总承包模式与总承包管理模式的区别比较

第一篇：总承包模式与总承包管理模式的区别比较

总承包模式与总承包管理模式的区别比较

1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系

而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

3.分包单位的选择和认可

当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。

4.对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。

第二篇：总承包管理模式策划[小编推荐]

第四章 施工管理架构

一、组织机构及职责

1、组织机构：（见项目管理体系及职能图）

2、项目经理部、部门职能及人员职责

3、项目经理部职能：

1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公

司的各项管理制度；

2）保护公司的企业形象和社会信誉，尊重并贯彻业主的意见和要求；

3）遵照公司质量手册和对业主的承诺制订项目质量工作计划，确保工

程质量达到合约要求的标准。

4）参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同；

5）按照合同工期的要求，编制项目施工总进度计划及年、季、月、周施工进度计划，要求绘制网络注明工程关键线路；

6）负责审核项目制成本实施计划，并认真执行；

7）组织参与与项目施工的公司内各专业公司、分承包方及分供方签订

合同，并对履约情况进行监督检查；

8）认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新

工艺，工程竣工后，认真做好上述总结和项目管理总结；

9）做好文明施工，认真执行局CI形象计划；

10）对项目安全生产负责；

11）按照资金运作计划保证项目资金的运作及工程款的回收。

12）负责保修期内工程的所有保修工作。

4、项目经理职责：

1）按授予权范围负责项目合同的全面履约；

2）参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；

3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议；

4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实

施；

5）主持编制项目质量计划和施工组织设计；

6）指导商务经理做好为玉合同与分承包方合同管理工作；

7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。

5、现场经理职责（甲栋、乙栋）：

1）是施工现场全面生产管理工作、组织与指挥者；

2）领导编制项目施工生产计划（年、季、月、周），并组织贯彻实施；

3）领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施；

4）对施工组织设计、施工技术方案执行情况进行监督与检查；

5）主管项目工程质量管理工作，领导组织有关工程质量问题和质量事

故的调查与处理工作；

6）对项目安全生产负责；

7）领导做好现场文明施工及现场CI形象管理；

8）领导组织结构验收与竣工验收工作；

9）领导与组织编写工程施工总结工作；

10）领导做好现场机械设备的管理工作。

6、总工程师（主任工程师）职责：

1）是施工现场工程技术管理工作的组织和指挥者；

2）协助项目经理做好质量管理工作；

3）组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和

工序设计；

5）组织编制项目质量计划；

6）领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作；

7）领导技术交底工作；

8）领导项目计量设备管理及试验工作；

9）负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料；

10）负责项目质量保证体系的运行管理工作；

11）参与 重大质量事故与安全事故的处理；

12）参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作；

13）参与项目结构验收与竣工验收工作；

14）领导做好各项施工技术总结工作。

7、商务经理及合约部职责：

1)主管项目工程合同，认真研究和理解合同的每一条款所表述的内容、含义与责任，对模糊不清的条文，要以充分的依据说服业主予以修改或

加以明确；

2)掌握施工动态，收集完整的签证资料，片得业主或建筑师的认可，办

理好签证手续，及时收回费用；

3)主管分承包合同，每月支付的工程进度款要小于当月实际完成工作

量；

4)对合同外用工要进行严格的审查，对不合理用工所造成费用应拒付；

5)负责编制项目制造成本实施计划，经项目经理认可签字后上交公司合约部审批。

6)实施计划要分阶段进行控制，要与责任工程师密切配合，相互沟通，共同努力确保实施计划的实现；

7)负责业主工程款结算；

8)分承包方结算；

9)与责任工程师配合防止分承包方的反索赔；

10)办理工程竣工决算；

11)负责期间成本分析（季、）及竣工成本分析；

12)公司合约部商定调整编制项目结算制造成本；

13)负责项目办公费、业务招待费、项目管理费及消费基金的控制使用。

8、安全总监及安保部职责：

安全总监由公司安监部派驻现场，受公司安监部与项目经理部双重领导，根据项目的需要，其下可设若干名安全监察员，负责项目的安全监督工作；

（见安全保证计划）

9、质量总监及质量部职责：

质量总监由公司质量保证部派驻现场，接受公司质量保证部与项目经理部的双重领导，根据项目需要，其下可设若干质量检查员，负责项目的质量检查监督工作。

（见项目质量管理文件）

10、工作管理部及经理职责

根据工作需要，可设若干区域经理、责任工程师、机械员、计划统计员、测量员和资料员。

1)施工准备工作：

负责工程开工前期各种手续的促办工作，临建的报批、建设、组织人

员及机械的进场等。

2)与公司总部计划工程师共同编制项目总工期控制计划与计划，呈

报公司审批后执行；

3)按照项目计划的要求，编制项目季度计划，上报公司审批；

4)按照项目季度计划要求，编制项目月计划，上报公司备案，按照月计

划要求编制项目周计划；

5)负责施工期间各种技术问题的处理；

6)做好生产要素的综合平衡工作，以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡工作；

7)负责项目工程质量管理工作，及时处理施工过程中出现的质量问题；

8)负责施工设备和机具的管理工作；

9)负责新技术、新材料、新工艺的应用并及时做好总结；

10)负责编写项目施工管理方面的总结（工期、质量、安全、文明、施工、成本）；

11)组织项目结构验收和竣工验收工作；

12)负责对区域的施工技术资料定期检查与指导，及竣工前的资料收集汇总交圈工作；

13)负责对现场进场材料质量的检查，符合质量标准要求的方可使用；

14)负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施；

15)要增强有关工程索赔的意识，及时收集完整的索赔资料并征得业主或建筑蚰认可，每月25日前将相关资料交项目合约部，以便合约部及时向业主索回款项；由于业主或业主指定承包商原因造成的工期延误，要及时办理签证认可手续；

16)负责计划统计与分析工作；

17)负责工程竣工后但项目经理部尚未解体前的用户服务工作，经理部解体后负责将有关资料向公司用户服务部移交，直到用户服务部认可为止；

18)负责编制项目文明施工计划；

19)编制项目成品保护措施。

11、技术部及经理职责：

根据工程需要可设若干技术员、试验员和计量员（见项目技术管理）。

1)组织图纸会审和工程洽商工作；

2)编制施工组织设计与施工技术方案（大型或特殊工程项目施工组织设计与施工技术方案，由公司工程部牵头组织编制，项目总工程师参与）呈报公司总工程师审批；

3)在上述基础上编制施工工艺标准及工序设计；

4)特殊工程或复杂工程在公司设计所的领导下，做好土建施工详图和安装综合布线图；

5)编写项目质量计划及质量教育实施计划；

6)负责组织项目技术交底工作；

7)负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；

8)负责对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制；

9)负责做好项目的技术总结工作；

10)参与项目结构验收和竣工验收工作。

12、物资部及经理职责：

可有若干采购员、保管员。

1.负责项目施工的质量计划的具体编制、参与施工方案的编制、材料

计划提供。

2.协调解决与业主、监理及分包商的产品质量问题。

3.协助完成设计变更、工程洽商的办理工作。

4.负责组织项目的质量交底。

5.负责工程材料、设备的选型、考察、报批工作。

6.负责组织工程的阶段验收及最终验收工作。

7.负责质量总结工作。

8.负责工程质量管理工作。

9.负责现场试验及抽样试验工作。

10.负责工程质量监督及质量资料编制和报批工作。

11.协助进行分包方案讨论组织与反馈工作。

12.参与索赔内业资料的整理工作。

13.影相资料管理的策划、组织和实施。

14.负责ISO9000体系运行监督管理工作。

15.负责项目特殊工序和关键工序的施工管理活动。

16.负责项目工程技术、质量资料的整理、存档管理工作。

17.负责建立和收集项目技术投入产出效益对比数据库。

18.负责编制项目检验计划和确立各项质量标准。

19.负责制定项目标识管理计划。

20.负责制定项目质量目标分解及实施方案。

21.负责制定项目质量成本数据库。

13、机电部职能：

根据工程需要可设机电生产经理及若干专业工程师。

主管项目的水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调电梯、工业设备安装等工程的施工与技术及经济管理工作。

1)负责对分承包的选择；

2)负责建立积累完整的工程签证资料交项目合约部；

3)安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实现；

4)与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题；

5)技术培训，并制定各类专业人员培训计划组织实施；

6)所有培训、考核等均应做好培训记录。

14、设计部职能：

根据工程需要可设若干设计工程师。

根据设计和工程要求作施工详图设计和深化设计等。

15、办公室及主任职能：

根据工作需要可设文员若干，负责项目、方针目标管理、现场CI管理、文件管理、人事保卫管理、人员培训，对外事务公关。

第三篇：EPC总承包模式

EPC总承包模式

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。

一、EPC总承包模式的基本优势和特征

较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。

(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

二、EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：(一)交钥匙总承包;

(二)设计—采购总承包(E-P);(三)采购—施工总承包(P-C);(四)设计—施工总承包(D-B);(五)建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。blog.mypm.net

三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据

法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

四、EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制

EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括： 1 通过招标投标确定施工单位

项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。2 通过有效的合同管理控制造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。

3.严格控制设计变更和现场签证

由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和 r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险.减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价 EPC项目竣工阶段的造价控制 项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。

五、项目的整体资源规划

EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。

因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

六、项目后评价

在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

第四篇：EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第五篇：PPP工程总承包安全管理模式之探讨

PPP工程总承包安全管理模式之探讨

摘要:“十三五”以来，全国各地基础设施建设PPP项目如雨后春笋般涌现，作为工程项目总承包单位又是PPP项目承建方，如何适应当今日益开建的PPP项目“新常态”，如何加强工程项目规范化安全管理，是实现项目高效、稳步、扎实、快速、绿色发展的关键所在。

关键词:PPP项目;工程总承包;安全管理;本质安全;创新管理 1新形势下工程总承包项目安全、管理的特点

基础设施既包括经济类基础设施(公路、桥梁、铁路、码头、机场等项目)，也包括社会类基础设施(学校、医院、养老、保障房、等项目)。PPP模式应用于基础设施领域的主要目的是为了引入企业资本，缓解地方政府的财政压力，实现业主方、投资方、承建方等多方互利共赢。一般来说，基础设施类PPP项目具有投资、建设的整体规模大、项目业态涉及面广的特点，对工程总承包单位的管理要求高，尤其在安全管理水平方面考验更加严峻。

1.1建筑产品业态的多样化

以江苏某PPP综合类项目为例，涉及到公路、桥梁、房建、公建、市政道路等多种业态，共计27个子项目。由于产品的功能不同决定了规模、结构、材料、工艺方法的多样化，人员、设备、安全防护措施、施工现场环境存在差异化，导致安全管理的侧重点也要随之变化，因此造成总承包单位安全、的过程控制与管理的复杂性。

1.2多层级责任主体

随着工程项目生产的专业化，管理分工的精细化，项目管理模式、生产方式不断更新。项目总承包、分包、专业分包，劳务分包等多重工程项目管理单位构成的项目管理体系，决定了安全、管理工作存在多层级责任主体，把握好各层级责任主体的安全责任定位，使项目安全体系有效运转，管理流程有效顺畅是项目总承包单位履行安全管理职责的重要一环。

1.3过程控制影响因素多

一般说来，安全影响因素主要涉及到“人”、“机”、“物”、“法”、“环”等五个要素。单一工程项目或者分部、分项工程涉及到的上述五要素内容相对单一，数量不大。但PPP项目的自身特点决定了“人”、“机”、“物”、“法”、“环”五要素较之一般项目具有放大性、复杂性，尤其是多业态的PPP项目又存在分散性的特点，从而加大了安全过程控制的难度。1.3.1“人”的因素通常“人”的因素包括客观条件(性格、职业病、身体状况、资质)、思想(安全意识、安全心理)、行为(安全防护措施、三违作业)等三个方面。PPP项目的规模决定了从事劳务作业人员数量大，动辄数千人，而其中农民工比例占百分之八十以上，劳务作业人员普遍存在文化水平偏低，安全防护操作技能较差，安全意识薄弱。1.3.2“机”的因素“机”的因素，对于工程项目来说主要指施工机具设备的新旧、完好程度、技术参数，其附属配套措施及日常检查、保养情况等。PPP项目的业态和规模决定了施工机具设备配备具有种类庞杂、数量较多的特点。1.3.3“物”的因素“物”的因素，一般在工程项目领域主要包括安全防护用具、施工用电、其他辅助材料、辅助设施等内容。以湖州PPP综合类项目为例，公路、市政道路、房建工程等不同子项目“物”的影响因素在种类上存在较大的个体差异，且在整个项目的总量上数量巨大。1.3.4“法”的因素“法”的因素，通常包括安全法规、规程，安全方案、技术交底等内容，PPP项目不同业态的子项目涉及到的安全规范、技术指标、安全方案侧重点、技术交底内容上存在较大的异同性。1.3.5“环”的因素“环”的因素，一般指生态环境、作业环境(尘、噪、安全水平及空间距离)、气温条件等。对于施工现场，通常环境因素本身是随着动态工作内容、生态环境、气温条件的变化而变化，PPP项目的多业态、大规模的叠加效果，使环境影响因素更为复杂。

2强化本质安全，降低安全风险

广义的本质安全指“人—机—物—法—环”这一系统表现出的安全性能。简单来说，就是通过优化资源配置和提高其完整性，使整个系统安全可靠。从安全管理学角度，本质安全是安全管理理念的转变，表现为对事故由被动接受到积极事先预防，以实现从源头杜绝事故，保护人身安全。PPP项目具有其他类型项目的共性特点，强化本质安全同样是PPP项目总承包方的内在需求。如何行之有效地强化本质安全，降低安全风险，从源头上应从以下几个方面考量:

2.1加强分包商的选择和考核

分包商的选择是总承包方对工程项目实施安全管理的源头。总承包方在确定分包商时，没有充分考虑分包商在安全管理方面的履约能力、信誉和业绩，在工程项目实施阶段，总承包方在安全、管理方面就要承担一定的风险。总承包方在确定分包商时，要重点做好分包商选择、招投标控制和合同签订管理三个阶段的工作。在分包商选择阶段充分考虑分包商在安全管理方面水平;招投标控制阶段，招标文件要明确安全管理要求和安全生产专项经费报价要求，评标时充分考察分包商施工安全措施是否合理、有针对性，并验证其工程安全生产专项经费，确保响应招标文件的要求;在合同签订阶段，应根据分包商在招标文件的承诺，在签订合同阶时将承包、发包双方安全职责、安全管理协议及管理奖惩办法作为合同附件一并签署，使总承包方在项目实施过程中安全管理有据可依。

2.2健全完善安全管理体系，明确项目管理各层级的安全责任

健全完善安全管理体系，建立健全安全管理制度安全管理机构和明确各管理层级安全责任制是安全管理的重要内容。安全生产责任制更是管理体系中的重中之重，安全生产责任制是没有得到认真落实，各管理层级、同管理层级各职能部门，工程技术人员、施工作业人员在整改工程实施过程中，层层负责的制度没有落实，每个岗位的责任、权利、利益没有进行合理的分配，整个管理体系就会有形无神，管理机构就会名存实亡，各项安全管理制度就会形同虚设，管理工作就无从下手。因此，PPP项目工程总承包方作为整个工程项目安全管理的中枢机构，必须在完善管理体系，夯实制度建设，明确安全管理职责方面做好定位。明确好总承包方、分包、专业分包，劳务分包的安全责任，明确好内部各职能部门、管理人员的安全职责，以责任制为“纲”，联动各层级管理机构，做到“纲举目张”。

2.3做好安全管理策划

安全管理策划是项目实施阶段安全管理工作的主要依据和重要导向，包括工程概况、安全管理目标、依据、组织机构、危险源辨识、风险评价和风险控制策划、应急预案等多方面内容。在进行危险源辨识、风险评价和风险控制策划时，工程总承包方，应监督分包商按照安全法律、法规和合同的要求，从实施过程的角度，根据实际情况有的放矢地进行危险源识别、风险评估和风险控制策划。

2.4抓好安全生产专项经费的监管

“兵马未动，粮草先行”，安全生产专项经费是用于改善安全生产条件的前提和重要保障。总承包方应依法对分包商安全生产专项经费实施有效监管，确保专款专用。实际操作中，很多项目业主未能实施有效监管，管理支付流程欠规范，使得承包商、分包商将这部门专项经费截留、挪用或纳入生产经营利润，给安全管理留下严重的隐患。安全生产专项经费支付流程如下:工程项目开工前，分包商应根据不同阶段对安全生产和文明施工的要求编制项目安全生产资金使用总体计划、计划、月度计划，并上报总承包方。分包商在月底编报当月投入使用的安全生产经费使用报表(按项目清单编制，附相关凭证)及下个月的安全生产费用使用计划，经项目负责人签字盖章后与当月工程款计量支付表同时报送监理工程师审核。PPP项目总承包方对经监理工程师签字确认的安全生产经费使用报表进行审核确认后，与当月工程款同时计量支付给分包商。总承包方监督检查分包商设立安全生产专项经费使用台账，确保资金的合理使用和安全。

2.5实施安全过程控制

安全过程控制是实现本质安全的重要环节。安全过程控制的落实要建立在安全生产责任制基础上，总承包方的工作重点应放在对分包商的监督和管理上，监督分包商自身的安全、管理体系是否有效运行，管理机构是否健全、是否作为，安全管理人员是否尽责;动态监控分包商在施工工程中是否对安全隐患有效排查和整改，安全措施是否按规定落实到位。2.5.1抓好分包商安全教育工作，实现“人”的本质安全通过安全管理组织机构网络，对分包商安全管理人员实施安全教育和安全交底，监督分包商加强在注重实效上下功夫，将各种形式的安全教育、班组活动、安全(技术、操作规程)交底向人性化和常态化引导，既要提高全员的安全意识，又要使安全管理人员在安全管理经验、施工作业人员在操作技能上都有所提高。2.5.2落实好“三同时”，实现“机”、“物”的本质安全工程施工阶段，加强对分包商安全“三同时”的审查和监管，加强新工艺、新设备、新技术的投入与应用，确保“安全第一，预防为主”的理念渗透到机械设备、安全防护、临时用电、工程临时辅助设施在采购、设计、施工、安装、试用、投产各个阶段，从而从根本上在本质上消除隐患。2.5.3加强安全管理制度的执行力，实践“法”的本质安全安全管理制度、安全技术规范是工程项目安全管理行为的基础和准则，工程项目安全管理制度和技术规范执行力的强弱直接关乎安全管理系统运行效果。因此，从一定意义上来说，加强制度执行力度就是实践“法”的本质安全。总承包方实践“法”的本质安全，就要从安全制度、安全规范、安全生产计划方面入手，不断推进落实，检查安全管理落实成效，考评并督促分包商改进工作，形成PDCA四个环节的循环式管理。从而使项目分包商在施工现场安全管理、安全技术规范落实、特种作业管理、安全检查、安全内业管理等方面的管理水平不断提高，管理效果不断增强，从源头上最大限度控制人的不安全行为，消除机和物的不安全状态。在对分包商安全管理进行考评的同时，将安全管理考评结果录入分包商数据库，作为分包商是否合格的重要参考指标。这对总承包企业在选择分包商环节上，无疑也起到了强化本质安全的作用。2.5.4加强施工现场标准化建设，实现“环境”的本质安全施工作业环境是工程项目变动最为活跃的因素，在安全管理实际操作中也是最不易把控的因素。实现环境的本质安全，固化并改善施工作业环境最有效的方法就是加强施工现场标准化建设。总承包方按照项目安全总体策划，将标准化模式进行推广，分包商根据实际情况落实工程现场封闭管理、施工场地规划、材料堆放、消防设施、安全警示标牌、施工临时用电配备、“四口”及“五临边”防护设施、防风防台及防暑降温设施等标准化布置，从而在源头上使施工作业环境得到优化和改善，降低安全事故风险。

3创新安全管理模式和方法

基础设施类PPP项目具有投资、建设的整体规模大、项目业态涉及面广的特点，因此与一般工程项目相比在安全管理模式和方法的就要求有新的调整。

3.1安全管理机构创新优化是加强PPP项目安全生产管理的内在要求

根据PPP项目自身特点，在安全管理机构采用传统的安全管理机构设置，在实施安全管理、对接各层级安全机构在工作效率和执行力强度上受到一定的削弱。以湖州PPP综合类项目为例，项目涉及到多个业态、多个子项目、多个地方实施主体，多个分包商，无论在各子项目安全管理内在要求上和安全生产信息传递上，总承包方单一的安全管理部门在管理层级上都面临“多对一”和“一对多”的管理瓶颈。因此，根据项目实际情况，湖州PPP综合类项目总承包项目部对应子项目地方实施主体分别设置了三个分部，在安全生产管理上协同安全质量部实施对接业主、各标段施工项目部，落实施工现场安全过程管控。起到了较好的承上启下，同级协同的作用。

3.2安全管理人员的专业化程度、素质和数量是满足PPP安全生产管理的客观要求 PPP项目总体工程体量较大，安全管理工作靠制度落实来抓，但落实制度、实施管理流程最终还是要靠人来执行。除了住建部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》的硬性规定外，对安全管理人员，尤其是专职安全管理人员的数量也是实际管理工作的客观需求。涉及到多业态的PPP项目，安全管理专业化程度要求也随之提高。以基础设施类PPP项目为例，安全管理人员就涉及到水利、交通、建筑、市政工程等专业。就单个子项目来说，需要专职安全员在施工用电、特种设备管理、职业健康、综合治理等多个方面实施安全过程管控。因此，提高专职安全管理人员的数量、素质和专业水平是PPP项目安全管理的客观要求。提高安全管理人员队伍建设工作是实施PPP项目安全管理的重要基础工作，一要强化企业培训工作提高数量，二要加强从业人员考核提高素质，三要确保队伍稳定确保专业经验的积累。

3.3创新多变的管理方法将是适应PPP项目安全生产管理新常态的有效手段

PPP项目大多数为大中型工程项目，系统性较强，提质增效、降低投资成本是PPP项目的内在需求。仅依靠检查、下文件、总结会等常规管理方法在管控效能和效果上已满足不了PPP项目本质安全管理的需求，因此多维化创新管理方法将是适应PPP项目安全生产管理新常态的必由之路。当今已处于信息、科技高速发展的时期，充分利用信息科技平台实施安全管理工作将是新的发展趋势，安全隐患微信曝光平台、安全信息网络报送、施工现场安全网络适时监控适时广播、BIM技术安全管理等等将使安全管理方法更加丰富，也将大幅度提高安全管理效能。

4结语

建筑工程施工生产安全问题与生产力发展提高是相生相伴的，只要有生产就会存在不安全、不确定的客观因素。趋利避害，顺应时代发展，通过对建筑安全生产活动存在问题进行分析，优化创新管理;切实落实安全管理责任，把安全管理工作做牢靠、做结实;从人性化角度出发，把保障施工一线人员的生命安全和企业的财产安全放到首要位置，才能为项目、为企业生产经营活动的和谐健康可持续发展提供坚强有力的保障。