从报表看呼中心管理

第一篇：从报表看呼中心管理

从报表看呼叫中心管理

对于呼叫中心的质量管理，各业内专家都有不同的看法，但都几乎一致地认为，质量管理员主要的工作在于事中和事后。事中是指在座席与客户通话时，管理员以监听的方式对座席话务进行抽查并进行打分；事后是指在座席与客户谈话结束后，管理员以听录音和查看报表的方式对座席进行考核。其中，通过报表不仅能全面反映出座席的工作水平，而且对于呼叫中心通过相关指标对呼叫中心运营方面进行管理有一定的参考价值。呼叫中心的报表按照业务类型可分为呼入和呼出两类。不同类型报表的KPI指标也不尽相同。呼入类报表按照对象分为座席个人和呼叫中心。对于座席个人的报表指标，主要是考核电话接听率、电话放弃率、平均通话时长、平均响应速度、平均事后处理时长、一次性解决率、转接率、工作效率等等。在座席经过培训刚开始上岗时，由于没有应答客户的经验和技巧，在部分指标上可放宽要求而在另外一些指标上要严要求，而当座席经过一段时间的工作，有了一定的工作经验，考核的力度就要加大。对于亿伦呼叫中心的运营，主要从电话接听率、呼叫放弃率、排队电话量、排队最长等待时间、排队比率、忙音率、溢出数量等指标进行衡量。呼叫中心可采用按技能组汇总、按时段汇总、按日期汇总等方式统计。

对于呼出类报表，也可按照对象不同分为座席类和呼叫中心类。目前，大多数呼叫中心正逐步由成本中心向营利中心过渡，对进行外呼作业的座席和呼叫中心，主要从以下指标进行考核：平均通话时长、平均事后处理时长、接通率、成功率、作业完成率、工作效率。另外，对于利用多种渠道进行营销的呼叫中心，还要对fax、短信、邮件进行统计。

第二篇：呼叫中心-报表管理

呼叫中心报表管理

呼叫中心报表管理...........................................................................................................................1

“11岁”的呼叫中心数字化管理..........................................................................................2 SLA：服务客户的利器.............................................................................................................5 如何用数字进行呼叫中心管理...............................................................................................7 分级分类 灵活进行指标调控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服务水平差异.................................................................................................16 呼叫中心专业术语：话后处理工作时长.............................................................................18 呼叫中心专业术语：员工利用率.........................................................................................19 呼叫中心专业术语：平均处理时长.....................................................................................19 呼叫中心专业术语：平均通话时长.....................................................................................20 呼叫中心专业术语：离职率.................................................................................................21 从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的关键时刻.............................................................................................................24 呼叫中心绩效指标的设定.....................................................................................................28 呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度.............................................................29 呼叫中心需要数据分析师吗？.............................................................................................30

“11岁”的呼叫中心数字化管理

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客户世界杂志办了一场五周年年庆，在大会上发行人赵溪说，从某种意义上来说，中国呼叫中心产业刚好走上了第十个年头。

到了2008年年末，中国呼叫中心产业经历了11个年头，我上课时常问学生说，11岁的人在做什么？在念小学6年级！也就是我们中国呼叫中心产业只是一个小学6年级的孩子而已。有人说一代20年，我们才刚刚11岁而已，也就是我们基本上还在第一代的成长和摸索当中。

在这短短的11个年头，呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路，我总结了2008年数字化管理的三大发展是：

1、中国特色的呼叫中心管理

我在前年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理，当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问，想要去 壮壮声势，但我到现场一看，马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班，也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制。我当时很好奇，我问说，大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？

我问这问题是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在马路上看到一个好可爱的姑娘，决定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一栋大楼后面，发现她在这 里上班，决定在外面等她下班出来，等到晚上7点，看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴，决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白。但隔天晚上 7点在大楼外面等她，有等到了吗？从此再也没有看到了。大轮班这种神出鬼没的上班方式，我当时完全不能理解。

我在台湾的经验也完全用不上，我只好跟这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家，经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务，这位专 家当时到大陆时，我到机场去接他，他看到我，说：“许先生，麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去。”我随侍在他身边，渴了帮他倒水，热了帮他搧 风，总归是美国专家嘛，是我们中国这些顾问的梦中偶像。两天后，这个专家走了吗？没有。

他说：“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机。” 两个礼拜之后，这位专家走了吗？ 走了，但在机场，他看着我，流了两行英雄泪，说：“这是什么鬼地方啊，以后不来了。”

老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色，有自己的苦，自己的痛，没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的。

在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊，座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念，班长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心。

中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口，这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色，只是盲目的套用欧美的管理模式，被证实是完全没用的。

到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因。

2、理论先行于科技

11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟，特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组织 文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个核心理念的方 法，这就是绩效管理。有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管 理的办法。

我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。”然后给这句核心理念考核的测 量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。

他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，然后找到了三个指标来测量这个核心理念。

另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：“随时随地都能查到需要的知识。”而测量这句核心理念的指标就是：采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。

对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念：“在最短的时间内，有效的解决客户问题。”而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理的机制。排班呢？——在适当的时间，安排适当的人力。现场管理呢？——在适当的时间，确保适当的人力。

怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的11年当中，戴明的标准差理论终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法。

戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有大幅的成长，2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用，几乎没有看到。

呼叫中心硬、软件设备到了2008年，主要还是停留在记录客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重，我到呼叫 中心听到最多的抱怨就是：“老师，你讲得很好，但我们根本没有这样做，因为我们设备里面，连这个数字和指针都没有办法产生。”当呼叫中心管理变成以“设备 为核心”的管理方式，而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力，反而变成了阻力。

2008年让人最失望的呼叫中心应用应该是排班软件莫属了，一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣，却采取观望的态度，原因很简单：我们需要找到解决中国特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年，质检最基本的问题是：如何确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性，那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连这个最基本的问题都解决不了，让质检工具沦为简单的表单输入而已。

质检另外一个目的是从质检分数中找出问题，但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为，观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方，而大部分质检的硬软件应用只是给你一个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具。

希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用，真正解决呼叫中心的管理难题。

3、数字化管理开始从源头管起

2008年呼叫中心最流行的两个名词是：一次解决率和情绪管理。这两个名词代表着呼叫中心管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起，什么是源头指标？

我常举一个例子，要管好你的男人，就要先管好他的钱，他的钱就是他的源头指标。

在2008年，许多源头指标纷纷被找了出来，例如排班的源头指标被发现是排班契合度，这个指标的计算方法也被明确的定了下来。而人们发现，呼叫中心最重要的两个源头指标就是：一次解决率和情绪管理。情绪管理在前两期客户世界杂志当中，东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。

一次解决率在我前面几篇文章里，做了非常详细的描述。虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到，但由中国移动和几家银行领头开 始大规模的测量一次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功，客户满意度提高了，客户来电量降低了，我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指标。

我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来，寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势。

总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”，但非常可惜的，却不是“科技应用年”，理论需要科技应用 的支撑，2008年年底，我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展，但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数字化管理科技 应用年”。

本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为呼叫中心行业资深专家。

SLA：服务客户的利器

作者：周斌 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？

SLA(Service Level Agreement)即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同，用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止是一个合同书，更主 要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS(Quality of Services)服务质量。SLA从客户的角度出发，把承诺的服务品质进行量化(服务质量的指标)。对“SLA过程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)论坛提出的SLA规范，把SLA的生命周期定义为五个阶段：产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。QoS是电信运营商和网络服务提 供商不断追求的目标，以便得到最大限度的客户满意度。QoS的每一次提升(比如IP数据包掉包率的大幅度下降，会导致IP电话话音延迟和颤音的降低)，或 新产品的出台等，都标志着新的SLA的生命周期开始。为什么要实施SLA？

