从四大名著看供应链管理（模版）

第一篇：从四大名著看供应链管理（模版）

从《三国演义》看《物流与供应链管理》

1、《物流与供应链管理》的知识——供应链风险

在教材137页有如下表述：

供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部

环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。作为一个特定领域的风险，供应链风险是指供应链上的企业在运营过程中，由于各种不确定因素使其

实际收益与预期收益发生偏差的大小及可能性。

2、《三国演义》第三十回有如下情境：

第三十回 战官渡本初败绩 劫乌巢孟德烧粮

操执其手曰：“子远既念旧交而来，愿即有以教我。”攸曰：“明公以孤军抗

大敌，而不求急胜之方，此取死之道也。攸有一策，不过三日，使袁绍百万之众，不战自破。明公还肯听否？”操喜曰：“愿闻良策。”攸曰：“袁绍军粮辎重，尽

积乌巢，今拨淳于琼守把，琼嗜酒无备。公可选精兵诈称袁将蒋奇领兵到彼护粮，乘间烧其粮草辎重，则绍军不三日将自乱矣。”操大喜，重待许攸，留于塞中。

3、我们的理解：

袁绍大军的失败，一个很重要的原因是缺乏科学的风险管理。袁绍在与曹操的竞争中，由于对内部员工不信任，导致许攸跳槽到曹营，把企业的主要机密信

息告诉了曹操，导致企业遭受重大损失，这是重要原因。其次，袁绍使用一个不

负责任的粮草看守将军，导致曹军有机可乘。如果袁绍用人得当，就算许攸投奔

曹操，粮草守备严禁，也不会造成火烧乌巢，自然不会断其粮草，也不会军中打

乱，以至于也不会失败。

从许攸说出袁绍军情，可以看出袁绍处事不周密，既然惩罚了许攸，但也应

该防备许攸去投靠曹操，因为许攸毕竟对袁绍的军情了如执掌。许攸向曹操说出

他曾想袁绍献计轻骑乘袭许昌，曹操听后大惊。这说明袁绍很自负，总是卖着主

公的身份对属下。许攸向曹操献出破袁之计，曹操是大喜。这可以看出袁绍不能

识人用人，非君主之相。

4、给我们的启发：

（1）一个企业往往不是竞争对手打败的，而是被自己打败的。企业最大的敌人是企业自己；

（2）高层在用人方面，应该采取疑人不用，用人不疑的策略。供应链企业

与人员之间应该建立充分的信任关系；

（3）企业应该重视自身风险管理，对供应链风险应该建立完整的风险管理

预警机制；

（4）供应链风险具有传递性和放大性，供应链某一个环节出现问题，由于

供应链管理系统的脆弱性，会给整个供应链系统造成破坏；

（5）不存在没有控制的信任，企业内部的风险如不加控制，其危害如千里

之堤，溃于蚁穴。

成员：何斌汪丹慧职利华程春香温金露毛建明

组长：郭进宝

组长电话：***

指导老师：杨国荣老师

完成时间：2012年11月5日

第二篇：从四大名著看中国

从四大名著看中国之走投无路

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15858707 铁皮狐狸 [角落] [飞语] 发表于：13-02-24 18:07 [只看该作者] 从四大名著看中国之走投无路

看四大名著，不能只看到其中神魔乱舞的有趣，英雄好汉惩恶扬善的痛快淋漓，帝王将相纵横捭阖的权谋秘计，才子佳人荡人心魄的情孽缠绵。我们还可以看到，这里面明明白白写着：中国已经到了走投无路的地步。

