从经典句子看突发事件应急管理

第一篇：从经典句子看突发事件应急管理

从经典句子看突发事件应急管理

从亲身经历的厦门PX事件到古雷PX爆炸起火事故、厦门 “6.7”快速公交纵火案，到军民共同投入台风莫兰蒂灾后重建，再到网络热传的“不让一粒不安全的米进入G20峰会”、改变命运饭局的毕福剑视频，这些突发事件该如何进行应急管理？省委党校应急管理培训中心主任肖文涛教授的精彩授课给出了答案，简约却不乏幽默的语言、一个个鲜活的案例，特别是授课中的一些经典句子，把我们带入科学应对突发事件处置与舆论引导的新领域。

“全国看天津、天津看韩剧”

天津港“8.12”大爆炸造成一百多人死亡，在面对这样一场震惊世界的灾难面前，天津在应急管理特别是舆论引导方面工作不利，当全国乃至全世界都在关注事件进展时，天津电视台居然还在播放韩剧，有关人员因严重失职受到顶格重判。速度快、时间紧是应急决策的首要特点，在事中的处置与救援阶段尤其要重视舆论引导的时效性。新媒体时代舆情处置的黄金4小时、微博时代的黄金40分钟告诉我们，不利用好这段黄金时间，突出事件可能演变成舆情危机。要采取积极的应对措施，及时进行权威发布，让专家和网络评论员发生下面声音，提请网监或网站及时删除不实信息，依法处置恶意炒作的始作俑者。

高速公路“损失论”

2006年1月14日，京沈高速公路因大雾天气造成60多辆车连环相撞，事故造成2死29伤。事故发生后，高速交警封闭相关路段。当有人质疑大雾天气为何不在事故发生前封闭高速公路时，辽宁省公安厅交通安全管理局有关人员的回答让人大跌眼镜，诸如“封闭高速造成的经济损失可达二三十万”“高速公路死几个人是很正常的”的言论广受诟病。舆论引导要重视技巧，做到“四讲”，即快讲事实、慎讲原因、重讲态度、多讲措施。上述案例的高速公路“损失论”，无疑是态度上的错误，把经济效率摆在了比人民群众生命财产更加突出的位置。

“做好舆论引导就是新闻救灾”

被称为最牛县委书记的辽宁省铁岭市西丰县原县委书记张志国，派警察进京抓记者，只因这名记者报道了事实，对其不利的事。这种做法无疑使事态失控，制造新的突发事件，严重违背了舆论引导要则。针对类似事件，要重点把握坦诚要则、情感要则，做到实事求是不逃避、感同身受释感情、认真总结防再犯，那种妄想依靠堵人嘴来掩真相的做法，无异于掩耳盗铃、饮鸩止渴，最终将接受更加严酷的裁决。

“史上最牛校长叶志平”

2008年纹川大地震中大批建筑坍塌，但震中地区的四川省绵阳市安县桑枣中学屹立不倒，2300多名师生无一伤亡，创造这一奇迹的是该校校长叶志平。争取经费加固校舍，持之以恒抓好应急疏散演练，一些一时无法突显政绩的“小事”，叶校长却做得完美。且不说叶校长道德品质方面的高尚，就其将关口前移，预防准备重于应急的做法就非常值得赞赏。作为各级政府的应急救援主力军，消防部队更应该改变以往“重救轻防”的传统观念，推动政府和单位科学把握灾害经济学“十分之一”法则，切实做好防火、灭火的风险识别、隐患分析、预案制定演练、战略储备和培训工作。

“过去+现在+将来”

突发事件的舆论引导要求把握好时、度、效，消防部队的各级领导干部在做好应对突发事件的同时，还要掌握舆论引导的技巧，“过去+现在+将来”模式无疑为我们提供了基本套路。在新闻发布时，要注意立场态度和整改承诺两个问题，既要“瞻前”，又要“顾后”，把发生的事实讲实，把已采取的措施讲全，把将采取的防范措施讲明，只有这样，才能在应对突发事件时稳住阵脚、从容应对。

