第一篇：ERP沙盘模拟体会
ERP沙盘模拟体会
ERP沙盘模拟课程是很重要的一门课程在我们的物流管理专业的所有课程里面，虽然只有四天的模拟操作，但也体会到ERP的重要性。不管是整体的协作能力，还是具体的生产及销售是这门课程的重点，发现了很多不足，以下是我的个人体会。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，它的主要体现在于：对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，实现计划与事中控制的思想这三个方面。在实验课中我担当生产经理的角色，一下是我对这三个方面谈谈我的个人想法。
我主要负责产品制定工作，包括制定原材料的采购和产品的制造计划，主要的职责是按照营销计划和预测按时制造出成品，同时控制库存及在制品的数量。在实验的过程中，与各个经理的沟通交流极其重要，整个生产过程中各个因素相互制约，只有很好的沟通及协调才是赢之王道。刚开始的时候，我们需要进行贷款，但是在手工操作的时候我们组并没有进行很大额度的贷款，抑制我们的生产设备的改进以及规模的扩大，这是我们最大的问题所在。前三年内我们就应该逐步地改进生产设施，并投入各个市场的逐步开发，制定好一个合理的生产计划及预测，这样在规定的时间内才会更好地实现生产，更好地实现销售目标。
我们在第五年的时候破产了，我们的生产设备落后，市场上有订单但是我们的生产能力不能满足订单的完成条件，所以全局观念在生产中是极其重要的，如何做好这一点需要非常极细的计划，在每一步每一个季度的实施中不要被资金牵着鼻子走。我们同学当中也有几组同学做得不错，我没有了解他们是怎么一步步的做过来的，但是他们一定有做过每一步的计算及可能性的预测，并且他们也一定对资金的计算规划的很好。我们并没有做到这一点，至少我们没有做得很好。我们组的同学做得很卖力，但是为什么没有做好真的一时没有得到非常好的意见。老师在我们的生产过程中叶提醒过我们的生产设备落后，但是已经很难挽救，就是因为资金的限制以及时间的限制。总结一句就是我们的失败在于很大程度上被资金牵着鼻子走了。
在于交易的过程之中，我们发现我们组与组之间的交易很少，为什么？是因为我们大部分的组只能满足自己的销售任务还是并不愿意将产品卖给竞争对手。这也说明市场的流通性在我们的模拟过程中是欠缺的，因为我们少了一个合作的意识，有的时候一组在完成自己的订单的时候还有库存，但是并不能在完成一笔完整的订单，而另一组完成不了自己的订单的时候，为什么就不能组与组之间多一些交易呢，还有就是两个组之间也可以共同完成自己多余生产力的一笔订单，我相信这是一种节约成本与资金的很好一种办法，但是在实验中我们并没有做到。
总的来说，在整个实验过程中我们没有很好的完成任务，但是给予我们很多的思考，我觉得这一门课的价值已经体现出来了，在以后的工作中我们应当继续多加思考多加锻炼，提高沟通协调能力，使我们更好地工作生活。
第二篇：ERP沙盘模拟体会
ERP沙盘模拟体会
12/3和12/4两天的ERP沙盘模拟结束了，原以为会比上课轻松，但没想如此的累。我们最终取得第五名（一共六个组）的成绩，虽然不是很理想，但是大家都感觉受益匪浅。我在组内担任COO（生产总监）的角色，现实中我的工作是生产规划，可以说角色与工作是有很大联系的，但是我做的不尽人意。
现在回想起沙盘模拟过程，仍历历在目。第一年，由于我们组的广告投入决策失误，导致订单不足，产能富裕，在制品积压过多。最终第一年亏损。第二年，资金没有控制好，建了一条全自动生产线和一条半自动生产线，固定资产投入过大；同时产品研发和市场开发也积极跟上，最致命的失误是我的产能计算错误，导致跳单，造成违约。这样不仅积压了WIP而且销售额不高。最终第二年继续亏损。第三年，我们明显感到了现金的压力，为此我们贷了40M长贷，继续由于订单不足，经营只能用惨淡二字形容。第四年，现金压力持续吃紧，为此我们出售了大厂房，导致权益极具降低。第五年，现金仍是最大问题，其他组的产线都是持续生产，而我们组的好像是农产品，一年只生产一次，为此我们的综合费用摊到每个产品上比其他组高，增加了成本，没有竞争力。第六年，资金问题仍未解决，在加上权益的下降，只能采用高利贷款，简直是饮鸩止渴！
经过这些使我深深认识到：做企业不容易，做一个盈利的企业更不容易；经营过程中，只要一个环节计算失误或信息不全，可能直接导致满盘皆输。以下是我的几点具体体会：
1.CFO（财务总监）在组内的作用仅次于CEO。
每年年初，CEO都会带领大家制定战略目标，之后各个部门都会进行详细的预算，然后汇总至CFO。CFO会针对生产、销售、物流三个部门的预算作出资金预算。所以，CFO有一票否决权，若资金不能满足，则一切计划重新制定。CFO同时还担任着企业融资时间点和金额预算的重要任务，很好的利用财务杠杆，为公司争取最大的利润。我们组经营失败的最主要原因就是现金没有控制好，没有做好资金预算。2.沟通和信息共享真的非常重要。
一个团队只有在大家思想统一，各司其职，通力合作的时候才能发挥最大的作用。而团队发挥作用的前提就是有效沟通，有效沟通的目的就是信息共享，为我们共同的战略目标制定详实的计划。
3.发现错误后要及时改正，修订计划，不可盲目的按照计划执行。现在市场需求风云变换，可能这一分钟客户要A产品，下一分钟就改为B产品。客户永远是对的，我们不能抱怨，只能及时调整自己的生产。这就需要我们生产有足够的弹性，如何做到弹性呢？个人认为需要从原物料订购、生产安排、仓库存储等多方面协调。
这次虽然只是沙盘模拟，但是经营失败的打击确实锻炼了我的毅力和抗压能力，我也懂得不放弃希望便有绝境重生的可能。这个社会竞争激烈，对我们的要求越来越高，我们只有不断的锤炼自己才能获得更没好的未来。
在此感谢我们ERP的温老师和梁老师以及亲爱的队友们，感谢他们给了我一次提高自己的机会。谢谢！
ERP
沙盘模拟体会
班级：2010秋季周末2班 学号：102460100023 姓名：董巍
第三篇：ERP沙盘模拟
ERP沙盘模拟
（一）市场策略的制定 在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划： 产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。
市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。
竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。
