从福特公司的发展看管理

第一篇：从福特公司的发展看管理

从福特公司的发展看管理

从福特公司的发展看管理

一、摘要

管理理论的形成离不开人类的管理实践。管理思想萌芽的具体时间也没有一个准确的答案。但直接追溯到1903年福特创立的时，管理理论已经有了初步的体系，其思想内涵也颇具成熟。因而，从福特的历史，我们看不见管理理论形成与发展的全过程。但福特的历史却映射出其重要发展阶段里变革性的印记。

二、关键字

流动生产线、科学管理理论、社会人际关系学说、社会人、企业再造理论

三、正文

福特公司的发展历史极具典型性，反映出很多值得借鉴及学习思考的管理学理论，本篇论文主要从三个阶段分析福特发展的历史中透露出的管理学思想。

（一）福特初发展——管理理论初形成

1903年始建之初，福特没有一套完整的管理理论供其参考，但在其后的日子里，与古典管理理论共同发展成长，也就成了福特汽车不断探索的条件和依靠。福特建厂之初，世界上就已经有了一些汽车制造公司，他们采取流动生产线这类传统的方法制造高价汽车，这也正是产业革命给生产发展带来的技术遗留。旧的管理理念已经渐渐和时代需求格格不入了，一方面是传统的经验主义和臆断法适应不了社会发展的需求；另一方面企业落后的管理方法致使其生产能力低于预算的水平。福特决定不走原路线，而是在其基础上创造出一套自己自足的高效生产法。站在科学管理的角度，其根本目的是谋求最高的生产效率。福特在高效率生产方面，成为了世界汽车工业效仿的对象。

在1914年，福特就提出了“每天工作八小时，付五美元”的举措，因此，工人的工作效率和他们的收入同步提高。当时的福特具有洞察力的发现了高产量、高工薪和高消费之间的关系。与此相对应的，科学管理理论已有了明晰的中心思想及建构轮廓。泰勒制在福特的计时工资制中体现得尤为明显，福特合理利用工时提高工效，大体上体现了管理人员和工人双方精神上的和谐变革。作为一种管

理方式上的变革，福特基于泰勒制原理形成的工人管理方法被普遍采用，节约了时间还降低成本，充分发挥出工人执行职能的主观能动性。

福特这些新的管理方法映射出了当时泰勒制的普及，科学管理理论突破了原有的机械化生产模式，更注重了人存在的经济价值，大大调动了生产积极性，以增加制度、善待人的方法创下了生产效率的高记录。不过福特在大体上还并未秉承着计划重要的理念，T型车仅仅是福特“想做就做”的理念的新尝试。这和管理理论的初步形成阶段并不保持着高度的一致性，也算是福特即兴的成功的创举了。

（二）福特危机——管理理论适应社会发展的变革

随着泰勒制乃至整个古典管理理论的渐渐发展和成熟，福特公司也在用其渐渐形成的理念使自身发展过一个繁荣时期。福特已经形成一套体系，称为福特主义在世界范围内推行。福特主义中，管理部门实现了对劳动过程的完全控制，工人丧失了对劳动过程的可支配权利。劳资谈判也疯狂地开展，导致了工资增长，诱发了大规模的消费问题，表现越来越突出。

泰勒制的弊端在其中也可见一斑：把人看作是纯粹的经济人，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视员工之间的感情等。这也是导致工资在谈判中逐渐提升，大规模消费爆发，造成生产和消费之间恶性循环的重要理原因。

为解决近期出现的弊端，福特面临两条路：一是实行弹性工资关系，通过工资减少和恢复边际利润；一是改变劳动过程以快速提高劳动生产率。仍然采用经验主义，使管理更具灵活性。减少工资用来恢复边际利润符合了德鲁克所说的管理人员必须具备平均企业资源的能力，同时也融合了系统管理理论，把生产的过程视为一个系统，以改变劳动过程这个要素，来达到另外一个既定的目标，即目标管理法。

在此危机阶段，福特抛弃了泰勒制的“经济人”的弊端，更倾向于社会人际关系学说，不再通过资本对劳动的压榨来保持边际利润。而实现这种资本对雇佣劳动的攻击需要改变已有模式中的劳资关系等，从而改善对资本和劳动的过度攻击和过度压榨。这实际上更完美的诠释了人际关系学说中对“社会人”情感与满

足度的重视。

（三）福特改变后的后福特主义——管理理论的创新发展和新气象 危机后福特寻求新的发展，采用提高劳动生产率，细致分工，改进机器设备生产标准化产品等措施，给福特企业结构来了一次重大的调整，这就是一定意义上的企业再造理论。重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。企业再造将对企业的个性进行一次大改造。