第二篇：突发事件应急管理

突发事件应急管理

电梯属于特种设备危险性较大的机电类产品。电梯在使用过程中会出现故障，导致电梯困人等现象的发生，新版《特种设备安全监察条理》明确规定：电梯困人二小时以上属于一般事故，因此电梯使用单位、电梯维修保养单位必须加强管理，做好防范工作，减少电梯使用故障率，确保电梯运行安全，在做好内部管理过程中，使用单位必须建立各种完善的管理制度和安全技术档案，管理制度主要有：

1、安全使用承诺和内部安全责任状签订制度；

2、相关责任人员的职责；

3、安全操作规程（含故障状态救援操作规程）；

4、现场安全管理制度（含日常检查制度、维护保养制度、交接班制度、电梯钥匙使用保管制度等）；

5、使用登记、定期报检和配合现场检验制度；

6、接受安全检查制度；

7、事故报告处理制度；

8、作业人员培训考核制度；

9、意外事件或事故的应急救援预案及定期演习制度；

10、安全技术档案管理制度。

安全技术档案至少包含以下内容：

1、特种设备使用登记表，以及停用、过户、变更、启用等相关手续；

2、设备及其零部件、安全附件的出厂设计文件、产品质量证明文件、使用维护说明等随机文件；

3、安装、改造、重大维修的有关资料、报告等；

4、日常使用状况、维修保养和日常检查记录；

5、安装、改造、重大维修监督检验报告与定期检验报告；

6、设备运行故障与事故的记录。

二、电梯（有机房、含蜗轮蜗杆、永磁同步主机）停电解困应急救援基本步骤及要点：

（一）接警处理

1．在接到困人报修电话时，初步了解困人情况和电梯轿厢停靠的层站，并设法安慰被困乘客。

2．救援人员（至少两人）赶到现场，在指定地方拿取电梯机房门钥匙和妨碍进入机房的其他

门钥匙以及救援用的三角钥匙。

（二）判断轿厢位置

1．救援人员在1楼将厅门打开，根据对重位置或轿厢位置判断电梯在哪一楼层。

2．救援人员迅速赶到电梯机房，用对讲通知轿厢内被困乘客不要惊慌，救援人员正在施救，不要靠近轿门，电梯移动时不要惊慌，不要强行撬门，等平层后将实现开门救助。

3．切断主电源，在电源装置处挂告示牌。

4．查看机房内曳引钢丝绳上楼层标志是否和平层标志一致，如一致则判断电梯停靠的楼层，不需要盘车直接前往指定楼层实施救援；如不一致则需手动至平层区。

钢丝绳标志查看方法：站在盘车位置以面向曳引钢丝绳从右边开始排序，1、2、3依次排序。按照8421码的编码规则确定电梯的楼层数（8421码的编码原则是第一位是

1、第二位是

2、第三位是

4、第四位是

8、第五位是16）。确定楼层数时只要按每位代表的数值相加得到数量就是楼层数。例如：如果只有第一根涂有油漆由于第一位表示1则表示电梯在1F；只有第二根涂有油漆，第二位表示是2则表示电梯在2F；第一根和第二根都涂有标志则是1+2=3F；第一根和第三根则是1+4=5F；第一、二、三根都有标志则1+2+4=7F依此计算。

