中国平安：马明哲解读战略规划 加强三大支柱业务

第一篇：中国平安：马明哲解读战略规划 加强三大支柱业务

中国平安：马明哲解读战略规划 加强三大支柱业务

全景网8月27日讯 今日上午中国平安（601318行情,爱股,资讯）中期业绩说明会在全景网举行。董事长马明哲解读了中国平安的战略规划：短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润；中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点；长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。

据中报显示，2008年上半年，国际财务报告准则口径下，主要业务对集团利润贡献分别为：寿险业务85.7％，产险业务3.5％，银行业务8.2％，证券业务4.1％，其他业务1.5％。在保险业务方面，平安已形成了较稳定的结构和赢利模式，因此短期内公司仍将以保险为主。平安保险网点目前遍布全国，业务集中于珠三角、长三角、京津渤海及沿海区域，在中心城市有很强的竞争力，占主导地位在县域市场网点铺设较少，还有很大的发展空间。截至2008年6月底，根据保监会公布的数据，按总保费收入计，平安寿险和平安产险市场份额分别为12.8％和10.7％。

平安证券采取稳健经营的策略，资产质量好，在熊市时能保证略有盈利，在牛市时能抓住投资机会，上半年实现净利润4.01亿元。平安信托紧跟市场需求变化，主动调整产品结构，在资产管理和项目投资方面都有长足发展，上半年平安信托（母公司）实现净利润6.39亿元。

马明哲强调，平安三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务。持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。

马明哲指出，平安的长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的世界领先的综合金融服务集团，未来10年争取进入世界金融集团的前10强。（全景网/韦海莉）

第二篇：马明哲董事长关于中国平安25周年司庆的致辞

马明哲董事长关于中国平安25周年司庆的致辞

来源:总公司

日期:2013-5-27

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时光荏苒，在全体平安同仁的并肩奋斗与共同见证下，中国平安迎来了第二十五个生日。

二十五年前的今天，平安呱呱坠地，最初只是一家小小的财产险公司，从深圳蛇口、一间几百平方米的办公室、13名员勇前行，踏上了艰苦创业之路。

二十五年后的今天，平安风华正茂，已经成为跨保险、银行和资产管理，覆盖全金融领域的综合金融集团，在全国1000全球保险业第4位。过70万的员工和业务队伍、8000多万客户，资产规模突破3万亿；跻身《财富》全球500强第242位，福布斯全球2000强平安二十五年的创业之路，从无到有、从小到大，更要进一步从大到强。有过探索的艰辛和曲折，也满载着收获的快乐和会创造了巨大价值的同时，也为自己积累了丰厚的财富。

回顾平安二十五年来的发展历程和成绩，我们感到自豪，也满怀感恩之心。平安能走到今天，离不开中国改革开放、经济政府、监管部门和社会各界的指导与帮助；离不开广大客户长期以来的信任和支持；最重要的，是离不开每一位平安人的艰 成功只属于过去。当前，我们已经进入了一个科技迅猛发展、竞争日新月异的时代。互联网技术的发展和成熟，不断催生挑战，包括金融领域。面对快速变化的环境，我们要始终保持开放的心态和高度的危机感，把握时代潮流，积极探索，主动 展望未来，我们充满信心，将继续坚定不移地推动两大核心发展战略：

一是深化推进“综合金融、专业化经营”的发展模式，努力实现每一个专业公司的“专业化经营”，确保实现超越市场的发展推动交叉销售，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的新型模式，让客户的生活更简单。

二是加快落实“科技引领金融，金融服务生活”的发展理念，充分利用综合金融具备的独特优势，走在科技互联网行业创合的创新业务模式，为客户提供全新的金融消费体验。

让我们共同努力，团结一致，继续发扬平安迎难而上、开拓创新、锐意进取、追求卓越的精神，将平安打造成为中国最领平安，未来一定会更好！

最后，祝愿全体平安同仁及其家人们，身体健康、工作进步、平安幸福！

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第三篇：马明哲在平安金融学院的讲话

马明哲在平安金融学院的讲话

各位在座的、电视机前的平安同事们：

早上好！（好！）不够响亮。早上好（好）。我们这个会堂空间太大了，层高应该接近有二十米，声音很难集中。再问一句，大家在我们平安自己的金融学院开会，感觉好不好？（好）肯定好（笑）。

开会前，我问一些同事，住自己的金融学院感觉如何。大家反映各方面都很好，只有一样，床太小。对不起，因为是日本人设计的。（笑）我们学院的装修设计请的是日本最大的设计公司“日本建设”负责的，每一方每一寸都很精确。这也体现出日本人做事的风格和精神。不过，学院毕竟不是大酒店，作为培训用的宿舍，床的这种宽度还是合适的。

前些天，我在学院附近的一个球场，陪几个国际大型基金公司的基金经理打球，谁知突然下起大雨。我建议到附近的平安金融学院参观，“离球场只有五分钟的路程”，“啊，你们的金融学院就建在这里啊？”几位基金经理显得有些惊讶。参观结束后，几位基金经理一直沉默。我很纳闷，他们在想什么呢？我问其中一位在行内十分知名的基金经理，对我们的金融学院是什么感觉。他反问我，“汇丰和花旗来过吗？”我说还没有。“不能让他们来，一旦他们看了，马上会非常警觉，肯定会认为平安在今后十年到二十年内，成为他们最强大的竞争对手。”这位曾在麦肯锡、高盛、所罗门美邦任职的基金经理继续说，“第二感觉呢，你们应该请一些国际投资者来看看，他们对平安将更加充满信心。”我问为什么，他说，“这么现代化的学院表现出公司对员工的一种承诺，以及公司对长期发展的一种信心。”我们敢骄傲地说，相信在座，和将来有机会来培训的同事，置身于平安金融学院，都会强烈地感受到这一点。

回到今天我们讲话的主题。据说会前就有些同事在猜测，董事长今年的发言主题是什么，有一位资深同仁说：一定还是“我们别无选择”。其它同事问为什么，他说，“才讲了三集嘛，电视连续剧起码要播上二十集”（笑）。果然，被他说中了。我们今天讲第四集，（笑）我沿用这个主题的目的，是想告诉大家，我们讲的还是同一个故事，同一个理念，我们能够把这几年的关键思想和核心理信念，讲深讲透，达成共识，比讲任何其它内容都更重要。

今天我的讲话主要分成三个部分。第一部分，与各位分享两件事情；第二部分，谈谈我们对国际领先四个字的理解；第三部分，谈谈我们的选择。

第一部分：两件事情

首先是两件发生在同一时间段，都给我们带来许多感触的故事。第一，是公司市值突破一仟亿元。一仟亿的市值来之不易，它让平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，与我们熟悉的和黄、长江实业站在了同一行列。而且，以当天收市价计算，平安股票的市盈率超过30倍，市净率是3.7倍，这两项指标都达到了全球保险业平均水平的2.5倍，在全球金融类上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市净率）3.7倍，这意味着什么呢？市净率是股价除以公司的净资产的倍数，说明投资者对公司未来增长可能性的看法。倍数越高，说明投资越看好。汇丰、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高达3.7倍，反映出全球投资者对中国保险业的发展前景，以及平安的发展潜力都非常乐观。这个数字令人自豪，但也使我们感到压力倍增。这说明投资者对平安的品质和素质，特别是对平安未来的增长信心十足。

当然，股市的起起伏伏，我们并不太在乎。但无论如何，这是平安的一个历史性突破。我们所有同事都共同见证了这一激动人心的时刻。这是所有平安人的骄傲。可以说，我们用十八年时间和努力，创造了一个千亿市值的公司，我们用一千亿市值证明，平安过去所走的路是正确的。

回顾平安的历史，在座的一些同事应该还有印象，1995年的时候，我曾向公司1000名员工赠送了一本书，每本书里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重温一下：“在这个处于社会重大变革的非常时期，聚集在平安旗帜下的，是一群理想主义者。„„我们一定能够创造出比国泰人寿更壮观的奇迹。再过十年、二十年，我们希望同样的历史，由平安人来创造。”这本书的名字是《亿兆传奇》，讲的是台湾国泰人寿创业发展历程。国泰用三十年时间，成长为台湾最大的保险企业，总资产达到近3500亿新台币（折合人民币相当于1000亿元左右）。十年前，国泰是我们努力的目标，而平安的资产才只有76亿。时至今日，平安总资产已经达到3000多亿人民币（折算成新台币是1.2兆）。国泰2005年总资产大约是4600多亿人民币，但这包括他们所收购的数家银行的资产，如果单纯按保险业务计，剔除银行资产后，国泰的总资产是和平安相差不多的；从公司市值看，国泰是1155亿人民币，平安在上周五攀升到了1105亿，相差不大。今天，站在平安金融学院的讲台上，我回想起《亿兆传奇》中讲的一个故事。20多年前，国泰在其注册资本只有2000万的时候，举资3000万建立了国泰培训学院，这等气魄令人叹服。对员工培训给予这么大的投入，充分表现出国泰对员工的承诺之重，眼光之长远，这给我们带来很大的启示和影响。现在，我们也有了自己崭新美丽的培训学院。平安金融培训学院的使命和第一要务，是将知识转化为员工的价值，成为成就我们共同事业梦想的平台。

十年前的梦想和希望，我们终于实现了。对于未来，我们还有更高更远的期望和抱负。立足于现有基础，站在新的起点上，面对新的目标，我们有更加充分的理由相信，我们一定做得到，我们的远大理想和宏伟目标一定会实现。

回顾公司成立至今的历史，我们都做到了什么？除了1千亿的公司市值，我们的员工及代理人人数共计达到了25万，遍布全国的机构网点有3000多个，客户累积超过了3000万人。我们创造的税后利润累计达到了160亿元，向国家纳税超过了80亿元。同时，我们还为股东、为客户、为平安人、为社会创造了巨大价值。

对股东，我们履行了自己的承诺，创造了高达5倍的净资产增值，国内股东的资本回报率甚至达到了35倍。特别是，我们有19200名持股员工，他们长期忠诚于公司，通过员工投资集合，分享到了公司发展的成果。相信如此庞大的持股员工人数在中国是绝无仅有的，在全世界也非常罕见。这也是我个人最引以为豪的一件事。

对客户，我们履行了自己的承诺；坚持服务至上，为客户提供诚信保障，为此我们获得了“最爱尊敬企业”、“最佳服务品牌”等社会荣誉称号。

对平安人，我们实践了自己的承诺，让平安成为所有平安人创造价值、实现成就的舞台。

对社会，我们实践了自己的承诺，我们不仅自身取得了发展，还推动了保险业的发展，推动了金融业的改革发展。

千亿市值的实现，是一件令我们欢欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，却促使我们冷静下来，深入思考我们与目标的距离，思索我们未来的发展。去年下半年，国家考虑对一家金融机构进行改革，向市场发出了引资意向，公司有机会在内部做了一些专题研究和探讨，我们的投资团队还拿出了极为专业的财务意见和设想。但与此同时，有两家国际金融巨头对这家机构表现出了极大的兴趣，他们分别有将近200年和150年的历史，年龄是我们共和国的3-4倍。相比之下，我们毕竟是年轻所盛、势单力薄，客观地说，现在的平安如果与他们同台竞技，着实有些“自大量力”，这些公司的历史之长，市值之高，利润之巨，都是十数倍，甚至上百倍于平安的级别。在这件事上，我们始终停留在内部研究层面，没有踏出实质性一步。但在参与这项工作的过程中，我们的同事学到了许多许多。

期间，我们也就此事与政府有过一些比较深入的沟通，向政府表明了我们的态度。虽然，现在的平安还无法与上百年历史的老牌金融巨头相提并论，但我们从不气馁、绝不服输，未来的平安一定能在同一平台上和他们展开竞争。在和政府交流的过程中，我们曾向政府领导递交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事们的肺腑之言。信的结尾这样写道“平安是中国的，是二十一世纪民族金融业的一员，面对飘扬在外滩的数百家外资银行的旗帜，我们真诚期望，本土金融企业能得到一点空间，让我们回报国家一个健康、稳健、具有国际竞争力的世界级金融集团，回报给政府一个世界级、全球领先的金融企业。„„我们的确是很年轻的本土企业，但我们决不会在中国WTO开放的潮流中屈服于全球的老牌金融集团。今天，也许我们的条件比不过他们，但明天，我们肯定能给国家和民族最好的回报。”看了这封信的领导们后来都表示非常感动，他们都被平安打动了。这是绝对真实的情感，因为他们完全没有必要奉迎我们。

这件事让我们更清楚地认识到，我们和国际一流企业之间还存在着巨大而残酷的现实差距。摆在我们面前的，就是WTO过渡期完全结束前最后的关口，我们还有一场硬仗要打！然而，我们完全可以胸有成竹地大声说：今天，平安能用十年时间创造出与国泰匹敌的奇迹，我们坚信，“我们比国泰更壮观的奇迹”——建成“国际领先的综合金融集团”的目标，将在不远的未来实现，平安下一个千亿的市值，就在最近这几年，万亿市值的平安，绝对不需要再用上一个18年，大家都有机会看到平安的这一天，看到一个与世界金融巨头平起平坐的平安！第二部分：解读“国际领先”

去年，我们对公司发展的抱负做了一点修订，把“国际一流的综合金融服务集团”，改成了“国际领先的综合金融服务集团”。去年系统会上我们只是把这个新目标提了出来，对从“一流”到“领先”的改变，没有时间展开讨论。今天我们借这个机会，将专门针对“国际领先”，和大家深入的分享、交流。谈谈我们应该如何理解这个转变的结果。“国际”的意思自然是不言而喻的，但“领先”二字的深层含义是什么呢？

我个人理解的“国际领先”，我想我们很难从书本上找到一个完整的答案。要找到对“平安的国际领先”的合适诠释更不容易。按一般的解释，国际领先企业，是“全球范围的、行业的领导者”，但必须强调的是，如果仅仅是取得一个产品或一门技术的领先，不难；瞬间的领先或一个阶段的领先，不难，但这不是我们所需要的那种领先。取得行业内的领先，也许对某些行当来说也不难，然而，要取得金融行业的国际领先，却是难中之难，难上加难。

以我个人的理解，作为金融业的国际领先者，必须具备三个特征，一是市场的主导者，二是市场规则的制定者，三是市场价格的制订者。首先，我们如何解释市场主导者。一个市场的主导者，必须拥有市场最大的份额，最强的盈利能力，起码在全球业内排前几名，其市场地位固若金汤，不可挑战、不可动摇，就象汇丰和花旗这样的企业，轻易不受威胁。如果一家企业的市场地位随时摇摇欲坠，那远远称不上领先。平安现在还脆弱，一时的成功并不能保证长远的成功。

第二，一个国际领先的企业必须是市场规则的制定者，必须能对市场规则产生很大的影响力，不论是在产品制造标准，行业服务标准，还是在业务规章、运作流程方面，都要成为行业中的标杆和典范。

第三，一个国际领先的企业必须是市场价格的制定者，或者说对行业产品和服务的定价具有权威地位和主导优势。包括银行利率、保险产品的价格，服务收费水平等等。

这些是我对“国际领先”企业所具备的特点的理解。概括不一定完整，但这三者必不可少。

谁是平安的参照模式和目标呢？我们来搜索一下全球的金融企业，可以把目光集中在市值超万亿元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他们是花旗、美国银行、汇丰和美国国际集团，每一家的年龄都超过100年，都是我们学习的目标和追赶的对象。当然，我们有一点可以肯定，平安的万亿市值不需要另一个18年来实现，更不需要100年。但要如何实现国际领先，我们就要好好去想了。