孙悟空大闹天宫，很是让一潭死水的天宫闹腾了一阵子。他提出的革命理论是：皇帝轮流做，明年到我家。这一革命理论，与历来农民起义提出的号召如出一辙。陈胜吴广的口号——“王侯将相宁有种乎”，不就是孙大圣的轮流坐庄的理论么？大概孙大圣看到玉帝的排场，心向往之，豪言壮语脱口而出：“彼可取而代之。”或者吃天鹅肉的心理作祟：“嗟乎，大丈夫当如此也。”率领他的猴子猴孙，攻占天庭，把天庭改朝换代成猢狲王朝，这就是孙悟空的革命理想。坐天下的是王，抢天下的是贼；在天庭里，坐天下的是神仙，抢天下的是妖孽，人间天上，奉行同一道德规条。

玉皇大帝，太上老君斗不过妖猴，于是借师助剿，请来如来佛，妖猴斗不过佛祖，于是猴子被洗脑，跟随唐僧，充当了镇压各路反叛势力的急先锋，一路降妖除怪，最后官封斗战胜佛。从现有体制的反叛者到忠实维护者，进而变成现有体制的受益者，孙悟空用了五百多年。天庭也付出了惨重代价，最后双方妥协，互相利用。孙悟空在当初跟他一样身份的妖魔前可以堂而皇之地自称仙佛，口含天宪，大展神威，实现终极自我价值。天庭也可以利用他充当打手，扫荡其他对现有体制构成挑战的各路反叛势力。孙悟空的七十二变，怎么都比不上他这第七十三变实在，能得更多实惠。

历代农民起义领袖的嘴脸，在这里被照妖镜照得毫发无隐。斗得过现有体制，就把玉帝的张姓朝廷改姓孙，斗不过就投降，自己的反叛实力就是跟朝廷谈判的本钱，兄弟队伍的头颅就是投名状，几番含娇弄态之后，即漂白了自己的出身。唐末朱全忠玩的是这一套，《水浒》里宋江玩的也是这一套。农民起义救中国？痴人说梦而已。

《水浒》里的宋江，玩的也是这一套，不过一在天上，一在地下。世人都怪宋江，怪他不该投降，他不投降又能怎样呢？梁山事业，实在无路可走。梁山政权，只不过是东京赵家朝廷的山寨版。想当年，赵匡胤在位时，也跟他们的宋大哥一样英明，一样讲义气，一样替天行道，到如今子孙不肖，宋徽宗赵佶昏庸无比，贪官墨吏扰乱天下，假设梁山事业百年长青，谁能保证宋江的子孙比赵佶一定强，好汉们的后代一定比高俅雄起？投降了倒好，中国历史省去了一个不必要的循环节。

好汉们的理想不过是大碗喝酒大块吃肉大秤分金，贪官们的理想不过是大肆捞权大把捞钱多睡女人，后者是前者的衍生品，他们只相隔一张纸的距离。梁山与祝家庄，一个由好地主领导，一个由坏地主领导，好地主与坏地主的距离，也不过一张纸而已。

梁山道路，走下去将无路可走。只可怜了那鲁莽得天真可爱的李逵，为了“替天行道”的杏黄旗永续飘扬，拎着一对大斧排头价砍来砍去，不知他端的要砍谁？

梁山道路，最终无路可走。

《三国演义》宣扬的是圣主贤相救国论，翻译成无产阶级口吻，就是只有刘备诸葛亮才能救中国。可惜枭雄斗不过奸雄，贤相斗不过奸相，仁义斗不过厚黑，刘姓天下无可奈何花落去，圣主贤相的理想一江春水向东流。仁义事业实在让人悲催，刘备诸葛亮只给后人留下一个欲哭无泪的背影。最终一统天下的司马氏，一点仁义的影子都找不到。

刘备诸葛亮事业的流产，意味着圣贤救国论的破产。

把中国古代的知识分子分为两拨，《红楼梦》的作者曹雪芹超世独立，一个人站一边，其他所有人站另一边。中国历史上所有读书人的脑袋凑在一起也比不过他思想的深刻。曹雪芹通过贾宝玉告诉我们，封建社会已是穷途末路。身处康乾盛世而能认识到这一点的，绝无仅有。比他稍前的明末清初的黄宗羲顾炎武王夫之等人，痛心于明朝的灭亡，沉痛反思的结果无非是皇帝太昏庸，大臣太贪婪顾私利，不去从根本上否定制度，没有从我们固有文化中查找致命之处，反而抱残守缺，对传统儒家沾沾自喜，以为明的灭亡，不是儒家文化的失败，而是不能遵守儒家戒律的结果。

