麦当劳的服务营销战略分析及其启示

第一篇：麦当劳的服务营销战略分析及其启示

近二十年来，我国的经济快速发展，带动了服务行业的进步，快餐行业也蓬勃发展起来。但就发展水平来看，我国的快餐行业还处于较低的层次。在中式快餐与西式快餐企业之间存在着很大的差距，这种差距主要体现在服务与营销的方面。虽然目前关于市场营销的理论有很多，但服务营销在我国还是一个新的理论，特别是快餐业的服务营销更是一个崭新的课题。通过研究快餐业的服务营销，可以有效地帮助快餐企业提高服务质量并获取竞争优势。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，它在发展过程中有许多宝贵的经验和教训值得我们借鉴。尤其是在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示。本文正是以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，不仅可以从中探究麦当劳成功的原因，还可以进一步找到发展中式快餐的出路。本文通过理论与实践相结合，运用大量的案例，对麦当劳等西式快餐企业以及中式快餐企业在服务营销方面存在的主要问题及解决途径进行了深入的分析，还对中式快餐企业进行跨国、跨地区经营做了初步的探讨。最后得出了要从产品、人员、服...

第二篇：麦当劳营销策略分析

麦当劳营销策略分析

营销策略乃是企业经营策略之核心,尤其是在消费者起主导作用的今天，它对企业经营的成败更是具有关键性的影响销策略的本质乃是在指引企业如何善用自己本身的资源，以其能比竞争者更有效地满足目标市场顾客的需求，进而达成企业的营销目标。由此可知，营销策略的内容包含如下的四大要素：目标市场策略、定位策略、营销组合策略、及竞争策略，前二者主要在引导企业营销功能的方向，而营销组合策略的执行则可可使得企业的营销活动满足其目标顾客的需求；至于竞争策略乃从不同的市场状况切入，并分析竞争者的情势，指引营销策略该有如何的作为才能比竞争者做得更好。因此这四个要素彼此之间应有密切的关联。

麦当劳这个世界闻名的快餐连锁店，在30多年前只是美国加州的一间默默无闻的小店，后来经营麦当劳汉堡包出了名，目前在超过119个国家设有26，000多家餐厅，并每17小时新开一家的速度继续扩张。麦当劳快餐店的总裁名叫雷。克洛克，1955年，他向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权。30多年来。同于雷。克洛克经营有方，麦当劳快餐店成为全世界最大、最著名的快餐集团。

麦当劳快餐店之所以能获得如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S.Q.C”精神，所谓“S.Q.C”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母，“S.Q.C”的企业精神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。

麦当劳的经营哲学是高标准的食品质量，快捷友善的服务，百分之百顾客满意，清洁卫生和舒适明亮的用餐环境，物有所值的对客承诺。麦当劳一贯至力于完善顾客的用餐经历——热且新鲜的食品，热情、友善的对客服务

以及舒适温馨的就餐环境。克洛克曾经说过：麦当劳应该为社会的发展作出贡献。为此，各地的麦当劳作为一个家庭，多次出资用于支持社区的公益事业。

进入麦当劳的站点，首先看到的是一个地球，透过放大镜看到的是一家麦当劳餐厅，整个画面向访问者传达着这样一个信息：麦当劳的连锁店已遍布世界各地。整个画面所使用的色调是著名的麦当劳红色与黄色，金灿灿的“M”是麦当劳的标志，同时还有其他国家麦当劳站点的搜索。在栏目设置上，麦当劳不仅介绍了麦当劳的历史，更重要的是阐述了麦当劳的经营理念：麦当劳出售的不仅仅是汉堡，是服务，也是全新的快餐经营概念。

麦当劳有着严格的店规，违者轻则警告或停工，重则开除。当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享收愉悦。

作为当今世界上最大的快餐店连锁集团。麦当劳公司的成功，很大程度上得益于独特的企业形象战略。麦当劳公司的经营理念是：QSCV，即品质、服务、卫生、价值。品质：向顾客提供高品质的产品;服务：快速敏捷，热情周到;卫生：店堂清洁卫生，环境怡人;价值：做到物有所值。

麦当劳公司制订了一整套严格的工作规范和产品质量标准，麦当劳公司的创始人克罗克认为：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。因此，在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，麦当劳公司就编写出了第一部麦当劳营运训练手册。手册详细说明了麦当劳政策，餐厅各项工作的程度、步骤和方法。麦当劳公司的营运训练手册，经过30多年来的不断丰富和完善，现已成为指导麦当劳系统运转的“圣经”。麦当劳公司还制订了岗位工作检查表，把餐厅的服务工作分成20多个工作站，每一个工作站都有一套岗位工作检查表，详细说明了工作站的工作项目、操作步骤和岗位注意事项等内容。员工进入麦当劳公司后将逐步学习各个工作站的工作，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员中表现好的就会晋升到管理层。

为了保证向顾客提供高品质的产品，麦当劳公司制订了品质参考手册。为了贯彻执行公司的理念以及各类工作规范和技术标准，麦当劳公司专门为餐厅经理设计了一套管理发展手册。与管理发展手册配合的还有一套经理训练课程。高一级的经理对下一级的经理和员工实行一对一的训练。此外麦当劳公司特别强调在餐厅员工中建立起大家庭式的工作环境。

自1962年起，麦当劳一直采用金黄色的“M”招牌，它像两扇打开的黄金拱门，象征着欢乐和美味，作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，是社区的一分子。

麦当劳进入中国已有近十年的历史，在这十年中，金黄色的“M”已经深入人心，从爱心雨伞、免费择业培训到这次义务代卖公交月票，麦当劳的体贴、细致总让人感到温暖，这些公益活动真是做到人的心坎儿里了。正如北京麦当劳食品有限公司赖林胜总裁所说，“我们是社区的一分子，我们的宗旨是成为社区的好邻居”。代售公交月票，麦当劳为此投入不小的人力、物力、财力，公交公司的部分难题解决了，老百姓受益了，但最大的赢家还是麦当劳。赖林胜说：“我们的宗旨首先是顾客百分之百的满意，然后是市场占有率，最后才是合理的利润。”他还说：“我们要开更多的麦当劳，让它遍布京城的每个角落。”这就是麦当劳制胜的法宝。

目前已经在中国的34个城市开设了224家餐厅。在高楼林立的北京，几乎每十栋楼就有一排为美国产品做广告的霓虹灯：施乐、美孚、西北航空、IBM、可口可乐、肯德基、百事可乐、必胜客比萨，当然最多的还是麦当劳。到1999年6月，麦当劳已经在中国开设235家快餐店，在香港开设了158家专卖店。如果麦当劳能在北京和香港这样美食荟萃的地方获得成功，其他地方更不在话下。麦当劳进入中国的时机也非常有利：它1992年开始进入北京，随后中国经济进入高增长期。