对比分析四家公司，我们不难找到他们都有四个高度一致的共同点，就是文化、战略、人才和平台。我们深入看看花旗与汇丰在这四个方面的特点，就不难看出，领先绝不是凭空喊出来的。首先，我们谈谈他们的公司文化。公司文化：立志成为市场的领导者

过去我们谈汇丰比较多，现在我们先说花旗。花旗追求的领先，是要在全球金融业名列前茅，每一项主要业务均要占市场领导地位，成为首选——既是人才的首选，也是客户的的首选。人们找工作首选花旗。同时花旗一直追求持续创新，永远走在市场前列，根据发展的需要，不断突破落后的监管，不断与监管部门商议监管的革新，这一点表现得比汇丰主动进取。汇丰走的路线是“守法加2”，不是加1，永远谨慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗总是不断的尝试突破现行法规，不断的让监管部门商议如何让国家法律政策更适应经济的发展，行业的发展，这和平安有点像。（笑）笑了？大家不要误会，突破监管不是破坏监管，而是主动与监管者探讨、寻找改善法规体系的方法，使法律环境更有助于推动行业的发展。这一点，现代的监管部门都是欢迎的。前段时间我见到一位央行的领导，他对我说“平安经常给我们出难题啊”。我一听吓了一大跳，心想“这还了得”，而后他笑着对我说“平安是市场的一个先行者，我们的法规会有落后于实践发展的时候，你们不仅是市场进步的推动者，也是法规完善的推动者，这是表扬你们，你们对行业是有贡献的。”过去平安也确实在产险、寿险，甚至证券、信托等领域和市场，开创了许多先河，树立了许多国内行业的标准和规则，这也是平安为什么能高速发展的核心原因之一。

接下来我们谈谈汇丰。汇丰所追求的领先，是在各主要市场的每个客户群中占据领导地位，目标非常明确具体：让汇丰成为首选——成为备受客户推崇并首选的品牌，这一点我们去年讲过。汇丰坚守最高标准，始终恪守最高道德准则，全球各地的机构都坚持高度的一致性。每个公司文化产出的结果是不一样的，汇丰以力求稳健的风格著称，在全球范围内都极少犯错。相比之下，花旗显得尤其进取，全球标准化也做得非常好，但偶尔还会出现问题，象在日本债券市场，美国以及其他国家的资本市场，还不时出些小差错。这种对比就象日本松下电气与sony公司，松下不断取得技术上的突破和创新，sony一定是紧随其后，最终以质取胜。

第二个共同点，是花旗与汇丰的战略。

公司战略：永远快于市场

在公司战略方面，汇丰与花旗一样，遵循要永远快于市场的原则与理念。首屈一指就是汇丰的“市场对照基准”，就是永远与市场上最好的公司比。汇丰将每个市场上最好的公司作为他们的对照基准，时时刻刻都在拿自己的表现与这些公司的业绩相比。我们在汇丰高层部门里面所能看到的所有材料，所有摆放物品，都流露出一种“一定要快于市场，一定要比对手好”的精神。这股气势之于竞争中的企业，就象必胜的斗志之于战场上的军队，之于赛场的球队。举个简单例子，以前的平安足球队一开始屡战屡败，因为一上场看到大连万达之类的强队，球员们腿就发软，心理上就先输掉了。有再好的球员都不能摆脱输球的命运，因为他们自己觉得输是应该的，这就麻烦了。所幸的是，后来球队树立起了一种“一定要赢”的精神信念，在球场上突飞猛进、每战必胜。即使是偶尔出现主力负伤，或被红牌罚下场的情形，球队都能照赢不误，为什么呢，没办法啊，他们凭的就是这股气势。平安一定要建立起自己的市场对照准则，要清楚我们的市场竞争对手是谁，不仅仅是集团和各专门总公司，包括每个机构都必须如此。机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住他，哪怕每次能超过一点点也好。平安既然立志成为市场的主导者，这一点起码的、超过竞争对手的信心，就一定要具备。哪一个单位的领导没有超过对手的信心和准备，他就不适合当这个单位和这个岗位的领导。他不就配坐在这个位置上。求胜之心是最起码的、最低限度的任职要求。

花旗遵循的是市场份额领先战略。是通过市场更快的增长速度，占领更大的市场份额。获取更难以挑战的市场主导地位。花旗二十年前就提出，他们的市场地位不是对手轻易能够挑战的。花旗总以快人一步抢占高地的理念为基础来建立他们的发展战略，提前设置了许多行业的高门槛和市场的准入标准，其市场领先者的地位让后来者难以企及。

花旗在资本投入产出方面的战略是要永远高明于市场，在制定预算、计划、成本控制方面都把领先作为首位原则，他们的战略及计划制定者，每天所思考的，就是如何超越对手，保持绝对领先。比如国际上几家最好的公司，他们不仅追求并实现了增长的领先，成本领先是他们的共同点。AIG是全世界公认最精于财务管理和成本控制的金融机构，汇丰、花旗、美国银行的计划体系、管理体系、成本控制体系，都是全世界第一流的。这是我们更要下大功夫赶超的目标。

花旗和汇丰的第三个共同点是：领先人才战略和机制

公司人才：行业领先的人才队伍

花旗认为，人才是领先的关键，要坚持聘用、培训并留住最优秀的人才。而在汇丰看来，人才是领先的基础。他们的宗旨是“让汇丰的每一个人都成为行业中的佼佼者”。两家公司在人才培养的战略思想上，可谓英雄所见略同。在实践上，两家公司都坚持数十年实施同一种优秀管理人才培训措施。这种措施在花旗被称为精英培训计划，在汇丰被称为经理培训计划。花旗的精英培训计划在全世界，甚至比麦肯锡、摩根、高盛这些公司的员工培训都要成功。他们从最好的学校选拔最杰出的学生，然后让这些学生在公司内部不同部门岗位轮训两年。最终，花旗的顶级人才产生自两个部分，一个是从原来的队伍里面逐步培养成长，二是来自精英培训计划。花旗成功实现了两个人才培养路径的有机结合，这是非常不容易的一件事，必须有非常强大的培训和选拔体系，才能让优秀人才从这两个队伍中脱颖而出。

最后我们讲第四个共同点：就是领先的平台。

公司平台：庞大的业务规模，全球高度一致的运作

我们可以从对两家公司平台的分析中看到他们强大的实力。

首先是业务平台。花旗在全世界拥有2亿客户，8662亿人民币的销售收入，1364亿人民币的净利润，通过10000家分行，实现了400亿次各类交易。汇丰拥有1.2亿客户，5804亿人民币的销售收入，947亿人民币的净利润，通过8600家分行，实现了320亿次各类交易。两家企业的业务平台旗鼓相当，都足以傲视世界金融行业。

再者是管理平台。花旗能够满足全球106个国家、420多家监管机构的监管要求，不断推动当地监管政策革新，因为花旗很清楚，推动政策的变革者往往是市场的先行者。只要公司有能力推动当地政策变革，就一定能走在市场的最前端。从没有推动成功之后，自己却按兵不动，置身于事外的公司。花旗还保持了全球最高、一致的标准，追求在世界各地建成全球化的本地银行。而汇丰呢，他们满足了全球78个国家，350多家监管机构的监管要求，以最高的道德操守和专业水准，树立行业典范，保持全球最高、一致的标准，追求实现“环球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地银行”和汇丰的“环球金融，地方智慧”，两个集团的口号在精神实质上是完全一致的。

我们提出了“国际化标准，本土化优势”，与他们有相同之处。当然我们始终还是中国的公司，和他们相比，我们在国际化经营的层次和深度上还是相差许多。但如果我们未来能做到，将是非常了不起。接下来，我们再共同讨论一下我们应该怎么做。

第三部分：我们的选择

我们把十年前的梦想变成了现实，这个成就和它所带来的兴奋已成为过去。现在我们要向花旗、汇丰这样的国际领先集团看齐，这是我们新的目标。要在一定时间内成为能与国际金融巨头同台竞争的公司，我们的首要任务，是要把领先融入到平安文化中，让它成为我们文化的DNA。所有平安人都要把领先变成自己精神气质的特征，将领先注入我们的血液。我们做任何事情，脑海中都要想着这两个字。虽然我们现在暂时做不到国际领先，但将来一定实现。

谈到平安文化，我觉得这是一个很好的机会。在这里和各位同事共同回顾一下平安过去十八年的文化发展历程。研究一下我们文化的演进轨迹，这对我们接下来的发展将很有帮助。

从1988年开始的创业精神，到1992年的传统儒家思想，1994年的国际化的发展、价值文化，以及我们2002年提出的执行和制度文化，我们来看看每个阶段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的结果是什么。平安的文化发展，分为五个阶段：

第一阶段：创业精神（1988年）

首先是成立初期，发扬创业精神的阶段。1988年平安刚刚成立的时候，是计划经济刚刚向市场经济体制转变的时期，处在国家改革开放的初始阶段，整个国家的政策法规，人民意识、社会环境都落后于经济发展，而整个商业保险市场刚起步不久，还处于独家垄断的状态。那个时期，不要说是平安，人们连保险都不了解，甚至有不少人不知保险为何物。曾经发生一些让人哭笑不得的故事。比如我们业务员外出销售保险，很多人不懂啊，还以为我们在卖保险箱，问“保险箱什么规格啊，是不是比人家的便宜啊”。我们以前做车险，公安局不仅拒绝了平安的保单，而且不承认平安，深圳市一位公安局长甚至觉得非常不可接受，“怎么可能有两家保险公司呢？如果有两家公安局，谁管谁啊？”（笑）当时群众对保险的认识就是处在这个阶段，现在听来非常不可思议。所以说，改革的这短短二十年，中国的变化真是日新月异。很多观念和事物，现在人们已习以为常的观念和事物，改革开放初期却能在社会上引起剧烈震动。拿平安来说，公司成立以后，我们提出了“两创”——创业和创新两大核心精神，以及在“竞争中求生存，在创新中求发展”的口号；还有三能——干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出的现代企业机制。这在八十年代，即使在国家改革开放的特区深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有点惊世骇俗的味道。大家可能看过一部电视连续剧《激情岁月》，演出了蛇口改革的创业精神。当时人们搞一个小小的承包就在蛇口内外引起了纷纷扬扬的议论，平安的“三能”对社会更是一个剧烈的冲击。那时一个人在一家公司一干就是一辈子，哪有什么能上能下，能进能出？我们常务副总孙建一，来平安之前是武汉人保的一位副总，来了平安就从业务员做起，我曾亲眼看着当时我们财务部一位20多岁的经理，拿出一张八分钱的邮票和信封冲孙总说：“哎，老孙头，帮我寄封信。”老孙应道：“好，我去”。我们当时还没有自行车，孙总是走路去的邮局。不管到平安前曾担任什么职务，到平安就从头开始，从不讲排资论辈，这就是平安的原则和风格。

平安建司初期条件很艰苦。有不少同事为了给公司节省费用，就住在办公室里。白天骑着自行车顶着烈日、冒着暴雨去展业，晚上回到从工行借来的办公室打印保单，困了就在办公室休息。当时公司不仅展业条件差，员工的生活条件不好，办公环境也远没有现在的舒适。当初骆鹏来平安应聘，在公司碰见田地，两人之前认识，骆鹏问田地，“怎么你也在一楼办公啊”。哪有所谓一楼，我们整个平安也就在一楼一个小小的地方（笑）。等到公司发展教育馆装修好以后，大家去看看，有公司旧址的介绍，就只有600平米，扣除洗手间和楼梯就只有400多平米，现在想起来真的很小，赶不上现在平安大学的一个大教室。

但无论条件多么艰难，社会上的人们多么不理解我们，大家凭着一种艰苦创业、开拓创新的精神，坚定不移地走过来了。我们凭着积极进取的企业文化和先进的人才机制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不断突破国家法律法规和政策的旧框架，迅速建立起全国网络，改变了市场的格局。

第二阶段：儒家思想（1992年思想观）

很快，时间跨到了二十世纪九十年代，我们也发展到了企业文化建设的第二个阶段：回归儒家思想，建立平安文化根基的时期。当时，随着公司规模的迅速扩大，我们的员工也日益增多，大家来自全国各地，四面八方，每个人的文化背景不尽相同，渐渐地，同事之间开始容易发生内部矛盾，到了第四年，这种情况开始激化。

发生这种情况的关键在于整个大文化环境的影响，并不是平安一家企业的问题，特别是在作为经济特区的深圳，人心浮澡，社会上弥漫着一种急功近利和唯利是图的不良心态与风气，阻碍了经济和行业的健康发展。这是因为改革开放使国门大开，中国在极短时间内要迅速跨越从计划经济到市场经济、从封闭到开放、从人治到法治的鸿沟，在这个过程中，出现了许多暴利空间与灰色地带。与此同时，西方商业社会极为丰富的物质成果和自由开放的经济体制，让一个充满诱惑和冲击的世界突然呈现在我们面前。短短几年里，我们在奋力追赶西方经济的同时，却不可避免地发现，经济发展提速与商业文化缺失之间存在着难以调和的矛盾。长期闭关锁国，商业文化停留在农业社会水平的中国人在文化和心理上还远远没有做好准备，社会上出现了一些只看到“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，看到了无商不奸，却记不起“君子爱财，取之有道”等商业道德古训的现象。人与人之间没有建立起健康、可靠的商业信用关系。而西方社会丰富的经济成果是以完善强大的商业道德文化体系为背景的，这种商业文化又是在西方传统宗教文化与崇商社会文化的基础上，历经数百年商业实践才建立起来的。这是我们无法在短期内从表面上学来的。平安生于这个时代，长于这个时代，当然不可能置身于外，我们看到自己的队伍里，也出现了一些和公司蓬勃发展不相协调的思想和行为，虽然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和员工没有共同的价值和追求，如果大家不知道为了什么在一起勤奋拼搏，平安人说到底也只是一群乌合之众。

为了让平安成为一家有思想、有文化、有长久生命力的公司，我们经过反复思考和讨论，决定回归博大精深的中华传统文化，以传统儒家精髓作为公司的企业文化根基和立司之本，我们在儒学文化基础上，根据现代企业发展特征，将儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、义、礼、智、信、廉”的平安道德规范，并将其作为平安人处理各种关系的准绳，形成了个性鲜明的平安文化，营造了和谐、互相尊重、讲究礼仪的内部人文环境，员工开始能正确认识、处理个人利益与国家、社会、公司利益之间的关系。

而且，为强化平安的内部凝聚力，我们克服了极大的困难，推出了“员工合股基金”——员工持股计划。现在说起员工持股、MBO、股权激励等，都是些很时髦的词汇，但在当时却是风险极大的动作，因为国家政策不允许，甚至有的人带着有色眼镜，抨击我们搞资本主义，使我们承受沉重的政治压力。尽管如此，我们还是花了很长时间说服领导接受了我们的想法。平安身在国家的南大门深圳，地处改革开放前沿蛇口，特殊地理位置和环境为我们开展一些具有创新意义的经营模式提供了天然的优势。在不断的摸索中，我们发起员工持股，把员工的个人利益和公司的长期发展紧密地结合在一起，从分配上为公司注入新的激励动力，有利于充分调动员工的积极性、创造性和主动性，也是对过去大锅饭式刻板的分配方式的重大革命。我们坚持自己走的是有益于企业、员工和社会的正道，毫不动摇。员工合股基金对公司发展起到了巨大推动作用，后来这种形式也得到了国家的认可和肯定。