（三）手动盘车平层

1．一个人拆除电动机尾轴罩盖，安上旋柄（盘车手轮）并用手握住盘车手轮另一个人把手动杠杆插入制动器安装板的矩形孔打开制动器。

2、两人配合，在制动器打开之后，盘车人员按照省力原则盘动手轮，使电梯轿厢移动。

3、判断曳引钢丝绳的标志和平层标志水平来判断电梯是否已经平层（注意读出轿厢所在楼层）

4、盘车结束后，将盘车旋柄（盘车手轮）取下，放致规定位置。

5、通过看钢丝绳的标志确认电梯轿厢位置，救援人员离开机房时注意关好机房门并挂告示牌。

（四）开门救援

1、救援人员前往轿厢所处楼层，到达后在厅门外向被困人员喊话，以确认轿厢已到达该层，并再次告戒被困人员，不要将身体靠在轿门上。

2、正确使用三角钥匙开启厅门，开启厅门前，先确认厅门口地面是否平整清洁，防止打滑摔倒，注意身体保持站稳，不要向前倾。使用三角钥匙时，必须严格按照“一慢、二看、三操作”（“一慢”用三角钥匙开门时动作必须缓慢，开启的宽度不能太大，以10公分左右为准；“二看”查看轿厢是否停在本层；“三操作”当明确轿厢在本层时方可全部开启厅门，在使用三角钥匙时用力必须均匀，不得用力过猛，防止将厅门三角锁损坏）。

3、协助乘客离开轿厢，当人员全部离开后，关闭轿门和厅门。

注：按《特种设备安全监察条例》的规定要求，从乘客被困到成功救出全部被困乘客应控制在2小时内。

（五）后续处理

1、做好相关过程记录。

2、通知保养单位对电梯进行全面检查，确认正常后方可使用电梯。

三、电梯（无机房）停电解困应急救援基本步骤及要点：

（一）接警处理

1、在接到困人报修电话时，初步了解困人情况和电梯轿厢停靠的层站，并设法安慰被困乘客。

2、救援人员（至少两人）赶到现场，在指定地方拿取电梯控制柜钥匙以及救援专用三角钥匙。

（二）初步判断轿厢位置，救援人员首先在1楼将层门打开根据对重位置或轿厢位置判断电梯在哪一层。

救援人员迅速赶到电梯适当楼层，使用三角钥匙打开厅门，观察轿厢是否在此位置，如不在此位置则慢慢打开厅门，观察轿厢所处位置。根据目测，初步判断电梯轿厢所处楼层及位置（注意报出轿厢所在位置）。

开启厅门，开启厅门前，先确认厅门口地面是否平整清洁，防止打滑摔倒，注意身体保持站稳，不要向前倾。使用三角钥匙时，必须严格按照“一慢、二看、三操作”（“一慢”用三角钥匙开门时动作必须缓慢，开启的宽度不能太大，以10公分左右为准；“二看”轿厢是否停在本层；“三操作”当明确轿厢在本层时方可全部开启厅门，在使用三角钥匙时用力必须均匀，不得用力过猛，防止将厅门三角锁损坏）。

（三）判断轿厢位置

1、救援人员迅速赶到电梯控制柜楼层，打开控制柜，用对讲通知轿厢内被困乘客不要惊慌，救援人员施救不要靠近轿门，电梯移动时不要惊慌，不要强行撬门，等平层后将实现开门救助。