就像《旧约圣经》里的犹太人，每受一次打击，每遭一次失败，都认为是对上帝笃信不坚的后果，是上帝因为他们在异教间摇摆不定而降罚，因而每一次反思的结果都是更加信仰上帝。鸦片战争后很长一段时间，先进的中国人反思落后挨打原因，还认为我们只是技不如人，而不是体制不如人，文化已落后。曹雪芹超越了他以前和以后所有的旧式知识分子精英。

他通过贾宝玉的口告诉我们，我们的制度，我们的文化已是走投无路。贾府里面的男人，从上到下全都灵魂烂透了，封建社会的大厦靠这些人支撑，倾倒是必然的事。不仅如此，贾宝玉还以戏谑的口吻否定了封建社会的最高道德教条,所谓的“文死谏武死战”。这一条认识是从根基上否定了我们引以为豪的封建道德和封建文化。最崇高的东西都被他看穿看透了，他还能跟周围的男人沆瀣一气么？他还能从父命读八股考科举光耀门庭为这一腐烂的家族提供继续腐烂下去的养分么？

所以贾宝玉清醒坚决地拒绝了合作，不愿为这个注定要烂掉的社会陪葬。可惜宝玉的心思书中无人理解，就连他深爱的林妹妹也半点不知，他只能“无故寻愁觅恨，有时似傻如狂”了。他的愁恨，他的傻与狂，是出于绝望，他找不到新的道路。《红楼梦》所深刻揭示的，不是曹雪芹所处的朝代已濒临绝境，此时是大清盛世，正是鲜花着锦烈火烹油无限风光的时代，他揭示给我们的，是整个封建社会的走投无路。林妹妹的葬花词，在贾宝玉听来，在后世的我们听来，是唱给所有中国人的一首挽歌。

《西游记》《水浒传》告诉我们，农民起义，革命造反不能救中国；《三国演义》告诉我们，伟大领袖不能救中国；《红楼梦》告诉我们，我们真的已走投无路。

我们的文化没有内生性的力量，靠我们的固有文明来救中国，就好像是用中药来救治需要开膛破肚的病人一样无效。

第三篇：从四大名著学习管理之《西游记》

从四大名著学习管理之《西游记》

小时候读西游记总有一个疑问——那个唐僧那么无能，为什么孙悟空非要带着他去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么？后来长大了，工作了，先被人领导，之后又领导别人，总算明白了，原来唐僧领导孙悟空是有道理的，如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。唐僧究竟有什么东西，是孙悟空没有的呢？究竟是什么因素让唐僧是一个领导，而孙悟空只是一个打工者呢？

1、“崇高信念”

第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩，领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉；而信念不够崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他就葬送了他的团队。

现在有些企业家总是抱怨员工忠诚度不足，刚刚学会点业务，就跳槽了，刚刚结交几个客户，就自己去开公司了。这当然有社会的因素，有员工本身的原因，但是企业家也要自己检讨一下自己，你自己是否有崇高的信念。一个企业的终极目标是为老板创造更多的利润，并留下最多的钱给他的子女；而另一个企业的终极目标是为社会提供更加优质的产品和服务，企业家更是在去世之后把多数个人财产捐给社会；请问哪一个更配拥有忠诚的员工？

