、服务、市场网络同步规划的关系，并重点通过客户细分推动市场细分。

市场发展目标：2006年以50%的精力抓电话业务，40％的精力抓宽带发展，10％的精力寻找新的增长点；2007年用30％的精力抓固话，40％抓宽带，30％抓新业务；力争到2008年,非语音业务收入结构超过50%，实现初步转型。

网络方面：围绕市场培育，积极研究和跟踪新的技术，为实现差异化服务和业务转型提前做好技术储备和应用准备。加强资产管理，形成合同台账和实物台账的闭环管理体系，在网络管理

方面做到从“管住”到“管好”。进一步优化资源配置，发挥资源效益，实现资产与市场培育、效益产出的良好匹配。从体系化角度强化网络管理，加大对代维的考核，建设有效的运行维护体系（网管和网元体系），从整体上提升维护水平。

人力资源方面：着眼于企业与员工的和谐发展，重点围绕提升队伍素质、员工积极性和企业劳产率三个方面，06年要努力解决价值取向和评价体系问题。要紧密结合市场培育和中长期发展思路推进绩效考核，积极关注并及时调整市公司的考核导向；持续加强班子建设，重点提升领导层素质和执行力；以激励与约束机制相结合的原则，推进岗位、人工成本、机构的管理。围绕转型业务，做好人员储备。

财务管理方面：在强化预算的刚性原则指导下，结合内控制度和流程建设，财务工作要深入到企业运营个环节之中，由事后控制向事前介入转变，由关注结果向关注运营转变，由关注制度向制度执行转变，增强灵活性，实现对企业的有效支撑。

综合管理方面：

（一）进一步扎实推进企业的基础管理，理顺每一个环节，在此基础上，逐步推进和实现精确管理。

（二）规范县公司的发展，加强市公司对县公司的有效管理，切实推进县公司的健康发展；

（三）全面实施文化建设。探究企业文化问题的根源，从消除员工的紧张感、压力感等入手，针对性制定文化建设的指导意见和实施方案，落实办法，明确月份、季度的工作，做到有内涵、有秩序推进。

第二篇：深圳电信工程思路

皓华深圳电信工程部业务开展思路

响应深圳电信09年工程业务整改任务，皓华工程部提出整体应对方案。具体方案如下：

吴秋芳：全权负责深圳电信整体业务、整个部门日常工作以及公司各部门沟通与协调工作；

符敏：全力支持与配合深圳电信业务开展工作以及协调部门内部工作，工程部深圳电信业务整个团队的建设与培训工作，负责部门日常工作配合吴秋芳业务。

深圳电信业务开展思路：

一、验收工作：为了公司能顺利回终验款项，建议成立专人专项负责前期验收业务，制定验收工作的具体人员与时间，需要准备好验收文件，以及需要工程队全力配合。初步方案乔宝涛全权负责原有新站点建设与竣工文件整理与准备验收工作，让韩晓丽配合与跟踪整个验收工作。吴秋芳全力配合与支持验收工作，沟通好各部门让整个验收项目顺利进行。符敏全力支持与配合前期工程验收工作的完成任务。

二、整改站点以及新点建设：本项目作为公司深圳电信业务区今年主要业务开展，全局考虑深圳电信业务全体员工应该全务合作与完成本项目，从现场勘测、方案设计、设备开通、工程验收等建议全体员工在局方允许范围内争取公司利益最大化。首先了解局方负责人思路以及整改站点的具体要求，要求所有工程师考虑公司利益第一前提下，全力配合局方完成任务。制定例会制，根据实际情况可以无条件加班制。建议公司能考虑月冠军奖金500-1000元，可以考虑取消原来的按工程奖励，原因这样有利激励员工内部良性竞争，另外拿到奖金请客聚餐有利团队建设与合作。同时，建议公司能制定月销售额，便工程部根据市场部整体销售额考核。吴秋芳全权负责整个深圳电信业务，负责跟局方各人员的沟通、交流、例会以及争取要工程站点等事务，了解局方整改项目的思路与投资情况，了解局方项目具体负责人与负责人的基本情况，了解与跟进工程部深圳电信部门日常业务，以及配合跟局方沟通与交流让整改方案的顺利通过等工作。符敏全力配合深圳电信业务具体业务沟通与协议，跟进整改方案的分工、进度与初步审核工作，以及技术支持、技术交流与施工安排等。