2、切断电梯主电源，上电源锁并挂告示牌。

3、根据电梯控制柜内门区绿色指示灯，判断电梯是否平层。若指示灯亮，说明电梯已平层；若指示灯未亮，则需要手动平层。

（四）手动平层操作

1、使用抱闸释放手柄打开抱闸。注意间接松闸，尽量减少冲击使轿厢保持平稳，避免轿内乘客惊慌，观察电梯轿厢是否移动。

2、注意门区绿色指示灯亮时，表示轿厢已平层。

3、电梯平层后，确认松闸扳手复位且电梯轿厢可靠停止（注意报出轿厢所在搂层）。

4、用对讲通知轿厢内被困乘客马上将开门营救，锁闭控制柜；两人离开并挂告示牌。

（五）开门救援

1、救援人员前往轿厢所处楼层，到达后在厅门外向被困人员喊话，以确认轿厢已到达该层，并再次告戒被困人员，不要将身体靠在轿门上。

2、正确使用三角钥匙开启厅门。开启厅门前，先确认厅门口地面是否平整清洁，防止打滑摔倒，注意身体保持平稳，不要向前倾。

使用三角钥匙时，必须严格遵守“一慢、二看、三操作”。

3．协助乘客离开轿厢，当人员全部离开后，关闭轿门和厅门。

注：按《特种设备安全监察条例》 要求，从乘客被困到成功救出全部被困乘客应控制在2小时之内。

（六）后续处理

1．做好相关过程记录。

2．通知保养单位对电梯进行全面检查，确认正常后方可使用电梯。

四、电梯突发情况的处理方法

1、突然停电时电梯的处理方法；

1）迅速检查电梯中是否有人；

2）如果困人，迅速启动《电梯困人应急救援程序》；

3）在完成检查或救人后，要在电梯厅门口设置告示牌；

4）在电梯厅门口布置人员，协助乘客处理有关事宜。

2、电梯突然停止时的处理方法

1）通知电梯维修人员。

2）迅速检查电梯中是否困人。

3）如果困人，迅速启动《电梯困人应急救援程序》。

4）在完成检查或救人后，在电梯厅门门口布置人员，协助乘客处理有关事宜。

3、电梯进水的处理方法（分两种情况）

3．1电梯已经进水，且停在某层不动

1）迅速检查电梯是否困人，同时通知维修人员；

2）如果困人，迅速启动《电梯困人应急救援程序》；

3）到机房关闭电源；

4）将电梯通过手动的方式盘到比进水层高的地方；

5）阻止水继续进去电梯，清洁厅门口的积水；

分配；6）在电梯厅门口设置告示牌，等待修理；

7）在电梯厅门口布置人员，协助乘客处理有关事宜。

3．2电梯刚进水，还能运行

1）迅速将电梯开至电梯使用最高层楼，并关掉急停开关；

2）到机房切断电源，通知维修人员；

3）阻止水继续进入电梯，切断水源；

4）在电梯厅门口设置告示牌，等待维修人员检查或修理；

5）在电梯厅门门口布置人员，协助乘客处理有关事宜。

4、台风机械、暴雨季节电梯的管理

1）检查楼梯口所有的窗户是否完好、关闭；

2）将多余的电梯开到顶层，停止使用，并关闭电源；

3）检查机房门窗及顶层，是否渗水，如果有的话，要迅速同志房屋维修人员；

4）如果只有一台电梯的情况下，安全管理人员要加强巡逻次数，如果发现有某处地方渗水，会影响电梯的正常使用，要将此电梯停止使用，并关闭电源。

5、火灾情况下的电梯管理

1）按下1F电梯厅门口的消防按纽，电梯会自动停到1F，打开门并停止使用。

2）如果发现电梯消防按纽失灵时，用钥匙将1F的电梯电源锁从ON的位置到OFF位置，电梯也会自动停到1F，打开操纵箱盖，按下“停止”的按纽。

3）告戒乘客，火灾放生时不要使用电梯。

6、地震情况下的电梯管理人员安全管理技能，包括应急应变能力。

第三篇：突发事件应急管理预案

突发事件应急管理预案

为了有效处置各类突发事件，增强全体员工处理突发事件的应急能力，确保公司财产及人身安全，特制定此突发事件应急管理预案。

第一条 应对突发事件领导小组

为及时、有效应对突发事件，保证各项指令畅通无阻到达指定岗位，特成立公司应对突发事件领导小组（下称领导小组），统一指挥和组织公司突发事件的应急处理工作。

组 长：

副组长：

成 员：

应急电话：

E-MAIL：

各下属子公司和省公司要成立一支以总经理为队长、2-3名相关干部为成员的公司突发事件应急处置工作队，负责本公司的突发事件应急处理工作。

第二条 公司突发事件种类

公司突发事件含公司重大火灾安全事故、重大交通安全事故、大型活动安全事故、工程建设安全活动、外来暴力侵害事故、食物中毒安全事故、流行病传染安全事故、重大危机公关事件、重大自然灾害事故、其他突发事件等。