麦当劳成功的另一诀窍在于尽量同当地文化相结合。麦当劳的标准快餐不管是在北京、波士顿还是巴黎都是相同的味道，麦当劳公司总裁堪塔路普说，“别人称麦当劳是跨国或多国公司，我更喜欢称它是多地方公司。麦当

劳进入一个新的市场，总是尽量寻找当地供应商。例如在中国，麦当劳就培训当地农民种植炸薯条的专用土豆，麦当劳还找当地管理人员经营。尽管麦当劳在世界各国有那么多快餐店，但从总部派出的人员非常少。”

麦当劳(MCD)6月22日宣布与投资公司Accel-KKR合作，计划为食品公司成立全球互联网公司，协助公司降低运作成本。这个企业端电子商务的网络新公司名为eMacDigital，企业总部位于芝加哥，公司目标将锁定在提高企业效率、降低成本、与建立新市场与销售管道。

同时麦当劳公司还宣布它已经投资于Food.com公司，以便使人们能够方便地从网上定购它的食品，所定购的食品将由该公司送货上门。Food.com公司的网站上不仅能够定购食品，还能提供新闻和电子商务。但是麦当劳公司并没有透露该项投资的具体内容，人们只知道这项投资是由它的一个子公司进行的。麦当劳公司总裁堪塔路普说，虽然麦当劳还是专注于其老本行，但他们也重视新技术的利用。他还说，创新仍然是麦当劳在全球战略中的核心。如今，麦当劳在全球118个国家中有2.6万个连锁店，每天为430万人提供麦当劳食品。

麦当劳公司董事长兼首席执行长杰克。

格林勃格说，公司将坚持向海外扩张的战略。麦当劳预计会在全球新开1，800家分店，其中200家开在美国，预计新店开张的头六个月就可带来26亿美元的收入。公司相信能处理好扩展与盈利的关系。

只是到目前为止，麦当劳的中文网站还没有开通，但相信在不久的将来，网迷们会在众多的网站中发现金黄色的“M”中文网站。

结论和建议

通过对麦当劳的服务营销战略的分析，可以看出麦当劳之所以能够在世界范围内取得成功，主要得益于它的产品品质策略、价格策略、特许经营策略、服务的过程和服务的有形展示等方面的策略。我建议麦当劳在中国市场

上，可以推出亲民化战略，制定更多的优惠策略。因为现如今，在中国市场上，肯德基的口碑优于麦当劳，是因为其得益于一系列的优惠策略，如优惠券、套餐玩具等。因此我建议麦当劳能推出各种低价战略，广告战略等，在中国市场上占去更大的份额。

第三篇：服务营销战略

构建基于顾客满意的服务营销战略[2]

在服务经济社会,顾客的消费行为日趋成熟,平庸的服务已不能赢得顾客手中的货币选票,优质的、让顾客满意的服务正成为企业走向成功的一把金钥匙。现代企业应该将顾客满意的理念引入整个经营管理的过程中,将顾客满意策划的方法运用到服务的全寿命周期中,同时坚持全过程、始终面向顾客、持续改进的原则,构建顾客满意的服务营销战略。

(一)建立明确的顾客服务战略

1.进行服务营销的战略规划

服务首先必须成为企业的一项战略,要站在战略的高度建立全方位的顾客服务体系。要在了解顾客需求的基础上,对服务工作的程序、规则提出一个系统化的解决方案,然后对服务提供者进行全面的管理、培训和激励,同时结合顾客满意度和投诉制度等有效的监控手段,达到服务水平的持续改进,以成为企业参与市场竞争的利器。

2.牢固树立顾客满意的服务经营理念。

企业在实施顾客满意的服务营销战略时,需要重新明确经营理念,建立令内外顾客都满意的服务经营理念。这应该成为企业诸多经营观念的中心,成为指导企业经营行为的总纲。缺乏这一指导,顾客服务战略就是无本之木、无源之水,不是流于形式就是毫无特色可言。这要求企业从上到下的全体员工都要牢固树立“顾客至上”的服务经营理念,树立“使自己服务的对象感到满意”的服务意识,一切从顾客的利益出发,围绕顾客的满意开展各项经营活动。这里的顾客既包括外部顾客又包括内部顾客。

3.建设以顾客为导向的企业服务文化企业必须把顾客置于企业价值和文化的核心,建立以顾客为导向的企业服务文化。要将企业目标与员工的追求联系起来,充分发挥员工的积极性和创造力,同时以人为本,树立管理服务化的意识,首先管理者要将被管理者看成自己的顾客,为他们提供最好的服务,促使被管理者自觉践行使“顾客满意”的服务经营理念,并渗透到服务工作的每一个细节,真正地时时、事事、处处以顾客为中心来解决实际工作中遇到的问题。另外,企业还应通过各种公关手段宣传企业的文化理念,让外部顾客了解、认同企业的价值观和经营理念。

(二)设计好服务的流程和操作规范

为了成功地实施服务战略,有效地开展服务营销活动,给客户提供优质而满意的服务,应对所有的顾客服务活动进行全面系统的安排和有效的管理。

为此,企业必须做好以下几方面的工作:

1.找准顾客,探求顾客期望。

为了从顾客角度来安排企业的服务活动,保证在服务的每一环节、每一步骤都能增加顾客享受和体验服务时的价值,企业必须充分识别顾客的需求特征,这是成功进行服务营销的前提。为更好地集中企业的营销资源服务目标市场,首先要进行市场分析,找准顾客,要寻找出对企业有价值、能让企业盈利的顾客;然后要站在顾客的立场上,使用最直接深入顾客内心的方法,找出顾客对企业提供服务的期望,以准确地选择服务的具体内容和重点对象,设计出满足目标市场需求和欲望的服务。

2.站在顾客角度,设计服务流程

与有形产品相比较,服务是一项活动,是一系列的过程,因此,服务产品或顾客服务的全部营销活动集中表现在服务流程和各个环节上。要使各个环节都能有条不紊地进行,不出差错或少出差错,就必须对服务流程进行精心设计。