2.“无能”也是一种领导者的财富

第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。

我们看看能力很强的孙悟空，他本人在花果山的徒子徒孙，全部都是饭桶，没有一个有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜欢跟着他。他自己太强，他的团队就变成一群饭桶。西游记有一章，孙悟空和唐僧闹翻了，自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去，要不然见到厉害的妖怪，把孙悟空捉住，谁去救他呢？谁去搬救兵呢？他自己的团队都是饭桶，只好看着自己的领导送死。而唐僧就不会，别看他什么都不会，但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵，问他诸葛亮每天都干些什么，小兵想这个不算情报吧，就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜，都要亲自监督。司马懿就知道了，诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导，敌人没来，自己就累死了，而唐僧这个无能的长生肉，却还能一直很安全。

中国很多企业都有一个非常能干的老板，同时带着一群饭桶员工。开始创业的时候，为了生存，可能是必须的，但是一旦生存问题解决了，企业家就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些弥补自己不足的员工；而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂，这样一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然没有发展的余力；另一方面，员工也被矮化成“手脚”，企业就陷入了发展瓶颈。有些老板说，不成呀，我不放心呀，如果公司依赖于一个孙悟空，万一他使坏，我怎么办呀？呵呵，紧箍咒呢？要建立制度约束——千万别忘了这个。

3、“仁德”

第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁德”。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命，自然不会恶意算计自己的下属，克扣他们的工资，欺骗他们加班，对他们进行洗脑教育，利用他们承担法律责任，规避自身风险等等，唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就，唐僧没有像赵匡胤一样，“杯酒释兵权”，或者“飞鸟死，走狗烹”。对比孙悟空，他的这种意识就差远了，他后来成了斗战胜佛，而他花果山的猴子们呢？还是一群猴子罢了。

日本有一家企业，把员工的父亲们都请到公司里来和管理者座谈，企业老板对所有管理者说，当你们不知道该怎么对待自己的下属的时候，就回想一下今天，这些员工的父亲把孩子托付给你们，是希望你们可以教他们成长，带领他们成功。你们要想一想自己是否对得起这样的托付。

中国的很多老板可能是受到了《资本论》的影响，认为做老板的只有剥削工人，才能够赚到钱，而且理所应当的认为资本的原始积累必须是肮脏的。其实，一个真正的领导是带领员工创造新的价值，带领他们一同成功的。国内有一个企业家曾自豪的说，我不想说我赚了多少钱，我只想告诉各位，我们创造了几十个百万富翁和千万富翁。

4、“人际关系”

第四个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是——“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。

而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。

社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，一切财富，一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者。一个老板，要懂得对外创造人际关系资源，对内创造优质人才资源。

唐僧比孙悟空多了什么东西呢，那就是有崇高信念，无能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系，所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是英雄，至少应该是我们企业家崇拜的英雄。

陈安之老师分享，成功的因素叫做强烈的企图心

企图心没有教，但是可以培养，我可以教你如何培养自己的企图心。有一次我上安东尼罗宾的课程，在夏威夷，安东尼罗宾的课程有很多世界第一名演讲，分享他们成为冠军的经验。

安东尼罗宾请了一个马拉松选手，这个马拉松不是普通的选手，他一天跑21个小时，24小时他可以跑21小时，10天可以跑1000公里，平均一天跑100公里。一天跑21小时，连续跑10天，他是人类有史以来耐力最好的选手。

安东尼罗宾讲早上六点起来跑步，带头的队长是世界纪录保持人。我们在夏威夷住的那个饭店环境非常大，所以跑步沿着饭店跑，我想他跑步一定很厉害，我跟他跑，只要差几百公尺，我也是蛮厉害的，所以开始练习的时候，我使出了90％的速度跟他跑，我以前是100公尺速度的选手，我使出90％的速度，跑了一大圈以后，我一直跟在他后面。