SLA的典型应用是对Web Service(网络服务)的服务质量的监控。服务行业的用户在使用服务的过程中，会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。

实施SLA，从技术实现过程而言，对用户、运营商或服务提供商都有很多益处，TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的。

首先，SLA的实施，对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化，在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义理解。因此SLA的实施，对澄清运营商的责权是有利的。另外，SLA过程中的一个行为，就是要把SLA参数表中体现的网络性能，定期给客户提供系统运行的实际值，并主动报告“SLA违例”的情况。这种做法可能因为某些SLA违例带来一些收入上的少量损失，但有助于促进网络性能的提高。实施SLA能为运营商带来什么？

SLA有助于运营商针对不同的客户群推出合适的产品和服务。随着竞争的激烈，运营商生存的策略之一就是推出多样化的产品，并且积极发掘客户的消费潜力，达到“客户效益”最大化。SLA方法可以帮助运营商实现这样的客户需求，并从中获得收益。

对于非成熟的市场，运营商往往采用免费试用等营销策略来培养市场和用户；对于成熟的市场，如果也采用这样的方法就会给运营商造成一定的收益损失。在 一个成熟的市场，用户对产品的服务内容和服务质量已经有了很多的了解，此时运营商争取客户的法宝主要是降低成本(降低价格)和提高服务质量，SLA可以帮 助运营商通过量化的QoS指标向客户介绍更高的服务品质，有助于建立起规范的竞争机制。

1.ASP服务的SLA的实现

此处SLA的实现，就是针对“时力在线”提供的ASP服务，对QoS服务质量的监控过程。我们采用Sun公司公布的OSS/J中有关QoS服务质量的模块，实现SLA的监控。采用OSS/J进行二次开发，可以降低开发成本。而且OSS/J本身支持其上层应用软件的模块化结构，这是因为OSS/J的底层调用J2EE平台的JMS/JNDI分布式组件，至此，就完成了对SLA生命周期中的第三个阶段“SLA的实现”的网络支持。2.ASP服务的SLA部署

通过一个阶段的SLA执行过程，用户和ASP服务提供者都要对该SLA 进行评估。在评估之后，确定是否需要重新定义服务级别。重新定义服务级别的理由可能是：用户需求的变化、服务质量总体上达不到用户要求的水平(服务质量管 理)、过多的SLA违例导致的大量赔偿(客户QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改进网络性能、调整SLA属性的阀值、增减参数表的属性等。

如何用数字进行呼叫中心管理

作者：袁道唯 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:23:37 一个呼叫中心的运营管理，如果从整个行业的共性来看，可以从以下九个方面来着手：

1、表现指标，2、客户满意度，3、人力资源管理，4、话务分配过程，5、知识管理，6、财务成本，7、设施，8、技术投入与集成度，9、战略定位认知

除了最后一项战略定位认知外，其余各项都是通过具体数字衡量体现出来。各呼叫中心之间的比较也通过这些指标的比较来判定。

1、表现指标 •平均响应速度 •平均谈话时间 •平均挂机后处理时间 •平均放弃率 •平均放弃前等候时间 • 来话阻断率

• 座席代表呼出/呼入单位时间次数 • 骚扰电话比例 • 电话转接比例 当将呼叫中心的作用与市场营销，销售一起来检视时，下列指标也常常用到: • 营销代码获取率 • 来电客户分类比较 • 销售线索/来话量比率 • 成交订单/来话量比量 • 座席代表单位销售额 • 新老客户通话指标比例 • 外拨总数与成功率

我将在今后文章中更详细地讨论这些问题。

2、客户满意度

客户满意度可以通过各种调查得到。问卷调查的问题数目不等，通常可以综合得出一个从1到5的整体满意度指标。一般来说，由于要和行业内比较，由一个独立调查公司或媒体来做较有可比性。

3、人力资源管理 • 候选/录用比例 • 每周培训时数 • 新员工培训成本 • 新员工培训天数 • 座席代表与主管比例

• 座席代表与培训，质量监控人员比例 • 通话质量监控评分 • 座席代表出勤记录 • 座席利用率 • 员工流失率 • 主管监控指导与处理升级电话时间比 • 专业与通用型座席代表比例

4、话务分配流程 • 呼入菜单层级 • 呼入菜单每层选择数 • 呼入分配队列数 • 技能组数量

• 单个技能组技能分级数 • 同时接收呼入总数 • IVR线路数 • 溢出时间阈值

5、知识管理

• 座席代表技能得分

• 座席代表客户信息可接触field数 • 客户信息更新率 • 产品，服务信息库含量 • 座席代表使用系统数

6、财务成本

• 人力资源费用及比例 • 通讯费用及比例 • IT费用及比例 • 不动产费用及比例 • 企业分摊成本及比例 • 预算与实际费用比较 • 每通电话平均成本 • 每个座席平均成本

7、设施

•平均座席方格面积 • 座席面积与场地总面积之比 •平均噪音分贝数

• 附属设施人均面积数(包括休息间、会议室、洗手间等)

8、技术投入

• 座席平均IT保障人数 • 座席平均IT年预算 • 系统最大障碍与修复时间

在这样一个充满数字的环境里，作为一个管理者应该注重以下几个方面:

1、数据的连续性

由于数字是要进行历史比较的，从一开始就应给出明确定义并妥善存储。如果某些定义必须要改动，应记录更动的时间与内容，否则数字的比较会变得没有意义。

2、看似简单指标的复杂性

有些数字指标看上去很直观，初听起来也很容易理解，但仔细琢磨就有各种不同定义的可能性。比如放弃率，直观地说就是客户电话被座席代表接起来之前的挂断情况。但是，如果你的电话进入菜单先报出企业名称，并随后给出多个选择，在来电者作出几级选择后并可能使 用了IVR系统后再进入队列，那从何时开始计算起始时间就应根据系统及来电者的具体情况来决定。很可能不少来电者是拨错号码而在听到公司名称播报后意识到而挂断。这些挂断者显然与座席代表太忙而客户不愿等待而离去的性质与处理方式完全不同。

3、主管的数字敏感性

如果你是一个见到大量数字就头大的经理，你最好趁早改行(当然，现在从事销售、营销、服务管理也越来越多要和数字大交道，但还不到呼叫中心对数字的 依赖程度)，很多呼叫中心的现场挂有电子显示屏，主要呼入指标随时更新。主管们的电脑屏幕上也充满了动态数字。各种随时、日、周、月报表也都是以数字，图 表为主。如果呼叫中心兼有销售任务，数字更是和最终的收入与利润相连。你若在会议上，电子邮件中不能就某些数字的变化，推导立即作出反应与判断，就很难胜任这一工作。另外，现在很多大学毕业生对Excel这样的软件都不能熟练掌握，也会是 工作中的一大障碍。

4、专职人员的设立

除了管理人员需要敏感的数字能力外，大量数据的处理，报表的生成及结果的分析应由专人来做，比如设立运营分析师的位置来负责日报、周报及月报的制作发行。大量共用性数据，如来电者的信息分析也需要这样一个专家来负责处理。

5、企业文化的差异

呼叫中心的数字化管理要求管理者以日，周作为管理回顾单位，而许多公司的大多数部门的管理总结周期都长得多，许多甚至以年为单位。不仅仅常常无法在行事效率、风格、文化上沟通衔接，、就是许多系统支持也会经常跟不上。

6、上下游部门的数据配合

呼叫中心的数据管理往往与其他部门联在一起。例如，要分析预测来电数量，需要市场部门提供营销广告及其他活动的发布密度与具体时间，要知道销售结果，需要订单处理及配送部门的相关数据。在大多数没有全面的ERP和CRM系统的企业里，必须注意与其他部门的数据协调。

想要知道对数字的依赖及对效率的重视，看一看管理会议上的状况就略知一二。在一个数字导向文化的企业(部门)，可以看到会上人人用着笔记本电脑外加一台计算器围着打出的屏幕上的数据在计算，讨论。

分级分类 灵活进行指标调控

作者：黄华林 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:27:43 从 中国呼叫行业的发展来看，客户从接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地，同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫 中心须从简单粗放经营向集约效益化转变，小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理，增加绩效成果。

一、不同呼叫中心指标调控的特点

对于独立式的呼叫中心而言，可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接监督指标体系的实施，进行指标调整，完成指标调控。对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进行综合权衡，设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施，进行指标调整，完成运营调控，体现总体效果。

二、总分式呼叫中心指标体系建立须注意的六个方面

（一）合理定位，分级设立关键性考核指标 1、明确各级中心的整体运营目标

从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心，但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑，重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。

而从各分中心来看，仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心，应重点考核执行力、运行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现。、按运营目标分级设立关键指标

介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要，有针对性设立各项 KPI 指标，对各分中心进行考核，用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标。

各分中心须根据总中心考核的各项 KPI 指标确定自身直接运营的 KPI 指标，将运营调整到实现总中心的各项 KPI 指标上来，形成总、分中心的联动。3、阐明各项关键指标设定的意义 一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；

二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响； 三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系； 四是阐明各具体指标上、下限的作用，以及对其它指标的影响； 五是阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。

（二）权衡取舍，区分不同阶段的具体指标、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服务性质（服务、外包、营销）制定的具体指标，对相关指标进行取舍。、奖优扶差，督促各分中心完成各项 KPI 指标，激励较好的分中心创造最优指标，保证该阶段总中心总体指标的实现。3、有的放矢，根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重，在保证已实现指标的前提下，逐一完善提高。、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核，分类评优，另行激励，以促进所有分中心的提高，并向同一平台靠拢，缩短差距。

（三）分析指标，找出关键指标间相互关联 1、强化指标关联性分析

根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心的运营，其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标，应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中心的运营成果，将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子，不怕不上路”。2、关键 KPI 设定的权重

对于关键 KPI 在精不在多，可望也可及的，应注意以下几点：（1）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果；（2）避免过低，没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣；（3）避免过高，挫伤激情，只求按部就班；（4）权重要合理，避免片面发展；

（5）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值，采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况，也避免束缚各分中心的手脚；（6）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得不偿失。3、辅助指标对关键 KPI 的影响

由于关键 KPI 指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键 KPI 后，应设置部分非考核（或低权重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理，监督中心不能急功近利，应持续健康发展。

（四）调查分析，预测各项指标完成可能性、借鉴部分呼叫行业标准，保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准，以保证中心自身服务品牌的创建； 3、在借鉴、制定标准时须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性。、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，应做到大多数分中心能全面或基本实现，以保证总体指标的实现。

（五）按岗设标，细化到各项服务每个环节

指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标。、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本

绩效成果是通过中心的整体考核来实现，而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“ 转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、转个人为团队”，实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理，有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时，也有利于各分中心的具体操作。、区分岗位难易程度，以指标高低调整难度

针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务，同时还有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同，很难做到岗位间的平衡考核，建议以基本服务为基础，通过指标要求的高低调整其工作的难易程度。

（六）区分技能，整合人员级别与指标考核、特种业务设定专项考核指标，以增加单项技能考试为前提，明确其指标与技能的结合；、分职级确定员工的指标完成程度，将指标考核与员工职级进行有机整合。

三、总分式呼叫中心指标调控应关注的问题

（一）抓住重点，提高各分中心自主调控能力、总中心的指标设定应少而精，重在结果的体现，如：满意度、服务水平、单呼成本、服务质量、放弃率等。应尽量将过程指标、辅助指标交各分中心根据自身情况自行设定，充分发挥各分中心现场调控作用，增强其自主调控能力。2、在保证总中心指标实现时，由各分中心对各班次、上线时长、高低峰、员工积极性、生活习惯、自我管理、工作负荷调整、人性化服务、成本细项进行权衡取舍。

（二）科学评估，保证指标考核的公平与合理 1、建立完善的评估体系

指标评估是指标体系的关键，是进行指标调控的依据，此处可借鉴中国 CCCS 标准，从多个方面来分别衡定，在此标准上尽量采用量化指标，评分方法应多以客观数据为主（如工作环境的最低面积、功能间等），对于部分定性指标，应注重过 程和资料，建议采用 10 分法评定，以减少误差，做到定性指标的合理量化。2、培养统一评估人队伍

在总、分中心内挑选有运营管理经验的人员，组建统一的评估人队伍，进行相关的培训，实现总中心和各分中心评估标准的统一，保证指标评估的公平性、真实性，并可将此部分人员作为实际运营中指标调控的指导人员。3、统一评估标准

一是对指标体系中的各项指标进行详细定义，包括时间长短、计算方法、数据获得途径、满意度调查问卷、评估时间、评估人等，尽量做到指标评估客观性、公平性；

二是明确实际运营中与统一定义指标不相符时的换算办法或增减比例； 三是不应使用各分中心的同比指标进行评估，持续改进是相对于中心整体水平，不是某项指标，不利于分中心的分项调控，同样很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是应设置某些指标的高、低限，到达一定程度后只能是保持相对水平，避免盲目追求单项指标而影响整体指标的实现。

五是注重评估人员使用评估标准的一致性，以保证总、分中心整体水平的提高。

（三）灵活调控，实施关键性指标的动态管理 1、全员参予，建立指标考核动态管理系统

在总、分中心统一建立指标考核动态管理系统，及时反应总、分中心的运营指标情况，将各岗位人员的指标完成情况实时反馈给相关人员，使全员均自觉进行调控。

一是有利于总中心的监督、指导，及时调控；

二是为各分中心现场调控提供依据，促使各分中心间的相互对比、相互促进； 三是做到员工自我调控与管理者调控相结合，不断激励员工，强化员工的自我管理。、抓住关键，以指标数和权重调控其行为 管理调控是一个动态的过程，不能简单确定为一系列指标。对于设定的各项指标，在实施过程中可能有不能达到的，应分析其未完成原因，如预定有问题，应分析指标预测的合理性、可完成概率，必要时可进行调整，如预定无问题，可能是执行力不够，可调整其考核权重，以激励其实现。3、明确奖罚，以正反向激励增加其原动力

指标考核的结果应与中心、员工正反向激励相结合，充分利用物质、精神对分中心、管理人、员工的影响，及时兑现，才能形成一个始终向上、不断进取的氛围。对于总分式呼叫中心的指标体系建设是一个长期探讨、实践的过程，其指标设定将根据各行业不同、综合运营情况差异而具体研究确定，以上仅是我本人在中国人寿电话中心工作中的一些不成熟意见和想法，恳请各位专家、同仁们提出宝贵的意见和建议。

作者为中国人寿四川分公司呼叫中心运营管理负责人。

揭示呼叫中心服务水平差异

作者：范军 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:36:04 为 了进行准确的业务量预测，也许您已经做了全部的基础性工作，包括评估历史业务量数据，并发现其变化趋势，对当前市场营销活动等因素进行综合考虑与判断等 等。您会非常自信地说，您能够得到一个非常准确地预测数据。此外，您还会对每半小时的业务处理时长进行微调，以便得到更加精准的工作量数据。通过以上的努 力，您今天真正需要的人员数量就是您排班的人员数量，果然真是这样的话，今天对您来说会是很轻松的一天。

但是，随后您的老板就把从 ACD 报表那给您看，上面显示出实际的服务水平与您所预测的有些差异。让我们来比较一下，如下表中所列 9 点钟的预测数据和真实数据吧。您预测出 173 个来电，但实际来了 180 个，比预测的多了一些。但是，处理时长和人员数量却是非常准确的。但是，为什么实际来电量比预测多了一些，反而实际的服务水平会比预测的还要高呢？到底哪 里出了问题？ 预测数据： ACD 报表数据：

您的预测

无论您使用的是什么样的预测与排班工具，有可能使用的是劳动力资源管理（WFM）软件，也有可能使用的是自制的电子数据制表软件工具，或者仅仅靠一个计算器和铅笔来进行计算，但是您所预测出来的数据基本上都是根据厄朗 C 公式进行计算得出的。这个公式也是呼叫中心在进行人员预测，以及服务延迟预测方面被广泛使用的工具。但是，该公式是基于一个假设，即半小时内的任意（无规 律地）来电，并针对所设定的不同服务水平给出相应的人员数量建议。在任意一个半小时的时段中，只有一部分座席被占用，而其他座席为接听下一个来电处于就绪或空闲状态的情况非常多。也许几分钟后，所有座席都处于繁忙 状态，而有些来电会进入队列等待。当利用厄朗 C 公式来计算座席数量和服务水平时，这个公式会把来电的随意性因素考虑在内。呼叫放弃

在每天的许多时段，工作量会超过可用人员能够承受的工作量，这种现象的确存在。当来电进入队列，等待时间过长的话，来电客户就会放弃。有些人当他们听到等待的语音提示后就会马上放弃，而有些人会等的更长一些，而何时放弃就取决于他们等待的容忍度了。

厄朗 C 公式的一个假设是来电客户会无限期地在线等待座席人员接听来电。但实际情况我们都知道，其中肯定有人会放弃。这就是您预测（基于厄朗 C 公式）的服务水平结果为什么与实际 ACD 报表所显示的服务水平结果有差异的原因了。当出现了来电排队，以及来电客户放弃的情况时，很少人会等在队列里，这就使来电处理效率变得更高。因此，实际的 服务水平会好于预测的服务水平。Erlang C 选项

由于厄朗 C 并不能 100 ％地准确反映服务水平，那么我们是否还需要继续使用这个公式进行相关预测呢？答案是肯定的。这个公式仍然是呼叫中心进行人员预测的最好的方法。因为，这个公式告诉了我们，如果所有来电客户都选择了在线等待的话，情况将会是怎样的。

可能有人会提出，呼叫放弃的情况应该在进行人员预测时考虑进去。但是，如果这么做的话就要非常小心！让我们假设有 10 ％的来电客户会放弃，基于您对于来电放弃客户的预测，也就是处理来电客户的减少，得出您所排人员理论上只处理 90 ％工作量的结论。但是，这 10 ％的放弃是由于“糟糕的”队列等待时长而引发的。减少人员数量将会造成更加糟糕的服务水平，引发更多的放弃。这样下去，会造成服务的恶性循环。因此，您应 该记住一点，调整对人员预测的计算公式，无需对放弃的呼叫进行详细分析。解释这种不同 如果发现您预测的服务水平与 ACD 报表显示出的实际结果有差异的话，首先应该看一下放弃量或放弃率。如果很高的话，您就会发现预测与实际的差异了。然后采取措施改善放弃率，通过减少队列等 待时长，调整队列等待的语音提示，或者语音提示中播放对客户有用的信息、通知等使客户尽量等待较长的时间，使其得到更快的被座席接听的机会。

呼叫中心专业术语：话后处理工作时长

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文词条名

话后处理工作时长 英文词条名

After Call Work(ACW)名词解释

座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据，填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。计算公式 无 应用范围

话后处理工作时长(ACW)通常被应用于两个方面：

1.计算呼叫负荷，进而估算呼叫中心需要的座席代表人数 呼叫负荷=(平均通话时长+ 话后处理工作时长)*话务量 2.计算座席代表在线利用率，从一个方面评判员工的工作效率 在线利用率=平均通话时长/(平均通话时长+ 话后处理工作时长)历史与发展 无

参考词条

话后处理工作时长（After Call Wrap-Up）呼叫处理（Call Processing）

出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：员工利用率

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文词条名 员工利用率

英文词条名

Agent Utilization/Occupancy 名词解释

表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。

应用范围

有效的提高员工利用率能够很好的节约人力成本。目前，可通过培养员工的综合素质和技能，采用轮岗的方式，让员工多学习呼叫中心不同岗位所必需的岗位技能，尽量做到每个人都能胜任不同岗位，在需要的时候随时进行岗位调配。其次，进行有效的排班。根据话务量变化不定期进行排班调整，以最大化发挥每个人的职能，充分提高呼叫中心人员利用率。呼叫中心的管理者也不必担心出现忙时人力严重不足，而闲时人力大量过剩的现象。

最后，岗位职责明确。明确的岗位职责，能够让员工很清楚的知道自己所做的工作，这样也能很好的提高工作效率。参考词条

ACD, Scheduling 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：平均处理时长

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文词条名平均处理时长

英文词条名

Average Handle Time(AHT)名词解释

用于记录一个事务的平均处理时长，包括通话时间和通话结束后的工作时间 计算公式

平均处理时长(AHT)=平均通话时长(ATT)+平均呼叫后工作时长(ACW)应用范围

呼叫中心座席人员接听一个来电平均花了多长时间。这一数据一般可从 ACD 中获取，并运用于人员效率的计算。

参考词条

平均通话时长(ATT),平均呼叫后工作时长(ACW)出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：平均通话时长

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文词条名平均通话时长

英文词条名

Average Talk Time(ATT)名词解释

是指指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。可以从ACD中获取。通常指电话被座席代表接起直到电话被座席代表挂断的平均时长。

应用范围

呼叫中心的人员ATT是一个非常重要的运营财务指标，且ATT之中内藏玄机，需要深入挖掘.根据主因有侧重点地采用以下手段：加强系统支撑、梳理业务流程、优化业务脚本、加强热点培训、加强对差异人员的指导并配合适当的考核，才能从根源上科学有 效地控制ATT，降低服务成本的同时保证服务质量。参考词条 ACD、AHT 出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

呼叫中心专业术语：离职率

供稿：CC-CMM | 来源：客户世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文词条名 离职率 英文词条名 Turnover 名词解释

呼叫中心里，员工离开本职工作的比例 计算公式

应用范围

呼叫中心通过离职率衡量员工的稳定程度。当一家呼叫中心离职率高时，员工的平均任期往往会比较短。离职也分为不同的种类，比如内部离职和外部离职；主动离职和被动离职。历史与发展 无

参考词条

Attrition Rate 流失率

Internal Turnover 内部离职 External Turnover 外部离职 Voluntary Turnover 主动离职 Involuntary Turnover 被动离职

出处

修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。

从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益

作者：Cheryl Odee | 来源：客户世界 | 2009-03-26 20:38:03 对于呼叫中心管理人员而言，大多数先进的ACd报表工具能够向其提供比其在一生中将要阅览的数据还要多的数据。其中的奥秘就在于这些工具能够筛选并找出最为相关的信息，帮助呼叫中心进行管理和提高绩效。

但是，大多数公司都存在一个问题，即将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理 人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有。有的设备供应商对初始安装提供指导，但一旦在系统上接受过指导的唯一员工跳槽，很少有 公司会考虑在系统使用指导方面进行进一步的投资。有的公司可能会要求准备离职的员工教授其接任者有关ACd的知识，但对于这种指导，接任者只是掌握了前任 已经掌握的东西，对报告工具的能力并不具有全面的了解。有时候，用户太忙以至于没有时间去了解报告工具，这时就会全权交由设备供应商建立一些定期生成的标 准报表，这时就出现了另外一个问题。当这些标准报表不能向管理人员提供所需的信息时，管理人员不得不花上几个小时的时间从头开始阅览操作手册，试图把问题 搞清楚。

出现上述常见情况的结果是，ACd报表工具多达60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意识到这一点，在大多数情况下，其实只需几天正确、高质量的指导就能够节约宝贵的时间和精力，并能够最大化地利用公司购买的ACd报表工具。

一旦你知道如何使用报表工具，就可以将注意力集中在呼叫中心绩效的三个关键统计指标上：平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比。这三个指标既相互独立，但又互相关联。

大多数公司将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有.平均应答速度

平均应答速度指标是指客户等待坐席应答所需的平均时间。平均应答速度通常是呼叫中心所设定的一个目标值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有应答呼叫等待的全部时间除以应答呼叫的数量，即得出平均应答速度。

应答等待的全部时间

=平均应答速度 应答呼叫的数量

这种方法通常适用于特定时限的计算。例如，如果你的报告可以在每半个小时生成一 次，算出的平均应答速度即为特定的半个小时的结果。全天的平均应答速度如果作为一项指标，则从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益意义不是很大。最 好是以每半个小时为基准，看看有多少来电超过你的应答目标，而又有多少没有达到你的应答目标。自来电开始排队和等待应答之时起，平均应答速度就应该开始计 时。对于有的ACd系统，在来电进入队列等待前会播放一段信息或通告，但这个时间不应记为平均应答速度指标的一个部分。如果你的ACd使用队列溢出功能，平均应答速度应能够反映出来电客户的感受，即计时应从电话进入队列起开始算起，而不是在被溢出时才开始计算。服务水平

服务水平是衡量你的呼叫中心是否成功运营的另外一个至关重要的工具。根据你的呼 叫中心的具体需求来确定适当的服务水平目标是必不可少的—如在20秒内接起80%的来电。有四种常见的方法可以用来计算服务水平。第一种计算方法是以应答 的呼叫为依据，见本页文本框“公式一”中的公式。

这种方法未考虑进放弃的呼叫，因而并不全面。使用这种方法计算出的服务水平，是只以部分话务量为依据得出的结果。

第二种常用的计算服务水平的公式考虑进了所有应答的和放弃的呼叫（见以下文本框中的“公式二”）。在这一公式中，在目标时间之前得到应答和放弃的呼叫将有助于提高你的服务水平。

第三种计算服务水平的方法从公式中排除了在目标时间之前放弃的呼叫。如果你的目标时间是20秒，且没有Vr信息或菜单选项，来电直接进入队列，则在目标时间前放弃的呼叫不在服务水平的计算中（见以下文本框中的“公式三”）。在另外一种服务水平的计算公式中，每个放弃的呼叫在服务水平指标计算中都会产生 负面影响。对于在来电进入队列前播放信息的呼叫中心（告知公司名称或让呼叫人员知晓预计的等待时间），这种计算方程可能是适用的。任何在进入队列后又放弃 的来电都会对服务水平产生负面影响（见本页文本框中的“公式四”）。

对于以上四种服务水平计算公式，我不推荐使用第一种，因为这种方法只考虑进了应答的呼叫。其他三种方法都是可行的，但务必要选择最符合你的呼叫中心的独特需求的方法。放弃呼叫的百分比

放弃呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心绩效的另外一个指标（见本页文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人员需要问一下自己，“一个放弃的呼叫是否就代表一个流失的客户？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，对于某一特殊服务的 产品，当客户没有其他地方可以打电话问询时，客户很可能会稍后进行回拨。然而，这些呼叫仍然要归类于呼叫中心未能有效处理的呼叫。在为放弃呼叫的百分比设 定目标时，管理人员需要考虑这一点。

告知你的客户预计的等待时间或排在前面的呼叫数，将对放弃的呼叫产生影响。具体 的影响取决于你的客户群特征。例如，在听到大约的等待时间后，客户可能会决定在稍后的时间进行回拨，这样就产生了一个放弃的呼叫。另一方面，知道大约的等 待时间也可能让客户保持持线。在计算放弃呼叫的总体百分比的公式中，那些在听到队列通告而立刻放弃的呼叫应不计算在内。如果不能确定合适的放弃呼叫的百分比，一般可在8%到10%之间进行选择。但是，如果你对放弃的呼叫进行定义限制—即排除在服务水平目标时间内放弃的来电和在听到队列通告后立刻挂断的来电，上述值也可以降低到大约4%到5%之间。对于任何一个呼叫中心指标，如果你是以每半个小时而非一整天的放弃呼叫的百分比为依据，你将会对来电放弃情况有一个更准确的了解。充分了解

单个ACd报表并非是包罗万象的。关注各种变量是很重要的。在计算上述指标 时，要了解你的ACd报表工具使用的是哪个计算公式。设定可以达到的目标，以每半小时为依据评估统计数字。有关平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比 的统计数字，是让你充分了解你的呼叫中心绩效的一个良好的起点。公式

公式一

在目标时间前应答的呼叫x 100% = 服务水平% 应答的呼叫

公式二

在目标时间前应答的呼叫 + 在目标时间前放弃的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

公式三

在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平% 应答的呼叫 + 在目标时间后放弃的呼叫 公式四

在目标时间前应答的呼叫 x 100% = 服务水平应答的呼叫 + 放弃的呼叫

公式五

放弃的呼叫 x 100%= 放弃呼叫% 应答的呼叫 + 放弃的呼叫

呼叫中心的关键时刻

作者：孔剑云 | 来源：客户世界 | 2009-04-11 22:30:56 “关 键时刻”（Moment Of Truth，简称MOT）是由管理大师詹·卡尔森（Jan Carlzon）提出的一种服务管理的哲学。所谓“关键时刻”，就是一位顾客和公司的某一部分发生了接触，不论是多么小的接触，都是会给顾客留下印象的一 个机会。MOT的服务管理哲学对于当今以服务为导向的经济社会具有很强的指导作用，特别是它对于企业如何提高顾客的忠诚度方面有非常有效的实际参考作用。

呼叫中心，作为企业面向顾客的前沿平台，它的好与坏在一定程度上决定了企业在消费者心目中的地位。那么，我们是否能够使用MOT的服务管理哲学来管理我们的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下来，我们将尝试着分析如何使用MOT的服务管理哲学来分解呼叫中心的服务。

首先，我们先来假设有这样一个呼叫中心，它是以IB业务为主，顾客可以通过电话直接下单。那么从顾客的视角出发，他和这个呼叫中心所产生的接触可以如下图所示：

如上图所示，顾客与这家呼叫中心发生接触是从他拨号进入IVR语音排队系统开始直至最终收到货物为止。在这一过程中，顾客主要与呼叫中心的接触可以分为三个阶段，即IVR阶段，通话阶段和话后处理阶段。I．IVR阶段 在IVR阶段，顾客虽然没有直接与呼叫中心的坐席员进行联系，但是，IVR阶段对于顾客来讲，就像是初次见面的两个人，彼此产生的第一个印象可能就 会导致之后的交往结果——虽然，第一印象并不一定准确。那么，对于企业来说，如何让顾客在这一阶段感到满意，或者基本满意呢？我们要从IVR阶段的基本流 程来着手考虑。（如右图）根据这个流程，我们可以找出以下几个关键时刻： 关键时刻一：欢迎词是否简短但是突出重点？

很多企业会选择在顾客进入IVR系统的时候播放一些商业信息，这本身是一种很好的行为，它可以让顾客清楚地知道他所要联系的企业的最新消息。但是，如果这则信息过长，却会造成顾客的厌烦，等下次再打这个电话的时候，他可能就直接按键跳过信息。如果是这样，企业还不如在一开始就不放商业信息，直接是“欢迎您拨打XX客服热线，中文服务请选 1，for English please Dial 2。” 关键时刻二：语音菜单的设置是否陇长？

曾经看到一则笑话，说是用户为了抗议X企 业过长的语音菜单，当该企业在做满意度回访时，该用户故意模仿企业的语音菜单设置，让回访人员不停地按键。虽然这是一则笑话，但是它却从侧面告诉我们，合 理的语音菜单设置是帮助顾客更便捷地找到解决问题的对象，但是，繁琐的语音菜单选择却会导致顾客的急度反感，最终的结果就是不挺地按“0”或“9”键直到 进入排队系统等待。关键时刻三：你让顾客等的时候做什么？

虽然，所有的呼叫中心都不希望让用户在ACD中等太久，但是，对于那些业务十分繁忙的热线电话来说，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何让顾客 在这等待中不感觉漫长则是企业在设置IVR结构时需要费心考虑的。除了传统的不断播放同一种乐曲并不停地重复“坐席忙”之外，企业完全可以尝试播放不同的 音乐，甚至可以利用这等待的时间插播一些商业信息，让客户在不知不觉中接通了坐席。请注意，同样的1分钟，坐等和走路，两者所产生的感觉是不一样的。在运 动中时间相对会变快。

最后，在IVR阶段还要注意的就是出口的设置，当客户进入排队系统后，不建议让他长时间的等待，宁可设置语音留言功能，也不要让顾客因为等待时间长而彻底放弃。II．通话阶段

当顾客经过“漫长”的等待终于可以和TSR取 得联系的时候，通话阶段就开始了。这一阶段将持续到顾客挂机为止。在通话阶段，其实需要注意的关键时刻有很多。顾客的任何一个疑问或者说异议处理过程都是 一个关键时刻，而且这一阶段的接触最终会决定了顾客对企业的忠诚度。然而，通话阶段的关键时刻又是相对比较难控制的，这将因TSR的经验，技巧以及企业的 业务流程的不同而产生不同的变化。那么，有什么方法可以尽量提高这一阶段的顾客满意度呢？

最主要的还是业务流程。我们的业务流程是否是从方便客户的角度出发来设计的？有些时候，一个烦琐的流程使TSR不得不让顾客觉得要得到你们的服务其 实很难。其次，是TSR对业务的熟练，一个业务熟练的TSR往往在沟通中能够触类旁通，不仅可以解决顾客的疑问，更能主动地向顾客推荐更适合他的产品，让 顾客感觉到TSR是真心地为自己着想。最后是TSR的沟通技巧，充满热情地与顾客交谈永远比无精打采的说话更能赢得顾客的心。要实现这些，就必须加强对 TSR的业务、技巧等各方面的培训，并要做好电话的监控工作，从而能做到及时发现并改正可能存在的不足，提高整体的服务水平。III．话后处理阶段

话后处理阶段可以说是“看不见”的阶段。当顾客已经完成了电话订单后，他所要做的就是等待货物的送达。但是，对于呼叫中心来说，话后的处理却是一个 很重要的 关键时刻。（如右图）话后处理阶段不仅仅是登记顾客的订货信息，而且还包括了对于订货商品的库存确认及调配过程。在这一阶段所涉及的关键时刻有：

关键时刻之填单：TSR是否正确填写了单据？不要以为这是一个简单的问题。当呼叫中心的来话量超过了一定上限后，TSR为了保证ACW的考核要求，有时候很可能会忽略他所输入的文字。这里，我们就需要考虑，在保证顾客信息正确的前提下，如何来满足ACW的考核。对于单据的设计或者填写要求则是这一关 键时刻要考虑清楚的事情。

关键时刻之存货调配：虽说存货的事情是和物流有关，但是，要告诉顾客他所需要的产品我们暂时无法提供的行为还是要由TSR来完成。因此，在这一关键 时刻，TSR需要有足够的心理准备来应对顾客的不理解。而要避免这样的不快的接触，企业需要做好其商品库存信息的正确统计，从而尽可能地减少类似问题的发 生。而一旦发生时，企业应该第一时间考虑到顾客的损失和需求。推卸责任是这一个关键时刻所必须避免的。

以 上，我们简单地分析了如何在关键时刻的服务管理哲学指导下来看我们的呼叫中心服务。事实上，我们的分解是非常粗糙的。呼叫中心的业务和工作流程其实是非常 复杂的，如果想真正地做到以顾客为导向的服务管理，它不仅仅是一线员工的服务哲学，更是企业负责人的服务哲学。而且，在实施这一服务哲学的时候，需要经过 不断地优化流程，实施培训，并且时刻牢记从顾客的角度出发来看问题。这样的过程不是一个月两个月就能完成的，它很可能需要企业用数年的时间来最终实现。

关键时刻无处不在，当您在阅读这篇文章的时候，笔者就已经和您产生了文字上的接触，笔者的文字是否从您的需求出发？是否真正描述了您所关心的问题？ 这些关键 时刻都决定了您对本文的看法。同样的，您的顾客在和您的企业接触时，也产生了类似的看法，这就是关键时刻的服务管理哲学。

呼叫中心绩效指标的设定

| 来源：客户世界 | 2009-04-28 21:22:16 当设定呼叫中心的绩效指标时，要始终牢记三个问题：

1、客户的需求是什么？

2、企业的需求是什么？

3、保持竞争领先的需求是什么？

通常来讲，服务型呼叫中心的绩效指标主要涵盖以下几个方面： 服务效率与成本： 服务水平应答速度 等待时长 放弃时长 通话时长 处理时长 电话处理量

员工有效利用率 自助服务占比 单呼成本等 服务质量： 通话监控评估 一次解决率 服务投诉率 业务差错率

数据录入完整等 运营成本： 单呼成本 分钟成本等 客户满意： 客户对呼叫中心服务的满意度 员工满意： 员工占用率 员工满意度 员工流失率 支持与协作：

业务量预测准确率 人员排班准确率

人员招聘的效率与质量 人员培训的效率与质量 后勤支持与保障能力等

此外，从更高层面上看，呼叫中心还应该关注：组织学习与创新能力、运营持续改进能力等等，这些也都可以找到关键KSF以及相应的KPI和KPT。

呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度

作者：周力之 | 来源：客户世界 | 2009-05-18 11:47:15 题述这个问题可能不少人有同样疑惑，可能有人还会反问：“呼叫中心的统计指标还嫌不够多吗？”“无关指标加入呼叫中心统计数据中是为凑数量吗？” 的确，随着这几年呼叫中心数字化管理软硬件工具和方法的不断提升，呼叫中心运营报表上的指标越来越多，分析的维度越来越细。如某单位通过呼叫中心运 营数据提取的维度交叉的时效性指标就不低于20个，再加上呼叫中心inboud、oubound电话的诸如平均通话时长、呼损率、20秒服务水平、分项质 检数据、话务工单类型等通用统计口径，指标已经密密麻麻。再加入一个“天气”因素，是否有“添乱”的嫌疑？

天气因素是否要加入呼叫中心统计指标，可以用典型的三段论来分析。首先，呼叫中心的数字化管理指标的意义在于其有助于量化的运营和绩效管理，同时有 助于对服务营销需求的预测和资源的配置。如果天气因素有助于呼叫中心的资源调配或对服务营销需求的预测，那么天气因素就应该纳入其中。

因此，需要分析的是天气因素是否对呼叫中心的服务营销需求预测和对资源配置有意义。其实，天气因素是否要纳入呼叫中心统计指标主要取决于该公司的服务、业务与天气是否有关，而非该公司呼叫中心的物理办公场所是否与天气有关。虽说第二、第三产业很少“靠天吃饭”，但很多服务业、制造业的业务开展与天气状况还是有一定关联，如财产保险、航空运输、旅游、餐饮预订、医院电话预约、物流、汽车销售等，在这些行业的呼叫中心统计指标中加入天气因素还是很有必要的。

以财产保险公司为例：财产险公司呼叫中心inbound电话主要以受理客户的事故报案为主，其中机动车辆险报案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天气下的出险案件数量差异较大，有时波动值甚至会超过30%，因而对后台人员的最低匹配数量要求有所不同。而有时碰到阴雨连绵好几天，雨后的第一个晴 天也往往会面临话务量的大幅异动，因为受雨天影响，很多客户出险后未及时报案或报案后约定在晴天修车，这样天气转晴后呼入电话就会大幅增加。再比如发生了 台风、暴雨等灾害性天气，出险的案件量也会激增，呼叫中心也将面临异常峰值和持续时间段的话务压力。如果在呼叫中心运营管理中考虑到了天气因素，就可以提 前做好服务需求预测，适度灵活地调整排班，制定高效差异化的预案保障呼叫中心的正常运营和服务质量。

再比如以航空公司来为例：雾天、雨雪天航班延误、取消、合并等情况发生概率大大增加，随之而来的是客户咨询、改签、退票、投诉等电话的激增。提前了 解不同航站的天气状况，就有助于更加科学地配置后台客服代表人数，做到高品质从容应对。恶劣天气下也正是各航空公司进行服务质量比拼的“关键时刻”，品 牌、服务的好坏从呼叫中心的话务接通率、主动服务短信或电话上就能体现出来。要树立品牌，这个时点不失为一个重要的突破口和吸引眼球的闪光点。餐饮预订、旅行社等呼叫中心的话务量也与天气有一定关系，如在大雨天，餐饮预订量就会相对减少、短期的旅游订票业务也会降低。对于旅行社而言，无论 呼叫中心外包运营还是自行运作，冬春季、夏秋季客户咨询的旅游热点地区也往往有所不同，要使客服代表熟练掌握这些知识，就很有必要根据季节或天气不同进行 业务知识的差异化复训，同时调整FAQ和知识库中的资料次序，使最需要的资料能被快速地查阅，犹如换季整理衣柜中的衣服摆放位置一样。

单个数据的意义并不是很大，但是当把积累的数据进行多维的分析和挖掘之后，很多非常有价值的结果从中产生了，沃尔玛著名的“啤酒与尿布”的故事中关于商品在货架上的摆放位置的关联度分析结果就是从一些看似无关的数据分析中得出来的。

针对各个行业的呼叫中心，需要度身订做符合其自身业务实际的服务营销统计指标。根据需要加上诸如“天气”这样的维度并加以科学分析，有助于呼叫中心的运营顺畅、自如，有助于预案考虑得更加精细、充分。

呼叫中心需要数据分析师吗？

| 来源：客户世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 软件日趋成熟，操作越来越简单的今天，还需要数据分析师吗？很多非专业人士不也可以对大部分数据进行简单的统计了吗？然而，在当今数据量大且复杂的环境 下，简单的统计已不可能满足企业的需求，必须要通过各种手段，以实践经验和理论作为基础，从这些多而杂的数据中分析出哪些是对企业有使用价值的，从而进一 步依据这些分析结果为企业的行为决策进行指导。

呼叫中心是汇聚客户信息资料最多的部门机构之一，各种投诉、咨询、甚至销售的数据都在这里，这些数据千头万绪，不可能直接提交给上级部门或决策者使用或查 阅，必须对这些资料进行分析、判断，整理出有条理的重要信息。对于企业自建的呼叫中心如此，对提供呼叫中心外包服务商也是如此，数据分析师需要对各种数据 进行分析整合，筛选出有用的信息。

在CRM说的多，做的少的今天，数据分析师承担更多的是协助的角色，但不管如何，在呼叫中心的运营中，数据分析师所做的工作是必不可少的。

数据分析师做些什么？

作为外包商，数据分析师做些什么，可以从两方面考虑，一是公司本身的运营管理，二是为客户提供的服务。

一、运营管理

1、项目进度控制

一般的外拨短期项目，不管是外包服务或企业自建的，都有一定时间要求，在规定或预计的期限内完成，这就需要随时把握项目的进度，在项目进行了一定时间后计算单位时间的完成数量，评估是否需要增加座席，以保证项目能按时完成。

而对于呼入长期项目，时间的指标显得不是那么重要，而电话的接通率/繁忙程度和成本的控制则尤为重要，所以要评估各座席及电话线的使用状况，以判断是否需要增或减，如电话过于繁忙导致电话不易打通，则要考虑增加座席，而电话空置时间过长，则减少，以节约运营成本。

2、项目总结

在项目进行中，合理的人员流失是很正常的，但管理人员必须对人员流失率进行估算，不能盲目地相信人员的稳定性，或认为等有人员流失了以后再招聘补充也是可 行的，再招聘这种亡羊补牢的做法会使整个项目陷入被动的应付之中，如果时间较紧，或招聘不利时，就会有可能降低招聘的要求，从而最终影响到项目完成的质 量。

因此，数据分析师需要在每一个项目完成后，对项目的难度进行量化，可通过平均完成时间、总完成数量、成功率等指标对难度进行综合量化，同时对项目进行归 类。而且还需对人员流失率进行计算，并进一步将项目难度和人员流失率综合考虑。这样一来，在进行下一个项目的时候，我们就可以先对此项目进行简单的难度分 析和归类，在这两方面寻找与以前项目最接近的，以此来估算此项目的人员流失率。

当然，影响人员流失率是多方面，且很多是不可控的，这就决定了我们对流失率及需招聘人员的计算是更合理，而不是最合理的。

3、人员考核

人员个体在工作上同样存在明显差异，要想高效、高质地完成项目，我们需要对人员进行考核，嘉奖优秀、批评/改进差的，甚至淘汰，在人员较为庞大的时候，仅靠督导的观察来作出评判，是不合理的，这就需要一套较为客观的考核标准，且是可以量化的。

这些指标可以是完成量、单位完成时间等，然后逐一分析每一人员在这些指标上与平均值的差距，也可以对这些人员在这些指标上进行排序。同样，我们也可以针对某一具体指标进行分析，以发现工作人员在哪方面存在问题。

在运营管理中，数据分析师的工作相对被动，以支持为主，是较易疏忽的环节，而这些工作是确保顺畅的工作流程，更好地服务客户必不可少的。当然，还有其它一些较为琐碎的工作，此不详说。

二、对外服务

数据分析师更多是直接体现在对外服务的工作中，不同类型的项目中，所做的工作也是有区别的，以下我们从呼叫中心较为常见的项目类型进行简单的阐述。

1、咨询投诉

在呼叫中心发展初期，不管是企业自建还是外包商，都将咨询投诉业务列为呼叫中心最基本的业务，该需求是最为明显的。目前开始创建或外包呼叫中心的企业，一 般咨询投诉电话的数量都不少，而在初期，企业更并注的是如何回答客户的咨询、解决客户的投诉，在这方面的资料越来越多的时候，企业开始意识到这些资料可能 是一些宝贵的信息。