企业在进行服务流程设计时,可以采用制定服务蓝图的方法。服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具,它借助于流程图,将服务提供过程、员工和顾客的角色以及服务的有形证据直观地展示出来。经过服务蓝图的描述,服务被合理地分解成服务的提供步骤、任务和方法,使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它。它提供一个全局的观点,让员工把服务视为一个不可分割的系统,并与“我要做什么”关联起来,从而在员工中加强以顾客为导向的意识和团队合作精神。

在服务流程各环节的设计中,企业要站在顾客的角度,考虑顾客的参与程度、需要偏好和特点;为提高服务质量,要制定服务的标准规范,但针对顾客个性化需求,需要服务提供者灵活掌握和变通运用;为提高服务效率,企业要保持精干的组织结构、科学的分权管理,让下属承担更多的职责,相对独立地完成他们的任务,让接近顾客的员工作出决策。

3.把握住关键时刻,提高服务质量

“关键时刻”是一个重要的服务管理学术语,是顾客对于服务投入大量情感投资时与服务提供人员进行的简短互动时刻。顾客服务并不是一个连续不断的真实景象,而是由众多“关键时刻”的真实感觉组成的,“关键时刻”存在于顾客购买的时刻、服务台咨询的时刻、顾客抱怨的时刻,存在于任何与顾客打交道的时刻。大多数人凭借这种“关键时刻”的感受来评价一个企业的服务水平和服务质量,企业文化、企业形象、企业信誉也在许许多多的关键时刻中形成和显现。

要把握住关键时刻,企业首先要在服务流程中注意对服务接触点的设计,建立关键时刻的服务标准;其次,在与顾客接触的“关键时刻”,把握好一线员工的言行,对员工要进行沟通技巧的培训,使员工能通过有效的沟通和互动,了解顾客对于服务的期望,也要进行解决问题技巧的培训,提高员工综合应变和现场处理问题的能力;再次,要对一线员工充分授权,并在企业内部建立跨部门的合作机制,减少顾客与解决顾客问题的员工之间的层级,促使企业对顾客需求和顾客问题做出迅速反应。

4.处理好顾客投诉,变不满为满意

每个重视服务的企业都愿为顾客满意作出积极努力,但对于任何一个企业来说,服务过程的完美无缺是一种理想的境界。研究表明,大约有25%的顾客会产生不同程度的不满,这时企业要鼓励不满的顾客积极向公司投诉,进行服务补救,最终变顾客不满为满意。如果顾客不满却又不告诉企业,他们可能会直接转向企业的竞争对手,并传播对企业不利的信息,严重影响企业的形象和口碑。

企业要采取积极措施,扫除顾客投诉障碍,处理好顾客投诉。第一,要鼓励顾客投诉。企业应该制定明确的产品和服务标准及补救措施,通过顾客能够接触到的各种媒体清楚地告诉顾客如何进行投诉及可能获得什么结果。第二,方便顾客投诉。企业应尽可能降低顾客投诉的成本,建立方便、省时、省力的信息接收渠道,使顾客投诉变得容易。如可以在产品销售地点等能够最大限度接触目标顾客的地方设立意见箱,或通过免费电话800接受顾客意见,设立网上投诉等。第三,迅速处理顾客投诉。企业要形成完整专业的处理顾客投诉的工作流程,顾客投诉后,要立即做出富有人情味的明确反应,并将信息及时传递给解决此问题涉及到的每一个部门和员工。要尽快认清事实,在第一时间处理,并在处理的过程中,及时与顾客进行沟通,回复处理的结果。

(三)有效地管理和教育服务人员

要实现外部顾客的满意,关键还在企业内部的基础管理。提高服务水准的首要条件是:企业要有高素质的员工队伍来负责为顾客提供服务的工作,这些员工必须具备为顾客服务的意识和责任感,同时应该具备相当水准的专业知识,然后才有可能为终端顾客提供全方位的、满意的服务。为此,企业要做好以下几方面的工作:。

1.教育培训员工,提高员工素质

服务过程中员工是使顾客满意和忠诚的关键人员,企业必须将顾客满意的经营理念渗透于员工的头脑中,体现在管理中。要让企业每一个员工都认识到使顾客满意是其工作的最高目标。同时要建立企业与员工共同利益点,使员工对企业目标充分理解,这样员工的责任感就会大大增强,每个部门每个人都会为服务对象提供高质量的服务,为外部顾客满意创造良好的基础。

针对服务的特点,企业还要重视对员工从事各项服务工作技能的培训。企业要将培训看作是一项长期战略投资,要设计与企业特点相适应的合理的培训计划,将培训计划作为系统的一个整体部分。

特别要重视员工沟通技巧与解决问题技巧的培训,使员工能够充分了解顾客需求,及时解决顾客问题,最终通过保证工作质量,实现优质服务。

2.重视内部顾客,满足员工需求

企业要想让顾客感到满意,首先必须让自己的员工感到满意。当员工感到满意,就会在与顾客接触中以极大的热情投入自己的智力资本,及时发现顾客需求动向,及时提升产品和服务的附加值,紧紧抓住顾客的心,令其满意。

企业员工同顾客一样也有其生理及心理的需求,管理者要把员工看作是自己的顾客,通过各种渠道与员工沟通,了解员工的需求,充分满足员工需求。管理者要从员工的所思所想做起,实实在在做点儿实事。首先,生活上多关心,解决好员工食宿问题;其次,要维护员工的合法权益,如按时发放工资、保证休假等;第三,为员工创造学习的机会,增长员工的才智。另外,还要特别注意满足员工发挥才能的需要、实现自我价值的需要,通过关心和爱护员工,激发员工的奉献精神。

3.充分激励员工,调动员工积极性

企业还要建立完善的激励体系,通过多种激励方法,充分调动员工的积极性。常用的激励因素有:金钱、荣誉、晋升、休假、被尊重、挑战性的工作、融洽的工作环境等。企业在进行具体激励时,要因人而异,根据员工的不同需要进行激励,要坚持公开、公正、适度的原则,提高员工的满意度。

要建立管理者与员工双向交流的渠道,让员工及时了解企业的最新变化和各方面的信息,并真诚地征求员工的意见和建议,对能提出改善工作进程良好建议的员工给予重奖。同时在服务工作中管理者要善于将特定的权力授予员工,以激发员工的积极性和主动性,创造性地为顾客服务。

4.培养团队精神,形成合力效应

高质量的服务要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的服务的质量,只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺、作出努力时,才有保证。因而企业要注意创造团队合作和团队精神,使员工为共同的目标一起努力,让每一个人都成为问题的解决者,形成合力效应,赢得顾客满意。