企业再造是针对企业内部灵魂来的一次彻底的改变，后福特主义也因其特有的灵活性生产模式成功的应对了80-90年代以来突变的信息化世界。成为福特企业开始秉承的理念。后福特主义的弹性模式和精益生产模式实际上强调了解除泰勒制的劳动分工和严格的管理控制，注重发展有高度专业技能和充分自主控制权的雇佣劳动，生产人员具有足够的自主控制权以便实现对生产过程的快速调整的实践；强调保持与生产相关的活动如设计、营销、顾客服务等整体一致性，以及缩短产品周期、多功能机器与利用微电子技术发展企业间网络对适应消费者需要变化的重要性。这两个模式体现了对生产人员自主权的重视，正是人际关系学说的突出表现。生产人员通过学习提高对生产过程的调控力正体现出一个学习型组织的雏形。工作团队的概念也愈发明晰，自主权增加，福特企业内部协调信息发生了从中央集中处理到分散处理的范式转换，提高了对企业中非正式组织存在的重视度，并体现了现代管理论的系统化和全面性。

90年代福特面临污染危机，他们采取的对策是“计划推出全新设计的Mustang，增强Rouge的效率和品质，投资增设最先进设备”，后来决定建造美国工业史上最大型的翻新项目。福特企业从污染企业向环保企业转换，无不是一种形式和意义上的企业再造，而根据计划进行翻新的项目便是创新理论付诸实际行动的后果。

新Rouge的良好工作环境是对“浓烟代表生产力”的一次大翻新，也是福特企业转型最露骨的表现。同时也给工人创造良好的生产环境，尊重工人作为“社会人”所具有的思想。对厂房的精心布置和流程的完美配控，是对管理进行系统

化之后形成的科学方法。后来Rouge采用新的能源直营21世纪清洁能源与环境保护的要求，体现创造力，也具有时代性。

由当初懵懂的初建企业到现在汽车行业的巨头，福特管理理念的进步和创新映射出整个经济行业的管理理论的形成与发展。

四、参考文献 《科学管理原理》 《后福特制研究》

第二篇：从军队看管理

重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。

人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。

小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。

大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。

今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。

一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。

从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。

实践，出管理原则。

赵民

2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行

对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。

在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。

“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？

毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。

从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。

赵民

2007-8-3 9:52AM

正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药

在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。

那么，军队是如何解决的呢？

军队解决的办法就是：跨级任命。

具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。

赵民

2007-8-4 0:50AM

在实践中，对任何问题，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。

07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。

一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。

对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。

这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。

但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。

赵民

2007-8-5 23:55PM

从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走

重庆战友新浪博客

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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示

我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！

这是一种新的现代作战方式。

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

赵民

2007-9-17 23:58PM

第三篇：从基层看管理

从基层看管理

管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。

以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。

同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。

鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。

记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。

管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。

管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。

第四篇：从政府工作报告看文化产业发展

从政府工作报告看文化产业发展

日前，第十一届全国人大第三次会议开幕，温家宝总理在会上作政府工作报告。在政府工作报告中，文化产业被重点提及，其发展也备受关注。中投顾问文化行业研究员蔡灵指出，从政府工作报告看，文化产业依然是未来重点发展的产业之一，且文化产业将在提升中国文化软实力及经济硬实力的过程中发挥更重要的作用。

从政府工作报告所涉及到的文化产业的具体内容看，文化产业将继续把公益性文化事业和文化体制改革作为发展重点。在发展公益性文化事业方面，国家将继续加大政府对公共文化基础设施建设的投入力度，提高文化服务水平，丰富群众文化生活等；在文化体制改革方面，国家将继续深化文化体制改革，健全和完善文化市场，培育骨干文化企业，创造文化品牌，加强对外文化交流等。政府工作报告不但在宏观上对文化产业的发展提出了一些建设性指导，还在具体地提及了重点发展的文化行业子行业。

在政府工作报告中，广播影视、新闻出版及体育产业等文化子产业被具体提及。从09年年末开始，文化产业相继出台了扶持新闻出版产业、电影产业及体育产业发展的政策，三方面的政策也从一个侧面反映了，国家对这三个产业的发展已经有所侧重，而政府工作报告再次提及这三个产业，可以说是对这三个产业被作为重点产业进行发展的肯定。此外，09年新闻出版产业总产值超万亿，在GDP中的占比达到近3%，电影票房收入达到62亿，同比增长43%，从产业的规模和增速上看，重点发展新闻出版、广播影视及体育等产业，契合实际。