三、工程建设：整改方案通过第一时间交给工程建设组，根据实际情况严格控制各环节、如物业沟通、物料进场、物料管理与控制、施工进度等，制定工程建设日报制度，各环节列入责任制严格考核跟工资挂钩；控制好这环节就是给公司创造利润。吴秋芳和符敏随时跟进工作与了解情况，列入责任制。

四、工程验收组：工程建设完工，列入验收小组负责，规定5天内交完工测试资料与完工文件，否则，列入工程队回款考核与工程师负责人工资项目专人工资制度。此项工作工程秘书和项目负责人全程跟进。

五、深圳电信业务项目全体成员定期开例会，针对性解决问题与处理问题。

方案设计思路与工程建设控制思路：

方案设计思路：吴秋芳全力配合与协调，符敏全权负责深圳电信业务工程师方案设计培训工作，思路在运营商允许范围内，充分考虑公司利益最大化，从方案设计思路、工程施工物料控制、竣工文件整理等。

工程建设控制思路：从发物料控制、用料控制、竣工物料返回等。具体工作思路：根据整改站点制定合理完成方案，人员分工（责任制以小组为单位）、站点分工、制定勘测完成时间、设计方案完成时间与责任人、方案初审时间、方案提交会审时间，站点建设时间、物业协调、物料进场时间、完工时间、驻波测试时间、竣工文件提交、提交初验申请等；针对每周五电信例会分配任务部门开相应的例会，制定周三与周五开例会或工作交流会，确定任务进度与工程进展中存在的问题提出针对性解决方案与处理等。随时汇报工作进度或定期汇报深圳电信工作进展情况相关领导与部门等，制定严格责任制。

皓华深圳电信工程部2009-3-5

第三篇：广东联通-山东联通-北方电信等

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关于DSG DSGuardian Inc.公司，是全球领先的致力于数据存储管理的专业厂商，拥有先进的存储管理核心技术，提供数据存储备份和容灾复制等灾备软件产品及解决方案。其数据备份产品SnapAssure和异构热容灾产品RealSync以其功能强大、性能优越和性价比高等特点为企业关键业务系统的不间断运行提供保障，受到客户的广泛好评！

2002年8月，DSG进入中国，在中国北京设立全球战略中心、技术研发中心和支持服务中心，全面拓展中国市场。目前成功案例遍布中国的电信和金融行业，如中国电信、中国网通、中国联通和中国移动；银河证券、信息产业部等。

DSG（中国）数据容灾备份案例：

●中国电信：电信总部、江苏电信、重庆电信、江西电信、广西电信、新疆电信、青海电信、海南电信、贵州电信、甘肃电信、宁夏电信以及电信北方事业部、成都电信； ●中国移动：江西移动、广西移动、甘肃移动； ●中国网通：辽宁网通、周口通信、沧州通信；

●中国联通：广东联通、江苏联通、天津联通、辽宁联通、山东联通、陕西联通、四川联通、河北联通；

●政府机构：信息产业部（含浙江、江苏、陕西、黑龙江、福建、江西、甘肃、吉林、宁夏和重庆等信产部直属机构）、河北省地方税务局、上海市松江区财政局、广州公安等 ●证券行业：银河证券、长江证券、国联证券；

●军队及其它：海军某部、火箭研究院、陆军某部、杭州电力、东莞社保；

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第四篇：电信营维合一思路

宽带运维向宽带运营转型

总体而言，宽带运营要解决三个问题，即怎么卖、怎么装、怎么维，这也是售前、售中、售后的三个过程。

怎么卖？装维人员卖。宽带不是手机，不需要展示，所以不用厅店卖，装维人员可以直接卖。一个工作5年的装维人员，要接触约18000名客户；一支4000人的装维队伍，一年要为约500万次客户提供上门服务。如此大的客户接触面，如此便利的上门条件，装维人员不卖宽带，谁来卖？

怎么装？即办即装。只要客户有意向，运用移动互联网化的掌上平台（如“爱营销”），现场受理、现场安装，两小时即可装通，客户岂能不满意？每个装维人员都是一个流动营业厅，是宽带业务天然的受理点，低成本、高质量、快速为客户提供宽带产品和服务，从而打造客户首选、行业领先的宽带运营卓越品牌。