打造团队精神,企业应该做到以下几点:一是营造相互信任的组织氛围,增加员工对组织的情感认可;二是建立有效的沟通机制,使个人目标与团队目标一致,激发团队成员较强的事业心和责任感;三是逐渐形成团队自身的行为习惯和行事规范,形成团队合作良好的风气和氛围;四是进行人性化管理,对员工要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重。

(四)制定持续的服务改进措施

1.进行顾客满意度调查,完善服务体系

顾客满意度调查是用来测量一家企业在满足或超过顾客购买产品的期望方面所达到的程度的,它可以找出那些与顾客满意或不满意直接有关的关键因素。对企业而言,顾客满意度调查的关键是要让顾客有良好的条件与渠道来提出真实意见,使企业知道在哪些方面急需行动,最终使失望的顾客获得满意。

企业可以自己或委托专业的调查咨询公司进行顾客满意度调查。在调查中要注意以下几个方面:一是根据本企业提供服务的特殊性,建立合适的调查指标体系,这些指标对顾客是重要的、具有普遍意义的、企业可以控制改进的。二是为避免信息失真,取样要广泛而有代表性,如有可能,尽量使用随机取样方法,以减少人为因素的影响。三是重点对调研结果进行研究和分析,及时了解顾客满意战略实施过程中的“短木条”,以顾客为导向不断改进产品和服务的质量以期得到顾客满意和赢得顾客忠诚。

引起顾客不满的具体原因有两种:一是企业提供的价值确实低于顾客的期望;二是顾客对企业提供的价值认识不足。由于转移成本的存在,顾客不会因为有了不满意而马上离开。这就为企业进行改进产品、服务、与顾客沟通、修复顾客感觉赢得了转机。对于第一种情况,企业要提高为顾客提供的价值;第二种情况是要与顾客进行沟通,让顾客认识到企业所提供价值的份量。

顾客满意是一个动态的过程,这次交易的满意并不意味着下一次的交易也满意;过去的顾客满意并不意味着将来的顾客满意。企业要想达到持续的顾客满意,就要持续、定期地进行顾客满意度调查和分析,以便了解顾客对企业的期望及满意程度,持续改进,培养忠诚顾客。

2.实施客户关系管理,打造忠诚顾客群

企业与顾客保持良好的关系是实施顾客满意战略的重要保证。企业可以推行客户关系管理(CRM)模式,利用先进的顾客数据库系统收集和积累顾客大量的信息,建立顾客档案。通过数据库提供的资料,统计分析出顾客的类型,找出并留住对企业最为有利的一个顾客群体。企业要在已有业务的基础上,加强与顾客的交流与沟通,针对顾客需求适时动态调整企业行为,进行服务创新,开发多样化的增值服务。最终企业可以通过与每一位顾客进行一对一的沟通,明确把握每一位顾客的需求,以最人性化、个性化的服务达到顾客满意与忠诚。

总之,现代企业开展服务营销,必须“始于顾客的需求,终于顾客的满意”,形成一个闭环的持续改进与创新体系。只有做到了解顾客的需要,并以最有效的途径满足和超越顾客的期望,才能获得长久的竞争优势。

第四篇：麦当劳的经营战略分析

麦当劳的经营战略分析

——论美国麦当劳公司的核心竞争力析

国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。

此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。

吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。

美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。

一、世界级品牌巨头的创建历程

麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。这家专营汉堡包的餐厅，效率至上，质量上乘，服务快捷，干净整洁，只需付上15美分，即可买到一份已经配好调味料的标准汉堡包。这就是麦当劳兄弟经营的快餐店。52岁的雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里考察了三天，决心购买麦当劳餐厅的经销权。雷·克罗克与麦当劳兄弟达成协议，由他推销“麦当劳式”的营销模式，向每个连锁分店收取占营业额19%的许可费，给麦当劳兄弟5%，雷·克罗克留14%。1955年，麦当劳公司正式成立，创立了麦当劳特许加盟体系。雷·克罗克首先请著名广告人重新装修了金黄色的拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，制订了汉堡包等食品的统一标准，寻找稳定的供应商，开始有计划地向全国推进。从1959年起，雷·克罗克便把圣诞节和麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。到1960年，麦当劳快餐连锁店已达228家。雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称，全部买断。到1965年底，全美国已开设了710家麦当劳连锁店，分布在44个州，拥有两万职工。个别连锁店还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。

1968年，麦当劳公司已步入成熟期，雷·克罗克任董事长，弗里德·特纳被任命为总裁兼首席执行官。弗里德·特纳成为麦当劳王国忠实可靠的接班人。同年，创办现代化的“汉堡包大学”。

麦当劳公司在20世纪60年代未和70年代初已发展到加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地。从1971年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女学员到“汉堡包大学”学习，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两家分店，15个月总共开设了14家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田成了著名的汉堡包大王。1984年l月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年81岁。20世纪90年代，迎来麦当劳又一个发展的黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。

1992年，第一家麦当劳在深圳落户。到2000年6月，麦当劳在中国已经发展到了250家。2003年4月麦当劳宣布 “全球复兴计划”，推行“不提高就出局”的评级系统，麦当劳开始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德国慕尼黑的麦当劳全面更新品牌形象，在短短十余天内全球120多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。

二、品牌战略提升企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业市场竞争成败的关键因素。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。核心竞争力不仅是对消费者现时需求的满足，更重要的是它能引导消费者，激发新的消费需求。麦当劳从创建的第一天开始，就积极实施品牌战略，以品牌为主要特征施行特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营，成为世界上最成功的特许经营者之一。品牌是麦当劳构建企业核心竞争力的主要“着力点”。

1、麦当劳品牌的内涵 提起麦当劳，人们立刻就会想到金黄色的M形拱门和小丑打扮的麦当劳叔叔。鲜明的视觉形象识别体系是麦当劳实现一致性的外在手段。这不仅是一种服务商标，有麦当劳的特许经营权，而且还意味着有麦当劳的一整套风味独特的快餐食品，有麦当劳的温馨店堂气氛，有麦当劳的质量和服务。麦当劳的企业标志是金黄色的M字，双拱门的餐厅造型，符合麦当劳的实际，并具个性特色，有很强的穿透力和震撼力，金黄色常会使人联想到希望、愉快、辉煌和权威。无论走到世界的哪一个角落，有麦当劳的地方就有双拱门；也只有见到双拱门，人们才会承认这就是真正的、风味无二的麦当劳。象征麦当劳餐厅的人物偶像——麦当劳叔叔，是友谊、风趣、祥和的象征。他是传统马戏小丑的打扮，黄色连衫裤，红白色的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。其形象非常商业化：帽子是一顶托盘，里面是汉堡、薯条和奶昔，鞋子像两块大面包，鼻子上装了一双麦当劳杯子。他的全名是罗纳德·麦当劳。他象征着麦当劳永远是大家的朋友，时刻准备着为儿童和社会发展贡献力量。“麦当劳叔叔”的创意最初来自一名叫哥德斯坦的麦当劳加盟者，他认为麦当劳叔叔应该站在儿童一边，做他们喜欢的事。后来麦当劳叔叔成为了全国性麦当劳的代言人。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象迷住了美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。麦当劳叔叔作为麦当劳连锁的代言人，不仅在同行业中，就是在食品业以外，都有着无与伦比的地位。就是靠着麦当劳叔叔，麦当劳赢得了儿童市场。在美国7岁以下儿童的快餐市场中，麦当劳占有率为42%。