安全事故造成1 人以上重伤、三人以上受伤的（以上包含本数），属重大安全事故。

第三条 突发事件报告及处理程序

一、总公司和各子公司报告制度实行公司一把手负责制。

二、重大突发事件实行第一时间向正副组长报告制度。

三、总公司、省公司、子公司发生或接到突发事件报告后，根据事件性质

决定采用何种方式处理。公司领导小组成员和工作组成员必须第一时间赶赴现场，本着“先控制、后处理、救人第一，减少损失”的原则，果断处理，积极抢救，指导现场员工离开危险区域，保卫好公司贵重

物品，维护现场秩序，做好事故现场保护工作，提交公司突发事故有

关材料，做好善后处理工作。

突发事件报告材料应当包括但不限于以下内容：

1、突发事件发生的时间、地点；

2、突发事件发生的初步情况；

3、突发事件造成的人员伤亡情况；

4、财产、设施的损坏情况；

5、已采取的应急措施；

6、对突发事件原因方面的初步判断；

7、报告人的单位、姓名、职务及联系电话。

三、对缓报、瞒报、延误有效抢救时间造成严重后果的将予以纪律处分或视情节轻重追究法律责任。

第四条 具体重大安全事故应急预案

一、重大火灾安全事故

1、发生重大火灾安全事故，公司应指挥员工紧急集合疏散。

2、公司发出紧急集合信号，组织员工按顺序疏散，楼道间要有专人组织疏散，及时将员工带至远离火源的安全地段。

3、组织员工参与救火，利用一切救火设备救火，及时报打119、120请求援助。

4、采取有效措施，做好善后处置工作。

二、重大交通安全事故

1、严禁超速行驶和醉酒驾车，发生重大交通事故，迅速将事故报领导小组。

2、公司要迅速抢救受伤员工，在最短时间内将受伤员工送至救治，及时报打110、119、120请求援助，保护好事故现场。

3、采取有效措施，做好善后处置工作。

三、工程建设安全事故

1、公司在建或改建的建筑物要树立警示牌，设有隔离栏。

2、公司发生建筑物安全事故，在场人员应迅速向应急工作小组成员汇报。

3、公司要迅速组织员工抢救，及时报打110、119、120请求援助，封闭事故现场。

4、采取有效措施，做好善后处置工作。

四、外出大型活动安全事故

1、公司各部门组织外出大型活动，经公司同意后方能实施。公司组织的外出大型活动要制定安全预防措施，并指定专人负责。

2、事故发生后，应迅速抢救受伤员工，及时将事故信息报相关部门。

3、及时报打110、120请求援助，保护好事故现场。

4、采取有效措施，做好善后处置工作。

五、外来暴力侵害事故

1、公司外来的未经允许强行闯入者，公司门卫或保安人员不得放行，应及时将闯入者驱逐出公司，并由门卫或保安人员向其发出警告。员工出差过程中或在外工作中受到外来暴力侵害，应及时采取保护措施，及时拨打110请求援助，并及时与主管领导取得联系，汇报事态状况，及时与领导小组联系。