我想这个人的速度也不怎么样，你看我一直跟着，紧紧地。哎呀，一定是吹牛了，突然这个冠军的冠军叫我，你们准备好了吗？我要开始跑了。可以想象，后果惨不忍睹。

你说你体力好，直到你站在他旁边，你体力就不好了，你说你多么的有行动力，可是你站在安东尼罗宾的旁边，你就变小。

你永远要跟比你更成功的人在一起，所以他才有办法激起你强烈的企图心。在你的朋友当中，你一定要是最烂的那一位，在你的朋友当中，你老是老大的那一位，你都交错朋友了，因为没有人可以让你更上一层楼了，因为你已经是你这个圈的TOP，最顶端的一位。

安东尼罗宾是世界第一名，他的朋友都是世界第一名，所以我跟一个安东尼罗宾就可以见到世界更多的第一名。我就发现，安东尼罗宾都是早上第一个来跑步，这样厉害。

我那个时候带一群学生从台湾飞夏威夷去上课，我带了四十多个学生，每个人需要8000美金，上十四天的课程，我当翻译。翻译是坐在比较高的地方，大概有1800个学生。

早上助教带活动，教大家改变思想，改变你的思维模式，打断旧有的惯性，助教教大家做一些动作。因为我坐在二楼，后台，我看到安东尼罗宾，我看到安东尼罗宾也在做这些动作。我想他应该熟的，为什么他还在后台做这些基本动作。

我知道他为什么是安东尼罗宾，因为一个成功的人永远不会疲倦练习基本动作。他即使最熟，他都会不断的练习基本动作。

难道迈克尔乔丹不会投罚球线，但他不断的练习那个基本动作。

有一次我在马来西亚听演讲，主讲者是安东尼罗宾的老师吉米罗，65岁左右了，他演讲完以后，在台上讲的是美国的一个参议员。

吉米罗一个小时的费用是6万元，表示这个人在美国已经很领先了，而且这个人以前是安东尼罗宾的老师。这时候我坐在吉米罗旁边，我发现他在抄笔记，他也在抄。好好抄笔记。

所以他也练所有他已经知道的事情，难怪这些人成为世界一流的人物，他们的态度、他们的企图心非常好。假如你时常跟他们接触，你立刻就能比较出来，到底我们差在什么地方，你跟世界顶尖人士差在哪里。

你没有见过的话，你很难知道。要有见识，才会有知识，才会有胆识。因为他没有胆，他不敢去做，他害怕；他缺乏知识，他不知道做了会有什么样的后果，他为什么缺乏知识，因为他没有见过。

当我见过100多位世界第一名的时候，我跟他们学习他们的知识，我知道如何做了，开始有胆量。原来他们也是这样起家的，原来比我的状况还要糟糕。

安东尼罗宾在23岁的时候，他住在一个很小的地方，他没有床，他的房间只能摆书桌，他觉得书桌比床重要。安东尼罗宾睡的是一个吊床，请他女朋友到他家的时候，他说对不起，我这个房子太小了，连床都没有，但是假如你愿意嫁给我的话，我保证我们以后住城堡，开直升机，变亿万富翁，讲一大堆好听的话。

结果那个女就跟安东尼罗宾躺在那个吊床上，结果很不小心吊床绳子断了，你可不可以想象那个状况。摔到地上的时候这时候他们在播音乐，放出一首歌，那首歌叫“不要跟一个只会发梦的人谈恋爱”。

所以你不要想象你目前状况怎么样，那些不重要，过去重不重要？绝对不重要，现在重不重要？重要，因为今天的行动决定明日的结果，要有更好的结果，今日要有更好的行动。

怎么样才会有更好的行动，就是跟成功者在一起，成功者激发你的企图心。

假如你觉得你个人的企图心不够旺盛，你觉得有无力感，动的话一下动不起来，那么就是你的朋友有问题了，OK，当一个人越来越成功，你看到他的朋友一直在换，你就知道他越成功了。

你不可能变得更成功，如果你朋友没有改变，看你的朋友就知道你有多成功，假如你认为你是很成功的人，那你的朋友都必须是成功的人，成功会吸引成功

第四篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。