在麦当劳的品牌构成中，餐厅的布点发挥着重要的作用。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，其布点艺术可以归纳为五点：一是选择人潮涌动的地方，如地铁、广场、车站等交通集散点周边；二是年轻人和儿童经常出没的地方，比如儿童用品商店、青少年用品公司附近，以方便儿童就餐；三是在商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐；四是着眼于明天，重点考察是否符合城市规划发展，是否会出现市政动迁，凡进入城市规划中的红线的，坚决不设点，老化的商圈和纯住宅区不设点；五是讲究醒目。麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，因而吸引顾客，也便于顾客寻找。为了选好店址，麦当劳甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。对每个选点的开设，一般要经过3－6个月的考察，再作决策评估。黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。麦当劳开“店中店”选择的“东家”，都是信誉较高的百货店。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，可以起到优势互补的作用。

麦当劳的特许加盟制度是其品牌战略的重要组成部分。麦当劳选择加盟者非常慎重，有一套严格的标准和规范，每开一家分店，麦当劳总部都是派员选择地址、组织建筑与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，还要与麦当劳总部签订合同，先付特许权使用费，总额为2.25万美元，此后，每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。麦当劳不采用区域特许权制度，一次只卖一个餐馆的特许权。加盟者无权自行另外设店，但有权利优先购买新店的连锁权。表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店；而表现较差的加盟店，则永远只能拥有一间店面，始终局限在原来的规模上，难以发展。麦当劳通过是否给另外开店的权利来控制加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。这是麦当劳保持长期盈利的重要原因。麦当劳为了达到高度一致的标准化，规定所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。并对加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具备五个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格；五是需要具备在麦当劳工作10年以上的经历。

在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及向加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。麦当劳坚持互利互惠的原则，以公平、互惠的精神订立特许经营合同，在处理总部与分店关系上非常成功。麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担。麦当劳总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。麦当劳总部不通过向连锁店出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。加盟者各显神通，营销良策层出不穷，进一步提升了麦当劳的品牌价值。如 “麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来的，总公司启用并加以推广；“联合广告基金会”模式也是由加盟者创立、被总公司采用的。加盟者对总公司的合理建议，促进了麦当劳公司的改革，从而增强了“麦当劳”品牌市场竞争力，麦当劳公司也获得了更大的发展。

“QSCV原则”是麦当劳品牌战略中最重要的组成部分。对于一般的制造商来说只要中央控制作业，大部分都可以控制产品的品质，制造出符合标准的产品来。但是，快餐作业却大为不同，产品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交给顾客，这样，要控制产品的品质就变得非常困难。早在20世纪50年代，麦当劳就采取了一套中心管制办法，制定出一套作业程序，使所有的加盟者照此办理，这就是著名的以“QSCV原则”为核心的统一经营系统：Q代表质量，质优味美、营养全面；S代表服务，快速敏捷、热情周到；C代表清洁，店堂清洁卫生、环境宜人；V代表价值，物有所值，价格合理、优质方便。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，创造了一个又一个的辉煌。

质量（Quality）。麦当劳对顾客的承诺是“永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品”。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须符合一系列周密的品质保证。麦当劳的食品达到了标准化，做到了无论国内还是国外，所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都达到总店统一规定的标准，制作工艺也必须完全一样。例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖份的含量，并使用可以调温的炸锅来炸不同含水量的马铃薯。炸好后立即卖给顾客；若7分钟内未售出就将其报废。再如，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中就必须经过40多道的严格的质量检查，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水，脂肪含量也不得超过19%。牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼。麦当劳还规定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。无论在世界上哪个地方购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都是相同的。麦当劳对相关标准进行了研究，并做出相应规定：面包中的气泡，在0.5毫米时味道最好；与汉堡包一同卖出的可口可乐在4℃时味道最为甜美。原材料的标准也极为严格。奶浆的接货温度不得超过4℃，高1℃就退货；生菜从冷藏库拿到配料台上不得超过2个小时，水发洋葱不得超过4小时，过时就扔；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，超过时限就要废弃。成品的要求近于苛刻：汉堡超过10分钟未卖出就要扔掉。

1992年北京麦当劳餐厅刚开张的时候，有记者向麦当劳的老板提出一个问题：麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一点卖给职工？老板的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。

麦当劳质量保证是从原材料开始的。人们很难想到，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在7年前就已经开始在中国投资兴建农场、开办工厂，为麦当劳半成品的生产与加工做准备。至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50多家养殖场、种植场及食品加工厂，生产优质的肉类、马铃薯及面包用麦类等原材料。现在麦当劳有95%的原料从当地采购，其中牛肉饼已是100%本土生产加工。这就是麦当劳的不同凡响之处。为了保证薯条的品质规范划一，麦当劳不仅指导马铃薯农在种植上下功夫，还要求厨房在加工上做文章，发明并采用薯条电脑。薯条电脑实际上是一个电动探测器，用来探测油锅里的热油什么时候可以回升至3个重要的温度，由此来控制炸薯条的颜色。为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过15%，麦当劳采用了脂肪试验机进行检验。麦当劳采用自动配料机来取代人工将芥末和番茄酱涂在肉饼上。随着科学技术的发展，麦当劳将逐步消除那些由于人为因素不可能达到而带来的不一致的问题。

服务（Service）。快捷是麦当劳首要的服务标准，规定要在50秒钟以内制作出一块牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。在顾客点完所要食品后，服务员要在1分种内将食品送到顾客手中。顾客排队等候的时间不得超过2分钟。微笑是麦当劳的特色，所有侍应生都谦恭有礼，面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意，得到友善、周到的服务。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐时得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布的问题。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。