怎么维？预约维修。装维人员运用移动互联网化的掌上平台（如“爱运维”），即时接收宽带维修工单，第一时间预约客户上门，为客户提供高品质的售后服务。维修结束后，以客户体验为先，向客户推荐增值服务，满足客户日益多样的互联网化产品和服务需求，快速形成互联网化运营商的差异化优势。

“营维合一”路线图

如何运用互联网思维实现宽带运维向宽带运营转型，“怎么卖、怎么装、怎么维”三个问题的答案总结起来就是四个字——“营维合一”。正所谓，一个真正牛的人一定是一个跨界的人，能够同时在科技和人文的交会点上找到自己的坐标。装维人员做“营维合一”就是在跨界，为什么要跨界？就是因为装维人员既掌握了用户资源，又具备用户思维，这正是互联网思维的成功体现，是互联网化转型的正确道路。

中国电信深化运维改革的三年目标指明了方向，宽带业务互联网化转型路线图应该是这样的，即第一年装维人员“营维合一”全覆盖，第二年装维渠道和实体渠道并驾齐驱，第三年形成装维为主、电渠为辅的宽带运营新格局。

第一年“营维合一”全覆盖最终目标是装维人员片区承包，在向最终目标前进的道路上，可以采取网格扩展的方法，即先以小区或网格为“根据地”，逐步扩展并连接成“解放区”，直至装维人员成为真正的宽带运营CEO。

第二年装维人员成为宽带运营主体后，以“爱营销”为支撑手段，装维渠道市场份额将越来越大。在这一过程中，装维人员作为宽带运营CEO，成为最小的经营单元，将承担宽带量收考核指标。相对应的管控和支撑机构也将发生调整和变化，宽带与移动将分专业条线管理，可能会成立单独的本地网宽带运营中心。

第三年在市场、体制发生重大变革的背景下，实体厅店逐渐向移动单产品运营转型，并迅速向手机卖场、体验中心转变，宽带运营将基本从实体厅店退出。电子渠道作为宽带运营的有力补充将继续存在，并以网厅运营为主，宽带运营的主体将是装维人员，当然装维人员也可能不是单独的个体，它可能是一个微型的经营实体，比如创业团队。

倒三角支撑

笔者认为，“营维合一”是传统装维向互联网化转型的重大机遇，一定要牢牢抓住这一机遇，全流程端到端攻坚克难，倒三角快响应做好支撑。在互联网化转型过程中，还必须树立用户思维，站在用户的角度看问题、想问题、解决问题，要让用户参与品牌传播，其实质就是通过优质服务产生口碑效应，让中国电信的宽带品牌深入人心，成为用户的第一选择。

支撑是装维的生命线，是装维赖以发展的根本。做支撑一定不能怕麻烦，我们多麻烦一点，装维人员就少麻烦一点；装维人员少麻烦一点，随销就可以多做一点；随销多做一点，就可以为企业发展多贡献一份力。在江西电信，装维渠道正在迅速成长为第四营销渠道，我们多做一份支撑，装维渠道就能多发展一个用户，支撑同样可以创造效益。电视剧《历史转折中的邓小平》第九集有一个情节，邓小平为了解决购买国外教材的10万美元资金问题，不惜亲自到中南海请求李先念批示，当李先念问邓小平有什么宏图大略时，邓小平回答“我不过就是当好后勤部长罢了”。一代伟人尚能如此，我们做支撑还好意思怕麻烦吗？

支撑要端到端，不能段到段。分析问题可以分段分环节，找出主要矛盾，但解决问题一定要端到端，这才是倒三角支撑的精髓。段到段解决问题，是没有全局观念的一种体现，强调的是局部利益，其结果是你好、我好、大家好，就是用户不好。在市场竞争日趋激烈的今天，用户是我们的衣食父母，用户说好，才是真的好！一定要端到端全流程地解决问题，真真正正做好倒三角支撑，用1个端到端的指标来衡量支撑效果，而不是用段到段的N个指标来衡量支撑效果。