蔡灵还指出，在文化产业发展的问题，政府工作报告做到了宏观与重点的结合，即要求文化产业的全面发展和整体实力的提升，也要求突出重点子产业的发展，有条件、有实力的产业应充分地抓住机遇，加快发展步伐，并使文化产业的发展在整体上处于平衡状态。

中投顾问发布的《2010-2015年中国文化产业投资分析及前景预测报告》显示，09年新闻出版产业总产值超万亿，GDP占比达到近3%，新闻出版产业对文化产业总产值在GDP中占比的进一步提高有显著贡献。

2010-03-09来源： 和讯网

第五篇：从经济形势看工行发展

从经济形势看工行发展

——支行“我的工行我的梦”演讲发言稿

中国梦，是2012年11月29日，新一届中央领导集体在国家博物馆参观《复兴之路》展览过程中，总书记发表的重要讲话之一，“中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦”，作为一名工行人，我的中国梦就是在为工行实现跨越式发展而努力的过程中展现自我价值。

“功崇惟志，业广惟勤”，梦想是航灯、是前进的动力，而要想实现梦想就必须探索实现梦想的方法和增长实现梦想的本领。兵家打仗讲究“知己知彼方能百战不殆”，而商家闯市场同样需要洞悉国内外经济形势、外部营商环境、行业发展趋势以及自身优劣势。从宏观层面上看，而今世界经济仍将延续低速增长态势；全球金融形势有所好转，但出现动荡的可能性依然存在；拉动国内经济增长的三驾马车动力略显不足，出口额因主要贸易市场购买力下降、贸易保护主义抬头、反倾销案频频而有所回落；内需提振因物价上涨、通货膨胀、收入水平低、贫富差距大、社会保障制度有待完善而效果不佳；投资依然大部分集中在铁路、公路、基础设施建设等投入大、回报率低、期限长的项目之中，虽然今年中央旨在调整经济结构，有意控制GDP增长速度，而把稳增长、控通胀放在第一位，继续实施稳健的财政政策和相对宽松的货币政策，要达到预期目标，相信也是压力重重。从微观层面上看，制造业营商环境持续恶化、中小微企业融资困难、人力资源成本持续上升、转型升级压力重大，大量资金去实向虚，今年经理人采购指数为50.46，同期为51.23，增长速度在放缓。这说明银行的外部经营环境并不好，同时我们也得面对改革所带来的挑战。7月，国务院发布金融改革国十条暨《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，其中第九条，扩大民间资本进入金融业。这无疑将加大行业竞争。央行出台“盘活存量、用好增量、控制总量”的信贷新政、银监会八号文件控制理财比例、贷款利率解禁等金融新政，均在撼动银行传统盈利模式。经营困境摆在这里，我行提出经营转型恰逢其时，那我们的转型突破口在哪里？我们怎么培育新的利润增长点？怎么在改革浪潮中依然能够引领市场，不被淘汰?依我拙见，突破口就是以优质服务留住客户、以产品营销固化资金，实现银行与客户间的双赢。所以要做好以下几点:一是，切实转变本位观念，一切从客户角度出发，规范服务标准，优化服务流程，加强大堂管理、压降可分流率、提高自助机具使用率；加强员工业务素质培训，提高业务素养、压降业务办理差错率，使进出我行客户能够得到安全、方便、快捷的金融服务。二是，想方设法让客户认同我们的产品，认可我们的思想，让客户自愿放心地把资金交给我们去打理，做客户的财富管家，从而增加中间业务收入。这就要求我们在日常工作中要不厌其烦地向客户宣导我们的价值理念、营销我们的各种产品，做好不同风险偏好、不同等级客户的资金配置，最大化地将客户资金通过产品固化在我行。三是，要紧盯市场需求，创新银行产品，提供差异化服务。2013年6月17日，阿里巴巴在支付宝的基础上推出余额宝，用户在支付宝网站内就可以直接购买基金等理财产品，获得相对较高的收益，同时余额宝内的资金还能随时用于网上购物、支付宝转账等支付功能。累计转入资金规模66.01亿元，余额宝只用了18天就将合作伙伴天弘基金的增利宝货币基金推上了中国用户数最大的货币基金宝座。这让银行业震惊、倍感危机与挑战的同时更要有所启发，凭借我行强大的后台研发团队、一线营销人员和广大客户群，是完全有能力制造下一个“余额宝奇迹”的。

数以几十万计工行人的梦想汇聚在一起形成了工行梦，数以几十万计的工行人为了实现梦想而努力奋斗才能实现工行梦，我的梦和工行梦不分彼此、紧密相连，我必将努力工作、好好学习，以自己的实际行动为工行的转型跨越式发展贡献力量。