在美国，为了在高速公路四通八达的情况下，满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳公司在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，并在距离店铺不远的地方装上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手拿货，并可马上驱车赶路。为了让乘客携带方便，不使食品在车上倾倒或溢出来，他们事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋里，并将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。在饮料杯盖上，预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。

清洁（Cleanness）。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：员工每日穿着麦当劳制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹，上班要带发网；个人每天须洗澡，防止体臭，保持口腔、双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟。违者轻则警告或停工，重则开除。麦当劳还规定：餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的；顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地上的纸片，要马上捡起来。玻璃要每天擦，保持干净透明；停车场要每天冲水，保持湿润整洁；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污渍；全店所有的不锈钢器具必须每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必须打扫一次。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒。各个岗位的员工要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净。餐厅门前也要保持清洁。连厕所都规定了卫生标准。麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

价值（Value）。麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。现代社会逐渐形成高品质化的需求水准，而且消费者喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳强调要附加新价值。麦当劳的食品讲究味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐的同时得到精神文化的享受，这是无形的价值。麦当劳的魅力在于：你花的每一分钱都是值得的。

为了使“QSCV原则”得到贯彻，麦当劳针对每一项工作细节，反复、认真地观察研究，并写出了各种详细的营运手册。麦当劳认为，快餐连锁店只有标准统一，并且持之以恒地贯彻落实才能取得成功，统一是连锁业的灵魂。基于这个指导思想，麦当劳提出的口号是“无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异”。雷·克罗克制定出了第一部《麦当劳营运训练手册》。手册中详细说明麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。最早的营运手册只有15页，不久变成了38页，后经再度修改，手册又扩张至75页，当时在内部已经是广为流传和使用了。以后在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对营运手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。麦当劳再也不是一个简单的餐厅，而变成了一个有着精确生产流程的加工厂。

2、麦当劳的品牌广告推广

品牌推广是指品牌经营者委托广告经营部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段，以策划为主体、创意为中心，对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求，开拓潜在市场，扩大市场份额，增加品牌价值的目的。

作为世界级的品牌巨头，麦当劳在品牌传播方面的投资是不惜血本的。每年14亿美元的全球预算，使麦当劳成为世界上广告做得最多的单一名牌。

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。加盟者只有一家或少数几家店单独做广告，不可能负担巨额的广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%－4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。麦当劳的广告和事业发展覆盖了全世界。在品牌宣传的过程中，麦当劳坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区，不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等进行不同的广告设计来共同对汉堡包进行宣传。

一直以来，麦当劳聚焦的都是以“三元家庭”为主的目标顾客群，广告宣传的销售诉求集中在“合家欢”上，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象。麦当劳又是以“儿童”为对象启动家庭市场的，这种方式的巧妙倍受市场推崇。麦当劳有一则广告“午餐吃什么？”，图中房屋拐角放着一个书包，但书包的小主人不知道哪里去了？广告巧妙地将书包的两根背带很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱门，似乎书包用“哑语”暗示：小主人丢下它跑去吃麦当劳了。创意的诉求将书包和麦当劳的目标市场自然地结合在一起，用静止的书包呈现出的m 字样和受众建立起了内在的联系，并留给受众无限的想象空间。广告的大标题是：“午餐时间”，画龙点睛地将书包主人的去向告诉了受众。英文“time”中的m被麦当劳的标志金色的拱门所代替，在黑色的背景下显得格外醒目。广告的设计构思和文案相得益彰，可谓是创意的绝妙之笔。基于品牌标杆的确立，麦当劳的广告词紧紧围绕着“家庭”和“儿童”进行设计，先后使用过的广告词语是：“更多选择，更多欢笑”，“常常欢笑，尝尝麦当劳”，“欢乐、美味在麦当劳”，“麦当劳都是为你”，“麦当劳欢聚欢笑每一刻”„„构建了麦当劳一贯的欢乐、温暖、亲切的品牌形象。

品牌广告也要与时俱进。2003年 9月，麦当劳全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一种广告、同一种信息来进行品牌宣传。这是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳毅然放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。品牌推广的目标：一是给人朝气勃勃，充满活力，迈向成功的感觉，以“我时尚，我个性，以我为主”作为品牌口号，迎合“年轻人”的形象诉求；二是向消费者传达一种新的思维方式和表达方式，以增强其品牌吸引力，以年轻人的鲜明个性宣言：“我就喜欢”为主题，拉近与消费者的距离，促进品牌与消费者的互相沟通。品牌推广内容包括致力于品牌广告、市场推广、餐厅展示等全方位的品牌传播，媒体宣传计划、新品研发和上市辅导、商业运作和内部市场营销等。选择青年时尚偶像作为品牌形象代言人。一位是“超级男孩”贾斯汀担任麦当劳全球电视广告代言人，并在系列广告中演唱“I’m Lovin’ it”的主题歌。另一位是王力宏作为麦当劳全球品牌广告华人地区的主题曲代言人。

为了充分体现“年轻人”的目标定位，麦当劳积极施行体育广告。2004年2月，麦当劳宣布与NBA休斯敦火箭队的中国球员姚明签约，姚明正式成为麦当劳的品牌代言人。姚明以其人格和超越国界的影响力赋予麦当劳品牌所需要的“年轻，充满乐趣并富有运动精神”，这和当代消费者以及文化的发展趋势非常吻合。麦当劳继续与奥运会合作，成功地成为2006至2012年夏、冬季奥运会的全球合作伙伴，首次签订长达8年的奥运赞助合同。作为奥运会全球合作伙伴，麦当劳的权益除了在奥运会上提供餐饮服务外，还被允许在全球范围的市场营销活动中使用奥林匹克五环标志，以及在其所在的国家和地区进行奥运会主题推广活动等。

3、管理和培训是维护品牌的两大关键

品牌战略实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现的。如麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式、产品标准化生产，同时也包括品牌维护及品牌文化等。

麦当劳的品牌内涵是靠严格的管理来保障的。麦当劳成功的重要原因就是在营运上严格进行控制和监督，执著地、不妥协地执行自己订下的标准。麦当劳有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是在选定的分店每年进行一次的抽查。麦当劳总部有一批专职的、每日忙于奔赴各地去督察、评价加盟店工作的营运顾问。目前,在美国营运顾问大约有300名。这些人需要每人每年走访18家连锁店4次；每一次都要完成一项27页、多达500个项目的考察报告。对每个分店的一年一次的检查一般由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等。麦当劳还非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等。连锁店的管理者与员工施行面对面交流与走动式管理，及时了解情况，现场解决问题。麦当劳创业初期，曾一度出现部门的经理官僚主义突出的问题，雷·克罗克出“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉。大家悟出了他一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。麦当劳每月要召开员工座谈会，充分听取员工意见，并评选最佳职工，邀请其家属来餐厅参观、就餐。每年举行岗位明星大赛，并到其它城市参赛。