第五篇：放射科发展思路

本科建设和发展思路

科室建设主要为两个方面；一是硬件建设。二则是无形的软件建设。制定一个好的管理模式和流程对医院综合发展非常重要。

1问题

1.1 学科带头人方面

科主任在本科室是学科带头人，素质要不断提高，发挥组织能力，领导协调全科人员发挥各自的优势，并宣讲鼓励能者，防范妒贤嫉能，使科室健康有序发展。

1.2 个人素质方面

每个人的各方面素质不同，工作的主动性也不相同。科室内也经常有一些突发的事件，如果没有量化指标考核，在每一个人的绩效、进修等方面，很难处理的公平。对待付出者如果处理不公平会挫伤积极性。

1.3 设备使用和保养 现在医院使用的X线机、CR、CT、DSA都是集成电路，维修需要专职人员。设备维修和保养原则上医院由设备科负责，由公司派工程师来维修，机器出现故障能及时通知设备科。作为设备使用者科内设备由医生轮流操作，如何能落实责任，规范操作，才能使机器故障率降到最低。在涉及到开机时球管训练、机房内温度、湿度控制，机器外表清洁等诸多操作上的事情责任到人，才能保障规范操作，杜绝责任上扯皮。

1.4 放射防护

防护越来越被重视，患者的防护意识也逐渐增强。医务人员需要放射防护，被检查者也需要放射防护，放射防护要当成工作重点内容之一来做。医务人员自身的射线防护已做好，而对被检查者一方常常因为工作忙、患者多而被忽略。

1.5 绩效分配 绩效分配是科室最敏感的问题，单纯按职称系数分配存在着同样职称工作量不同，出工不出力的问题。计件分配出现如科室管理、设备维护保养、防护等科室公共事情无人问津。放射科管理实施方法

要解决上述问题量化考核非常重要，科室要施行量化考核首先要有完整的管理机制，健全的科室规章制度，实施过程如下。

2.1 竞聘上岗 竞聘上岗可以为量化考核创造条件，科室首先制定各个岗位考核的内容。科室内所有人员针对自己所从事的职业、具备的资格，对竞聘岗位要求能否胜任，自己认为能完成本岗位工作，提出竞聘上岗的申请。

2.2 建立健全各项制度

健全科室规章制度、岗位职责、操作常规，制定明确的奖惩制度。

2.3 科室管理

科室管理包括如下7个方面。

2.3.1 人员管理

人员管理建立如下内容：个人情况、进修晋级、论文发表、业务学习、工作业绩、奖励处罚、年终评语。

2.3.2理财管理

建立奖金分配评优制度，依据个人考核结果分配季度或年终奖。每一个人对自己当月量化考核应该大致有数，分管项目年终一次性奖励多少也一目了然。透明的分配制度增进工作积极性，也杜绝了人情方面的任意性及猜疑。

2.3.3 设备管理 设备管理要建立设备管理档案，详细记录设备性能、使用情况、保养情况、记录每日使用记录本中记录的重大事情，设备运行一段时间中的综合情况等。每天使用有使用记录、机房温度、湿度记录，使用交接班记录。

2.3.4 业务管理 业务管理包括科室工作流程，不同岗位不同职责人员每日工作的具体安排。制定学习计划外出学习，根据个人情况安排专业技术专项主攻项目，突出其单项更高水准。并按月轮流讲课，互相交流学习，促进整体提高。

2.3.5 物品管理 固定资产管理、医疗用品管理、药品管理、消耗品管理、办公用品管理。

2.3.6 放射防护 放射防护方面例行职业职能，做好定期检查记录，建全放射防护规章制度，设立每日防护记录本。

2.3.7 综合管理

科室书刊杂志、工会事务、安全防火、物价费用录入、考勤等。

2.4 科室分工 科室按照上述管理内容，对科室具体工作进行详细分工。按科室人数进一步划分，每人都要承担一项工作，将上述7方面管理工作分解。

2.5 量化考核细则

2.5.1 日常工作的考核 日常工作的量化考核根据自己科室具体情况而定，可量化到每一个细节，例如拍一张片子，写一份报告、复合、介入、骨密度、刻盘、CT、洗片、接诊等来考核。每个岗位根据责任大小、工作量轻重来制定量化考核的分值。

