经济带开发建设目标定位及思路

第一篇：经济带开发建设目标定位及思路

经济带开发建设的目标和基本思路

1.经济带建设的目标定位。

加紧建设具有重大战略意义的经济带是一项跨世纪的战略任务，应当从总体战略上有明确的目标定位。

战略目标需要定量，徐州、连三港两市的远景规划以及省的经济带的规划纲要对此都有所考虑。但定量要与定性即定位相对接，经济带的总体定性目标要体现其区域化特性，即：在5年

或更长时间里推进经济带的整体构造，使之成为一、二。三次产业协调发展，人流、物流、资金流、信息流通畅，经济繁荣，人民富裕，社会进步，在大陆桥中国段内率先实现现代化的带状经济区，从而具备辐射甫北的区域化带动功能，东西桥头堡双向开放的通道接轨功能，尤其是扩大连云港东桥头堡的开放功能，以及对中西部地区梯度推进的陆桥“龙头“牵动功能。

根据区域经济发展的点--轴--面格局，总体目标可以具体化为以下一组“三位一体“的专项目标：

--把连云港建设成为名副其实的“龙头“城市一一一东桥头堡和国际枢纽港，增强港口吞吐能力，包括联合徐州交通枢纽中心，大力增强能保证港口高效作业所需要的集、疏、运能力，使之与新亚欧大陆桥正常运营的要求相适应，并从长远看，与西桥头堡鹿特丹港相对接。具体说来，一是港口吞吐量达到相当大的规模，例如本世纪末能否上到5000万吨级，然后尽快向亿吨港升级；二是海洋运输四通八达，首先能与太平洋所有主要国家和地区首先是日本、韩国畅通，更不用说我国沿海各地了；三是成为周围港口群的腹地集散和辐射的充分功能。换句话说，不仅是一个开放的“窗口“，更是对内、对外开放的两个“扇面“；不仅是我国沿海的一个大港，也是西太平洋的一个大港；不仅是一个交通港，还是一个贸易港、信息港、旅游港、渔港以及海洋经济开发港。逐步发展成为以集装箱码头为主体，煤炭、铁矿石、水泥等散货泊位，木材、粮食、食品、石油、危险品等专业化泊位和客运码头齐备的多功能综合性国际中转大港，并具备与枢纽港配套的包括铁路、公路、航空、内河、管道运输在内的现代化集散功能。同时，结合港口建设，强化连云港市区的城市建设和港口产业建设，这样，突出港口建设，既以港兴市，又依市建港，走向港城一体，以增强“龙头“港城的综合功能。

--建设大徐州，充分发挥其作为区域经济中心和商贸集散中心、交通枢纽中心的作用，使之与连云港龙头城市相互配合，同时连结经济带及周边中

6、城市，依靠大交通开路，培育大市场，发展大商贸，在产业结构合理化的基础上，构筑包括生产协作、商品流转、资金融通、信息传递、科技开发、文化交流所需要的城乡一体、内））接轨的经济、科技、文化网络。从区域地位来看，徐州是陇海线东段、连云港以西和郑州以东、济南以南、南京以北的第一个大城市，而且，又是我国东部沿海和中部腹地的商贸都会和交通枢纽，江苏省北部的政治、经济、文化重镇，黄淮海平原辐射苏、鲁、皖、豫的区域性中心城市。具体他说：一是商贸都会，对周边地区有较强的招商引联作用，能借此形成大流通、大贸易、大市场格局；二是交通枢纽，不仅处于陇海、京沪铁路之交，并且通过与周围铁路和公路、航道、空运相连结，能形成立体化的综合交通网络；三是作为江苏北部的重镇，与南京、苏南（苏、锡、常）鼎足而立，能扩展与大小城镇和广大农村腹地的横向经济联系；四是黄淮海平原的中心城市，城市规模和经济实力不亚于周围的济南、郑州以至西安等省会，能在较大的区域范围内发挥聚集、辐射作用。因此，应立足大区域，把建设大徐州、全方位发挥徐州大城市的多功能作用列为又一重点目标。

--在连云港和徐州的沿桥地带，建立点--轴一面相结合的区域性经济。这里包含若干要点：（1）在保证粮棉增产的同时，发展多种经营，加强投产前、产中、产后的社会化服务体系和种养力一条龙产供销一体化的经营体系，促进农业产业化，形成大农业经济带，使这里成为下一个世纪江苏和全国农业最发达地区之一；（2）进一步发展具有资源优势的特色工业，大办港口工业。临海工业，推进高新技术产业化，协调城乡工业的发展，形成直接为陆桥服务并与沿江工业优势互补的工业走廊；（3）基础设施建设超前，两通（交通、通讯）先行，在提高港口吞吐能力的同时，建设好水、陆、空并举的国际化、现代化的综合交通运输体系，达到“港活路通“，“能进能出、进出自如“的要求；（4）内外贸易兴旺，金融、信息、科技开发等新兴第三产业发展迅猛，形成高效率的现代化服务体系，建设地方特色旅游景点与发展区域旅游热线相结合，使第三产业的发展与一、二产业的发展相互协调；（5）在沿桥市、县之间发展专业化分工和推进城市功能分工，按经济发展的内在联系形成大、中、小城市（镇）合理配置和组合的城镇体系，以此为载体，促进地带的经济在一、二、三次产业协调发展的基础上走上良性运行，实现可持续发展。

2．加快经济带建设的基本思路。

（1）抓住机遇，突出重点。就是说，把建

第二篇：发展思路、目标定位

白峰镇未来五年目标定位和总体发展思路

来源：党政办 时间：2009-7-16 8:34:36 作者： 阅读 1717 次

未来五年是我镇深入推进开发建设，转变经济增长方式，提升产业层次，推进全面开发开放，统筹城乡一体化，全面建设社会主义新农村的关键时期，也是我镇奋起直追、赶超西部的“黄金发展期”。随着宁波城市近期建设目标的确立，北仑区作为宁波市东片新区，白峰作为北仑东片新区滨海工业区的重要组成部分，将迸发出更强的发展活力，为我们更好地承接周边都市圈的辐射和产业转移创造了极为有利的条件。下面，将我镇未来五年目标定位和总体发展思路汇报如下。

一、总体定位：紧紧围绕建设北仑东翼副中心城区目标，发挥区位优势，加快开发开放，深入推进东部开发建设，全面发展城乡经济，成片连线推进社会主义新农村建设，早日把白峰建设成为宁波港重要组成部分、东部滨海地区先进制造业基地、重要物流中心和居住、生活、休闲、商贸服务的副中心城区。

二、主要预期目标：

——经济发展目标。到2010年，全镇工农业总产值达到24亿元，年增20%；农民人均收入超过1万元，年增8%以上；第三产业总产值达到8亿元，年增15%；财政收入达到1亿元，年增15%。

——社会发展目标。加大对科技、教育、文化、体育、卫生和社会保障等社会事业的投入，加快推进社会主义新农村建设，全力打造小门区级新农村示范村建设，加强培训和转移农民力度，进一步完善社会保障体系，扩大社会保障体系的覆盖面，全镇人口自然增长率控制在2‰以内。

——城镇发展目标。进一步加快城镇化进程，提高城市化水平，打造宜工、宜商、宜人、宜居的活力城镇。到2010年，全镇城市化水平为40%，建成中心城区面积为5平方公里。

——生态建设目标。提高环境治理能力，改善生态环境，实施可持续发展战略，逐年加大环保投入，建设天蓝、水清、地绿的优美人居环境。

——党的建设和民主法治建设。充分发挥好党的领导核心作用，不断加强党的执政能力建设和先进性建设，牢记执政宗旨，改进领导方式，加强党的基层组织建设和领导班子建设，不断增强基层党组织的凝聚力、战斗力和号召力。推进民主法治建设，抓好“五五”普法教育，构建和谐社会和平安白峰。

三、发展思路：

（一）加快临港产业建设，积极培育优势产业，努力提升城镇综合经济实力。——依托港口开发建设，构建区域性物流中心。充分发挥港口资源优势，以物流中心建设为载体，积极谋合，主动介入，完善物流基础设施，争取到2010年，建成初具规模的以集装箱为主流的货运、仓储型物流园区。同时构建以交通设施、信息平台为重点的现代物流支撑体系。采取多种方式，努力培育现代物流产业经营主体。力争把白峰建设成为宁波港主物流园区，努力使物流业成为区域经济发展的引领产业。

——依托区域经济优势与特色，完善工业园区建设。以小门工业区现有规模为基础，向东、南扩展，力争到2010年工业园区面积达到45万平方米，延伸现有工业产业链，为工业经济拓宽发展空间，加快中小企业和个私经济向园区集聚，推进相关产业集聚，构筑区域规模优势，加快块状经济发展。同时，加大现有镇区污染严重的工业企业整改或向外搬迁力度，尽可能减少工业项目对生态环境的破坏。——充分发挥产业优势，做大做强民营经济。利用现有修造船、保险箱、线机设备制造和冷冻仓储等产业优势，推进工业结构战略性调整，突出重点企业，构筑优势产业群，用新型工业化的思路，提升产业层次，增强竞争实力。实施港区联动招商，整合优势，创建品牌，提高技术含量，扩大生产规模，主动承接相关临港产业转移，增强行业关联度和辐射能力，带动相关产业发展，提升行业整体竞争力。——围绕副中心城区建设，稳步推进商贸流通业。重点加快中心生活区商贸配套网点建设，完善扩大专业批发市场，加速发展房地产业发展，合理布局，优化环境，增强对周边区域的吸纳能力。突出山水滨海特色，适时发展休闲观光旅游业。营造特色，提高档次，推动餐饮业的快速增长。大力发展交通运输业，努力培育运输市场，发展港口型配套服务业。着力打造商业一条街，进一步扩大消费，引导劳

动就业等中介服务业进入市场，全力推动农村经济社会结构向城区型转变。

——优化农业经济结构，大力发展城郊型特色效益农业。强化政府服务职能，加强生态和农业资源保护，全方位、多渠道、深层次为农业经济发展创造良好环境，支持和鼓励民营经济投资农业领域。进一步推进农业结构调整，优化产业布局，努力培育特色产业，创新经营管理模式，积极推进产业化经营。切实加强农业基地建设、农业龙头企业建设、科技信息服务体系建设和生态农业建设。充分开发利用浅海、滩涂资源，大力发展名特优品种养殖，提高农业生产的规模化和组织化程度，增强抵御市场风险能力。

二、加快推进城镇化，加大基础设施建设力度，着力打造北仑东翼副中心城区。——按照城区发展要求，进一步优化城镇功能布局。围绕白峰综合组团（中心区）、上阳人居组团和郭巨工业组团，建设功能明确、设施完善的东部新城区，构建以镇区为中心、社区为基础的新型城镇结构体系。突出发展中心城区，拉开框架，明确功能，优化环境，提升形象。依托老城区，向南、向东扩建，以现政府办公大楼为中心，集中布置办公、商业、文化等各种功能设施，在镇北部区域积极打造最佳人居环境的生活区，南侧以官庄、门浦地段建设郭巨拆迁移民安置区。积极完善村镇布局，按照社区布局规划，加快推进撤村建居工作，全面推进农村管理向城区管理的转变。建成面积超过5平方公里，常住人口达到5万人左右的城镇中心。——切实加大投入，加快基础设施建设。按照“统一规划、分步实施”的原则，建设城镇道路、公共交通、水电供应、邮政电讯等基础设施，实施城区绿化、亮化、美化工程，完善城镇功能，提高承载能力。完善道路交通网络，重点建设城区主干道、次干道和城区出口道路，实施城区道路配套工程，道路铺装率城区达到100%。完善城镇供水设施建设，自来水普及率达到95%以上。规划建设城镇污水处理设施，改造城区排水系统。加快城镇功能设施建设，着力打造完善行政、商贸、文化、教育、医疗五个中心。

行政中心：投资1000万元，装修行政大楼，逐步完善行政中心的周边环境，形成副中心城区的政治中心。

商贸中心：一是投资4000万元，新建白峰综合市场，目前已进场施工；二是

投资4500万，新建三星级酒店一个，一期投资2000万，目前土地正在报批中。三是投资700万元，改造峰城路商业一条街。

文化中心：投资1500万，新建青少年活动中心，目前已完成设计，等待用地报批。

教育中心：一是投资600万元，设24班，新建白峰中心幼儿园；二是投资800万元，扩建白峰小学，到人口达到5万时，再新建标准小学1所（24班），需投资5000万；三是投资3000万扩建白峰中学。

医疗中心：投资3000万元，新建一级甲等白峰卫生院，建成后可供4万常住人口就医、保健。

三、坚持以人为本，加大投入，全面推动社会各项事业发展。

——推动科教文卫事业全面发展。积极改善办学条件，合理调整学校布局，优化师资队伍结构，继续巩固提高义务教育。全面推进素质教育，完善社区教育，普及幼儿教育，构建终身教育网络。深入实施东海明珠工程，加快青少年活动中心建设，实施镇村有线电视网络改造升级，积极开展形式多样的文体活动，丰富群众文化生活。加快镇卫生院新建改造和社区卫生服务站建设，使镇卫生院达到城市区属医院的设施标准和医疗水平，加快疾病防控体系建设。

——进一步完善社会保障体系。全面落实“四位一体”的最低生活保障制度，加强低保申请、评议、审批、发放工作，规范困难家庭大病医疗救助和残联工作，关爱残疾人生活，认真落实就业安置和帮扶工作。完善社会救助工作体系，切实保障老、弱、病、残群体的基本生活，做到应保尽保。加大失土农民养老保险力度，全面落实失土农民生活保障，积极做好农村大病合作医疗保险，力争投保率达到95%以上。大力推进再就业工程，探索农村劳动力培训新路子，重点解决被征地人员再就业问题，拓宽培训阵地和内容，加强培训的针对性和实效性，加强劳动力市场建设，提高岗位适用性和针对性，为农村劳动力转岗就业创造条件。

——加强社会公共安全管理。切实解决群众关心的社会问题，继续保持安全生产高压态势，严格落实安全生产责任制，建立健全社会预警体系和应急救援、社会

动员机制，提高处置突发性事件、群体性事件和抵御自然灾害的能力，加强依法有序的信访工作，建立健全基层矛盾化解工作机制，及时化解矛盾纠纷，完善利益协调和纠纷调处机制，维护改革发展稳定大局，努力构建和谐社会。

四、加大统筹城乡发展力度，扎实推进社会主义新农村建设。

——拓宽增收渠道，大力促进农村集体经济发展。积极探索发展集体经济的有效途径，通过政策扶持、盘活土地资源、异地引办项目等措施，增加村级集体经济收入。加大对中心村扶持力度，科学规划，合理布局，发挥中心村的辐射带动作用。对集体经济欠发达村安排和引办的二、三产业项目，给予扶持和奖励。争取在五年内，使所有村集体经济收入达到人均190元以上，90%以上的村达到人均240元以上。

——完善农村基础设施建设，加快建设农村新社区。强化城乡一体化理念，按照“规划先行，财政引导，突出中心村，服务全覆盖”的思路，优化村庄布局，做好建制村的布局规划调整，增强中心村功能，按照形成15分钟生活服务圈的要求，增强其对基层村的吸引力和辐射力。在巩固农村供电、供水、通讯、广播电视等基础设施建设成果的基础上，推进农村信息化建设，扩大农村信息化覆盖面。加快农村公路联网工程和城乡公交一体化建设。完善村庄排水排污体系，逐步实现雨污合理排放。大力推进农村居住环境和生态环境建设，逐步实现镇村垃圾无害化处理。——积极实施样板村工程，以点带面促新农村工作。全面实施小门区级新农村示范村建设，力争通过3—5年的努力，把小门村建设成为全省新农村建设的样板工程。同时，加快建设镇级示范村和一般合格村，争取到2010年，全镇10%的村达到示范村标准，80%的村达到合格村标准。

——创新体制机制，加大农村改革力度。深化农村经济合作社股份制改革，扩大实施面，积极探索村级集体资产保值增值管理新机制。进一步健全农村财务管理制度，全面推行网络化监管，规范财务公开制度，落实三年一轮的村级财务审计制度。重点加强对征地拆迁村的财务管理和使用

第三篇：关于开发建设思路的汇报材料

关于开发建设思路的汇报材料

为认真贯彻落实市委市政府关于开发建设红桥新区的决策部署，不断完善城市功能，加快城市建设步伐，推进我市城乡一体化进程，着力构建和谐凉都。红桥新区坚持科学发展观，坚持解放思想，创新机制，以招商引资为突破口，以产业聚集为支撑，坚持高起点规划，高标准建设，高效能管理，以神圣的使命感和责任感建设好红桥新区。

一、功能定位：

红桥新区的定位为：XX市城市新区;改革实验示范区；新型产业园区；统筹发展区。

城市新区。强化依托园区产业集聚的效益，推动经济、社会的全面发展；依托主城区，完善城市功能，集聚人气，扩大城市规模，建成XX市的XX区。

改革实验示范区。大胆实验，开拓创新，为我市的城市建设和经济发展进行新的探索，切实把新区建设成为我市改革开放的窗口和试验区，积极推进各项改革。

以建立高效廉洁的行政管理体制为中心，改革用人机制，建立激励人才脱颖而出的机制，建立“小政府、大社会、大服务”的管理架构，切实转变政府职能。

积极推进以资本、土地、技术、知识产权、信息、人才为重点的要素市场改革，促进各种生产要素有序流动、优化配置。建立新型的、现代的投融资体系。积极进行基础设施建设和公共设施、公益设施建设体制的改革探索，实现多元化建设。

新型产业园区。推动先进生产要素向园区集聚，以现代服务业为龙头，重点发展生产性服务业、先进制造业和加工业、高新技术产业，促进产业集中聚集，努力建成贵州西部最大的产业集聚区。抢抓沿海地区（东部）产业向内地转移的机遇，开发区率先加快发展，国家再次加大西部大开发，六盘水作为全国资源富集区循环经济试点的机遇，积极参与泛珠三角和中国—东盟经济区的产业分工和竞争，不断增强开发区经济的综合实力和竞争力，使红桥新区成为全市对外开放的主平台和主动承接高水平产业转移的主导区。

城乡统筹发展区。率先推行城乡一体化，实行土地管理、公共资源管理和公共资源共享等综合配套改革，使之成为全市统筹城乡、跨越发展、和谐发展的先行区和实验区。

二、发展目标和发展思路：

（一）发展目标：

按照市委、市政府“一年打基础，三年见成效，五年基本建成”的目标要求，拟用一年时间完善重大基础设施、公用及公益设施。三年时间基本完成开发范围内的基础设施和公共设施配套，各功能区的开发建设初具规模，主导产业初步形成，区域综合实力显著增强，综合服务功能不断提高。到2015年五年时间人口聚集达10万人，生产总值50亿，财政收入4亿。城市功能较为完善，基本实现城乡一体化、和谐发展的XX区。

（二）发展思路：

新区坚持“开拓创新是灵魂，改革开放是先导，招商引资是主题，和谐发展是根本”的发展理念。即把发展现代商贸物流业作为鲜明主题；把发展新型工业作为主导方向；把创新环境作为跨越式发展的根本保障；把理顺机制、激活干部人事体制作为重要任务，把新区建成与中心城市建设相衔接，实现功能互补、打造多功能现代城市新区。根据这个思路，可以明确“三步走”战略，第一步：以加快基础设施建设，发展现代物流业为突破口，尽快聚积人流、物流和各种生产要素。第二步：以引进大项目为突破口，建立开发区强大的产业支撑，使之成为我市发展的增长极。第三步：全面配套完善教育、文化、卫生、商贸、住宅等设施，推进区域综合协调发展，从而扩大市中心城区空间和规模，增加就业容量，增强城市吸引力和竞争力，为建设贵州大城市奠定坚实基础。

1、改革创新

(1)管理体制创新：大胆改革，不断加强行政管理体制及制度创新，根本转变观念，转变职能，按照“小政府大社会大市场大服务”的模式，以服务经济建设和市场发展为中心，建立起高效优质的行政管理体制和工作机制，把“一站式”办公、政务公开、办公自动化等各项工作统筹起来，进一步加强机关内部管理，理顺机关运作机制，提高行政服务效率和质量。

建立服务性工作的市场化运营机制，对机关服务、城市管理、运营等事项，以“花钱买服务”的思路进行社会化招标管理。

(2)资本与建设开发，资本与土地经营：把握和处理好资本与建设开发，资本与土地经营关系，实行超前发展的战略，按照“国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见”精神，多途径开辟融资渠道和加强资本运作，建立多渠道、多元化的资本运营体系。一是土地经营的多元化资本运作，在征地拆迁和安置工作中大胆引入民间资本，以土地的收益预期吸引民间资本的投入，以实现土地的储备，实现政府土地资源向土地资本的转化，使土地资本的效益最大化。二是在农民的安置中以让利鼓励资本进入，同时鼓励农民将资金投入到城市建设中。三是鼓励民间资本参与城市基础设施及公共设施和公益设施建设。四是着力抓好资产的运作，搞好抵押贷款、财政担保项目贷款、发行信托产品等融资工作，引入信托投资和风险投资，拓宽融资渠道。(3)人事管理和人才引进机制：建立干部竞争上岗和辞职、退出机制；建立行政、事业单位的技术性、专业性岗位的“政府雇员”机制；积极开拓人才市场，挖掘人才潜力。拟定优秀人才和特殊人才的引进和奖励措施，广泛招贤纳士，提高新区的人才实力，为新区发展积蓄雄厚的人才资源。

通过加强职业技术教育，大力提高就业人员的素质和技能，培养一大批合格的产业工人。

2、开发建设

（1）精心进行规划设计，科学进行产业布局。本着“统一规划，分步实施，留足空间，可持续发展”的指导思想，坚持规划的战略性和指导性，强化新区与母城联系的紧密性，突出新区发展的特色。一是以产业规划为龙头，对新区规划进行调整，突出整体功能协调配套，体现现代化城市形象，注重产业规划和经济社会发展综合规划，城市空间规划的协调性，通过规划促进生产要素和社会资源向新区聚集，对新区的开发建设和发展作长远和根本性的谋划。二是要实行新区城乡规划全覆盖。按照新区的城市功能定位及新区发展的特色，依托母城各种资源及优势，抓好新区核心区、拓展区的开发建设，以规划促进城乡一体化建÷设。三是提高规划的可操作性，促进新区基础设施建设、公共设施建设、招商引资和社会事业发展等方面的“无缝对接”。(2)明确“先安置后拆迁，保稳定促建设”的指导思想，搞好征地拆迁。通过加强政策宣传、切实研究工作机制、充分发挥办事处和村组等基层组织的作用，合力做好拆迁群众的思想工作，新区建设首先启动安置项目，解决农民的期望和后顾之忧，确保征地拆迁工作的顺利进行，确保社会的稳定，确保各项开发建设顺利进行。

采取集中安置和自主选择的方式，在新区内规划十个集中安置点，解决新区1.5万人的安置问题，把农民安置和城市社区建设有机结合起来，为下一步的社区建设和管理打下坚实的基础。(3)加大基础设施，打造一流硬环境。

基础设施建设是新区开发建设的切入点。在高起点规划的基础上，把2010年---2011作为红桥新区的“基础设施年”，通过今明两年的努力，基本完善新区的基础设施。

为确保基础设施的建设，建立领导联系重点项目制、项目责任人制和项目建设委托第三方管理制度，征地拆迁保障制，建立项目承建方的约束机制，确保项目建设的时间进度。(4)建立多元化的投融资体制。

建立多元化投融资体制，改革基础设施和公共设施投资管理体制，实现基础设施和公共设施项目的投资主体、经营管理主体多元化。鼓励各类投资主体和资本参与基础设施项目建设，采取用bt、bot等多种投资、经营形式，形成多元化投资结构，提高资产的运行效率。一是通过银行贷款。建立健全还贷机制，加强银政合作、银企合作，通过负债加大投入。二是积极探索发行股票、债券向社会集资的方法和渠道。三是放宽政策限制进行融资，引进具有资本和建设实力的大型企业和投资集团进行基础设施建设。支持民营资本参与基础设施和公共设施建设。四是树立经营城市的理念，加强城市经营。建立新区的投融资平台，充分利用“新红桥开发投资公司”对城市有形、无形资产进行资本运，盘活资本，增强资本的流动性，增强资本的放大效应。（5）产业园区建设

新区产业园区建设坚持“错位发展，集中发展，发挥产业的集聚效应；延长产业链，增强关联度，发挥产业的放大效应；留足空间，持续发展，发挥新区的后发优势”的指导思想。在战略性规划的指导下，积极引导，为产业发展和聚集创造良好的环境和平台，思路是形成“两轴七片”的功能空间布局，即建成以凉都大道为中心轴的行政、金融、文化、商业、生活服务中心（一轴一片）；以红山路为中心轴的现代物流区、食品工业区、矿山机电（装备）制造区、高新技术产业区、自主创业（小企业发展）区、钢材（建材）加工（销售）区（一轴六片）。通过规划和产业引导，制定优惠政策，积极引导相关产业集中建设，提高产业的集中度和关联度，使园区尽快形成规模。充分依托水钢发展钢材的压延加工；以毕水兴的煤炭采掘、加工为市场依托，发展机械和装备制造；以为其它品牌企业市场配套设备为主，发展机械加工；积极引导城区内的企业“退城入园”,对建成区的小加工、小制作等进行规范和集中，以形成规模效应。抢占和形成贵州机械制造和装备制造的制高点。

在园区规划建设时，充分考虑与产业配套的功能建设，把为产业生产发展服务的居住、办公、生活、文教等设施与产业园区建设同步建设。同时在规划时考虑城市发展到一定阶段，企业退出园区后的城市建设和发展。

（三）招商引资

1、招商引资是新区经济工作的重中之重，营造重商、亲商的机制和氛围是新区工作的出发点和落脚点。建立招商引资的相关优惠政策及激励、奖励机制，坚定不移地扩大对外开放，抓好招商引资。

2、专业化招商。建立专业招商团队，坚持通过“走出去，引进来”的方式，努力打造一支专业的招商团队，实现专业化招商。一是引进招商引资的专业人才，同时在外部建设一支常年为新区招商提供招商信息、协助招商的队伍。二是注重招商引资的政策研究，聘请专业的招商引资咨询机构和专业人才作为招商顾问，提高招商引资的成功率和质量。

3、立足本地招商，对我市的主导产业的配套加工和服务进行专题研究，为煤炭和钢铁产业的配套产业发展提供产业导向、技术服务、市场空间等咨询。抓住我市国有大企业的非主流产业剥离的机遇，为国有企业的非主流产业拓展提供渠道和平台。围绕国有企业主导产业上、下游产业服务，延长主导产业的产业链。加深对我市民间资本的了解和认识，为本地民间资本提供释放的渠道和投资的平台。

4、全方位，多层次开展招商引资工作

创新招商方式方法，提高引资实效。一是确定“招商选资”理念。转变工作理念，要重点引进一些高科技、高附加值、产业延伸型、有利于经济结构调整、经济和社会贡献率大的项目，实现科学发展。二是积极开展驻外招商。充分利用各地商会、行业协会和其它招商中心（平台）的资源和优势，建立委托招商、代理招商制度，发挥民间招商的作用，提高招商引资的方向性和准确性。三是加强招商引资信息化建设，建立新区门户网站，大力开展网络招商，建立产业和招商项目信息库，利用“信息高速路”发布招商项目信息，加强网上客商信息整理，建立畅通的招商信息渠道。四要努力推动园区招商、以商引商。加强产业园区建设，创造优质的投资、创业、发展环境，以优质、高效的服务，赢得投资者的信赖和口碑，发挥新区内龙头企业“红线”、“桥梁”作用，真正实现以商招商。五是大力开展“小分队”招商。提高针对性和实效性，对重点项目，组织“小分队”，为投资者提供全方位、无微不至的服务，确保招商引资的成功。

（四）统筹发展

以科学的发展观和正确的政绩观为指导，结合推进新农村建设做好四个统筹，促进红桥新区全面、协调、可持续发展

一是要统筹城乡发展。坚持城乡发展一体化规划、城乡基础设施建设一体化推进、城乡产业一体化布局、城乡公共服务均等化发展，积极推进城乡一体化步伐，促进农村向城市转移，农民向市民转变，使农民由集体土地的主人转变为城市新区的主人。进一步健全完善失地农民基本生活保障机制，大力加强失地农民就业培训和指导，提高组织化，大力发展第三产业，尤其是发展产业园区内企业的配套加工产业，把安置用房作为加工场所，使农民转为小企业主和产业工人，拓宽农民的就业渠道和形式，增加农民就业岗位，鼓励自主创业、发展农家乐等特色产业；在城市环境卫生管理、园区项目建设秩序维护等方面，优先解决失地农民的就业；鼓励和支持村（居）大力发展壮大集体经济，不断提高人民生活水平；通过拆迁安置改善居住环境，提高生活质量，使人民群众能够真正享受新区开发建设的成果。

全面推进城乡规划管理、户籍管理、土地管理、行政管理、公共财政和社会事务管理综合配套改革，促进农村不可建设的集体土地向规模经营集中，农村人口向城市集中。工业向园区集中，建立健全城乡一体、协调发展的体制和机制。

二是要统筹工业经济效益与增长速度平衡发展。要把提高土地利用率、建成投产率和社会贡献率作为红桥新区经济发展，全面、协调、可持续发展的一项重点工作来抓。要建立和完善企业进区考察制度，对要求进区的企业，要对其投资实力，投资规模、技术含量、工艺设备、环境保护以及年产值预期、税收预期、企业成长性等进行综合考察，真正引进一批高质量、上档次的企业，既要突出园区产业的规模，更要注重园区产业的质量和效益。

三是要统筹人和自然环境的和谐发展，按照我市“双创双建”活动的总体部署，以人为本，坚持“园区城市化，城市园林化”的建设思路，加强对周边自然环境的保护和生态环境的建设，努力把新区建设成为经济繁荣、产业集聚的新经济区，居住舒适、环境优美的新生活区以及服务体系完善、配套齐全的XX区。

四是统筹经济和社会发展，推进各项事业全面进步。在强力推进开发建设的同时，加大农村各项社会事业的发展，大力发展文教卫事业，做到开发建设与社会发展同步推进，强化社会事务的管理，建立新型的社会事务管理机制，加强基层组织建设，充分发挥办事处和村支两委的作用，为开发建设提供强有力的保障。强化社会治安综合治理，确保社会稳定和安定团结。

通过抓好各项社会事业的全面协调发展，真正把开发区建成环境优美、经济繁荣、社会文明、和谐发展的现代XX区。

六、保障措施

1、组织措施。建立高效廉洁的机构。高效的运行机制。尽快成立红山、石桥办事处。

2、市有关部门的支持和放权是新区开发建设的至关重要的因素，在土地管理、规划许可、建设管理、环境影响评价等方面给予市级的管理职能和权利。

3、给予新区在财政税收方面的优惠政策，新区的财政实现封闭运行，市级财政不参与分成。

4、加强宣传舆论工作，为新区的开发建设营造良好的投资和发展氛围。

5、开发区人员观念和工作方式的根本性改变，以适应新区的开发建设。

七、工作步骤

1、组建阶段及2010年。

五月底前完成机构组建和人员配备。完成与相关地方和单位的移交工作。

7月底前完成新区的规划调整。

加快基础设施建设，7月底前完成红山路东段、西段、红山和石桥中间段的设计，年底前打通红山路的东西出口。开工建设南北道路两条，污水处理厂。启动建设两个安置点。

抓紧各村事务的衔接，稳定干部的思想情绪，保持各项社会事务的正常也运行，维护社会的稳定。

加大招商引资工作力度，开工建设西南家具装饰博览城、康师傅矿物质水、生产力促进中心、烟草物流中心、名特优农产品市场。实现招商引资签约资金5亿元。完成征地---亩。2、2013年的任务。

基本完成新区基础设施建设，形成比较完善的道路交通和配套设施。招商引资达20亿元。几个产业园区的主导企业和龙头企业开工建设并形成一定的经济效益。

行政办公、学校、医院、文化和体育设施等公共设施建设启动并初步建立比较完善的公共设施体系。3、2015年。

基本建成我市一个功能完善,产业集聚,科学发展,和谐发展,可持续发展的新区。

形成固定资产55亿元，全社会投资100亿元。实现生产总值50亿元，税收4亿元。农民（城市居民）收入达到市的平均水平。需配套的文件和制度

1、关于“中共XX市委，XX市人民政府关于建设红桥新区的决定“的实施意见。

2、新区关于招商引资的若干规定。优惠政策；企业的进入和退出及机制； 办事制度和企业入园流程； 手续办理的服务承诺； 一站式办公的细则。

3、新区关于建设高效廉洁的行政体制的细则。

4、新区若干制度设置。

5、人才激励和鼓励办法。

6、资本运作的若干办法。

7、农民的培训、教育办法。

8、农民就业促进办法。

9、市政府鼓励企业“退城入园”的政策。

报告目前工作进展情况；思路、方法、措施；推进的时间表；要的政策和权利等。

第四篇：丝绸之路经济带建设

丝绸之路经济带建设+西部大开发十二五规划基础设施建设

西部大开发“十二五”规划》,将基础设施建设作为西部大开发的重要保障,提出“十二五”时期西部将新增铁路营业里程1.5万公里。对于...第一）习近平访问中亚四国和共建“丝绸之路经济带提议，带来西部宁夏、陕西甘肃、新疆基础设施建设的投资机会

第二）年初，国务院正式批复《西部大开发“十二五”规划》，将基础设施建设作为西部大开发的重要保障，提出“十二五”时期西部将新增铁路营业里程1.5万公里。对于处在西部地区的人来说，这无疑是一个振奋人心的好消息。从《西部大开发“十二五”规划》看，代表团和代表们提出的建议多被采纳，未来将建设西安至兰州、西安至成都、成都至贵阳等一批客运专线，兰新第二双线、成兰铁路、成昆铁路扩能等区际干线，蒙西至华中地区等煤运通道，拉萨至日喀则、格尔木至敦煌等西部干线。在区际干线方面将建成兰新第二双线、拉萨至日喀则铁路，建设郑州至重庆、银川至西安等快速铁路，规划建设成都至康定、拉萨至林芝、格尔木至库尔勒、敦煌至格尔木等。

第五篇：如何定位及开发领导力？

如何定位及开发领导力？

--明阳天下拓展培训

领导力开发与培养中的常见问题及对策建议

组织文化与领导力如何打造？《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：

领导力开发和培养中存在的典型问题

1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强

在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。

而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。

3.领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”

领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。

“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。

“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。

领导力开发和培养的基本思路与建议

问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。

1.定标准

联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。

比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。

而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。

事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。

2.明责任

如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。

企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。

各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。

人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建机制

所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：

A.选拔评估机制

正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。

以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。

B.培养使用机制

当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。

比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。

C.成长激励机制

由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。

比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。„„需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。

而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。

结语

美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。

然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。

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