麦当劳“以人为本”的企业文化集中体现在对员工的培训上。麦当劳高度重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训采用在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1983年，汉堡大学校园在芝加哥建成，投资4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有20种语言的同声传译系统，可供外国学员使用。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局承认，并已能培养商业管理学硕士(MBA)，学分被许多大学以及研究所正式承认。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25-30人，每年上课16-20周。汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员，其内容包括“QSCV原则”的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”（ATCC）。麦当劳要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。每年会有来自72个国家的200名任职2—5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。

麦当劳现拥有7所汉堡大学，即除美国芝加哥汉堡大学外，又在澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港开办了汉堡大学。学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的管理人员到香港的汉堡大学学习。

麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。麦当劳员工分为服务员、接待员、员工组长，这些人都是“按小时计酬”的员工，流动性相对较大，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是使麦当劳的员工能够持续不断的学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。如果员工能力足够大，员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。

麦当劳不同于其他餐饮公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生和中学毕业后进修的人组成。麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司未来的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点，都是脚踏实地从头做起。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者，管理100来人。麦当劳在努力教会他们如何当老板。麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

三、麦当劳品牌战略的启示

世界品牌实验室（WBL）经过长达半年对全球1000个知名品牌的调查分析，根据品牌影响力的各项指标进行评估，最终推出了《世界最具影响力的100个品牌》，其中，可口可乐荣登排行榜第1名，麦当劳排在第2位。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力，即企业的核心竞争力。世界品牌实验室评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。

麦当劳作为世界著名品牌，带给我们的启示是：

第一，必须有明确的品牌承诺。品牌承诺是顾客使用或体验某一品牌的产品或服务后，渴望从功用和情感方面获得的利益，这些利益既是物质的，又是精神的。承诺是品牌的基石，是品牌的精髓所在，也是维持用户忠诚度的关键。品牌承诺必须体现品牌能给顾客带来的独一无二的好处。“QSCV原则”是麦当劳的品牌承诺，这个承诺是一个完整的统一体，少了哪一方面都不行。麦当劳那些执著、近乎苛刻的质量标准，是将消费者的利益放在第一位的标志，这是麦当劳能够取悦消费者并获得极大竞争优势的关键所在。从营销学上说，品牌的本质是经营者对交付给消费者的产品特征和服务一贯性的承诺。企业能将其承诺贯彻的程度，就是品牌的忠诚度。创名牌的过程就是向消费者宣传品牌承诺的过程，是把自己的承诺变为顾客认同的过程。维护品牌的过程就是维护品牌承诺的过程，就是改进和提升承诺的过程。所谓“砸”牌子，就是自己对品牌承诺的放弃。

第二，成功的连锁与统一的标识。麦当劳的特许经营制度是相当成功的，形成了遍布世界各地的连锁店，形成了“众人拾柴火焰高”的燎原之势。有些企业施行特许经营不是为了扩大经营规模，而是靠卖“特许”赚钱；不是扶持连锁店，而是从连锁店身上“榨油”，麦当劳虽然也收取一定数额的特许费，但基础是建立在为了实现“双赢”，大同共同发展的目的。麦当劳连锁店的统一标识，那个金黄色双拱门形的大“M”，是麦当劳成功的关键所在。无论在世界的哪个地方，无论在电视、画报上，人们只要看到那个富有特色的大“M”，一眼就看出是麦当劳，就会感到亲切。“人熟是宝”，这种效果是用钱买不来的。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌。

第三，审时度势，与时俱进。品牌是企业最重要的无形资产。在实施品牌战略的过程中，要处理好品牌“不变”与“多变”的辩证关系。品牌战略中“不变”的是品牌承诺和企业信誉。为了符合时代的节拍，为了适应改革的需要，在维持品牌主要因素的前提下，企业形象和品牌广告内涵，要审时度势地进行调整，要与时俱进地进行改变，使企业时时刻刻充满生机和新意，这是品牌战略的“多变”。麦当劳的广告语是因时而变的，不可能一成不变。特别是2003年底的重大转折，由延续近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”，全面更新为“我就喜欢”，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念，显示了品牌战略的丰富多彩的特色。

品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响着消费者的认知，因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源。品牌体现了企业经营管理的全部内容，从产品、技术、员工到企业家，任何一个环节的疏漏都会影响企业品牌的价值和声誉，也就影响着消费者对企业的态度。可以说，企业通过内部管理最终收获的是市场上的品牌，企业点滴的成功汇聚成一个成功的品牌。

第五篇：中国麦当劳行业营销行业分析

中国麦当劳行业营销行业分析

麦当劳（McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，全球最有价值的品牌之一。1940年创立于美国，以金色拱门下的美味汉堡和亲切的服务，立刻受到各界人士的欢迎。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。

今天，麦当劳遍布全球六大洲119个国家，拥有约32000间分店，每天都在为全世界4700万以上的顾客提供优质的品质和服务，全球营业额高达104.9亿美元。是首间和最大跨国快餐连锁企业，在很多国家代表着一种美式生活方式。在美国，每个高速公路出口附近就有一家麦当劳分店。此外更提供无线上网服务。麦当劳开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影人物玩偶，对儿童颇具吸引力。

随着中国改革开放进程的进一步深入，我们也欣喜地看到一些境外的文明、文化形式在中国大地受到喜爱、欢迎。比如街舞、迪士科、酒吧、咖啡屋等等，而麦当劳、肯德基就是其中融入中国饮食文化的一种外来饮食文化形式。这就是文明、文化的全球化。随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展连锁餐厅。员工人数已超过5万人，其中99.97%是中国员工。他们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。“麦当劳2014年在中国开店275家，创下全球麦当劳同期开店增速最快的纪录。2015年麦当劳在中国的开店计划为300家，并同时提速特许经营开店数量，引进新旗舰店设计风格。”14年4月18日，麦当劳（中国）CEO曾启山在麦当劳中国启动全新品牌活动时宣布，明年麦当劳加盟店将增至25%。2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。据数据显示，麦当劳在全球的特许经营餐厅数量占了餐厅总数的80%，但在中国内地仅为12%。麦当劳未来的目标是将特许经营的比例从2013年的12%提升到2015年的20%-25%。因此，麦当劳在中国的发展前景还是相当大的，为了该产业在中国更好地发展，我进行了一系列的市场调研活动，分别对中国的宏观营销环境的和微观营销环境进行分析。在宏观行销环境方面，我分别对自然环境、人口环境、经济环境、政治环境、社会文化环境、科学技术环境进行了分析；微观环境我则是从供应商、企业内部因素、消费者、竞争者、社会公众与舆论等方面进行了分析。

一、麦当劳的宏观环境分析

（一）自然环境:

1、人们倾向于消费的无毒无害、绿色产品,对此麦当劳开始注重食品的绿色、健康,同时现在人们更加注意对环境的保护,杜绝白色污染提倡环保。2、对此麦当劳将原来的塑料材质改为现在的纸质保装。禽流感、猪流感等食品健康问题也会影响麦当劳的营销。

（二）人口环境：

1、中国是一个人口大国，有十几亿的庞大人口，而且大中城市人口数量多，人口密度大，居住地点集中。

2、青少年所占比重较大。

3、城镇化发展迅速等因素都为麦当劳提供了巨大的消费群。

4、我国人口趋于老龄化，也势必会影响麦当劳的细分市场。

5、国民收入日渐增多，消费者水平与日俱增，不容忽视。

（三）经济环境：

1、我国经济发展迅速，人民收入不断增加，也就为高消费提供了资金支持。

2、我国餐饮业的发展，中式快餐的不断兴起，对麦当劳的发展是一个威胁。2008年金融危机席卷全球，从美国、欧洲、亚洲到中国，金融危机对实体经济的影响已经显现,让众多企业感受到了阵阵的寒意,餐饮业也不可避免地受到一定程度的影响。一方面，金融危机带来的将是一次市场重新“洗牌”的过程,很多缺乏品牌力、市场竞争力的餐饮企业必将在本次“洗牌”的过程中退出市场竞争的舞台,而这种洗牌已经开始我们可以看到,在一些城市已经有很多的餐饮企业关门歇业。另一方面，在餐饮行业“大盘”稳定的前提下,金融危机所带来的市场“洗牌”也是一个此消彼长的过程,这就给众多的餐饮企业留下了市场发展的新的空间与机会,尤其是对于中式快餐而言更是如此。对于麦当劳来说,金融危机一定程度上减少了它的销售量。

（四）政治环境:

1、我国的政治环境稳定,政府设有连锁店的贷款政策,贸易壁垒也有所减弱,算是政策上的支持。2我国鼓励消费,努力扩大内需,也在一定程度上有利于麦当劳的营销。

（五）社会文化环境:

1、教育水平普遍提高,消费结构改善对于商品的理性购买能力提高。

2、随着改革开放的深入发展,人们的价值观念和消费习俗发生了转变,对西方文化的接受和青睐使得对西式快餐的需求增大。

（六）科学技术环境: 当代科技迅速发展，生产力不断提高,科学发明和新技术应用于新产品开发的周期大大缩短,产品更新换代加速,促进麦当劳不断开发新产品。随着改革开放的深入发展,人们的价值观念和消费习俗发生了转变,对西式快餐的需求增大。

二、麦当劳的微观环境分析

供应商：

1、辛普劳食品加工公司是麦当劳在中国的土豆供应商。

2、铭基食品公司是麦当劳全球合作伙伴——基斯顿集团在中国的分部主要加工生产肉类制品、米制品及糕点制品。

3、百麦食品加工公司是中国麦当劳指定的风味派唯一供应商

企业内部因素：

1、麦当劳在全球的供应商——实体分配公司，麦当劳的物流供应商——夏晖公司专门负责麦当劳的物流工作，麦当劳有特色的广告体制能让麦当劳的欢乐,健康,时尚理念遍布全球这也使得麦当劳在广告市场大获成功。

消费者：

1、麦当劳的理念为方便,年轻,活力,健康,时尚。因此麦当劳的消费市场是以年轻人为主体的。消费群体有青少年,工薪阶层,等不同年龄不同需要的人群。针对16岁以下的群体，有90%表示喜欢它，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

2、“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？ 竞争者：品牌竞争者主要有百胜旗下的肯德基,必胜客,塔克钟以及Garden,星巴克,德克士,华莱士,汉堡王,永和大王等中外知名快餐店。

公众与社会舆论：近年来，麦当劳经常被曝出一些负面新闻，例如，美国麦当劳出售的麦乐鸡竟含泥胶和石油成分英国《每日邮报》援引美国有线新闻网络首席医疗记者的报道称：在美国麦当劳出售的麦乐鸡，含有泥胶和石油成分的化学物质。一时间，这个世界知名快餐品牌的食物是否安全再次受到质疑。辟谣团购套餐：2011年11月11日，有市民发现高朋网上有麦当劳套餐的团购信息，团购成功后顾客可凭电子码到麦当劳兑换套餐。11日晚，麦当劳公关部相关负责人称，麦当劳从未与任何团购网站开展合作，此类团购均为虚假信息，提醒消费者不要上当受骗。商标侵权：因认为商评委通过的配有红地儿黄字的“W”标志以及“WONDERFUL万德福”商标，侵犯了自己的商标权，麦当劳公司将商评委和因持有“W”商标的韩颐和告上法庭。违规丑闻：2012年央视315晚会曝光麦当劳违规操作：原本快到期的甜品派，员工一换包装，又向后推迟一个小时，有时候员工将甜品派包装更换上新的，重新写上时间代售。供应商过期肉事件：2014年7月20日，据上海电视台报道，作为麦当劳、肯德基等公司的供应商上海福喜食品有限公司，将过期8个月的、颜色发青的臭肉重新切片装进新包装，将“保质期”延长了1年。每天会有专人制作两套报表，以掩盖真实的生产日期。以上这些都是近几年来麦当劳遭遇的各种事件**。不过麦当劳的管理层也采取了相应的措施来弥补。由于是首间和最大跨国快餐连锁企业，麦当劳已是公众讨论关于食物导致肥胖，公司道德和消费责任焦点所代表的快餐文化，被指责影响公众健康，例如高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡营养等。很多人抨击其为垃圾食品。法国以本国饮食文化为荣，很多人敌视麦当劳，视它为美国生活方式入侵代表。

但是，就目前而言，我想麦当劳的营销方案还是相当成功的，虽然是垃圾食品，但是对中国的青少年来说，方便快捷还是首选。所以，在此基础上，麦当劳为了在中国开拓更大的市场，应该多研发老年人群感兴趣的食品，提高产品的营养价值，改善经营模式，加强监督管理等。