广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。
（二）市场策略的实施与经验教训
第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。
第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。
事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。
另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。
在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。
第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。
由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。
第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。
今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。
第四篇：ERP沙盘模拟
ERP沙盘模拟—采购总监总结报告
为期一周的ERP沙盘模拟比赛就这样结束了，经过此次的实验我对ERP有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。
在这次比赛中我们共分成24个团队进行比赛。在比赛中，我们每个团队5、6人，各代表着CEO,财务总监，生产总监，采购总监、市场总监。每个团队经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事6的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况。此次我们组的运行模式是：由财务总监预算全年的财务状况，由生产总监提供整年的生产能力，由营销总监进行市场的预测，根据市场的需求进行广告的投放，争取获得价格高的订单，报告全年的需求量，由生产总监计划生产的方式及数量，由采购总监计算生产所需产品的所需要的原材料的数量及其使用的时间，根据原材料购买的原则确定应该什么时候购买最合适。在整个过程中我担任的是采购总监一职，采购总监和其他的职务一样是ERP运营中必不可少的一员，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务总监商量好采购费用又要跟生产总监商量好产能，又要根据市场总监投标到的订单来确定原材料的量。
在我看来：作为一名采购人员其职责是把好原材料这一关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。M1，M2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；M3，M4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。
在这实验中，最令人头疼的就是采购时的原材料什么时候下单，什么时候购买，要购买多少量。我们团队经营的企业头两年是主打B、C为主，而这两个产品的原料在采购方面比较简单，我还可以搞清楚。但随着企业的发展，我们企业开发出了R产品，在后几年里是B、C、R混合生产的，所以在材料采购这方面就显得有点复杂了。因为R的原料要先预定两三季度，这就得根据每季度各个产品的产量去细心的计算所需的M1、M2、M3各个原料的需求量各是多少。原料采购多了会造成库存原料闲置，流动资金减少；但原料采购不够又会使产量减少，可能会导致无法按期交货。
这次实验让我深切的体会到：没有小角色，只有小人物。在ERP沙盘实验中，采购人员是最不起眼。作为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。当出现库存不足时，大家才会注意到你，但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。同时，本次实验让我体会到了团队精神的可贵。团队中的每个人都必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本来就是一个互相配合，互相帮助的工作，每个人又都负有别人不可替代的任务。如果说比赛中没有相互的沟通，忽略团队意识，那么整个团队就像一盘散沙，没有任何竞争力，会处处碰壁。当遇到困难，或者有些工作上的失误的时候每个人要冷静的思考，相互的协调，使损失降到最少，如果一味的埋怨、推脱责任只会陷入无法挽回的僵局。此次的ERP沙盘模拟为我们提供了一个了解企业经营的平台，大大激发了我们学习企业管理知识的热情，让我们在乐趣中将所学的知识运用到实践中。在这短短的5天中，我学到了比这一个学期还要多的知识。对于沙盘模拟的不足，我希望老师能够多给我们一些像这种实操性课程的机会。这次的沙盘模拟让我们深刻的体会了解到公司的生产经营的整个流程，知道每个部门都不是独立存在的，它既独立又统一。这次ERP沙盘模拟课程是我在大学四年中很重要的一次经历。5天的时间让我们意犹未尽，在依依不舍中离开实验教室。希望老师能够帮助我们向学校反映，增多上课的时间和课时，给予我们更多练手的机会和实践。
总之，这次ERP沙盘模拟实验使我受益匪浅。
第五篇：ERP沙盘模拟
三周之后交下列作业：
大作业：（每组1份）
各团队提交一份分析报告（每小组对企业经营结果做出自己的分析，与竞争对手相比，分析自身的优势、劣势，提出整改措施。）5000字
平时作业：（每人1份）
围绕ERP原理及模块功能、ERP的产生发展、ERP的作用、国内外常见的ERP软件、ERP的实施过程等方面（不限于此），查阅资料，做20页的ppt。（以班为单位提交）
实验报告：（每人2份）
1.1~3年的按角色记录运作步骤、操作数据、结果 首先谈谈对角色的认识（在整个沙盘中的作用职责，与其他角色的联系），然后记录操作数据、结果。
2.4~6年的按角色记录运作步骤、操作数据、结果并总结模拟的感受（体会）和问题（出现的问题）
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