数据分析与此同时要进入工作了，首先，要对这些资料分类整理，如是投诉还是咨询，是产品功能还是服务等；其次，要对这些资料进行编码，因为数据量较大，必 须对这些数据进行量化，以便进行统计；最后对这些数据进行分析。当然这些工作可以在积累了一定经验和数据后，制定相关分类、统计标准后，在座席接电话的同 时完成分类等工作。

通过这些分析，企业可以随时把握宣传推广诉求是否到位，产品功能有哪些不足、是否需要改进，服务态度是否到位，近期竞争对手的活动状况等。

2、电话销售

在电话销售中，数据分析的工作主要是协助寻找合适的销售对象。不管是企业自建还是外包商，当需要向消费者进行电话销售某一产品或服务的时候，呼叫中心在取 到消费者数据库时，首先要做不是直接就去销售，而是对消费者资料数据库进行系统地分析，这些消费者都具有什么共同的特征、类似的需求，我们销售的产品或服 务如何才能结合卖点，找到两者的切合点。

在项目进行的过程中，数据分析师还需要对各种资料进行分析，如分析已经购买产品或服务的消费者，他们的共同特征又是什么，我们产品或服务的哪项满足了他们的需求，进一步明确或及时调整销售对象、产品或服务诉求等。

唯有这样，电话销售才能更好地做到有的放矢，电话销售才能事半功倍。

3、电话调查

电话调查是企业了解消费者需求和意见的最直接手段之一，其具有明显的成本优势。数据分析师的工作主要是前期准备和后期整理。

前期准备工作包括协助数据库工程师将问卷程序化，理清问卷各问题的逻辑关系。在程序设计完成后，协助进行问卷逻辑、数据存储、数据导出等测试，以保证项目能顺利进行。

后期整理工作则主要有对导出的数据进行检查，理清逻辑、清除错误、处理缺失，使提交给客户和相关部门的数据可以直接使用。对于企业自建的，数据分析师还可能要承担初步的数据统计分析工作，使相关的市场研究人员可以直接进行总结。

创建呼叫中心、执行CRM系统，这些都离不开数据分析师的工作，抛开数据分析的工作，呼叫中心最终会转变为一个接电话或打电话的中心，CRM的具体执行就无从谈起。创建呼叫中心的出发点将无法满足。

第三篇：从CEO角度看呼叫中心管理

从CEO角度看呼叫中心管理

从CEO角度看呼叫中心管理

电话营销呼叫中心成功的关键是什么？在招聘电话销售代表（TSR）的时候，要考虑那些因素？寻找呼叫中心基层管理人员的时候，是内部提拔还是外聘？电话营销与信函的结合可以达到最好的效果。“电话—信—电话”（PMP）方法中，有什么注意事项？ CEO在呼叫中心的管理中应考虑那些问题？

电话营销呼叫中心可以帮助你（CEO）达到如下目标：使用专业的电话营销技术，你可以在任何一天把你公司的故事告诉成千上万的人；你的公司与客户建立了“个人关系”，公司的使命和远景会在电话交谈中传达给用户；大量的市场调查数据可以快速得到，轻松掌握市场的趋势，并依此找到特定的消费群，销售就可以直接通过电话而实现；客户会立即对你的促销产生反应，而且反应的结果常常是立即给公司带来了收入。当然，每次促销活动都是各不相同的，每次活动的结果取决于其目标和运作。因为电话营销可以使你的公司接触面大大增加，很明显这会给你带来更多的利润。

首要因素：人力资源

电话营销呼叫中心成功的关键，与任何一个公司一样，取决于它的“人”。电话销售代表（TSR）与主管都必须是高素质的人。在招聘TSR的时候，一定要仔细选择，要考虑到电话销售的方方面面。要选择那些热情的人，不要那些说话带脏字的人；要有事业心的人，不要孤僻的人；要献身事业的人，但不要那些自以为是的人。TSR的工作压力大，比较乏味，而对服务的要求很高，所以必需这些满足特定要求的人才能胜任。当然声音通过电话听起来要另人愉快是最基本的要求。一个好的TSR是你企业的一项资产，所以随时可能会被别人“挖”走。国外的经验表明，呼叫中心65%的成本是人力资源成本，TSR的流失是企业非常头疼的问题。国内的呼叫中心还需要对TSR的素质给予更多的关注。

要保持呼叫中心的效率，管理必须持续衡量员工和她（他）们的生产力水平。不间断的监听是主要的衡量方式，因为这样可以使管理者随时知道现状。为了衡量生产力水平，要衡量所有员工的出勤率、所承担的责任、工作态度和职业道德水平。必须在管理者和员工之间建立团队合作的精神，因为如果所有级别的员工都具有和你（CEO）一样的目标，公司成功的机会就会大大增加。

要最大限度地保持员工士气，新的主管和经理最好从内部选拔。现有的员工了解公司的使命和远景，对每一天要做的事也是非常清楚。这种机制激励那些想与公司一起成长的员工。当然，直接从外部聘请有经验的人做管理人员在管理学领域被认为有许多独特的优势，例如会带来新的文化、避免裙带关系等。你在决定呼叫中心管理人员的人选的时候要权衡这些利弊。如果请咨询公司介入呼叫中心管理，不仅可以得到专业的服务和培训，还可以有效地避免内部的人事矛盾。

还有，要精心挑选新的主管，被提拔的人一定是值得委以重任的。但要记住，一个好的电话销售员不一定能成为一个好的领导。因此，在一个TSR接受一个管理职位之前要完全清楚她（他）的能力和责任，这是对公司和其个人都是非常重要的。优秀的TSR可以用提高工资级别、只接听难度大的电话、培训新员工等办法来激励，让其继续发挥所长。

拓展策略：电话营销与信件推销的结合

电话营销与信件推销的结合会产生非常有效的结果。这两种营销手段是非常类似的，因为都是直接针对目标用户的。PMP方法（电话—信件—电话）会给你带来意想不到的结果，而且如果系统地采用这种方法，就会证明这是一种非常有价值的市场营销工具。

PMP方法的第一步包括打第一次电话和寄信件给目标客户。第一次电话的目的是得到潜在客户的姓名、职位、邮寄地址，这个潜在客户可能对你的产品或服务感兴趣，而且有决定的权利。当然第一次谈话要确认目标客户是否符合潜在客户的条件，即客户是否真的对你的推销感兴趣。得到所要的信息后，推销的信件就可以发出了。

第二步，集中在“跟进”。第二次电话应该在信件到达目标后大约三天时打。这三天给收信人足够的时间看信，而且还不至于忘掉信的内容。毋庸质疑，这一步是整个PMP方法的关键。此时，TSR需要一份事先准备好的“台词”来确保信心和谈话内容准确，如果呼叫中心同时使用CRM（客户关系管理）系统，这个问题就轻松解决了。TSR介绍自己和公司，谈话的技巧是非常关键的，这往往决定了此次的电话的成败。在很多情况下，这第二次电话会使这个潜在客户下定单，所以TSR有责任使谈话变得另人愉快和对客户有价值。

“冰冻三尺，非一日之寒。”TSR和管理人员都需要专业的管理和谈话技巧培训。

不断改进，保持活力

受世界经济环境的影响，新世纪的经营变得更加艰难，电话营销也必须顺应时代的变迁。只有那些有竞争力的、专业的、创新的、个性化的产品和服务才能满足现有的和潜在的客户的需求。而且，电话营销公司必须紧紧把握大环境的变化和市场趋势的发展。为此，CEO要保证电话营销管理运营水平不断改进，TSR永远保持活力。

第四篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。