2、公司内发现不良分子袭击、行凶等暴力侵害时，应先制止、制服，同时及时报打110、120请求援助。

3、对受伤员工及时救治。

4、采取有效措施，做好善后处置工作。

六、食物中毒安全事故

1、发生食物中毒安全事故，迅速将事故报领导小组，及时报打110、120请求援助，并立即停止公司饮食摊点、食堂的就餐活动。

2、积极协助卫生机构救助病人。

3、封存造成食物中毒或可能导致食物中毒的食品和原料、工具、设备和现场。

4、配合卫生防疫部门的调查，如实提供有关材料和样品。

5、采取有效措施，做好善后处置工作。

七、流行传染病安全事故

1、公司发现有传染病症状的员工，应立即通知员工并将其带到医院检查就诊，有传染病的员工不得带病上班，凡患传染病的员工，须经医院诊断排除传染后才能回公司上班。

2、公司发现患有特殊传染病的员工，要迅速对其进行隔离，及时报打110、120电话请求援助，并通知患者的亲属，送定点传染病医院诊治。

3、公司对传染病所在地及公共场所要及时消毒，对与传染病密切接触的员工进行隔离观察，防止疫情扩散，并作好疫情的跟踪工作。

4、及时将发生的疫情上报镇党委、政府、卫生防疫部门、区安委会。

八、重大危机公关事件

1、当员工发现公司遭遇突发性的、严重损害公司形象并给公司造成严重损失的危机公关事件时（如恶性的产品质量事故、媒体的曲解炒作、他人的恶意诽谤等），应第一时间汇报领导小组并同时汇报部门负责人。领导小组应坚持以下危机公关处理原则：

(1)第一时间作出反应，报告总部，取得总部指导；

(2)报总部批示后，与新闻媒介取得联系,与公众和社会监督、管理部门沟通；

(3)确保社会知情权，消除公众的疑虑与不安。

2、危机公关事件处理应遵循以下程序

（1）果断采取措施，有效制止事态扩大；

（2）情况调查，收集信息；

（3）由领导小组协同总部人员成立专门机构，制订处理危机的方针和对策；

（4）确定新闻发言人；

（5）迅速、扎实、全面开展工作，并安抚好受害者；

（6）认真做好检查，切实改进工作。

3、对于因公司产品质量或管理疏漏产生的危机公关事件，应本着诚意、诚恳、诚实的“三诚”原则来解决问题，迅速组织自救并同时寻求专业危机公关机构的支持；对于因他人曲解炒作或恶意诽谤造成的危机公关事件，应本着先平息事态、安抚公众情绪，后通过法律或其它正当途径追究相关部门或个人法律责任的原则来解决问题。