第三阶段：国际战略（1994年发展观）

90年代中期，我们有些同事走出国门，这才发现“外面的世界很精彩”，自己原来是井底之蛙，国外市场文明的发展水平、公司企业管理的发达程度，都让我们认识到中国公司的管理的技术水平，与国际一流公司之间承在着巨大的差距。我们心里很明白，未来国门只会越开越大，中国市场的开放步伐只会越来越快，如果我们不主动改变自己、追求进步，只会面临越来越严峻的生存挑战，这使平安产生了极强的危机感。

为了不在改革浪潮中被淘汰，我们开始推行三外战略——外资、外体、外脑。领导告诉我们，改革是摸着石头过河，但我们发现，如果这河上有桥，付点过桥费就可以跑过去，那何必冒着危险、花费时间摸着石头过河呢？万一不小心溺毙，那不是得不偿失？何况我们还可节省发展的时间，提高与国际接轨的速度。邓小平同志关于不管白猫黑猫、抓到老鼠就是好猫的“猫论”，给了我们很大的启示。我们反复的学习、领会伟人的理论，越学越发现伟人理论的深奥精辟，我们站在伟人肩膀上，把“猫论”延伸为“不管洋猫土猫、抓到老鼠就是好猫”，开始以开放的胸怀、开放的平台，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我们因为实施国际化战略，又把自己推到了风口浪尖上。平安的资本、人才、机制的国际化，引来社会上不同声音，有人说我们会遭遇水土不服，国际化道路走不通，甚至有些媒体公开给我们冠上一些莫须有的罪名。但我们还是坚定的推进了国际化战略，成为国内第一家引进外资的金融机构。现在国内金融业正热衷于引进国外战略投资者，纷纷签订合作协议，摩肩接踵，热闹异常。但在当时，平安作为第一个吃螃蟹的人，在国内毫无参照先例的情况下，孤军奋战，引进了摩根和高盛两家股东，历经了长达两年之久的谈判过程，在一片争议中完成引进。最后国务院的批复是，不允许外资向平安派入董事，外资代表只能以“观察员”的身份，列席董事会，这就是国内金融机构引进外资的初始模式。后来，我们开始引进国外的先进管理经验、技术和体制，还聘请了国际会计师、国际精算师，招募了许多海外员工，他们和我们本土的优秀经理人一起，为中国金融保险业的发展做出了许多积极的贡献。

第四阶段：价值文化（1999年价值观）

公司发展到世纪之交，在文化理念的建设上我们又碰到了新问题，开始了第四阶段的探索。那时候，经过一段时间的快速发展，大家开始觉得需要重新思考和整理公司的发展目标，对公司未来的方向有了不同的看法，内部经常发生激烈的争论，但似乎无法越辩越明，甚至最后连经营目的、方向都越来越模糊了。同时由于我们当时采取的是粗放的经营管理方式，全国各地的平安有着各式各样的模式和标准，一个机构有一个方法，业务和管理水平参差不齐。我们意识到，平安的发展遇到了不得不从文化根源上加以打破的瓶颈。

我们开始认真思考，到底一家公司为什么而存在，为什么而发展，经过深入的集体讨论，我们总结出了公司的四大责任，作为平安的发展使命，也就是“对股东负责，稳定回报，资产增值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。”而且，我们明确了以价值为导向的文化理念，对于价值，我们有两个层面的理解，一是个人为人处事的价值，道德的价值，每个平安人都要立志做一个品德高尚和有价值的人，价值最大化是平安人为人和处事的桥梁；一是公司的价值。公司价值是实现个人价值的基础，把公司价值最大化作为平安经营管理的行动纲领，以及检验经营管理中一切工作的标准。那么，何谓公司的价值？我们认为，持续增长的公司利润就是公司的价值，价值的最大化就是不断追求和持续提升的盈利水平，以充分保障企业的可持续发展。对此，公司确立了一大核心经营原则：凡是有利于提升公司价值的事情，就是正确的，一切工作都要以实现公司价值最大化为衡量标准和最终目标。在价值理念的基础上，最优化资源配置、提升成本管理、强化利润导向、而绝不允许一味地追求规模、注重形式、讲究排场等等。

在价值文化的指导下，公司在经营决策上采取了一系列的举措，比如1999年6月19日，我们果断终止了高利率保单的销售，同时期，还全面推行了核保核赔两大制度，在继续推动业务发展的同时，关注业务品质的提升。另外，我们加大力度完成了资金上划，狠下功夫实现了高度的集中管理。这些工作对公司后来持续健康发展起到很大的促进作用。接下来，我们到了第五阶段。

第五阶段：执行/制度（2002年行为观）

2002年，公司经营出现了一些问题，发生了让大家都刻骨铭心的投连事件。当年我们在泰国布吉召开高峰会，我的讲话是“百年老店，诚信为基”，当时我没有明说，实际上这个题目有两层意思，第一层含义是“以诚信为基础建议百年老店”，第二层是说我们面临着一个严峻的问题——如果我们不能建立起牢固的诚信基础，我们就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再说出这层意思，因为担心那时大家面对公司的困难，心里太脆弱承受不住。当时整个公司陷入了上下各自为政，政令不通，指挥失灵的状态。现在回想起来还是令人极为心痛！

事实上，公司在推出投连产品之前，是提前考虑到产品风险的。但问题在于我们在执行方面出了问题，我们最终还是高估了自己的能力，高估了我们这支队伍。这使我们得到了一个惨痛的教训。那就是必须从战略的高度和公司存亡的角度看待执行的问题——企业成功不仅在于战略，更重要是执行力，再完美的战略规划和计划，如果得不到执行，就永远不可能实现，永远都是纸上辉煌。为此，我们提出了“执行力是平安的核心竞争力，执行是我们每一个人的天职”的理念。这几年我的讲话和公司文化建设的重点都是围绕着执行和制度化的核心，强调执行就是制度化的一部分。值得高兴和欣慰的是，我们的制度化建设逐步取得了成效，公司的执行力水平有了很大的提升。目前平安内部政令基本畅通，制度化建设深入人心，集中化、标准化建设也日见改善。后来我们成功应对了汇丰入股和集团整体在香港上市对制度化的巨大挑战。到2005年，经过三年的努力，可以说我们在制度化建设方面取得了显著的成效。像寿险二、三级机构管理手册的出台、制度体系建设的逐步完善，产险推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”运动，在卓越工程和区域改革上的举措都有了明显效果，集团也推出了红黄蓝牌等制度，今天会上有2005年的稽核工作报告，让大家可以看到，我们公司违规案件发案率呈大幅下降趋势，涉案金额数量也明显下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前迈进。

前面说到我们通过投连事件的深刻反思，认识到公司在执行力方面有缺陷并大力推行执行文化和制度化建设。而在对投连危机的具体处理上，我们也采取了果断有效的措施。事件发生时，全司上下承受了空前巨大的压力。那时候，由于队伍执行的偏差，使公司与客户之间产生了许多争议，一些客户对我们不再理解不再信任，甚至发生了些不理性行为。一边是上海分公司遭到近百个客户群诉围攻，一边是北京方面有客户到保监会门口静坐，而保监会是连连来电通知哪些地方又出了问题。回避只会将公司的品牌和信誉推向深渊，不是解决问题的办法，我们必须勇敢的直面危机，主动承担责任，听取每位客户的心声，为客户解决问题。为最大程度挽回、重塑客户对平安的信任，公司上下一心，群策群力推动实施了“百万客户大回访计划”。公司非常感谢所有在投连事件中付出辛勤劳动的同事们，大家主动走出去回访，向客户直接了解业务员是否清楚说明了风险，如果是业务员误导了客户的就道歉、赔偿，如果客户不能理解、接受这个产品的就转换保单。我们提供了几种解决方案，尽可能帮助客户最大限度的维护自己的权益，因为我们知道，一定要取信于客户，否则公司是无法立足的。当时，公司从上而下一盘棋，面对极为严峻的局势，大家充分发挥了集团智慧和力量，全力处理一切问题。前后我们总共回访了全国104万名投连客户，此项工作堪称平安史上的壮举，绝对值得写进我们的教科书。我自己也曾在东北的一些机构，和几名公司领导一起回访过一些客户，通过回访，很多客户都表示理解公司，接受了产品，并表示不准备退保，而且表示接受、认同了平安在回访工作中表现出的对客户的诚信和承诺。平安的诚信根基就是这样一点一滴，扎扎实实地积累起来的，体现我们在工作中的一举一动，一言一行，客户的信任来之不易，是我们赖以生存发展的宝贵财富。

18年来，平安在文化上始终保持与时俱进，在战略和策略上保持先知、先觉、先行。每个时期，我们都根据当时的形势和需要，找到新的方法，与大家共同探讨、完善，平安文化就是这样的一步一步不断探索、走向完善。

让领先成为平安文化的DNA 现在，我们将进入第六个文化发展阶段——建立领先的平安文化。面对建成国际领先的综合金融集团的宏伟目标，我们必须在文化中、在思想认识上树立领先的精神和信念，实际行动中贯彻领先的理念，让“领先”二字在我们的工作中占据举足轻重的地位。我们认为，平安领先文化有四大核心，就是领先的文化、战略、人才和平台。

首先，我们要建立起领先的平安文化。领先的文化，是一个团队保持旺盛战斗力的精神核心，一支队伍只有从精神上处处追求领先，才可能在市场上保持长胜。就像后来进步了的平安足球队，在经历了多年的连连失败之后，他们发现士气才是致胜的关键和团队的精神核心，树立起了必胜的勇气和信心，开始屡屡晋级，成为中国甲级队伍中的明星球队，英国曼联足球队所有队员都有一股“胜者非我莫属”的气势，无论遇到多么强大的对手，即使对手已经率先进球得分，曼联的球员从不会就此放弃，必定全力以赴把赛势扭转过来，决不服输，奋战到赛时最后一刻。

如果平安上下也有这样的气势和斗志，那平安的战斗力之强，势必无可匹敌，所向披靡。我们在平安文化内涵体系的发展观中，还要补充丰富两个字——领先。我们要让追求领先成为全体平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我们公司从上到下，凡事要以是否领先作为标准。我们必须在制定战略和计划时，就以领先为最核心的目标：我们在选择人才、配置资源时，要以是否有利于实现领先为基本原则；我们在问责考核时，要以是否达到或接近“领先”为核心评判标准。而每个单位、每个机构的一把手，都必须身先士卒，一定要建立起“我们一定能够战胜对手”的信心和决心，然后层层推动自己的团队追求领先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越对手，实现领先。

制定并实现领先的战略

接下来是领先战略。平安的战略目标非常明确，就是建立以“一个客户，多个产品”为导向和核心的金融服务架构。

随着社会经济的发展，居民收入的日益增多，大家需要更丰富的理财工具。然而，金融产品的日趋复杂，以及人们生活节奏的日益加快，使消费者的时间和精力都非常有限，不会再像过去一样，到银行、证券、保险公司，逐个解决自己那么多的理财需求，市场急需建立一种能够帮助人们以最便捷、最全面的方式，一次性满足所有需要的服务体系，而当代日新月异的IT技术，也为实现多元化、一站式、最便捷的综合金融服务提供了强有力的技术支持。与此同时，即将全面开放的中国金融市场门外，综合经营已成为全球金融业的发展趋势，各大跨国综合金融服务集团对中国市场垂涎已久，他们拥有非常深厚的综合服务技术和经验，建立起了强大的服务平台，如果我们不顺应国际金融业发展趋势，提前部署战略，尽早建立起中国自己的综合金融服务集团，一旦国门完全打开，民族金融业将面临一场生死攸关的巨大挑战。

相比之下，目前，我们的业务结构发展是不平衡的，必须在保持主营业务稳定健康发展的同时，在银行领域取得重大突破，未来5年内，我们会建起以保险和银行为业务核心的金融体系，未来10年内，我们将建成以保险、银行、资产管理三个支柱为核心的金融服务集团。

实现领先战略的核心就是“市场对照基准原则”。首先要在市场上找到有挑战性的比较对象。每一项业务，每一项机构，都与市场上最好的竞争对手比，如果没有合适的可比对象，就与我们自己过去的成绩比，自我检讨每年进步了多少，提升了多少。其次要设定比较范围，第一步先与国内市场比，接着再与全球比。第三步是确定比较内容，比品质，比利润；比速度，比规模；比份额，比成本；比产能，比绩效。最后是比较时间，就象我们现在，每年制定三年滚动计划，各项指标要求逐年都有提升。

对我们每个经理、每个员工来说，要将与市场、与竞争对手、与自身的比较，落实到每年的问责指标，每个月、每一天的工作中去。对公司经营来说，平安必须遵守五方面的铁律，大家在去年的全国工作会议上已有所了解，今天我们再做一次强调：

第一是利润增长，也就是集团每年利润增长必须大于等于5%，单位资本回报要大于等于15%，利润增长速度必须大于业务增长速度；

第二是业务增长，就是业务增长速度必须大于行业增长速度，业务增长速度大于成本增长速度，市场份额逐年提升； 第三是经营成本，要求平均成本率必须低于行业平均水平，人力成本率要低于行业平均水平；

第四是人均产能，要求销售人员人均效益和人均产能足够实现逐年提升的目标；

第五是业务品质，我们要让业务规模和品质逐步提升。

讲完文化与战略，接下来，我们谈谈如何打造领先的人才队伍。

打造领先的人才队伍

打造领先团队的关键和基础，是造就一个良好的文人环境，吸引和保留人才。如何才能吸引优秀的人才留在平安呢？

首先，我们必须建立起一个强大的吸引和保留人才的基础，就像公司内部一直很流行的一句话：“成就感、开心与合适的收入”。这可以从“事业留人、感情留人、待遇留人”这三个方面来理解：

“事业留人”，也就是让每个平安人能从工作中获得事业的成就感，我们在平安能够得到实现个人价值、发挥个人才干的平台；“感情留人”，就是让每个平安人都能够感受到公司对他的尊重与关怀，让大家从进入公司的那一刻开始，在一路成长的过程中，都能接受公司的爱护和帮助；“待遇留人”，就是让每个平安人都得到合适的收入。

其次，我们必须创建一个良好的机制，让优秀的人才脱颖而出。平安自成立以来，一直在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。近年来，公司推行了问责制，是为了更好地将大家的个人目标与公司目标相结合，长期目标与短期目标相结合，建立一个公平、公正、公开的，以市场为导向的绩效考核体系，更有效地发挥三大机制的作用，让优秀人才获得施展聪明才智的机会和舞台。

要实现这两上目标，我们主要有三方面的措施：

首先是员工培训，为员工提供行业最好的培训，建设好、经营好平安金融学院。平安金融学院的核心使命，是将知识转变为员工的价值，始终保持员工的职业素质和专业技能处于行业领先水平。

第二个措施是调整结构，用科学的方法配置人才，进行人员文化结构调整。我们将用五到八年时间，使公司后援服务人员以职业高中毕业学历为主，而高学历人才将集中在重要管理岗位和核心技术岗位，实现人尽其才，让合适的人干合适的事。而且，这样我们可以在保持公司整体成本优于市场的同时，不断提高大家在同类市场的薪酬优势。