2.5.2 技术量化考核

每月量按拍片数量计算，再按质量加减分值。值班等按适当比例制定分值。在保证质量方面也采取措施，例如X线胸片，按照放射质控中心的要求二级甲等医院甲片率要＞35%，以此为基数，当月拍片总数中甲片率高于这个基数1个百分点则加分，若低1个百分点减分。对丙级片和废片也制定出细则。

2.5.3 每人一项兼职工作的考核

这一部分的工作也与考核挂钩。并纳入科室奖金中年终奖。在年终根据每个人对自己工作完成情况给于奖励。放射科管理方法的评价

3.1 科室工作有了明确分工 不论是业务方面，还是管理方面每个人都有明确职责，科主任不用把精力全部放在管理方面，可以有时间钻研业务。处理事物方面有据可依，能够公平对待每一个人。

3.2 量化考核使之促进每一个人的积极性。但要保证质量。对每项工作不达标的也做出考核标准。责任到相关人和事。

3.3 设备管理方面建立了设备管理档案 详细记录设备性能、运行情况、保养情况、使用记录等。操作者有使用记录和交接班记录，记载机房温度、湿度、机器运行情况及设备卫生情况。科室责任区卫生做出明确规定。

3.4 人员管理方面科室设立了个人技术档案

档案内记录每一个人的基本情况、进修、学习，、论文、奖励、处罚、业务考核、年终评语等项内容。将每一个人的工作表现，工作业绩记录在内，年终考评、选拔培养、奖励处罚根据考核记录，而不是凭主观意识，也不会因时间长将某个人的业绩忘掉。这样更能体现公平，使每一个人在轻松中工作，把精力用在专业上。

3.5 只有提高业务素质才是科室发展的根本 鼓励发表论文。作为进修、聘用的考核依据，同时根据论文的质量和级别在年底给予一次性奖励。

3.6 个人管理在医德医风方面的体现 只要患者有投诉就扣罚当事人绩效，根据情节以50元为基数。除现金以外，被患者投诉者在年终将取消评优资格。同样，哪位成员收到表扬信科室奖励50元，收到锦旗、篇牌奖励100元。奖罚措施意使每一位科室成员都注意个人的形象。

3.7 科室将具体工作按人数划分 科室有多少人分成多少项，每人具体负责一项工作。上述分工每月检查。将工作都落实到实处。发展思路

学习和科室工作 主治以上职称的医师参临床工作，并在网上每月不少于四次直接调阅示教片，进行自学，做有笔记。各医师相同，均参加临床一线追踪工作，在全面工作的基础上，重点在业余时间进行学习。

做好组建覆盖整个放射科pacs的准备工作，使放射科的影像学检查实现无片化和无纸化要求。提高工作效率。放射科目前统一影像学检查的号码，设置并有现在做起统一pacs要求及所属设备和装置的质量控制和质量保证工作，全面实现按系统划分专业（分为：神经、心血管、胸部、腹部和肌肉骨骼等专业）的工作流程，提前掌握pacs的管理功能及使用。更新理念紧跟时代发展。跟随数字化医学影像学设备的不断进步，ct、pet、spect、dsa、mri、cr、dr等新技术相继问世，医学影像学已经全面进入数字化时代。pacs通过数字医学影像传输的标准通迅协议实现了数字影像的网络传输与存储，适应现代医学影像学带的来革命性变革。

医学影像学检查在现代医学中占有重要地位，能提供疾病发生、发展、转归和预后等各方面信息，尤其影像学诊断具有举足轻重的作用。但是，我国长期采用苏联的医疗体制，将影像学科作为“辅助”或“医技”科室看待，使之在医院中处于从属地位。此外，多数医院将影像学科分为若干科室管理，出现超声科（室）、核医学科（室）、PET中心、“CT科（室）”、“MR科（室）”、“介入科（室）”和普通放射科等现象，导致医生按技术种类分科室工作。因为不同检查手段具有各自的优缺点，对具体疾病的诊断需要进行综合分析，按检查技术的工作流程限制了影像科医师的发展，不能对疾病的影像学表现进行全面认知，容易造成误诊、漏诊。绝大多数医院在发展过程中逐渐进行影像学科建设，导致科室空间布局分散，也是制约影像学科按系统划分专业的客观因素之一。我们应予借鉴，扬长避短。