九、重大自然灾害事件

1、发生冰雹、低温冷冻、沙尘暴等气象灾害，地震、山体崩塌、滑坡、泥石流等地质灾害，森林火灾、高温热浪和重大生物灾害等自然灾害时，公司应在第一时间内组织员工自救。

2、公司发出紧急集合信号，组织员工按顺序疏散，楼道间要有专人组织疏散，及时将员工带至安全地段。

3、组织员工参与救助或帮救，及时报打119、120请求援助。

4、采取有效措施，做好善后处置工作。

十、其他突发事件

遭遇其他突发事件时，参照上述相关处理程序加以解决。

第五条 各级职责

一、领导小组职责

1、在接到突发事件报告后，小组成员应立即到达事故现场，负责现场指挥。

2、根据汇总的信息，做出封闭现场、疏散人流等决定。

3、分析事件的程度、性质，决定是否上报有关领导或公安、消防、急救部门。

4、负责安排善后工作。

二、部门领导职责

1、接到突发事件信息后立即报告公司领导小组并赶到现场，根据需要组织员工采取应急措施。

2、根据领导小组指令，指挥部门员工迅速做好排险救难工作。

3、遇有案犯在逃等紧急情况，配合保安人员进行堵截捕捉。

4、保证各类设施处于良好状态并服从于处置突发事件的需要。

三、公司所有员工的职责

1、当公司内发生突发事件时，各部员工应保持镇静，立即报告各部领导，见机行事。

2、服从领导小组指挥，参与做好现场保护、疏散人流、抢救伤员、围捕案犯等工作。

3、有关员工应坚守各类设施岗位，保证在需要时能正常使用。

四、物业管理处职责

1、接到报警后立即赶到现场，指挥保安做好封闭现场、疏散人流等应急措施和现场保护。

2、根据现场情况组织人员抢救伤员，阻止事态扩大。

3、如遇案犯在逃等特殊情况，立即指挥有关人员进行堵截捉拿。

4、指挥保安等部门人员配合公安、消防、急救部门开展工作。

5、监控中心对事发地点进行定点录像，同时注意发现和捕捉各类疑点，掌握第一手资料并及时报告领导小组。

第六条 现场指挥

领导小组组长为公司处置突发事件的指挥员，在领导小组组长未到位时，由领导小组成员或第一接到报告的部门负责人负责现场指挥，夜间由各条线负责人先行指挥。

第七条 后期处置

在综合各方面情况后，由领导小组组长宣布突发事件处置完毕。

根据分工，各部门、单位做好场地、设施、建筑结构、秩序的恢复工作。由领导小组牵头，写出突发事件调查报告，总结经验教训，提出今后改进的要求。

第八条 其他

本预案自发文公布之日起实施。本预案可根据上级的新要求、新形势和灾情等具体状况,在实践中进行必要充实和调整。

法律事务部

二00X年X月XX日

第四篇：突发事件应急预案管理

突发事件药事管理应急预案

为确保突发性紧急事件（以下简称“突发事件”）发生后能迅速处理，保证药学服务质量及医疗救护工作的顺利完成，特制定本预案。

一、突发事件是指突然发生，造成或可能造成严重损害的事件。包括外部事件和内部事件：

（一）外部事件：大规模传染病、地震、水灾等自然灾害、集体食物中毒、群体药物不良反应事件等。

（二）内部事件：药品质量事件、药品失窃、特殊药品流失、HIS系统故障、药品调剂事故、消防安全事件等。

二、组织机构及职责

（一）药剂科具体负责突发事件中药事管理相关工作，包括：

1.参与制定、审核医务人员预防用药方案及突发事件治疗用药方案；

2.制定突发事件医疗救治药品目录及其他相关用药目录；

3.审核紧急备药品种的剂型、数量等，审核抢救用药目录；

4.参与药物安全性监测方案的制定。

（二）药剂科成立突发事件领导小组，小组服从医院药事处置组统一指挥，其成员包括：药剂科主任、副主任、各药房负责人、药库人员。药剂科突发事件领导小组是突发事件管理及处置的领导机构。

（三）突发事件领导小组下设四个工作组：

1.人力资源组：由药剂科主任组长，其主要职责：

（1）人员整合，包括各组工作人员的重新定岗、人员调配、新组临时性岗位的人员安排、排班，一旦进入应急响应状态，应宣布全科（组）停休，全体人员24小时联系电话保持畅通。

（2）稳定员工情绪，进行员工的激励并应建立相应的约束机制，并适当的应用心理学知识体会工作人员的切实困难。

（3）做好必要的生活物品保障及工作安全保障等。

（4）保证与上级领导沟通渠道的通畅，向上级申明药剂科的工作情况、特殊性，协调各种临时性问题。

2.药品供应组：由药库负责人任组长，其主要职责：

（1）从多渠道获取药品信息，进行市场信息的追踪；并根据医院制订的治疗指南或专家组意见做药品计划，保证紧缺药品供应。负责急救药品的采购、验收、保管和发放工作。

（2）应急药品在保证药品质量的同时，要做到及时性和可及性。

（3）中毒抢救、水灾、地震、火灾等抢救药品，可能不属医院常备药品，但必须掌握这些药品由哪些制药企业生产及其供应渠道。

（4）负责协调各药房抢救药品的调剂。

（5）遇 重大突发事件，应保障大规模调集应急药品供应。

3.药品调剂组：由药剂科负责人任组长，其主要职责：

（1）进行医院日常药品的调剂工作，执行其他与调剂相关的临时性任务。

（2）凭医院行政总值班签字或本院医生、护士的借条先行发药，后做财务处理。

（3）向药库及时提出用药计划，为临床提供用药信息，对患者提供用药咨询和宣传工作。

4.临床药学组：由临床药学室负责人任组长，其主要职责：

（1）及时收集整理药物信息，以适当的方式向临床传递合理用药信息。

（2）药品不良反应的监测、上报及反馈。

三、预防及预警

（一）预防措施

1.药房值班人员特别是节假日、夜间值班人员，应对突发事件有预见性，如遇高温、雨雪等恶劣天气，当就诊患者突然增加，用药品种和数量也突然增加，值班人员要对现有药品储备情况评估，及时告诉部门负责人，负责人根据实际情况采取及时补充药品和增加人员等措施。