第三是后援集中，我们利用现代科技提升人员效能，降低单位人力成本，建立长期成本领先优势。最后，我们要谈的是领先平台。

构建持续领先的平台。

随着国际市场竞争格局的不断变化，与市场竞争激烈程度的加剧，在未来的竞争中，要取得不受威胁、不被动摇的市场地位，必须从目前单个核心要素的对抗，转为整体平台之间的竞争。可以说，一个企业，“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”。如何理解这句话？当企业规模还小，或是还处于创业阶段的时候，往往是个人英雄主义对企业的发展起到了核心推动作用，创业者的拼搏使企业能够在市场竞争中生存下来，取得短期而较小范围的成就，可称为“小胜”；当企业发展到一定规模，要在竞争中取胜，就不能再靠个人，能否在瞬息万变的市场上抓住宝贵机遇，决定了企业的成败，机遇能使企业取得中期的业务提升，称为“中胜”；但是，当企业成长为更大范围内的大型企业，优秀个人、发展机遇这些成功因素已经不再发生决定性作用，要保持长期稳定的增长，就必须建立起强大的平台，在确保不受人为因素、社会环境因素影响的条件下长期领先、稳健发展。就金融行业而言，在本国同以单一产品“一招鲜、吃遍天”的经营方式，依靠的是单一方面的优势，在小于百亿的规模平台上，也许能取得一段时间的领先，但绝不适合我们。平安已经跨上了千亿级的竞争平台，要向更高更大的平台进发，承受万亿级的竞争强度，最终成为国际领先的综合金融服务集团，必须从打造成功要素，尽快转变到构筑强大领先的平台，依靠全方位的优势，保持持续的领先。

那么，如何建立领先的，能与国际跨国公司相抗衡的平台，这是我们今天要认真探讨的重点之一。

在平安看来，构建持续领先的平台，核心是构建制度平台、组织平台和业务平台，把制度平台作为我们的核心竞争力，不断提升和完善；加快建立以客户为中心的组织平台，发挥集团协同效应，为客户提供多元的综合金融服务，有效提升销售队伍素质与产能，促进业务单位快速、均衡发展，建立领先的业务平台。

首先，我们建立领先的制度平台。制度平台是公司发展的基础。平安的制度建设，是依照全球最佳典范，促进公司运作标准化、流程化的过程，在制度化的过程中，执行力是确保制度建设成功完成的核心关键。提升执行能力的重点，是在不断强化个人与组织专业能力的同时，注重细节，将集团战略在自己的工作中贯彻到位。公司从2003年推行制度化建设后，大家有了很大进步，从以前“多说少做”，到现在的说了就做、令行禁止，在执行力度、动手能力、注重细节等方面有了比较明显的改善，但还需要继续努力。

我们认为，提升和完善制度平台是每一位职业经理人的天职，当各位在任期间，能够根据公司制度和标准，在自己的岗位上建立起一个完善的平台，让下一任经理接任时，可以尽快熟悉工作规范与流程，迅速开展工作并不折不扣地达成各项工作目标，这样的经理人，才是真正胜任的经理人。

说到这里，我想和大家分享两个和制度化有关的故事。第一个故事，是关于我们的用人制度。曾经有位领导的孩子被推荐进了平安，第一年表现不好，考核得了一个“需改善”的评语，谁知第二年还是没有进步，他所在的部门只能按制度，配合人事部解聘了这名员工。在此我建议大家，如果有亲朋好友希望我们帮忙介绍他们的孩子到公司工作，千万要向他们说清楚公司的竞争、激励、淘汰三大机制，让孩子做好心理准备，进公司发展要凭真材实干、勤奋刻苦，否则你“护得了一时，护不了一世”，本来是好意相助，到头来却结下了不愉快，开罪了朋友。

第二个故事关于理赔制度。北京某家银行的领导，有一天打电话给我，说他的亲戚车撞了，车是在平安投的保，北京分公司的理赔和修车的费用差了好几千元。这位领导希望我跟机构的同事说说情，通融一下给全赔了。我心下一想，如果我向产险领导说情，总公司领导就会通知北京分公司，北京分公司的领导还要吩咐理赔部门，这样层层往下传达，其结果，无非是以后但凡有领导要求通融赔付，谁都可以为人情破例，我们的制度就形同虚设。于是，我对这位银行领导说，我们公司的制度，我也左右不了。不如我个人给您的亲戚补上这些差额，效果也是一样的。这位领导一听很有意见，后来我们和该银行的合作项目整整拖延了一个多月，但这个代价换来的是我们制度的严格执行，是绝对正确的。大家如果有朋友想到平安投保，建议你们要告诉朋友，平安是一家非常注重信誉的公司，该赔的平安一定会照制度、照额赔付，但是如果寄望于平安因为人情而违规通融赔付，那还是请他另投他处。

第二，我们要建立以客户为中心的组织平台。公司将按照集团奥林匹克工程的目标计划，加快建立客户平台，渠道平台，产品平台、后援平台。

同时，集团正在考虑构建全球化发展的平台。去年十月份，我接受三星生命社长的邀请到韩国参观，了解到三星一个非常重要的战略——全球化发展战略。三星认为，一个企业发展应尽可能避免受到本国经济周期起伏的影响，建立起全球化资产组合，达到分散投资风险、提高投资收益水平的目标。在这个战略的指导下，三星用五年半时间，使该集团的海外资产达到总资产的40%。我们由此受到启发，目前集团正在考虑走出中国，收购海外资产，实现资产全球化、发展全球化。

发展的全球化还可以为公司带来国际一流的先进技术。去年，联想集团收购了IBM的PC业务，在全球范围内引起震动，联想将该部门的生产基地移到中国，美国部分负责技术研发与市场管理等其它核心职级，联想的PC项目不仅是个很好的投资，还为公司引进了国际一流技术，而且实现了全球化的发展战略。

也许同事会问，这对平安来说，是不是想得太大、太多了？当然了不是！平安拥有的两大优势，为未来的全球化发展战略奠定了坚实的基础：

一是我们的产险、寿险等业务，已经为公司积累了大量的客户资源和业务基础，集团化经营使平安能够实现充分的金融协同效应，向客户销售多种金融产品，提供多元化服务； 二是我们通过海外上市，募集了近二百亿的富余资本，十八年来的快速发展，使我们积累了数千亿的公司资产和利润留存，这些资金成为我们大展全球化投资宏图的丰富资源和强大后盾，与其它行业比较，这也是保险行业经营的一大优势和特点。

如果我们能够在发展“一个客户，多种产品”战略的同时，将投资和我们核心经营业务紧密结合起来，实现全球化的资产配置，大幅提升金融产品的竞争力，我相信，再过十到二十年，我们一定能够与汇丰、花旗在国际舞台上一决高下。

第三，我们要建立坚不可挫的业务平台。正如我们一再强调的，平安的目标是成为国际领先的综合金融服务集团，在业务上的“国际领先”是什么？像我们前面所讲的，那就是成为市场的主导者，拥有最大的市场份额，最强的盈利能力，以及不可挑战、不受威胁、无法撼动的市场主导地位。

结合我们的万亿市值目标来理解，市值的领先是平安整体领先的重要指标。市值的领先需要规模庞大的利润，如果要实现万亿市值，按照市盈率为30倍计算，我们必须创造出333亿的利润；如果市盈率是25倍，则要有400亿的利润；当市盈率是20倍时，则需要500亿的利润。我们如果能一直坚持高达30倍的市盈率，那么十年后，我们的利润增长正好十倍。但要长时间保持这么高的市盈率是极为困难的，因此我们所需要的利润规模远比333亿要庞大，如此巨额的利润，需要我们各个业务系列、各个分支机构都快速均衡发展，为集团做出最大贡献。

但是，我们必须看到，目前平安的发展并不平衡。

从业务系列的比较来看，2004年，寿险贡献利润占到集团总利润的92.2%，产险贡献为7.4%，信托、证券、银行三项业务的贡献合计小于0.5%；收入构成上，99%来自国内业务及投资收入。而我们的目标，是到2014年，使寿险贡献利润占比落到45%，产险贡献10%，银行贡献32%，资产管理业务贡献10%，其它业务贡献3%。收入构成上，届时将有35%的收入来源于海外投资。

从分支机构的比较来看，以2005年寿险三级机构月均保费平台为例，全系列有87%（177家）的业务平台低于300万，75%（152家）的业务平台低于200万，40%（93家）的业务平台低于100万，这是非常危险的。我经常与寿险领导讨论，一个三级机构的FYP起码要达到300万，才能勉强算是一个较为稳固的平台。如果FYP仅有100万，一旦外资挺进市场，不出半年就会把我们远远抛在后面。

比如信诚当年在广州开设分公司，半年内就将业务平台从零，做到了每月1000万的FYP，后来信诚北京分公司也在半年内做到800万，形势逼人，这给我们敲响了一记警钟——如果外资在进入国内城市后，保证积极的投入，那他的平台可以在短期内迅速提升。为此，近年来，寿险针对机构发展现状，提出提升三级机构业务平台的战略和计划，并统一制定了全公司的规范和制度，目前一些机构已经在向规定标准靠拢，但提升的速度还不够快！尤其是这两年，面对外资拓展平台的步伐开始显著加快的紧迫性，我们的三级机构建设更要适当加快，才能在未来竞争更加残酷的市场上生存发展，保持领先地位。

我们所有的机构都要深入考虑，未来我们的平台在哪里，要如何搭建这个平台，我们需要怎样的资源和条件，提前制定经营计划，绝不能干一年看一年，走一步算一步。做经营计划不能只是拍拍脑袋，就报给领导一个目标数据，而是必须深入理解这个目标，透彻分析怎么去实现这个目标，我们必须建立怎样的行动计划加以落实，必须具备怎样的资源来支持计划的实现，而且要考虑未来2-3年要如何制定计划，如何经营。

领先平台，一把手是关键

平台的提升，一把手追求领先的欲望如何，搭建平台的能力如何是最关键的核心。如果一个机构的一把手，连竞争的勇气和赢的信心都没有，完全没有不服输的斗志，那这个机构的平台恐怕很难建立起来，这样的一把手还是趁早让位。

平安的机构经营文化必须尽快转变，每个机构一把手的根本任务就是提升所在机构的业务平台。在制定经营规划时，把“和市场比”、“和竞争对手比”作为首要的生命指标，并从一把手落实到机构每个层级。现在我们衡量一个业务干部是否胜任，要看他所负责的机构占据了当地市场多少份额。如果一把手不能胜任，那我们可以换人，让有能力达成任务目标的干部来当经理。如果机构经理丢了市场，就像丢了战场的军官，就不要回来了！我们如果在内部找不到合适的人，那就勇敢地到外部招聘合适的人才。平安需要有信心、有能力达成任务目标的人，要将追求领先和提升平台的理念融入到工作中去。

机构一把手第二个核心任务，是提升所管理的销售队伍产能。销售队伍是提升业务平台的关键。最近，产险提出了建立销售队伍“分值管理”制度，这是一个很好的思路。这个制度将衡量销售队伍的指标定为“销售能力指数”，将队伍的产能、绩效按一定标准换算为分值，以此为基础确定机构一把手在培育销售队伍方面的业绩。比如我是一名机构经理，当我刚到任时，队伍的产能与绩效水平综合得分是10000分，当我离任时，队伍提升到了20000分，这就是成绩，就是对公司业务平台的重大价值和贡献。最好以后大家见面，打招呼就说“你的平台怎样了？”（笑）开个玩笑，大家听了一个多小时也累了。

领先平台和挑战新高

我今天的讲话核心，可以归结为四个字：“领先”和“平台”。在实际工作中，我们要将如何实现、保持领先，变成为我们每年、每月、每天都在思考的问题。同时，不断在自己的岗位上，构筑起所在机构，或是所在部门的平台，包括制度平台、组织平台和业务平台。

当然领先地位的取得不可能一蹴而就，要实现领先，我们必须不断挑战新高，挑战新的平台高度。为此，2006年公司的十六字方针，从过去几年的“品质优先，利润导向，遵纪守法，重在执行”，修改为“品质优先，利润导向，遵纪守法，挑战新高”，也是鼓励大家在新一年的工作中，力争不断跃上更高的平台。平台就像一列在轨道上高速奔驰的火车，现在的轨道比过去踏实了许多，质量提高了许多，火车已经可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和员工都能跟上公司的步伐和速度，与公司共同发展，实现共同理想！

最后，我留给各位三个思考题，会后大家可以继续讨论：

第一，如何让你的每一位同事和下属都认识和理解“领先”？

第二，如何建立你所在单位未来的业务平台？

第三，如何建立你所在单位未来的管理和制度平台？ 各位在座的、电视机前的平安同事们：

早上好！（好！）不够响亮。早上好（好）。我们这个会堂空间太大了，层高应该接近有二十米，声音很难集中。再问一句，大家在我们平安自己的金融学院开会，感觉好不好？（好）肯定好（笑）。

开会前，我问一些同事，住自己的金融学院感觉如何。大家反映各方面都很好，只有一样，床太小。对不起，因为是日本人设计的。（笑）我们学院的装修设计请的是日本最大的设计公司“日本建设”负责的，每一方每一寸都很精确。这也体现出日本人做事的风格和精神。不过，学院毕竟不是大酒店，作为培训用的宿舍，床的这种宽度还是合适的。

前些天，我在学院附近的一个球场，陪几个国际大型基金公司的基金经理打球，谁知突然下起大雨。我建议到附近的平安金融学院参观，“离球场只有五分钟的路程”，“啊，你们的金融学院就建在这里啊？”几位基金经理显得有些惊讶。参观结束后，几位基金经理一直沉默。我很纳闷，他们在想什么呢？我问其中一位在行内十分知名的基金经理，对我们的金融学院是什么感觉。他反问我，“汇丰和花旗来过吗？”我说还没有。“不能让他们来，一旦他们看了，马上会非常警觉，肯定会认为平安在今后十年到二十年内，成为他们最强大的竞争对手。”这位曾在麦肯锡、高盛、所罗门美邦任职的基金经理继续说，“第二感觉呢，你们应该请一些国际投资者来看看，他们对平安将更加充满信心。”我问为什么，他说，“这么现代化的学院表现出公司对员工的一种承诺，以及公司对长期发展的一种信心。”我们敢骄傲地说，相信在座，和将来有机会来培训的同事，置身于平安金融学院，都会强烈地感受到这一点。

回到今天我们讲话的主题。据说会前就有些同事在猜测，董事长今年的发言主题是什么，有一位资深同仁说：一定还是“我们别无选择”。其它同事问为什么，他说，“才讲了三集嘛，电视连续剧起码要播上二十集”（笑）。果然，被他说中了。我们今天讲第四集，（笑）我沿用这个主题的目的，是想告诉大家，我们讲的还是同一个故事，同一个理念，我们能够把这几年的关键思想和核心理信念，讲深讲透，达成共识，比讲任何其它内容都更重要。今天我的讲话主要分成三个部分。第一部分，与各位分享两件事情；第二部分，谈谈我们对国际领先四个字的理解；第三部分，谈谈我们的选择。

第一部分：两件事情

首先是两件发生在同一时间段，都给我们带来许多感触的故事。第一，是公司市值突破一仟亿元。一仟亿的市值来之不易，它让平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，与我们熟悉的和黄、长江实业站在了同一行列。而且，以当天收市价计算，平安股票的市盈率超过30倍，市净率是3.7倍，这两项指标都达到了全球保险业平均水平的2.5倍，在全球金融类上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市净率）3.7倍，这意味着什么呢？市净率是股价除以公司的净资产的倍数，说明投资者对公司未来增长可能性的看法。倍数越高，说明投资越看好。汇丰、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高达3.7倍，反映出全球投资者对中国保险业的发展前景，以及平安的发展潜力都非常乐观。这个数字令人自豪，但也使我们感到压力倍增。这说明投资者对平安的品质和素质，特别是对平安未来的增长信心十足。

当然，股市的起起伏伏，我们并不太在乎。但无论如何，这是平安的一个历史性突破。我们所有同事都共同见证了这一激动人心的时刻。这是所有平安人的骄傲。可以说，我们用十八年时间和努力，创造了一个千亿市值的公司，我们用一千亿市值证明，平安过去所走的路是正确的。

回顾平安的历史，在座的一些同事应该还有印象，1995年的时候，我曾向公司1000名员工赠送了一本书，每本书里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重温一下：“在这个处于社会重大变革的非常时期，聚集在平安旗帜下的，是一群理想主义者。„„我们一定能够创造出比国泰人寿更壮观的奇迹。再过十年、二十年，我们希望同样的历史，由平安人来创造。”这本书的名字是《亿兆传奇》，讲的是台湾国泰人寿创业发展历程。国泰用三十年时间，成长为台湾最大的保险企业，总资产达到近3500亿新台币（折合人民币相当于1000亿元左右）。十年前，国泰是我们努力的目标，而平安的资产才只有76亿。时至今日，平安总资产已经达到3000多亿人民币（折算成新台币是1.2兆）。国泰2005年总资产大约是4600多亿人民币，但这包括他们所收购的数家银行的资产，如果单纯按保险业务计，剔除银行资产后，国泰的总资产是和平安相差不多的；从公司市值看，国泰是1155亿人民币，平安在上周五攀升到了1105亿，相差不大。今天，站在平安金融学院的讲台上，我回想起《亿兆传奇》中讲的一个故事。20多年前，国泰在其注册资本只有2000万的时候，举资3000万建立了国泰培训学院，这等气魄令人叹服。对员工培训给予这么大的投入，充分表现出国泰对员工的承诺之重，眼光之长远，这给我们带来很大的启示和影响。现在，我们也有了自己崭新美丽的培训学院。平安金融培训学院的使命和第一要务，是将知识转化为员工的价值，成为成就我们共同事业梦想的平台。

十年前的梦想和希望，我们终于实现了。对于未来，我们还有更高更远的期望和抱负。立足于现有基础，站在新的起点上，面对新的目标，我们有更加充分的理由相信，我们一定做得到，我们的远大理想和宏伟目标一定会实现。回顾公司成立至今的历史，我们都做到了什么？除了1千亿的公司市值，我们的员工及代理人人数共计达到了25万，遍布全国的机构网点有3000多个，客户累积超过了3000万人。我们创造的税后利润累计达到了160亿元，向国家纳税超过了80亿元。同时，我们还为股东、为客户、为平安人、为社会创造了巨大价值。

对股东，我们履行了自己的承诺，创造了高达5倍的净资产增值，国内股东的资本回报率甚至达到了35倍。特别是，我们有19200名持股员工，他们长期忠诚于公司，通过员工投资集合，分享到了公司发展的成果。相信如此庞大的持股员工人数在中国是绝无仅有的，在全世界也非常罕见。这也是我个人最引以为豪的一件事。

对客户，我们履行了自己的承诺；坚持服务至上，为客户提供诚信保障，为此我们获得了“最爱尊敬企业”、“最佳服务品牌”等社会荣誉称号。

对平安人，我们实践了自己的承诺，让平安成为所有平安人创造价值、实现成就的舞台。

对社会，我们实践了自己的承诺，我们不仅自身取得了发展，还推动了保险业的发展，推动了金融业的改革发展。

千亿市值的实现，是一件令我们欢欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，却促使我们冷静下来，深入思考我们与目标的距离，思索我们未来的发展。去年下半年，国家考虑对一家金融机构进行改革，向市场发出了引资意向，公司有机会在内部做了一些专题研究和探讨，我们的投资团队还拿出了极为专业的财务意见和设想。但与此同时，有两家国际金融巨头对这家机构表现出了极大的兴趣，他们分别有将近200年和150年的历史，年龄是我们共和国的3-4倍。相比之下，我们毕竟是年轻所盛、势单力薄，客观地说，现在的平安如果与他们同台竞技，着实有些“自大量力”，这些公司的历史之长，市值之高，利润之巨，都是十数倍，甚至上百倍于平安的级别。在这件事上，我们始终停留在内部研究层面，没有踏出实质性一步。但在参与这项工作的过程中，我们的同事学到了许多许多。

期间，我们也就此事与政府有过一些比较深入的沟通，向政府表明了我们的态度。虽然，现在的平安还无法与上百年历史的老牌金融巨头相提并论，但我们从不气馁、绝不服输，未来的平安一定能在同一平台上和他们展开竞争。在和政府交流的过程中，我们曾向政府领导递交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事们的肺腑之言。信的结尾这样写道“平安是中国的，是二十一世纪民族金融业的一员，面对飘扬在外滩的数百家外资银行的旗帜，我们真诚期望，本土金融企业能得到一点空间，让我们回报国家一个健康、稳健、具有国际竞争力的世界级金融集团，回报给政府一个世界级、全球领先的金融企业。„„我们的确是很年轻的本土企业，但我们决不会在中国WTO开放的潮流中屈服于全球的老牌金融集团。今天，也许我们的条件比不过他们，但明天，我们肯定能给国家和民族最好的回报。”看了这封信的领导们后来都表示非常感动，他们都被平安打动了。这是绝对真实的情感，因为他们完全没有必要奉迎我们。这件事让我们更清楚地认识到，我们和国际一流企业之间还存在着巨大而残酷的现实差距。摆在我们面前的，就是WTO过渡期完全结束前最后的关口，我们还有一场硬仗要打！然而，我们完全可以胸有成竹地大声说：今天，平安能用十年时间创造出与国泰匹敌的奇迹，我们坚信，“我们比国泰更壮观的奇迹”——建成“国际领先的综合金融集团”的目标，将在不远的未来实现，平安下一个千亿的市值，就在最近这几年，万亿市值的平安，绝对不需要再用上一个18年，大家都有机会看到平安的这一天，看到一个与世界金融巨头平起平坐的平安！

第二部分：解读“国际领先”

去年，我们对公司发展的抱负做了一点修订，把“国际一流的综合金融服务集团”，改成了“国际领先的综合金融服务集团”。去年系统会上我们只是把这个新目标提了出来，对从“一流”到“领先”的改变，没有时间展开讨论。今天我们借这个机会，将专门针对“国际领先”，和大家深入的分享、交流。谈谈我们应该如何理解这个转变的结果。“国际”的意思自然是不言而喻的，但“领先”二字的深层含义是什么呢？

我个人理解的“国际领先”，我想我们很难从书本上找到一个完整的答案。要找到对“平安的国际领先”的合适诠释更不容易。按一般的解释，国际领先企业，是“全球范围的、行业的领导者”，但必须强调的是，如果仅仅是取得一个产品或一门技术的领先，不难；瞬间的领先或一个阶段的领先，不难，但这不是我们所需要的那种领先。取得行业内的领先，也许对某些行当来说也不难，然而，要取得金融行业的国际领先，却是难中之难，难上加难。

以我个人的理解，作为金融业的国际领先者，必须具备三个特征，一是市场的主导者，二是市场规则的制定者，三是市场价格的制订者。首先，我们如何解释市场主导者。一个市场的主导者，必须拥有市场最大的份额，最强的盈利能力，起码在全球业内排前几名，其市场地位固若金汤，不可挑战、不可动摇，就象汇丰和花旗这样的企业，轻易不受威胁。如果一家企业的市场地位随时摇摇欲坠，那远远称不上领先。平安现在还脆弱，一时的成功并不能保证长远的成功。

第二，一个国际领先的企业必须是市场规则的制定者，必须能对市场规则产生很大的影响力，不论是在产品制造标准，行业服务标准，还是在业务规章、运作流程方面，都要成为行业中的标杆和典范。

第三，一个国际领先的企业必须是市场价格的制定者，或者说对行业产品和服务的定价具有权威地位和主导优势。包括银行利率、保险产品的价格，服务收费水平等等。

这些是我对“国际领先”企业所具备的特点的理解。概括不一定完整，但这三者必不可少。

谁是平安的参照模式和目标呢？我们来搜索一下全球的金融企业，可以把目光集中在市值超万亿元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他们是花旗、美国银行、汇丰和美国国际集团，每一家的年龄都超过100年，都是我们学习的目标和追赶的对象。当然，我们有一点可以肯定，平安的万亿市值不需要另一个18年来实现，更不需要100年。但要如何实现国际领先，我们就要好好去想了。

对比分析四家公司，我们不难找到他们都有四个高度一致的共同点，就是文化、战略、人才和平台。我们深入看看花旗与汇丰在这四个方面的特点，就不难看出，领先绝不是凭空喊出来的。首先，我们谈谈他们的公司文化。

公司文化：立志成为市场的领导者

过去我们谈汇丰比较多，现在我们先说花旗。花旗追求的领先，是要在全球金融业名列前茅，每一项主要业务均要占市场领导地位，成为首选——既是人才的首选，也是客户的的首选。人们找工作首选花旗。同时花旗一直追求持续创新，永远走在市场前列，根据发展的需要，不断突破落后的监管，不断与监管部门商议监管的革新，这一点表现得比汇丰主动进取。汇丰走的路线是“守法加2”，不是加1，永远谨慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗总是不断的尝试突破现行法规，不断的让监管部门商议如何让国家法律政策更适应经济的发展，行业的发展，这和平安有点像。（笑）笑了？大家不要误会，突破监管不是破坏监管，而是主动与监管者探讨、寻找改善法规体系的方法，使法律环境更有助于推动行业的发展。这一点，现代的监管部门都是欢迎的。前段时间我见到一位央行的领导，他对我说“平安经常给我们出难题啊”。我一听吓了一大跳，心想“这还了得”，而后他笑着对我说“平安是市场的一个先行者，我们的法规会有落后于实践发展的时候，你们不仅是市场进步的推动者，也是法规完善的推动者，这是表扬你们，你们对行业是有贡献的。”过去平安也确实在产险、寿险，甚至证券、信托等领域和市场，开创了许多先河，树立了许多国内行业的标准和规则，这也是平安为什么能高速发展的核心原因之一。

接下来我们谈谈汇丰。汇丰所追求的领先，是在各主要市场的每个客户群中占据领导地位，目标非常明确具体：让汇丰成为首选——成为备受客户推崇并首选的品牌，这一点我们去年讲过。汇丰坚守最高标准，始终恪守最高道德准则，全球各地的机构都坚持高度的一致性。每个公司文化产出的结果是不一样的，汇丰以力求稳健的风格著称，在全球范围内都极少犯错。相比之下，花旗显得尤其进取，全球标准化也做得非常好，但偶尔还会出现问题，象在日本债券市场，美国以及其他国家的资本市场，还不时出些小差错。这种对比就象日本松下电气与sony公司，松下不断取得技术上的突破和创新，sony一定是紧随其后，最终以质取胜。

第二个共同点，是花旗与汇丰的战略。

公司战略：永远快于市场

在公司战略方面，汇丰与花旗一样，遵循要永远快于市场的原则与理念。首屈一指就是汇丰的“市场对照基准”，就是永远与市场上最好的公司比。汇丰将每个市场上最好的公司作为他们的对照基准，时时刻刻都在拿自己的表现与这些公司的业绩相比。我们在汇丰高层部门里面所能看到的所有材料，所有摆放物品，都流露出一种“一定要快于市场，一定要比对手好”的精神。这股气势之于竞争中的企业，就象必胜的斗志之于战场上的军队，之于赛场的球队。举个简单例子，以前的平安足球队一开始屡战屡败，因为一上场看到大连万达之类的强队，球员们腿就发软，心理上就先输掉了。有再好的球员都不能摆脱输球的命运，因为他们自己觉得输是应该的，这就麻烦了。所幸的是，后来球队树立起了一种“一定要赢”的精神信念，在球场上突飞猛进、每战必胜。即使是偶尔出现主力负伤，或被红牌罚下场的情形，球队都能照赢不误，为什么呢，没办法啊，他们凭的就是这股气势。

平安一定要建立起自己的市场对照准则，要清楚我们的市场竞争对手是谁，不仅仅是集团和各专门总公司，包括每个机构都必须如此。机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住他，哪怕每次能超过一点点也好。平安既然立志成为市场的主导者，这一点起码的、超过竞争对手的信心，就一定要具备。哪一个单位的领导没有超过对手的信心和准备，他就不适合当这个单位和这个岗位的领导。他不就配坐在这个位置上。求胜之心是最起码的、最低限度的任职要求。

花旗遵循的是市场份额领先战略。是通过市场更快的增长速度，占领更大的市场份额。获取更难以挑战的市场主导地位。花旗二十年前就提出，他们的市场地位不是对手轻易能够挑战的。花旗总以快人一步抢占高地的理念为基础来建立他们的发展战略，提前设置了许多行业的高门槛和市场的准入标准，其市场领先者的地位让后来者难以企及。

花旗在资本投入产出方面的战略是要永远高明于市场，在制定预算、计划、成本控制方面都把领先作为首位原则，他们的战略及计划制定者，每天所思考的，就是如何超越对手，保持绝对领先。比如国际上几家最好的公司，他们不仅追求并实现了增长的领先，成本领先是他们的共同点。AIG是全世界公认最精于财务管理和成本控制的金融机构，汇丰、花旗、美国银行的计划体系、管理体系、成本控制体系，都是全世界第一流的。这是我们更要下大功夫赶超的目标。

花旗和汇丰的第三个共同点是：领先人才战略和机制

公司人才：行业领先的人才队伍

花旗认为，人才是领先的关键，要坚持聘用、培训并留住最优秀的人才。而在汇丰看来，人才是领先的基础。他们的宗旨是“让汇丰的每一个人都成为行业中的佼佼者”。两家公司在人才培养的战略思想上，可谓英雄所见略同。在实践上，两家公司都坚持数十年实施同一种优秀管理人才培训措施。这种措施在花旗被称为精英培训计划，在汇丰被称为经理培训计划。花旗的精英培训计划在全世界，甚至比麦肯锡、摩根、高盛这些公司的员工培训都要成功。他们从最好的学校选拔最杰出的学生，然后让这些学生在公司内部不同部门岗位轮训两年。最终，花旗的顶级人才产生自两个部分，一个是从原来的队伍里面逐步培养成长，二是来自精英培训计划。花旗成功实现了两个人才培养路径的有机结合，这是非常不容易的一件事，必须有非常强大的培训和选拔体系，才能让优秀人才从这两个队伍中脱颖而出。

最后我们讲第四个共同点：就是领先的平台。

公司平台：庞大的业务规模，全球高度一致的运作

我们可以从对两家公司平台的分析中看到他们强大的实力。

首先是业务平台。花旗在全世界拥有2亿客户，8662亿人民币的销售收入，1364亿人民币的净利润，通过10000家分行，实现了400亿次各类交易。汇丰拥有1.2亿客户，5804亿人民币的销售收入，947亿人民币的净利润，通过8600家分行，实现了320亿次各类交易。两家企业的业务平台旗鼓相当，都足以傲视世界金融行业。

再者是管理平台。花旗能够满足全球106个国家、420多家监管机构的监管要求，不断推动当地监管政策革新，因为花旗很清楚，推动政策的变革者往往是市场的先行者。只要公司有能力推动当地政策变革，就一定能走在市场的最前端。从没有推动成功之后，自己却按兵不动，置身于事外的公司。花旗还保持了全球最高、一致的标准，追求在世界各地建成全球化的本地银行。而汇丰呢，他们满足了全球78个国家，350多家监管机构的监管要求，以最高的道德操守和专业水准，树立行业典范，保持全球最高、一致的标准，追求实现“环球金融，地方智慧”。

花旗的“全球化本地银行”和汇丰的“环球金融，地方智慧”，两个集团的口号在精神实质上是完全一致的。

我们提出了“国际化标准，本土化优势”，与他们有相同之处。当然我们始终还是中国的公司，和他们相比，我们在国际化经营的层次和深度上还是相差许多。但如果我们未来能做到，将是非常了不起。接下来，我们再共同讨论一下我们应该怎么做。

第三部分：我们的选择

我们把十年前的梦想变成了现实，这个成就和它所带来的兴奋已成为过去。现在我们要向花旗、汇丰这样的国际领先集团看齐，这是我们新的目标。要在一定时间内成为能与国际金融巨头同台竞争的公司，我们的首要任务，是要把领先融入到平安文化中，让它成为我们文化的DNA。所有平安人都要把领先变成自己精神气质的特征，将领先注入我们的血液。我们做任何事情，脑海中都要想着这两个字。虽然我们现在暂时做不到国际领先，但将来一定实现。

谈到平安文化，我觉得这是一个很好的机会。在这里和各位同事共同回顾一下平安过去十八年的文化发展历程。研究一下我们文化的演进轨迹，这对我们接下来的发展将很有帮助。从1988年开始的创业精神，到1992年的传统儒家思想，1994年的国际化的发展、价值文化，以及我们2002年提出的执行和制度文化，我们来看看每个阶段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的结果是什么。平安的文化发展，分为五个阶段：

第一阶段：创业精神（1988年）

首先是成立初期，发扬创业精神的阶段。1988年平安刚刚成立的时候，是计划经济刚刚向市场经济体制转变的时期，处在国家改革开放的初始阶段，整个国家的政策法规，人民意识、社会环境都落后于经济发展，而整个商业保险市场刚起步不久，还处于独家垄断的状态。那个时期，不要说是平安，人们连保险都不了解，甚至有不少人不知保险为何物。曾经发生一些让人哭笑不得的故事。比如我们业务员外出销售保险，很多人不懂啊，还以为我们在卖保险箱，问“保险箱什么规格啊，是不是比人家的便宜啊”。我们以前做车险，公安局不仅拒绝了平安的保单，而且不承认平安，深圳市一位公安局长甚至觉得非常不可接受，“怎么可能有两家保险公司呢？如果有两家公安局，谁管谁啊？”（笑）当时群众对保险的认识就是处在这个阶段，现在听来非常不可思议。所以说，改革的这短短二十年，中国的变化真是日新月异。很多观念和事物，现在人们已习以为常的观念和事物，改革开放初期却能在社会上引起剧烈震动。拿平安来说，公司成立以后，我们提出了“两创”——创业和创新两大核心精神，以及在“竞争中求生存，在创新中求发展”的口号；还有三能——干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出的现代企业机制。这在八十年代，即使在国家改革开放的特区深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有点惊世骇俗的味道。大家可能看过一部电视连续剧《激情岁月》，演出了蛇口改革的创业精神。当时人们搞一个小小的承包就在蛇口内外引起了纷纷扬扬的议论，平安的“三能”对社会更是一个剧烈的冲击。那时一个人在一家公司一干就是一辈子，哪有什么能上能下，能进能出？我们常务副总孙建一，来平安之前是武汉人保的一位副总，来了平安就从业务员做起，我曾亲眼看着当时我们财务部一位20多岁的经理，拿出一张八分钱的邮票和信封冲孙总说：“哎，老孙头，帮我寄封信。”老孙应道：“好，我去”。我们当时还没有自行车，孙总是走路去的邮局。不管到平安前曾担任什么职务，到平安就从头开始，从不讲排资论辈，这就是平安的原则和风格。

平安建司初期条件很艰苦。有不少同事为了给公司节省费用，就住在办公室里。白天骑着自行车顶着烈日、冒着暴雨去展业，晚上回到从工行借来的办公室打印保单，困了就在办公室休息。当时公司不仅展业条件差，员工的生活条件不好，办公环境也远没有现在的舒适。当初骆鹏来平安应聘，在公司碰见田地，两人之前认识，骆鹏问田地，“怎么你也在一楼办公啊”。哪有所谓一楼，我们整个平安也就在一楼一个小小的地方（笑）。等到公司发展教育馆装修好以后，大家去看看，有公司旧址的介绍，就只有600平米，扣除洗手间和楼梯就只有400多平米，现在想起来真的很小，赶不上现在平安大学的一个大教室。

但无论条件多么艰难，社会上的人们多么不理解我们，大家凭着一种艰苦创业、开拓创新的精神，坚定不移地走过来了。我们凭着积极进取的企业文化和先进的人才机制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不断突破国家法律法规和政策的旧框架，迅速建立起全国网络，改变了市场的格局。第二阶段：儒家思想（1992年思想观）

很快，时间跨到了二十世纪九十年代，我们也发展到了企业文化建设的第二个阶段：回归儒家思想，建立平安文化根基的时期。当时，随着公司规模的迅速扩大，我们的员工也日益增多，大家来自全国各地，四面八方，每个人的文化背景不尽相同，渐渐地，同事之间开始容易发生内部矛盾，到了第四年，这种情况开始激化。

发生这种情况的关键在于整个大文化环境的影响，并不是平安一家企业的问题，特别是在作为经济特区的深圳，人心浮澡，社会上弥漫着一种急功近利和唯利是图的不良心态与风气，阻碍了经济和行业的健康发展。这是因为改革开放使国门大开，中国在极短时间内要迅速跨越从计划经济到市场经济、从封闭到开放、从人治到法治的鸿沟，在这个过程中，出现了许多暴利空间与灰色地带。与此同时，西方商业社会极为丰富的物质成果和自由开放的经济体制，让一个充满诱惑和冲击的世界突然呈现在我们面前。短短几年里，我们在奋力追赶西方经济的同时，却不可避免地发现，经济发展提速与商业文化缺失之间存在着难以调和的矛盾。长期闭关锁国，商业文化停留在农业社会水平的中国人在文化和心理上还远远没有做好准备，社会上出现了一些只看到“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，看到了无商不奸，却记不起“君子爱财，取之有道”等商业道德古训的现象。人与人之间没有建立起健康、可靠的商业信用关系。而西方社会丰富的经济成果是以完善强大的商业道德文化体系为背景的，这种商业文化又是在西方传统宗教文化与崇商社会文化的基础上，历经数百年商业实践才建立起来的。这是我们无法在短期内从表面上学来的。平安生于这个时代，长于这个时代，当然不可能置身于外，我们看到自己的队伍里，也出现了一些和公司蓬勃发展不相协调的思想和行为，虽然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和员工没有共同的价值和追求，如果大家不知道为了什么在一起勤奋拼搏，平安人说到底也只是一群乌合之众。

为了让平安成为一家有思想、有文化、有长久生命力的公司，我们经过反复思考和讨论，决定回归博大精深的中华传统文化，以传统儒家精髓作为公司的企业文化根基和立司之本，我们在儒学文化基础上，根据现代企业发展特征，将儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、义、礼、智、信、廉”的平安道德规范，并将其作为平安人处理各种关系的准绳，形成了个性鲜明的平安文化，营造了和谐、互相尊重、讲究礼仪的内部人文环境，员工开始能正确认识、处理个人利益与国家、社会、公司利益之间的关系。

而且，为强化平安的内部凝聚力，我们克服了极大的困难，推出了“员工合股基金”——员工持股计划。现在说起员工持股、MBO、股权激励等，都是些很时髦的词汇，但在当时却是风险极大的动作，因为国家政策不允许，甚至有的人带着有色眼镜，抨击我们搞资本主义，使我们承受沉重的政治压力。尽管如此，我们还是花了很长时间说服领导接受了我们的想法。平安身在国家的南大门深圳，地处改革开放前沿蛇口，特殊地理位置和环境为我们开展一些具有创新意义的经营模式提供了天然的优势。在不断的摸索中，我们发起员工持股，把员工的个人利益和公司的长期发展紧密地结合在一起，从分配上为公司注入新的激励动力，有利于充分调动员工的积极性、创造性和主动性，也是对过去大锅饭式刻板的分配方式的重大革命。我们坚持自己走的是有益于企业、员工和社会的正道，毫不动摇。员工合股基金对公司发展起到了巨大推动作用，后来这种形式也得到了国家的认可和肯定。

第三阶段：国际战略（1994年发展观）

90年代中期，我们有些同事走出国门，这才发现“外面的世界很精彩”，自己原来是井底之蛙，国外市场文明的发展水平、公司企业管理的发达程度，都让我们认识到中国公司的管理的技术水平，与国际一流公司之间承在着巨大的差距。我们心里很明白，未来国门只会越开越大，中国市场的开放步伐只会越来越快，如果我们不主动改变自己、追求进步，只会面临越来越严峻的生存挑战，这使平安产生了极强的危机感。

为了不在改革浪潮中被淘汰，我们开始推行三外战略——外资、外体、外脑。领导告诉我们，改革是摸着石头过河，但我们发现，如果这河上有桥，付点过桥费就可以跑过去，那何必冒着危险、花费时间摸着石头过河呢？万一不小心溺毙，那不是得不偿失？何况我们还可节省发展的时间，提高与国际接轨的速度。邓小平同志关于不管白猫黑猫、抓到老鼠就是好猫的“猫论”，给了我们很大的启示。我们反复的学习、领会伟人的理论，越学越发现伟人理论的深奥精辟，我们站在伟人肩膀上，把“猫论”延伸为“不管洋猫土猫、抓到老鼠就是好猫”，开始以开放的胸怀、开放的平台，向海外吸收人才和智力成果。

然而，我们因为实施国际化战略，又把自己推到了风口浪尖上。平安的资本、人才、机制的国际化，引来社会上不同声音，有人说我们会遭遇水土不服，国际化道路走不通，甚至有些媒体公开给我们冠上一些莫须有的罪名。但我们还是坚定的推进了国际化战略，成为国内第一家引进外资的金融机构。现在国内金融业正热衷于引进国外战略投资者，纷纷签订合作协议，摩肩接踵，热闹异常。但在当时，平安作为第一个吃螃蟹的人，在国内毫无参照先例的情况下，孤军奋战，引进了摩根和高盛两家股东，历经了长达两年之久的谈判过程，在一片争议中完成引进。最后国务院的批复是，不允许外资向平安派入董事，外资代表只能以“观察员”的身份，列席董事会，这就是国内金融机构引进外资的初始模式。后来，我们开始引进国外的先进管理经验、技术和体制，还聘请了国际会计师、国际精算师，招募了许多海外员工，他们和我们本土的优秀经理人一起，为中国金融保险业的发展做出了许多积极的贡献。

第四阶段：价值文化（1999年价值观）

公司发展到世纪之交，在文化理念的建设上我们又碰到了新问题，开始了第四阶段的探索。那时候，经过一段时间的快速发展，大家开始觉得需要重新思考和整理公司的发展目标，对公司未来的方向有了不同的看法，内部经常发生激烈的争论，但似乎无法越辩越明，甚至最后连经营目的、方向都越来越模糊了。同时由于我们当时采取的是粗放的经营管理方式，全国各地的平安有着各式各样的模式和标准，一个机构有一个方法，业务和管理水平参差不齐。我们意识到，平安的发展遇到了不得不从文化根源上加以打破的瓶颈。我们开始认真思考，到底一家公司为什么而存在，为什么而发展，经过深入的集体讨论，我们总结出了公司的四大责任，作为平安的发展使命，也就是“对股东负责，稳定回报，资产增值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。”而且，我们明确了以价值为导向的文化理念，对于价值，我们有两个层面的理解，一是个人为人处事的价值，道德的价值，每个平安人都要立志做一个品德高尚和有价值的人，价值最大化是平安人为人和处事的桥梁；一是公司的价值。公司价值是实现个人价值的基础，把公司价值最大化作为平安经营管理的行动纲领，以及检验经营管理中一切工作的标准。那么，何谓公司的价值？我们认为，持续增长的公司利润就是公司的价值，价值的最大化就是不断追求和持续提升的盈利水平，以充分保障企业的可持续发展。对此，公司确立了一大核心经营原则：凡是有利于提升公司价值的事情，就是正确的，一切工作都要以实现公司价值最大化为衡量标准和最终目标。在价值理念的基础上，最优化资源配置、提升成本管理、强化利润导向、而绝不允许一味地追求规模、注重形式、讲究排场等等。

在价值文化的指导下，公司在经营决策上采取了一系列的举措，比如1999年6月19日，我们果断终止了高利率保单的销售，同时期，还全面推行了核保核赔两大制度，在继续推动业务发展的同时，关注业务品质的提升。另外，我们加大力度完成了资金上划，狠下功夫实现了高度的集中管理。这些工作对公司后来持续健康发展起到很大的促进作用。接下来，我们到了第五阶段。

第五阶段：执行/制度（2002年行为观）

2002年，公司经营出现了一些问题，发生了让大家都刻骨铭心的投连事件。当年我们在泰国布吉召开高峰会，我的讲话是“百年老店，诚信为基”，当时我没有明说，实际上这个题目有两层意思，第一层含义是“以诚信为基础建议百年老店”，第二层是说我们面临着一个严峻的问题——如果我们不能建立起牢固的诚信基础，我们就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再说出这层意思，因为担心那时大家面对公司的困难，心里太脆弱承受不住。当时整个公司陷入了上下各自为政，政令不通，指挥失灵的状态。现在回想起来还是令人极为心痛！

事实上，公司在推出投连产品之前，是提前考虑到产品风险的。但问题在于我们在执行方面出了问题，我们最终还是高估了自己的能力，高估了我们这支队伍。这使我们得到了一个惨痛的教训。那就是必须从战略的高度和公司存亡的角度看待执行的问题——企业成功不仅在于战略，更重要是执行力，再完美的战略规划和计划，如果得不到执行，就永远不可能实现，永远都是纸上辉煌。为此，我们提出了“执行力是平安的核心竞争力，执行是我们每一个人的天职”的理念。这几年我的讲话和公司文化建设的重点都是围绕着执行和制度化的核心，强调执行就是制度化的一部分。值得高兴和欣慰的是，我们的制度化建设逐步取得了成效，公司的执行力水平有了很大的提升。目前平安内部政令基本畅通，制度化建设深入人心，集中化、标准化建设也日见改善。后来我们成功应对了汇丰入股和集团整体在香港上市对制度化的巨大挑战。到2005年，经过三年的努力，可以说我们在制度化建设方面取得了显著的成效。像寿险二、三级机构管理手册的出台、制度体系建设的逐步完善，产险推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”运动，在卓越工程和区域改革上的举措都有了明显效果，集团也推出了红黄蓝牌等制度，今天会上有2005年的稽核工作报告，让大家可以看到，我们公司违规案件发案率呈大幅下降趋势，涉案金额数量也明显下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前迈进。

前面说到我们通过投连事件的深刻反思，认识到公司在执行力方面有缺陷并大力推行执行文化和制度化建设。而在对投连危机的具体处理上，我们也采取了果断有效的措施。事件发生时，全司上下承受了空前巨大的压力。那时候，由于队伍执行的偏差，使公司与客户之间产生了许多争议，一些客户对我们不再理解不再信任，甚至发生了些不理性行为。一边是上海分公司遭到近百个客户群诉围攻，一边是北京方面有客户到保监会门口静坐，而保监会是连连来电通知哪些地方又出了问题。回避只会将公司的品牌和信誉推向深渊，不是解决问题的办法，我们必须勇敢的直面危机，主动承担责任，听取每位客户的心声，为客户解决问题。为最大程度挽回、重塑客户对平安的信任，公司上下一心，群策群力推动实施了“百万客户大回访计划”。公司非常感谢所有在投连事件中付出辛勤劳动的同事们，大家主动走出去回访，向客户直接了解业务员是否清楚说明了风险，如果是业务员误导了客户的就道歉、赔偿，如果客户不能理解、接受这个产品的就转换保单。我们提供了几种解决方案，尽可能帮助客户最大限度的维护自己的权益，因为我们知道，一定要取信于客户，否则公司是无法立足的。当时，公司从上而下一盘棋，面对极为严峻的局势，大家充分发挥了集团智慧和力量，全力处理一切问题。前后我们总共回访了全国104万名投连客户，此项工作堪称平安史上的壮举，绝对值得写进我们的教科书。我自己也曾在东北的一些机构，和几名公司领导一起回访过一些客户，通过回访，很多客户都表示理解公司，接受了产品，并表示不准备退保，而且表示接受、认同了平安在回访工作中表现出的对客户的诚信和承诺。平安的诚信根基就是这样一点一滴，扎扎实实地积累起来的，体现我们在工作中的一举一动，一言一行，客户的信任来之不易，是我们赖以生存发展的宝贵财富。

18年来，平安在文化上始终保持与时俱进，在战略和策略上保持先知、先觉、先行。每个时期，我们都根据当时的形势和需要，找到新的方法，与大家共同探讨、完善，平安文化就是这样的一步一步不断探索、走向完善。

让领先成为平安文化的DNA 现在，我们将进入第六个文化发展阶段——建立领先的平安文化。面对建成国际领先的综合金融集团的宏伟目标，我们必须在文化中、在思想认识上树立领先的精神和信念，实际行动中贯彻领先的理念，让“领先”二字在我们的工作中占据举足轻重的地位。我们认为，平安领先文化有四大核心，就是领先的文化、战略、人才和平台。

首先，我们要建立起领先的平安文化。领先的文化，是一个团队保持旺盛战斗力的精神核心，一支队伍只有从精神上处处追求领先，才可能在市场上保持长胜。就像后来进步了的平安足球队，在经历了多年的连连失败之后，他们发现士气才是致胜的关键和团队的精神核心，树立起了必胜的勇气和信心，开始屡屡晋级，成为中国甲级队伍中的明星球队，英国曼联足球队所有队员都有一股“胜者非我莫属”的气势，无论遇到多么强大的对手，即使对手已经率先进球得分，曼联的球员从不会就此放弃，必定全力以赴把赛势扭转过来，决不服输，奋战到赛时最后一刻。

如果平安上下也有这样的气势和斗志，那平安的战斗力之强，势必无可匹敌，所向披靡。我们在平安文化内涵体系的发展观中，还要补充丰富两个字——领先。我们要让追求领先成为全体平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我们公司从上到下，凡事要以是否领先作为标准。我们必须在制定战略和计划时，就以领先为最核心的目标：我们在选择人才、配置资源时，要以是否有利于实现领先为基本原则；我们在问责考核时，要以是否达到或接近“领先”为核心评判标准。而每个单位、每个机构的一把手，都必须身先士卒，一定要建立起“我们一定能够战胜对手”的信心和决心，然后层层推动自己的团队追求领先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越对手，实现领先。

制定并实现领先的战略

接下来是领先战略。平安的战略目标非常明确，就是建立以“一个客户，多个产品”为导向和核心的金融服务架构。

随着社会经济的发展，居民收入的日益增多，大家需要更丰富的理财工具。然而，金融产品的日趋复杂，以及人们生活节奏的日益加快，使消费者的时间和精力都非常有限，不会再像过去一样，到银行、证券、保险公司，逐个解决自己那么多的理财需求，市场急需建立一种能够帮助人们以最便捷、最全面的方式，一次性满足所有需要的服务体系，而当代日新月异的IT技术，也为实现多元化、一站式、最便捷的综合金融服务提供了强有力的技术支持。与此同时，即将全面开放的中国金融市场门外，综合经营已成为全球金融业的发展趋势，各大跨国综合金融服务集团对中国市场垂涎已久，他们拥有非常深厚的综合服务技术和经验，建立起了强大的服务平台，如果我们不顺应国际金融业发展趋势，提前部署战略，尽早建立起中国自己的综合金融服务集团，一旦国门完全打开，民族金融业将面临一场生死攸关的巨大挑战。

相比之下，目前，我们的业务结构发展是不平衡的，必须在保持主营业务稳定健康发展的同时，在银行领域取得重大突破，未来5年内，我们会建起以保险和银行为业务核心的金融体系，未来10年内，我们将建成以保险、银行、资产管理三个支柱为核心的金融服务集团。

实现领先战略的核心就是“市场对照基准原则”。首先要在市场上找到有挑战性的比较对象。每一项业务，每一项机构，都与市场上最好的竞争对手比，如果没有合适的可比对象，就与我们自己过去的成绩比，自我检讨每年进步了多少，提升了多少。其次要设定比较范围，第一步先与国内市场比，接着再与全球比。第三步是确定比较内容，比品质，比利润；比速度，比规模；比份额，比成本；比产能，比绩效。最后是比较时间，就象我们现在，每年制定三年滚动计划，各项指标要求逐年都有提升。对我们每个经理、每个员工来说，要将与市场、与竞争对手、与自身的比较，落实到每年的问责指标，每个月、每一天的工作中去。对公司经营来说，平安必须遵守五方面的铁律，大家在去年的全国工作会议上已有所了解，今天我们再做一次强调：

第一是利润增长，也就是集团每年利润增长必须大于等于5%，单位资本回报要大于等于15%，利润增长速度必须大于业务增长速度；

第二是业务增长，就是业务增长速度必须大于行业增长速度，业务增长速度大于成本增长速度，市场份额逐年提升；

第三是经营成本，要求平均成本率必须低于行业平均水平，人力成本率要低于行业平均水平；

第四是人均产能，要求销售人员人均效益和人均产能足够实现逐年提升的目标；

第五是业务品质，我们要让业务规模和品质逐步提升。

讲完文化与战略，接下来，我们谈谈如何打造领先的人才队伍。

打造领先的人才队伍

打造领先团队的关键和基础，是造就一个良好的文人环境，吸引和保留人才。如何才能吸引优秀的人才留在平安呢？

首先，我们必须建立起一个强大的吸引和保留人才的基础，就像公司内部一直很流行的一句话：“成就感、开心与合适的收入”。这可以从“事业留人、感情留人、待遇留人”这三个方面来理解：

“事业留人”，也就是让每个平安人能从工作中获得事业的成就感，我们在平安能够得到实现个人价值、发挥个人才干的平台；“感情留人”，就是让每个平安人都能够感受到公司对他的尊重与关怀，让大家从进入公司的那一刻开始，在一路成长的过程中，都能接受公司的爱护和帮助；“待遇留人”，就是让每个平安人都得到合适的收入。

其次，我们必须创建一个良好的机制，让优秀的人才脱颖而出。平安自成立以来，一直在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。近年来，公司推行了问责制，是为了更好地将大家的个人目标与公司目标相结合，长期目标与短期目标相结合，建立一个公平、公正、公开的，以市场为导向的绩效考核体系，更有效地发挥三大机制的作用，让优秀人才获得施展聪明才智的机会和舞台。

要实现这两上目标，我们主要有三方面的措施： 首先是员工培训，为员工提供行业最好的培训，建设好、经营好平安金融学院。平安金融学院的核心使命，是将知识转变为员工的价值，始终保持员工的职业素质和专业技能处于行业领先水平。

第二个措施是调整结构，用科学的方法配置人才，进行人员文化结构调整。我们将用五到八年时间，使公司后援服务人员以职业高中毕业学历为主，而高学历人才将集中在重要管理岗位和核心技术岗位，实现人尽其才，让合适的人干合适的事。而且，这样我们可以在保持公司整体成本优于市场的同时，不断提高大家在同类市场的薪酬优势。

第三是后援集中，我们利用现代科技提升人员效能，降低单位人力成本，建立长期成本领先优势。

最后，我们要谈的是领先平台。

构建持续领先的平台。

随着国际市场竞争格局的不断变化，与市场竞争激烈程度的加剧，在未来的竞争中，要取得不受威胁、不被动摇的市场地位，必须从目前单个核心要素的对抗，转为整体平台之间的竞争。可以说，一个企业，“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”。如何理解这句话？当企业规模还小，或是还处于创业阶段的时候，往往是个人英雄主义对企业的发展起到了核心推动作用，创业者的拼搏使企业能够在市场竞争中生存下来，取得短期而较小范围的成就，可称为“小胜”；当企业发展到一定规模，要在竞争中取胜，就不能再靠个人，能否在瞬息万变的市场上抓住宝贵机遇，决定了企业的成败，机遇能使企业取得中期的业务提升，称为“中胜”；但是，当企业成长为更大范围内的大型企业，优秀个人、发展机遇这些成功因素已经不再发生决定性作用，要保持长期稳定的增长，就必须建立起强大的平台，在确保不受人为因素、社会环境因素影响的条件下长期领先、稳健发展。就金融行业而言，在本国同以单一产品“一招鲜、吃遍天”的经营方式，依靠的是单一方面的优势，在小于百亿的规模平台上，也许能取得一段时间的领先，但绝不适合我们。平安已经跨上了千亿级的竞争平台，要向更高更大的平台进发，承受万亿级的竞争强度，最终成为国际领先的综合金融服务集团，必须从打造成功要素，尽快转变到构筑强大领先的平台，依靠全方位的优势，保持持续的领先。

那么，如何建立领先的，能与国际跨国公司相抗衡的平台，这是我们今天要认真探讨的重点之一。

在平安看来，构建持续领先的平台，核心是构建制度平台、组织平台和业务平台，把制度平台作为我们的核心竞争力，不断提升和完善；加快建立以客户为中心的组织平台，发挥集团协同效应，为客户提供多元的综合金融服务，有效提升销售队伍素质与产能，促进业务单位快速、均衡发展，建立领先的业务平台。首先，我们建立领先的制度平台。制度平台是公司发展的基础。平安的制度建设，是依照全球最佳典范，促进公司运作标准化、流程化的过程，在制度化的过程中，执行力是确保制度建设成功完成的核心关键。提升执行能力的重点，是在不断强化个人与组织专业能力的同时，注重细节，将集团战略在自己的工作中贯彻到位。公司从2003年推行制度化建设后，大家有了很大进步，从以前“多说少做”，到现在的说了就做、令行禁止，在执行力度、动手能力、注重细节等方面有了比较明显的改善，但还需要继续努力。

我们认为，提升和完善制度平台是每一位职业经理人的天职，当各位在任期间，能够根据公司制度和标准，在自己的岗位上建立起一个完善的平台，让下一任经理接任时，可以尽快熟悉工作规范与流程，迅速开展工作并不折不扣地达成各项工作目标，这样的经理人，才是真正胜任的经理人。

说到这里，我想和大家分享两个和制度化有关的故事。

第一个故事，是关于我们的用人制度。曾经有位领导的孩子被推荐进了平安，第一年表现不好，考核得了一个“需改善”的评语，谁知第二年还是没有进步，他所在的部门只能按制度，配合人事部解聘了这名员工。在此我建议大家，如果有亲朋好友希望我们帮忙介绍他们的孩子到公司工作，千万要向他们说清楚公司的竞争、激励、淘汰三大机制，让孩子做好心理准备，进公司发展要凭真材实干、勤奋刻苦，否则你“护得了一时，护不了一世”，本来是好意相助，到头来却结下了不愉快，开罪了朋友。

第二个故事关于理赔制度。北京某家银行的领导，有一天打电话给我，说他的亲戚车撞了，车是在平安投的保，北京分公司的理赔和修车的费用差了好几千元。这位领导希望我跟机构的同事说说情，通融一下给全赔了。我心下一想，如果我向产险领导说情，总公司领导就会通知北京分公司，北京分公司的领导还要吩咐理赔部门，这样层层往下传达，其结果，无非是以后但凡有领导要求通融赔付，谁都可以为人情破例，我们的制度就形同虚设。于是，我对这位银行领导说，我们公司的制度，我也左右不了。不如我个人给您的亲戚补上这些差额，效果也是一样的。这位领导一听很有意见，后来我们和该银行的合作项目整整拖延了一个多月，但这个代价换来的是我们制度的严格执行，是绝对正确的。大家如果有朋友想到平安投保，建议你们要告诉朋友，平安是一家非常注重信誉的公司，该赔的平安一定会照制度、照额赔付，但是如果寄望于平安因为人情而违规通融赔付，那还是请他另投他处。

第二，我们要建立以客户为中心的组织平台。公司将按照集团奥林匹克工程的目标计划，加快建立客户平台，渠道平台，产品平台、后援平台。

同时，集团正在考虑构建全球化发展的平台。去年十月份，我接受三星生命社长的邀请到韩国参观，了解到三星一个非常重要的战略——全球化发展战略。三星认为，一个企业发展应尽可能避免受到本国经济周期起伏的影响，建立起全球化资产组合，达到分散投资风险、提高投资收益水平的目标。在这个战略的指导下，三星用五年半时间，使该集团的海外资产达到总资产的40%。我们由此受到启发，目前集团正在考虑走出中国，收购海外资产，实现资产全球化、发展全球化。

发展的全球化还可以为公司带来国际一流的先进技术。去年，联想集团收购了IBM的PC业务，在全球范围内引起震动，联想将该部门的生产基地移到中国，美国部分负责技术研发与市场管理等其它核心职级，联想的PC项目不仅是个很好的投资，还为公司引进了国际一流技术，而且实现了全球化的发展战略。

也许同事会问，这对平安来说，是不是想得太大、太多了？当然了不是！平安拥有的两大优势，为未来的全球化发展战略奠定了坚实的基础：

一是我们的产险、寿险等业务，已经为公司积累了大量的客户资源和业务基础，集团化经营使平安能够实现充分的金融协同效应，向客户销售多种金融产品，提供多元化服务；

二是我们通过海外上市，募集了近二百亿的富余资本，十八年来的快速发展，使我们积累了数千亿的公司资产和利润留存，这些资金成为我们大展全球化投资宏图的丰富资源和强大后盾，与其它行业比较，这也是保险行业经营的一大优势和特点。

如果我们能够在发展“一个客户，多种产品”战略的同时，将投资和我们核心经营业务紧密结合起来，实现全球化的资产配置，大幅提升金融产品的竞争力，我相信，再过十到二十年，我们一定能够与汇丰、花旗在国际舞台上一决高下。

第三，我们要建立坚不可挫的业务平台。正如我们一再强调的，平安的目标是成为国际领先的综合金融服务集团，在业务上的“国际领先”是什么？像我们前面所讲的，那就是成为市场的主导者，拥有最大的市场份额，最强的盈利能力，以及不可挑战、不受威胁、无法撼动的市场主导地位。

结合我们的万亿市值目标来理解，市值的领先是平安整体领先的重要指标。市值的领先需要规模庞大的利润，如果要实现万亿市值，按照市盈率为30倍计算，我们必须创造出333亿的利润；如果市盈率是25倍，则要有400亿的利润；当市盈率是20倍时，则需要500亿的利润。我们如果能一直坚持高达30倍的市盈率，那么十年后，我们的利润增长正好十倍。但要长时间保持这么高的市盈率是极为困难的，因此我们所需要的利润规模远比333亿要庞大，如此巨额的利润，需要我们各个业务系列、各个分支机构都快速均衡发展，为集团做出最大贡献。

但是，我们必须看到，目前平安的发展并不平衡。

从业务系列的比较来看，2004年，寿险贡献利润占到集团总利润的92.2%，产险贡献为7.4%，信托、证券、银行三项业务的贡献合计小于0.5%；收入构成上，99%来自国内业务及投资收入。而我们的目标，是到2014年，使寿险贡献利润占比落到45%，产险贡献10%，银行贡献32%，资产管理业务贡献10%，其它业务贡献3%。收入构成上，届时将有35%的收入来源于海外投资。

从分支机构的比较来看，以2005年寿险三级机构月均保费平台为例，全系列有87%（177家）的业务平台低于300万，75%（152家）的业务平台低于200万，40%（93家）的业务平台低于100万，这是非常危险的。我经常与寿险领导讨论，一个三级机构的FYP起码要达到300万，才能勉强算是一个较为稳固的平台。如果FYP仅有100万，一旦外资挺进市场，不出半年就会把我们远远抛在后面。

比如信诚当年在广州开设分公司，半年内就将业务平台从零，做到了每月1000万的FYP，后来信诚北京分公司也在半年内做到800万，形势逼人，这给我们敲响了一记警钟——如果外资在进入国内城市后，保证积极的投入，那他的平台可以在短期内迅速提升。为此，近年来，寿险针对机构发展现状，提出提升三级机构业务平台的战略和计划，并统一制定了全公司的规范和制度，目前一些机构已经在向规定标准靠拢，但提升的速度还不够快！尤其是这两年，面对外资拓展平台的步伐开始显著加快的紧迫性，我们的三级机构建设更要适当加快，才能在未来竞争更加残酷的市场上生存发展，保持领先地位。

我们所有的机构都要深入考虑，未来我们的平台在哪里，要如何搭建这个平台，我们需要怎样的资源和条件，提前制定经营计划，绝不能干一年看一年，走一步算一步。做经营计划不能只是拍拍脑袋，就报给领导一个目标数据，而是必须深入理解这个目标，透彻分析怎么去实现这个目标，我们必须建立怎样的行动计划加以落实，必须具备怎样的资源来支持计划的实现，而且要考虑未来2-3年要如何制定计划，如何经营。

领先平台，一把手是关键

平台的提升，一把手追求领先的欲望如何，搭建平台的能力如何是最关键的核心。如果一个机构的一把手，连竞争的勇气和赢的信心都没有，完全没有不服输的斗志，那这个机构的平台恐怕很难建立起来，这样的一把手还是趁早让位。

平安的机构经营文化必须尽快转变，每个机构一把手的根本任务就是提升所在机构的业务平台。在制定经营规划时，把“和市场比”、“和竞争对手比”作为首要的生命指标，并从一把手落实到机构每个层级。现在我们衡量一个业务干部是否胜任，要看他所负责的机构占据了当地市场多少份额。如果一把手不能胜任，那我们可以换人，让有能力达成任务目标的干部来当经理。如果机构经理丢了市场，就像丢了战场的军官，就不要回来了！我们如果在内部找不到合适的人，那就勇敢地到外部招聘合适的人才。平安需要有信心、有能力达成任务目标的人，要将追求领先和提升平台的理念融入到工作中去。

机构一把手第二个核心任务，是提升所管理的销售队伍产能。销售队伍是提升业务平台的关键。最近，产险提出了建立销售队伍“分值管理”制度，这是一个很好的思路。这个制度将衡量销售队伍的指标定为“销售能力指数”，将队伍的产能、绩效按一定标准换算为分值，以此为基础确定机构一把手在培育销售队伍方面的业绩。比如我是一名机构经理，当我刚到任时，队伍的产能与绩效水平综合得分是10000分，当我离任时，队伍提升到了20000分，这就是成绩，就是对公司业务平台的重大价值和贡献。最好以后大家见面，打招呼就说“你的平台怎样了？”（笑）开个玩笑，大家听了一个多小时也累了。

领先平台和挑战新高

我今天的讲话核心，可以归结为四个字：“领先”和“平台”。在实际工作中，我们要将如何实现、保持领先，变成为我们每年、每月、每天都在思考的问题。同时，不断在自己的岗位上，构筑起所在机构，或是所在部门的平台，包括制度平台、组织平台和业务平台。

当然领先地位的取得不可能一蹴而就，要实现领先，我们必须不断挑战新高，挑战新的平台高度。为此，2006年公司的十六字方针，从过去几年的“品质优先，利润导向，遵纪守法，重在执行”，修改为“品质优先，利润导向，遵纪守法，挑战新高”，也是鼓励大家在新一年的工作中，力争不断跃上更高的平台。平台就像一列在轨道上高速奔驰的火车，现在的轨道比过去踏实了许多，质量提高了许多，火车已经可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和员工都能跟上公司的步伐和速度，与公司共同发展，实现共同理想！

最后，我留给各位三个思考题，会后大家可以继续讨论：

第一，如何让你的每一位同事和下属都认识和理解“领先”？

第二，如何建立你所在单位未来的业务平台？

第三，如何建立你所在单位未来的管理和制度平台？

第四篇：马明哲：从司机到平安保险集团董事长（最终版）

马明哲：从司机到平安保险集团董事长

[提要]马明哲，货币银行学博士，南开大学兼职博士生导师，广东省政协常委，人大代表。亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。

马明哲，货币银行学博士，南开大学兼职博士生导师，广东省政协常委，人大代表。亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。

“马明哲不是人，是神”

莫慌！此次主力仍然在假摔？套牢的股票很可能有救了！3月股市很可能发生巨变？拉锯战背后暗藏的资金动向！

保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”

位于深圳的中国平安(36.14,0.54,1.52%)保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是现年51岁的平安保险公司董事长兼CEO马明哲。

每天早上8:30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。每天10:30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通常很晚才能结束自己的工作。

这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观，这种价值观对企业的发展发挥了重要的作用。“这是我们在世界上最成功的投资之一，”克耐尔·亨利，全球着名的金融财团高盛公司的一名高级官员曾经这样评价说。

我是平安的一名推销员

平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但是据统计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万名，资产总值达2035亿元人民币。在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司，平安产险也成为了全国第叁大财产保险公司。马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，他也逐渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。平安保险，一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。

马明哲在自己的着作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。”对此，他解释说：“这才能代表我的心声。我非常热爱保险事业。保险是一份综合理财计画，它为个人和企业提供稳定的保障。1988年，我曾在纽约保险学院学习过一年，那里培养了我对保险事业的感情。经过12年从业，现在，即使不给我工资，我也一样愿意在保险业工作。我一直说，我是平安的一名推销员，我向国家和政府推销平安的商业运作机制；向世界推销中国的民族保险业；向股东推销平安的管理运作和人才资本；还向每一位平安同仁推销平安远景和平安价值观；向社会推销平安的品牌和文化；向客户推销平安的诚信和保障。”马明哲的经营管理的思想和理念在这句话里可以说是得到了最好的概括。

诚信最本色的企业文化

除了我们在本文开头所描述的平安那种中西合璧的企业文化，“诚信”也是马明哲一直强调的、平安人一直恪守的企业理念。马明哲指出，平安立业之本，核心就是“诚信”两个字。诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。因为保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二叁十年后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。只有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。平安进入“500强”和“400优”，只是一个近期的目标，把平安建设成有着诚信金字招牌的“百年老店”，才是平安员工的最终愿望，这需要平安几代人不懈的努力才可能实现。

平安一直在员工中宣导诚实、信任、进取、成就的价值观。有这样一个保险理念，在平安可谓是深入人心：如果过于追求短期利益，放弃诚信，企业终将一无所有。虽然现在平安家大业大，但对客户永远不能有一丝一毫的怠慢。谈到客户，马明哲的话语中充满深情：“客户给我们的是他们的血汗钱，可能就是他们给子女深造和婚嫁的钱，可能就是他们的养老金，也可能就是他们的救命钱，他们给我们的更是一种信任，託付给我们的是他们终身的幸福。如果我们对他们不诚实、不讲信用，我们将问心有愧，我们的这口饭就会咽不下去，我们拿钱的手就会发抖，我们自己的良心就会不得安宁。”

河上有桥，何必再去摸着石头过河

马明哲做大平安的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。邓小平同志说：我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。马明哲却说：“为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？”1993年，马明哲访问臺湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣，也很有信心。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍请外脑，也有人称之为“强势接轨”。

1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬·迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副

总裁，塬来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人„„前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投资、行销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标準，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。

马明哲为此也付出了昂贵代价。汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。但马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。”对于请外脑，马明哲的着名论断是：“河上有桥，何必再去摸着石头过河？”

最好的防卸就是进攻

马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的热水中，它会拼命挣扎地跳出；如果把它放入温水再不断加热水温，青蛙可以通过调节自身的体温，逐渐适应。但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。

这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。面对突如其来的经营危机，一个企业可以採取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危机却往往是致命的。这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。他认为，就企业本身来说，在企业的各个时期都存在着各种危机。由于中国市场经济的发展，中国的保险业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上最大的市场。然而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。另外，国内保险业仍缺乏非传统型保险产品。从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜在着危机，这种危机就是主要来自保险业竞争的加剧。

这种竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反復强调的。平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人民保险公司。从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。”前全国人大常委会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。”在2003年11月3日山西平遥召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(不要幻想明天)。

对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理谘询、第一家聘请国际精算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水準上。他们曾经豪言，要把平安建成和美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。但是，他们同时也承认要“有所为、有所不为”，不会把战线拉得很长，将集中力量于金融尤其是保险业务上

保险业圈子里的人都说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”

前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人一个不平凡的企业家，区别于平常商人的一面。那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个怎样的“庐山面目”呢？

从司机到中国首富

只有初中塬始学歷的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。马明哲命运的转机，发生在1983年他的一次平常的工作调动中。

1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事处。在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。由于会开车，马明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区劳动人事处车队的队长。

由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。单亲家庭培养了他忍耐和少言寡语的性格。而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最合适的。不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。在袁庚身边工作了两年之后，由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。那个时候，公司总共也就叁五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。转眼到了1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。

在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险(集团)股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和**诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。那么，一个司机是如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢？

初掌平安

1987年9月，时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备平安保险公司，那时他的经验也仅限于在蛇口工业区社会保险公司工作过几年。1988年3月，由中国工商银行(4.28,0.04,0.94%)和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当年的马明哲年仅32岁，风华正茂，作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理，后被任命为副董事长。

平安创立初期的发展，股东方工行与招商局对其的支持功不可没。比如从平安开业的第一天起，工行就在全系统内宣佈，在为贷款企业提供保险代理业务时一律只选平安一家。招商局对平安早期的业务发展帮助虽不如工行，但整个蛇口与招商局有关的保险业务也几乎全部给了平安，主要体现在后勤人事方面，除了调配所需的人才外，招商局凭藉当时自己拥有一定深圳市户口额度的便利，为调入平安的人员解决了户口问题。

股权高度集中，加之业务来源需要股东的大力支持，马明哲当时对公司的影响力仍相当有限。更何况，作为招商局派出的董事，马明哲的人事关係挂靠在招商局，一举一动自然颇为掣肘。当时为了能顺利开展工作，颇有远见的马明哲开始设计了的对策是“金蝉脱壳”之计。1989年，平安以成立员工风险基金为名让员工持有部分股权，与企业“一荣俱荣，一损俱损”。

由于国家政策变化的缘故，1992年在以该基金註册职工合股基金公司。顺理成章，马明哲在董事会中的身份有了更合适的名份。他开始作为职工合股基金派出的董事担任平安董事长，从此摆脱了招商局对他本人的人事任免上的控制。

一意孤行

1993年的平安保险，是一家成立仅5年的保险公司。事实上，到1994年，平安的保费收入也才2.6个亿。但是这家公司的发展视野、路径选择和气质在中国当时的保险公司中已显得格外突出。1988年成立后，平安势如破竹，相继从地区性保险公司进入全国性业务，从产险进入寿险领域，率先在全国开展了个人寿险行销。

追随马明哲十多年共同创业、平安保险的执行董事、副首席执行官孙建一承认，在20世纪90年代初期，平安曾捲入了当时市场上的一些不规範、不健康的竞争。“不用这些手段就意味着放弃市场，但是它弄得我们非常痛苦，”他说，“我们始终感觉这个只能是一个权宜之计，必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市场、求得更大发展的手段。”他回忆，“综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下被提出来的。其实，一个更大的背景是，1993年底，两位外资股东高盛、摩根登堂入室，极大开启了平安的国际化视野。

1993年，国务院颁佈了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信託业和保险业实行“分业经营、分业管理”的塬则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。

但是当时在“分业经营管理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上臺面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都不能够存在，更别说达到你的目的。(孙建一语)”于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计画和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江叁角洲金融信託的收购并更名为平安信託；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信託公司名下正式成立平安证券。

马明哲对付监管部门的策略就是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到提出“只谈五分鐘”都遭拒的尴尬。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”当着经营班子的面，马明哲的回答

和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”

在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作叁四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股这条路走下去。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”

必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股份散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还佔有总股本的11%以上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。

第五篇：深化平安建设 建设平安中国(三大建设心得)

深化平安建设 建设平安中国

不管是小到一个家庭的幸福安康,还是大到一个国家的繁荣昌盛,都需要平安作保障。为国家、为人民营造一个安全稳定的社会环境,是政法机关的首要职责。正所谓,群众看政法,首先看平安。

在全国政法工作电视电话会议提出:‚深化平安建设,建设平安中国‛。会议要求全国政法综治部门进一步完善工作机制、创新工作模式,从更高起点、更高层次上全面深化平安建设,确保人民安居乐业、社会安定有序。

‘深化平安建设,建设平安中国’,积极回应了群众的热切期盼,是新时期政法工作的应有之义。

富裕了的群众更加期盼平安

早在2005年10月,中办国办就转发了一份开展平安建设的纲领性文件——《中央政法委员会、中央社会治安综合治理委员会关于深入开展平安建设的意见》。此后,平安建设在各地如火如荼地开展起来。

遏制严重刑事犯罪高发态势

群众看平安,首先看治安。治安是影响群众安全感最直接的因素。深化平安建设,必须紧紧抓住影响人民群众生命财产安全的突出治安问题,深入开展治安排查整治行动,坚决遏制严重刑事犯罪活动的高发态势。加强基层建设夯实平安根基，组织动员群众投身平安建设 毋庸置疑,政法机关是平安建设的主力军。与此同时,政法委书记们普遍认为,深化平安建设,需要最广泛地组织动员人民群众投身其中,才能打牢平安建设的群众基础、社会基础。

最广泛地组织动员人民群众投身平安建设,只是创新机制深化平安建设的一个方面。要按照全国政法工作会议要求,加强推进平安建设网络化、信息化、社会化,完善社会治安综合治理机制。‚深化平安建设,建设平安中国‛,是此次全国政法工作会议提出的新要求新目标,也是政法机关的庄重承诺。要将切实按照会议的部署和要求,把平安建设作为维护社会安全稳定的有力抓手、做好群众工作的综合平台,进一步巩固成果、完善机制、创新举措,努力营造基础更牢、水平更高、人民群众更满意的社会环境。

作为法官，要以广大人民利益为念，以奋发有力的精神状态和求真务实的工作作风，锐意进取、扎实工作，为平安中国、法治中国建设作出新贡献。