第一篇：从基层看管理
从基层看管理
管理是指在一定组织中的管理者，运用一定职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的过程。管理是人类与生俱来的行为。管理是一门博大精深的学问，我们无时无刻都在学习，也无时无刻都在运用。只是管理的运用需要配合“天时、地利、人和”，也就是运用的时机，运用的行业或地点和运用的人群。就管理而言，最终的目的是希望能达到预期的管理效果，那不如逆向思维，从被管理者的角度看也就是从基层看管理，了解真正的“民意”，以求达到我们的管理目的。
以我之见，从基层看管理，不需要繁琐的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“沟通、鼓励、公平”。
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。不管是同事关系，还是上下级之间的关系，沟通是最好的关系桥梁。都说实践是检验真理的唯一标准，我说沟通是发现问题和解决问题的唯一标准。
同事之间有了矛盾，大家需要心平气和的坐下来，谈谈事件的起因、经过，并且共同商讨出一个解决问题的结果。这就是沟通，也是我们解决问题的唯一途径。还有就是上下级之间的附属关系，当上级也就是管理者对下级也就是被管理者做出工作吩咐时，需要考虑被管理者的各类因素，因此需要同被管理者沟通协调工作，以求到达理想的管理效果。与此同时管理者与被管理者应经常沟通，一来是随时可以了解自己团队的动态变化，二来是随时可以了解工作、生产的状况。
鼓励即激发和勉励，也指振奋精神，正所谓鼓励使人进步，打击使人落后，无论在什么地方，人们都把由衷的夸奖和鼓励做为心灵的甘泉。
记得微软公司的一名高层管理者说过这样的话：“我们公司的员工，工作热情积极度很高，不仅仅是我们为他们提供舒适安逸的工作条件，也不是丰厚的福利和待遇，更重要的是我们经常鼓励和夸奖我们的员工”。每个人都有虚荣心，当自己得到了同事或者领导的肯定、夸奖和鼓励时，人的神经会自动产生荷尔蒙，使人心情愉悦，做什么工作都得心应手。所以适当的鼓励将会使管理和生产更上新的台阶。
公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的参与者（团体或者个人）的各项属性（人事、财力和物力）得到平均、合理、广泛的状态。公平一般是在理想的状态下实现的，但是正真意义上的公平是不存在的。即使如此，我们广大的员工还是希望能得到相对公平的待遇，所以这是我们管理者必需重视的。
管理者在处理问题时应做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一个人，让他们承受应有的责任或享受应有的权利。所谓“公者无私之谓也，平者无偏之谓也”（何启）。既是这个道理了。
管理的法则无穷无尽，关键是在于一颗为他人着想的心。我相信“沟通、鼓励、公平”这三把利剑将是管理者必需具备的能力，同时也是被管理者的夙愿。当他们三者被融为一体，正真用到工作上的时候，那么一个崭新的团队、一个崭新的企业将以它独特的姿态展现在人们的面前。
第二篇：从军队看管理
重庆战友系列之“从军队看管理”07-10-15 15:21 发表于：《角落》 分类：未分类 重庆战友系列之“从军队看管理”系列之一 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位
今天是8月1日，是中国人民解放军的建军节。所以,我们今天就来从军队出发，谈谈大型组织的管理。
人类的组织，按照人员数量的多少，可以分为小型组织和大型组织。
小型组织有很多，最典型的小型组织是家庭、班级、体育比赛中的一支运动队、医院、学校。在家庭里面，也可分为成员最少的“丁克家庭”：只有夫妻而没有小孩的家庭；第二是成员数量又多一些的“小家庭”：有夫妻还有孩子，不管是一个孩子还是N个孩子，都属于“小家庭”。“小家庭”是现在城市社会中最主要的小型组织的形式；第三是成员数量比较复杂的“大家庭”：有夫妻孩子，另外还有一方或双方的老人。可以称为是“三代同堂”。
大型组织，按照人员数量从小到大，有军队、政党、国家、宗教。
今天，我们既不谈小型组织的管理，也不谈其他类型的大型组织的管理，我们只谈军队这个大型组织的管理。从军队的管理中，我们可以看到一些大型组织管理的典型经验。
一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。
这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导领导5个人（当然，在具体的实际战斗中，是非常灵活的，并不是一定如此管理）。一个人管五个人，大家想一想，怎么这么熟悉？对了，这个现在的MBA管理课程中的组织管理学里的有关一个部门经理的管理跨度的内容，是不谋而合的。
更进一步，在真的打仗的时候，有的时候，一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，平均每个团队领导管理８个战士。这和现代商业管理中的一个经理的管理跨度，还是吻合的。
从一个12个战士编制的班，到一个18个战士编制的加强班，就这样，无形之中形成了每个班长副班长管理5到8名战士这样的一个事实。而在现代商业的MBA管理课本中，一个部门经理的管理跨度，也是5到8人。
军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来的哪些MBA中的“组织行为学”一类的玩艺。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用的、稳定的组织结构中，最小的战斗单位中的管理跨度，和后来商业世界和市场经济管理理论中的组织行为学中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。
从这里，我们可以看到，无论是古老的军队，还是方兴未艾的现代商业，凡是和人有关的组织管理，最后的源头都是实践。
实践，出管理原则。
赵民
2007-8-1 23:23P 和人有关的组织管理的根本规律，自古到今都是一样的，本质上从来也没有变过
常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。
[回复] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [复制链接] 07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:03第2楼“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行
对于一个大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。
如何解决这个问题？大家如果看看我们中国共产党领导的人民军队的发展历史，就可以得到一点启发。
在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，有不同的水准。
在1920年代──1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官拉士兵大批开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。
对比当时很多其他的党和军队的领导人，毛泽东作为一个从来没有军队带兵经验、也没有明显比其他人读书读得多、学历高的领导人，看不出有任何比别人高明的可能性。但是，毛泽东的特点是不信天、不信地、不信邪，有一个最大的长处是，善于学习，向实践学习，善于摸索，善于创新。在他的领导和推动下，就有了后来被历史证明具有重要意义和重大贡献“古田会议”。
“古田会议”是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理的层级和跨度的基本原则，是一致的。
一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3－5个党小组，每个党小组，有3－5个党员。这样一来，全连就有10－20个党员。这10－20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）这样的领导。不是党员，就不能当这样的领导，要当这样的领导，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。
在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？
毛泽东没有本科学历，没有读过硕士，更没有读过MBA，也没有上过军校，最多的学习是在北京大学图书馆里自学，但就这样，向实践学习，从实践中来，解决了一支军队的组织建设的一个重要问题。并从此以后，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要的组织原则。
从这里，我们可以看到，向实践学习，也是一支成功军队的管理成长的历程，就和我们现在很多优秀的企业的组织管理原则，都不是读书读出来的。
赵民
2007-8-3 9:52AM
正确的管理，在优秀人才的心中，在实践中
常常想醉而不得醉，方知难得糊涂之难得。
07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:18:53第3楼“从军队看管理”系列之三 跨级任命：避免失控的灵丹妙药
在开始今天的博客文章之前，我先来处理两件事情：第一是给署名“坐标圆点”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙发，想要一本《在空白处创业》的书，我愿意额外赠送。请给我发电子邮件，告诉我你的邮寄地址。第二是回答一个没有署名的博友在我上一篇博文《“从军队看管理”系列之二 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点》后面留的问题：“在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，这和现在的公司管理，不是同样的原理吗？此处语焉不详。现代企业中，建立的另外一个小型组织？何解？愿闻其详”。我来谈点自己的观察和看法，是否正确，请您斟酌：在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术或销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。
一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现的一个问题是，容易形成“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的一个二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在。
那么，军队是如何解决的呢？
军队解决的办法就是：跨级任命。
具体来举个例子，以当今军队的主要组织形式──旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。
为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。
在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上。我们可以在有些军队老干部回忆开国时期和“文化大革命”时期的文章中看到这样的叙述信息：在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。
这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。
这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、ＣＥＯ，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或ＣＥＯ不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就是非常有用和非常重要的。
赵民
2007-8-4 0:50AM
在实践中，对任何问题，都是有克招的。
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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:19:48第4楼“从军队看管理”系列之四 民航赔偿部门应在机场
中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，有一个重大的改革措施是，和世界上很多其他国家的军队改革一样，把战场上的主力──单一的陆军军，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。
按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要，面向战场，面向对胜利的竞争，而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实的打仗的战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。
原来的一般的陆军的军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都是属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为一个作战整体的不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，而更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间的人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。
这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。
从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场需要比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候是适用的。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，就需要不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。
军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在的很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者的力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在从方便消费者的角度上来进行调整。
一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的办公地址的安排。我在上个月（2007年7月）的东方卫视和第一财经节目播出的一期关于上海2010年世博会的《头脑风暴》节目当嘉宾的时候，就当面问过来出席节目的、对世博会进行了赞助的东方航空公司的一位高管人员一个问题：现在各个航空公司的服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的、为头等舱、商务舱、金卡和银卡的乘客提供的单独的换登机牌的柜台，为他们休息候机的专用的休息厅，但是，为什么要把当飞机晚点后、按照国家民航总局的规定需要进行赔偿（一般是200－300元人民币）的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容的繁琐的表格，而且还一定要本人去？可以不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？例如，在北京，从西单民航大厦搬到首都机场候机楼的明显位置，比如说是放在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁？或者是在二楼换登机牌的柜台的旁边？现在首都国际机场的一楼到达出口的大厅的两旁是很多的介绍宾馆和旅游的柜台，腾出空间来是完全可能的。
对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拚服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。
这件事情，表面上看起来好像很简单，其实，也难。我估计，我的这个在《头脑风暴》节目上提出的问题和建议大概又会白提了，就像过去很多很多乘客提出的无数抱怨一样，一江春水向东流了。
但愿新成立的那些民营航空公司，先做起来。如果这样做了，我一定和我的朋友们，抛弃那些国有民航公司，投身民营航空公司的航班。
赵民
2007-8-5 23:55PM
从口头说，到落实到组织结构调整中，还有很多路要走
重庆战友新浪博客
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07829223 常醉 发表于：2007-10-15 15:20:44第5楼“从军队看管理”系列之五：现代作战新模式对中国企业的启示
我们经常可以在最近几年进口的美国大片中，看到这样的关于打仗的情节：一支人数有限，但是受过非常严格的训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特别小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升飞机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从陆基阵地上呼啸而出，直击目标而去！
这是一种新的现代作战方式。
这种现代作战方式，有二个特点：
第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。
第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。
现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。
这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”。
你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑──律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。
你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企──宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？作广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%－30%；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈──那又值几个钱呢？其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。
这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。
赵民
2007-9-17 23:58PM
第三篇：从基层视角看税收管理创新
从基层视角看税收管理创新
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是税收事业发展的生命力之所在。党的十七大报告指出：“要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”，这就为我们的税收管理指明了方向。破解税收管理难题，以“创新”促管理，充分发挥税收职能，真正实现“聚财为国，执法为民”宗旨，是当前基层税务机关面前的一道重要命题。笔者就此谈谈个人的一些粗浅认识和看法。
一、税收管理创新的内涵
“创新”的概念最早是由经济学家约瑟夫•熊彼特在191
2年出版的《经济发展理论》一书中提出的。按照他的定义,创新就是建立一种新的生产函数,在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。在管理学中,创新是管理的一种基本职能,它是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入管理系统以更有效地实现组织目标的活动。鉴此观点，我们认为，税收管理创新则是随着经济社会的发展,税收管理主体根据内外环境的变化,而对自身的职能定位、管理方式、组织结构、运行机制、业务流程、工作方法、技术手段等诸多方面所做出的创造性的调整和变革的过程。它涵盖税收征管、涉税服务、税务稽查、信息化建设以及内部管理等各个环节，同时包括税收管理理念创新、税收管理制度创新和税收管理手段创新。它应具以下四个构成要素：
（一）税收管理创新目标。税收管理创新的目标与税收中心工作紧密相连，具有鲜明的实践性。它以解决税收工作难题为起点，以管理创新提升税收征管、纳税服务、税收执法、行政效能的水平。具体目标体现：一是税收执法水平进一步提高,形成权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的税收执法机制；二是税收征管质量进一步提高，确保“应收尽收”的忠实；三是征纳税成本进一步降低，税收征管效率提升；四是纳税服务进一步优化,纳税人对税收征管的满意度和对税法的遵从度明显提升。五是内部行政管理进一步强化，行政管理和机关效能建设上新台阶。
（二）税收管理创新主体。税收管理创新主体是创新的具体组织者、承担者和实施者，主要包括税务干部与税务机关。税务干部作为创新个体，是创新的具体参与者与直接体验者，主要承担创新的开发、实施、检验、反馈、调整等职责。税务机关作为创新组织，是创新的组织者与领导者，主要发挥创新的发起、计划、评价、激励、推广等作用。两者的作用缺一不可，互为补充，共同推进管理创新的顺利开展。
（三）税收管理创新的客体。税收管理创新的客体即税收管理，它是创新行为指向的具体对象，是税务机关依据国家法律法规，对税收参与国民收入分配的全过程进行决策、计划、组织、协调和监督，以保证税收作用得以发挥的管理活动。具体包括了税源管理、税种管理、税务稽查、纳税服务、税收信息化建设、廉政建设、干部队伍建设、内部行政管理等活动。
（四）税收管理创新的内容。税收管理创新是对税收管理理念、体制、机制、制度、手段等方面实施全方位、深层次的改革创新。主要包括管理理念的创新、管理制度的创新、管理手段的创新等。其中，理念创新是指导，制度创新是保障，手段创新是条件。三者互为表里，相辅相成。制度创新与手段创新必须得到创新理念的引领，才不会走弯路，而理念与制度创新必须依赖于创新手段的运用，才能实现与税收实践的契合，但同时理念与手段的创新必须得到制度创新的配合和支持,才能更有效地发挥应有的作用。
二、税收管理创新的意义
（一）税收管理创新是完成税收中心工作的迫切需要
当代中国正在发生广泛而深刻的变化，传统的税收管理模式已经越来越不能适应形势的需要，确保完成税收中心工作的压力日益加大。从外部环境看，经济全球化、市场化的发展，信息技术的日新月异，依法行政理念的不断深入人心，税收工作外部环境发生了深刻的变化，税收征管形势越来越复杂。从内部环境看，税源管理基础依然薄弱，税收执法不规范现象仍然存在，纳服务内容、手段、方式还需进一步优化和完善，干部队伍整体素质有待提高，政风行风建设、机关效能建设等尚需进一步加强。这些问题的存在，需要我们从创新体制机制和具体措施办法入手，推进税收管理创新，提高税收管理应对新形势，把握新特点，分析新情况，解决新问题的能力，确保税收中心工作任务的全面完成。
（二）税收管理创新是科学发展的必然要求
近两年来，我们深刻经历了国际金融危机的爆发给实体经济冲击的现实。加上我国经济生活中尚未解决的深层次矛盾和问题以及长期积累的产业层次低、自主创新能力不强、产品附加价值不高等矛盾逐步的显现，给了我们许多深刻的认识和启示。在危机背景下，如何充分发挥税收职能作用，努力提高税收管理水平，促进经济又好又快发展，已成为摆在国税机关面前的重要课题。面对新的形势，只有坚持改革创新的原则，以科学的态度学习借鉴先进税收管理经验，以改革的精神探索运用税收破解经济社会发展难题，以创新的思路建立“服务科学发展、共建和谐税收”的长效机制，才能实现税收管理的精益求精和与时俱进。
（三）税收管理创新是行政管理体制改革和政府职能转变的重要途径
改革行政管理体制和转变政府职能的方向是努力实现建设法治政府、服务政府、责任政府和效能政府。税务机关作为政府职能部门必须顺应管理变革与创新的潮流。税收管理创新要以政府职能转变为契机和原则，在岗位设置、审批方式、服务理念、行政执法等方面作出相应的变革。例如，税务行政审批权改革、税收执法管理信息系统的应用是对法治政府在管理创新活动中的运用；同城通办、一窗通办、“免填单”制度、自动排号系统应用、网上办税服务厅等创新活动的实施是服务政府理念指导下的产物；节能降耗管理，无纸化、信息化等活动则是建立效能政府的创新典型；税收管理员网上述职述廉，“两权”监督、一案双查等制度是对建立责任政府理念的回应。
三、税收管理创新的原则
税收管理创新不同于企业创新、技术创新，科学评价和把握税收管理创新，在开展税收管理创新应该遵守以下基本原则。
（一）突出实践性
创新本身不是目的，它必须来自于实践，也用之于实践。税收管理创新活动的发起、实施及效果评估都必须与各项税收中心工作紧密结合，以解决工作实际问题为出发点，以提升税收工作能力和水平为已任。它既是对税收实践经验的总结与归纳，也是对实践经验的运用与演绎。坚持从实践中来，到实践中去。坚决反对创新的“文字化”“绝对化”倾向。切忌“只要新的就是好的”、“做的好不如说的好”的观点，人为割裂管理创新与工作实践的联系；切忌不顾创新对现实条件的适应性和实效性而盲目地追新求异。大量的创新工作异化为概念的炒作，必将导致创新的“形式化”和低效率。
（二）坚持持续性
管理创新是一个永无止境的过程。推进管理创新是一项长期的战略任务，切不可“毕其功于一役”。要把管理创新作为一项长期、持续的重要工作来抓，坚持与时俱进、坚持科学发展观,走持续创新、持续发展之路，不断发现问题、解决问题，做到居安思危，居危思进。坚持创新的持续性就必须反对创新的“功利化”和“短期化”。在评价机制的过度激励下，管理创新目标易被扭曲，管理创新很容易带上功利的色彩。为了追求创新短期效果、树立创新典型，忽视创新的长期规划，脱离工作实际，依靠行政权力的强力推动，虽经包装后形象突出,光鲜照人，但却经不起实践与推敲，会很快被废弃，管理创新则变成“劳民伤财”。
（三）倡导主动性
创新不是被动地适应，而是主动的调整。税收管理创新不应成为工作危机下的被迫反应和上级命令下的被动应付，而是在主观能动性的支配下，主动地学习、主动地借鉴、主动地创造。创新的主动性包括自发创新与自觉创新。自发创新是税务机关在内外部环境条件变化后,主动实施一系列自发性的调整。自觉创新指税务机关根据税收管理的客观要求和规律,有计划地组织税收管理创新活动，主动地发现问题、分析问题，解决问题。坚持创新的主动性就必须克服追求稳定和规避风险的倾向。作为管理创新主体，税务机关出于降低风险和减少创新成本的考虑，不是积极主动推进管理创新，而往往会选择“搭便车”、“坐、等、看”，使得税收管理创新成为被动应付上级考核的临时性、间断性、次要性的工作任务。
（四）强化规范性
创新不是胡乱作为，而是一种规范化的运作。税收管理创新必须在现有制度空间内实施，受一定规范约束，成果也必须以规范性形式固定下来。首先，税收管理创新活动必须以税收管理规范为前提,必须在税收法律法规、税收一般原则和规律的框架之内进行。无论是体制、机制变革，还是制度、手段完善，都不得违反法律法规的原则性规定，必须合理控制创新活动风险；其次，创新活动应形成一套权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的运行机制，规范创新程序步骤，明确创新主体的权、责、利，确保创新活动的发起、开发、组织、实施、反馈、评价、激励等环节的落实有力、推进有序;最后，创新的成果必须以规范性的形式固定下来，形成制度性的规定，以巩固创新成果。这样既又有利于成果的推广宣传，又可成为下一次创新的起点。
四、税收管理创新的途径
管理需要创新，创新同样也需要管理。提升基层税务机关的管理创新能力，必须加强和改善对创新活动的管理。
（一）建立奖偿制度，为税收管理创新提供动力支持
上级认同和支持是税收管理创新的主要合法性来源。管理创新活动在资源分配、人事任免、绩效评价等方面很大程度上受约于这一认同和支持。因此，必须完善制度建设，增强激励，为税收管理创新提供动力支持。首先应建立创新风险控制制度。通过制度的运行，合理控制创新风险，营造一个允许失败的宽松环境,免除创新的后顾之忧；其次应建立创新成本补偿（资源分配）制度。目前基层机关的人力、物力与事业发展之间矛盾比较突出，而管理创新需耗费人力与物力。因此，需要对管理创新活动给予适当的补偿；最后应建立创新激励制度。建立客观公正的创新评价体系，让确有成效、具有可持续的税收管理创新经验得到肯定,成为创新奖励的依据。完善创新人才评价、配置和激励机制, 使创新型人才的创新得到鼓励、创新才能得以发挥、创新目的得以实现。
（二）拓展创新视野，为税收管理创新提供智力支持
实现税收管理创新持续发展,仅仅依靠税务系统的内部力量是远不够的。税务机关应构建合作开放的税收管理创新模式，扩大创新活动的参与度，集中民众智慧,吸收不同领域知识和有效的信息,以提升管理创新能力。具体讲,一是要广泛吸收纳税人参与税收管理创新。通过受理纳税咨询、企业走访等多种途径，充分了解纳税人涉税需求和困难，及时发现我们税收工作存在的不足，使税务机关的管理创新工作做到有的放矢；二是要加强与政府各部门配合。主动寻求政府其他部门对税收管理创新的支持和建议,特别是要注意学习和借鉴其他政府部门管理创新的好的做法。三是要加强与社会中介机构的合作。通过专家咨询培训、企业服务等形式, 充分利用外部人才和技术,借用社会力量为税收管理创新提供新技术和新方法。
三）建立学习型组织，为税收管理创新提供人力支持
创新归根到底是人的“创造性”行为，税收管理创新需要税务干部拥有丰富税收知识、具有较强发现问题、分析问题、解决问题的能力。建立学习型组织的目的就在于提升税务干部创新素质，挖掘培养创新型人才,这是税收管理创新得以持续发展的关键。通过建立学习型组织，一方面加强创新型人才的培养, 增强干部创新意识,提升创新能力。强调终身学习、全员学习和团队学习。注重将学习行为有效地转化为创造性行为,而不是简单的模仿和重复性的工作,使税务干部对税收管理及可能影响税收管理的任何变化保持高度敏感,及时获知相关知识和信息, 并自觉运用于税收管理及其创新工作。另一方面,加强创新文化建设，营造良好的管理创新氛围，激发创新工作热情，变创新“独唱”为“合唱”，促进税收管理创新活动主动、全面、持续的开展。
（四）推进信息化建设，为税收管理创新提供技术支持
税收管理的过程实质上就是信息的采集、传输、处理和应用的过程，信息技术已逐渐成为税收管理的重要工具，成为税收管理领域的重要生产力。信息化技术的运用既可以作为一种税收征管手段，提升税收征管效率，也可成为一种纳税服务载体，优化纳税服务水平，同时还可以进一步可以有效降低行政管理成本，提高行政管理效能。税收管理创新只有依托信息技术自动化、程式化的优势,才能从根本上解决纳税人、征管数据日益增多与税收管理力量相对不足的矛盾, 进而实现税收管理创新边际效用最大、成本最小化,实现税收管理水平的持续提高。同时，由于信息技术特有的使现有的管理方法和流程朝着更能充分利用信息技术的方向发展的特点，因此，一方面，我们要充分利用信息技术为税收管理服务，另一方面，要以信息技术驱动税收管理创新,引发税收管理变革, 推动建立与信息技术发展相适应的管理理念、方式、组织模式和业务流程。
第四篇：从基层视角看税收管理创新
从基层视角看税收管理创新
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是税收事业发展的生命力之所在。党的十七大报告指出：“要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”，这就为我们的税收管理指明了方向。破解税收管理难题，以“创新”促管理，充分发挥税收职能，真正实现“聚财为国，执法为民”宗旨，是当前基层税务机关面前的一道重要命题。笔者就此谈谈个人的一些粗浅认识和看法。
一、税收管理创新的内涵
“创新”的概念最早是由经济学家约瑟夫•熊彼特在1912 年出版的《经济发展理论》一书中提出的。按照他的定义,创新就是建立一种新的生产函数,在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。在管理学中,创新是管理的一种基本职能,它是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入管理系统以更有效地实现组织目标的活动。鉴此观点，我们认为，税收管理创新则是随着经济社会的发展,税收管理主体根据内外环境的变化,而对自身的职能定位、管理方式、组织结构、运行机制、业务流程、工作方法、技术手段等诸多方面所做出的创造性的调整和变革的过程。它涵盖税收征管、涉税服务、税务稽查、信息化建设以及内部管理等各个环节，同时包括税收管理理念创新、税收管理制度创新和税收管理手段创新。它应具以下四个构成要素：
（一）税收管理创新目标。税收管理创新的目标与税收中心工作紧密相连，具有鲜明的实践性。它以解决税收工作难题为起点，以管理创新提升税收征管、纳税服务、税收执法、行政效能的水平。具体目标体现：一是税收执法水平进一步提高,形成权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的税收执法机制；二是税收征管质量进一步提高，确保“应收尽收”的忠实；三是征纳税成本进一步降低，税收征管效率提升；四是纳税服务进一步优化,纳税人对税收征管的满意度和对税法的遵从度明显提升。五是内部行政管理进一步强化，行政管理和机关效能建设上新台阶。
（二）税收管理创新主体。税收管理创新主体是创新的具体组织者、承担者和实施者，主要包括税务干部与税务机关。税务干部作为创新个体，是创新的具体参与者与直接体验者，主要承担创新的开发、实施、检验、反馈、调整等职责。税务机关作为创新组织，是创新的组织者与领导者，主要发挥创新的发起、计划、评价、激励、推广等作用。两者的作用缺一不可，互为补充，共同推进管理创新的顺利开展。
（三）税收管理创新的客体。税收管理创新的客体即税收管理，它是创新行为指向的具体对象，是税务机关依据国家法律法规，对税收参与国民收入分配的全过程进行决策、计划、组织、协调和监督，以保证税收作用得以发挥的管理活动。具体包括了税源管理、税种管理、税务稽查、纳税服务、税收信息化建设、廉政建设、干部队伍建设、内部行政管理等活动。
（四）税收管理创新的内容。税收管理创新是对税收管理理念、体制、机制、制度、手段等方面实施全方位、深层次的改革创新。主要包括管理理念的创新、管理制度的创新、管理手段的创新等。其中，理念创新是指导，制度创新是保障，手段创新是条件。三者互为表里，相辅相成。制度创新与手段创新必须得到创新理念的引领，才不会走弯路，而理念与制度创新必须依赖于创新手段的运用，才能实现与税收实践的契合，但同时理念与手段的创新必须得到制度创新的配合和支持,才能更有效地发挥应有的作用。
二、税收管理创新的意义
（一）税收管理创新是完成税收中心工作的迫切需要
当代中国正在发生广泛而深刻的变化，传统的税收管理模式已经越来越不能适应形势的需要，确保完成税收中心工作的压力日益加大。从外部环境看，经济全球化、市场化的发展，信息技术的日新月异，依法行政理念的不断深入人心，税收工作外部环境发生了深刻的变化，税收征管形势越来越复杂。从内部环境看，税源管理基础依然薄弱，税收执法不规范现象仍然存在，纳服务内容、手段、方式还需进一步优化和完善，干部队伍整体素质有待提高，政风行风建设、机关效能建设等尚需进一步加强。这些问题的存在，需要我们从创新体制机制和具体措施办法入手，推进税收管理创新，提高税收管理应对新形势，把握新特点，分析新情况，解决新问题的能力，确保税收中心工作任务的全面完成。
（二）税收管理创新是科学发展的必然要求
近两年来，我们深刻经历了国际金融危机的爆发给实体经济冲击的现实。加上我国经济生活中尚未解决的深层次矛盾和问题以及长期积累的产业层次低、自主创新能力不强、产品附加价值不高等矛盾逐步的显现，给了我们许多深刻的认识和启示。在危机背景下，如何充分发挥税收职能作用，努力提高税收管理水平，促进经济又好又快发展，已成为摆在国税机关面前的重要课题。面对新的形势，只有坚持改革创新的原则，以科学的态度学习借鉴先进税收管理经验，以改革的精神探索运用税收破解经济社会发展难题，以创新的思路建立“服务科学发展、共建和谐税收”的长效机制，才能实现税收管理的精益求精和与时俱进。
（三）税收管理创新是行政管理体制改革和政府职能转变的重要途径
改革行政管理体制和转变政府职能的方向是努力实现建设法治政府、服务政府、责任政府和效能政府。税务机关作为政府职能部门必须顺应管理变革与创新的潮流。税收管理创新要以政府职能转变为契机和原则，在岗位设置、审批方式、服务理念、行政执法等方面作出相应的变革。例如，税务行政审批权改革、税收执法管理信息系统的应用是对法治政府在管理创新活动中的运用；同城通办、一窗通办、“免填单”制度、自动排号系统应用、网上办税服务厅等创新活动的实施是服务政府理念指导下的产物；节能降耗管理，无纸化、信息化等活动则是建立效能政府的创新典型；税收管理员网上述职述廉，“两权”监督、一案双查等制度是对建立责任政府理念的回应。
第五篇：从中庸思想看现代管理
从中庸思想看现代管理
摘要：中华传统文化源远流长,博大精深,今天的现代管理理念在中国传统文化中可以找到丰富的资源。如儒家的“中庸之道”作为管理理念对于现代管理的价值,己被越来越多的人所认同。中庸之道强调了执两用中、过犹不及、时中、德才兼备、和而不同等思想在现代管理决策、授权、领导风格、用人、创新意识等方面的应用，对我们现代管理理念也有着重要的借鉴意义。
一、中庸思想的概述
中庸之道产生于2500年前，既是一种基于人性基础的伦理道德观，又是一种深邃的思想方法。纵观中庸思想的发展演变过程，中庸之道由孔子首创。《论语•雍也》中提出“中庸之为德也，其至矣乎！”的观点，自此之后，学者们就开始对中庸作了权威的阐释。朱熹在《中庸章句》解释为“中者，无过无不及之名也。庸，平常也”。可以说孔子的中庸思想是存于天下的规律，行于天下的准则，它影响了中国人几千年，塑造了中国人的性格与骨气。然而，到了现代社会，人们对中庸思想理解有失偏颇，很多人误以为中庸之道是安于现状、不求创新，这种看法是片面的。中庸之道是中国传统文化所追求的一种理想人格和合理的道德规范。“中”是不偏不倚、不紧不慢、不焦不燥，讲求注重原则，洞悉环境，把握时机；“庸”不是平庸、无作为，而是指一种通过权衡和把握事物利害，从而选择最恰当的方式。如果说“中”是思想上规范，那么“庸”就是方法上的科学、行动上的提升。“中”与“庸”并行，也就达到了环境、思想、方法和行动上的统一。特别地，中庸不是无原则的折衷,也不是和稀泥的调和主义,它具有原则性和灵活性。
二、中庸思想中蕴含的现代管理思想及其应用 1.“执两用中”与管理决策
《礼记·中庸》提出“执其两端，用其中于民，其斯以为舜乎？”执两用中，是中国哲学中最重要的思想。其表明着凡事不可走极端，要留有余地。这相当于决策人的完全理性和完全非理性两个极端。若只认识或者把握其中的任何一极，都将失诸片面，必须“叩其两端”，从两端中做出优化选择。这就是说，在一个决策涵盖范畴的极端情况之间，总可以找到一个“发而中节”，符合事物本质特征，整体效果较佳，恰到好处的优化抉择，这就是中。
《中兴通讯——全面分散企业风险的中庸之道》一书中很好的阐释了中庸之道“不偏之谓中，不易之谓庸”，“ 叩其两端，允执其中”。中兴之所以在中国如此激烈的竞争中立于不败之地，得益于他们一直秉承“牛”文化，中兴的“森林原理”和“低成本尝试”原则分别代表了中兴的企业认识论和方法论，使企业有效回避了经营中的不确定因素并抓住每个机会。只是因为他们很好的运用了中庸之道，在激烈的竞争中不断的改进与创新，最终在中国通讯行业领先于其他企业。可见，中庸之道对管理决策有很好的指导意义。
2.“过犹不及”与授权艺术
在《论语·先进》篇中孔子阐述了把事情做过了头,或达不到火候两种相反的状况,均不合乎“中庸”的原则。在《论语·子路》篇中,孔子阐述“不得中行而与之,必也狂狷乎!狂者进取,狷者有所不为也。”可见,孔子认为过与不及都不可取的,因为二者都背离了“中”。在孔子看来，将“过”与“不及”等同起来放在“中”的标准下来说，它们不如“中”更有利于人际关系及事情的处理,这是中庸思想的一个典型体现。
现代管理要尽量避免“过”或“不及”两种错误倾向，在权力的掌握和运用上不能使权力过于集中,也不能过于分散。授权就是管理者把决策权、控制权在一定程度上授予较低的管理职位。在组织管理中，集权和分权都是相对的且过度的集权和分权都是十分有害的。按照中庸原则，“过犹不及”，有权不授、因情授权或完全放权都是一种极端，应综合考虑各种因素，做到因需、因德、因能授权。在授权后领导者应努力克制自己的权力欲，这样才能充分发挥管理人员的积极性，使企业蒸蒸日上。
3.“权变时中”与领导风格
孔子说“君子之庸也，君子而时中，小人而无忌惮也。”“时中”，就是适应不同时机，审时度势以求中。在管理中，注意分寸、抓住时机，讲究“适其时”、“取其中”、“合其道”，以便能够“得其益”。即根据时地等特定条件，采取不消极、不过激的方法，以得到合理的成果。在管理实践中，“时”、“中”、“益”、“道”四者相互关联，实质是讲求“合理与适度”。而管理本身也要求其在特定条件下，能够合理地协调“人财物”等因素，力求使事物达到合理、稳定的最佳状态，以得到最佳结果。“中庸”的权变思想不断深入到管理活动的方方面面，顺应了当代日益复杂的危机形势。对此有一个很典型的案例：一名顾客购买的海尔冰箱出现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其和讯博客上撰文宣泄其对海尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客后，立即派遣服务人员以两个大西瓜作为礼物登门道歉。从这一小案例中，我们足以看见海尔危机处理的智慧。网络作为现代生活的重要媒介，负面新闻的传播会对新闻主体产生不可估量的损失。海尔正是预见了未来的损失，抓住了公众要求了解事实真相的心理，勇于承担责任，以退为进，不仅及时化解了潜在危机，在美誉度和知名度上还有了进一步的提高。事件中我们也可以看出在危急状况下，顺境中的各种政策已经临时失效，在权衡利弊之后采取及时有效的处理措施才能转危为安，甚至创造新的发展机遇，这就是把握利害，洞悉未来发展趋势，讲求变通的“中庸”权变智慧。由此可见中庸之道要求通权达变，因时、因地制宜行事，领导风格亦如此。
4.“和而不同”与创新意识
在东西方文化相互冲击，经济全球化的今天，我们不能脱离自己的实际情况，盲目照搬外国的管理思想，也不能闭关自守，拒绝外来事物，而是应该树立创新意识。中庸思维中“以分求一”，揭示了世界“多元”与“统一”的关系。世界发展的的宏观统一性，与各国发展的特异性，也正是体现了中庸思想的“和而不同”。
5.“德才兼备”与用人原则
现在经济发展进入平稳阶段，一些有才有德的人也开始进入主流社会，社会由唯能是举慢慢转向德才兼顾的方向。这自然在在企业管理中也会有反映。德才兼备是用人的一个永恒标准，但在现实中很难实现。对此，企业不能被动地接受，要主动地参与塑造。基于中庸的思想，有该这样的用人原则：一是德者、才者都可为我所用，不求全责备；二是对德有余而才不足或才有余而德不足者，通过培训补其不足，使其达到基本要求；三是让有德者和有才者，形成互补结构；四是让德与才相互辉映，既能使个人得到全面发展，达到身心和谐，又能使企业减少道德风险，提高人力资本价值，提高企业的和谐水平。
创造乳业奇迹的蒙牛集团总裁牛根生的座右铭是：小胜凭智，大胜靠德。这也折射出了中庸的智慧。
三、现代管理中中庸思想的体现
被称为日本“企业之父”的涩泽荣一，在经营管理上忠于中国儒家管理思想，他在《论语与算盘》一书中认为，“儒学”是“和魂”的基础。在他创办的500多个大企业中，极力推行“中庸”的管理方针；
广为人知的日本管理之父、“经营之神”松下幸之助也在企业管理中广泛的推行《论语》之学，他曾在其《关于中庸之道》一文中说，“中庸之道”的真谛是：“不为拘泥，不为偏激，寻求适度、适当”；“中庸之道”绝“不是模棱两可，而是真理之道，中正之道”。他呼吁：“但愿真正的中庸之道能普遍实践于整个社会生活中”。在此等信念下，松下的发展循序渐进，最终创造了一个企业王国；
具有“中国式管理之父”美誉的培训大师曾仕强教授更是认为：中道管理是中国式管理最核心的思想体系，不掌握中道管理，无以掌握中国式管理的精髓和全貌。并结合儒家的“中庸”思想构建了著名的M理论。可见“中庸”之管理学价值已受到很多管理家的重视。
“中庸” 作为一种理念管理的存在具有其独有的管理内涵。其最终目标是追求一种完美的境界、追求整体的和谐,包括与人的和谐,与己的和谐和与环境的和谐。总之,“中庸”在现代企业管理有着深刻的影响。相信随着现代化进程的加快，“中庸”将会不断被赋予新的时代意义，在经济全球化的今天, 对中庸思想加以总结借鉴，有着重要的现实意义。
参考文献：《孔子与现代管理》
曾仕强的 《中国式管理》
陈德述 《孔子思想的当代价值》 《管理新举措》 百度文库
本国贸114刘超丽
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