2.药库制定《突发事件医疗救治药品目录》，预先进行突发事件医疗救治药品的储备。突发事件医疗救治药品按事件发生频率分为常备药品和非常备药品。常备药品储备于急诊药房，非常备药品注明供应商。《突发事件医疗救治药品目录》需及时更新。

3.药剂科针对不同的突发事件，制定不同的、行之有效的应急预案。

（二）预警

1.预警系统的启动：发生突发事件时，值班人员根据突发事件的性质、类别及严重程度，启动应急响应，上报部门负责人、科主任。紧急情况，可越级上报。药剂科主任立即向医务科、分管院领导或行政总值班汇报，启动医院应急预案，按照医院的部署，药剂科利用全科的资源协助完成突发事件的救治工作。

2.紧急抢救：如遇抢救患者，当班人员应准备好急救药品，积极主动地参与抢救工作。当药品短缺时，迅速报告负责人联系，负责人负责与药库或其他药房联系，尽快补足，同时应运用专业知识积极寻找代用品解决问题。

四、突发事件后药学工作的善后处理

（一）突发事件后剩余药品的处理。阶段性防治突发事件工作结束后，在保证药品的有效期内正常使用外，如存在积压药品情况及时统计，并向药品供应商反馈，进行清理清退工作。

（二）突发事件后，药剂科的人员安排、药品配备等各项工作应迅速还原到突发事件之前的工作状态。

五、突发事件药事管理工作注意事项

（一）遇有突发事件启动应急预案以后，药学人员必须按照方案要求各就各位、积极主

动参与到抢救工作中。

（二）突发事件药事管理应急预案也适用于其他突发事件发生的药事应急管理预案，要根据突发环境事件的性质、类别等不同灵活应对。

（三）药剂科不定期组织应急预案的培训及演练，使全体人员了解应急预案的内容，熟悉处理程序，对培训和演练中暴露出的问题，及时处理，必要时对应急预案进行修订。

突发事件药品供应应急预案

为确保突发性紧急事件（以下简称“突发事件”）救治药品的供应及质量，协助医疗救护工作的顺利完成，特制定本预案。

一、药库负责突发事件的药品采购供应工作，其职责按照《突发事件药事管理应急预案》执行。

二、药房负责突发事件的药品调剂工作，其职责按照《突发事件药事管理应急预案》执行。

三、突发事件医疗救治药品的储备

1．药库制定《突发事件医疗救治药品目录》，包括：名称、规格、用途、生产商、供应商等。

2．突发事件医疗救治药品按事件发生频率分为常备药品和非常备药品。常备药品储备于急诊药房，按有关规定进行管理；非常备药品应特别注明供应商，尤其应明确指出最便捷的采购途径。

3．《突发事件医疗救治药品目录》作为应急预案的一部分需及时更新。

四、突发事件药品采购流程

1．药房值班人员遇到医院紧急药品急需供应时，应对事件的内容、性质及所需药品的名称、规格、数量、生产厂家等有关信息进行详细了解并记录。所需紧急药品若药房库存充足，值班人院立即调配；若药房库存不足或现有医院目录中没有的品种，须立即报告药房负责人，必要时可越级上报。

2．药房负责人视事件紧急情况，及时报告药库负责人、药剂科主任或行政总值班。

3．药库负责人得到药房紧急药品采购信息时，组织采购人员收集该药品的相关信息，以最便捷的采购途径，及时采购药品；若不能及时采购到所需药品，药库负责人须将临床的需求和市场供应情况，及时上报药剂科主任。

4．药剂科主任将相关情况及时报告分管院长，医院根据具体实际情况制定其他应对措施，保障临床用药。

五、突发事件后医疗救治药品的善后处理按照《突发事件药事管理应急预案》相关规定执行。

突发事件药品目录：

第五篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM