论商业企业的财务管理

第一篇：论商业企业的财务管理

浅谈连锁商业企业的财务管理

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发布时间：2008年9月5日 9时36分

[摘 要] 连锁店是当今世界商业企业比较好的经营方式。近几年，我国的连锁商业企业发展非常迅速，但财务管理上存在一定问题，需要进一步提高管理水平。

[关键词] 连锁商业企业 财务管理现状 措施

一、我国连锁企业财务管理现状

1.会计核算不够细化，影响了总部对各连锁店的管理。连锁企业经营的商品大多是品种多、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算工作繁琐，如果核算工作做的比较细致也有一定难度，又由于各分店数目多且位置分散，财务管理有一定困难。会计核算的粗化必然弱化了总部财务机构宏观协调管理职能的充分发挥。

2.集中采购有名无实。虽然连锁企业多数设有配供中心，负责统一采购进货、统一验收入库、统一向连锁网点调配送货。但在实际运作时，购进商品往往直接送到连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点直接采购，由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算由总部进行。由于物流和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响总部对库存商品总量的控制，影响到及时进行会计核算。连锁商业网点自行采购的部分商品由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制，这种货款不同步的现象必然使财务管理出现问题。

3.销售价格管理机制不灵活。连锁企业把商品折扣、削价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单交连锁网点去执行。但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价商品进行盘点，以监督各网点执行情况。这种价格管理办法使总部对调价商品数量难以控制，进而造成各网点销售收入失控。

4.企业用工数量多，综合素质不高，流动性强，严重影响了劳动生产率和服务质量的提高。有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店用大量临时工。某些人责任心不强、服务态度差，甚至监守自盗，使企业内部监管流于形式。

5.物流配送效益不高。企业配送中心一线主管订货，难免存在考虑不周全、横向协调弱、处理突发事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，使连锁经营企业统一进货、降低商品采购费用、提高单品种毛利等优势没有得到充分的发挥。

二、加强连锁企业财务管理的措施

1.规范连锁企业内部财务会计核算。

（1）建立责任会计体系。会计核算中要突出对商品管理的核算，总部的配送中心和仓库设置数量金额明细账，进行数量进价金额核算。连锁网点对小仓库和货架的商品设立数量备查簿，对大件、贵重商品设置数量金额明细账。此外，连锁企业要根据自身情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各部门和个人，明确职责和考核办法，形成量化、制度化的内部监督考核机制。

（2）总部统一调剂使用与授权使用相结合。各门店资金由总部统一筹措、集中管理、统一调剂使用。门店采购鲜活商品和其他保管期短的商品，提前向总部申请备用金，经请示总部同意后，由总部直接调拨到门店的备用金账户，采用现金支票方式、或现金支付给农户，其他在本地采购的货款，由独立核算地财务部在网上银行提交支付单据，由总部审核后付出，其他情况未经总部同意不能动用银行存款账户。门店的营业款，在没有非常的特殊情况下，必须按时存入指定的账户。

（3）总部做好资金理财业务。商业销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁门店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加。所以门店只能在总部指定的银行办理户头、账号，实行收支两条线管理，门店每日必须将销售货款全额存入指定银行，不得坐支营业款，同时，总部每日通过总部销售系统及网上银行了解门店资金情况，通过网上银行采用主动收款方式，将各门店账户多余的资金实时划回总部，这样总部就有一笔可观的流动资金在总部帐户里周转，通过银行理财专家设计的理财业务进行组合。

第四，强化成本费用管理。成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程。商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中，要发生进货采购成本、储存费用、运输费用、销售费用、管理费用等。只有连锁企业内每个部门、每个环节的成本费用得到有效控制，整个企业的成本费用才会显著降低。但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量和产品质量，要处理好企业眼前利益和长远利益的关系。

2.进一步加强现代管理设施的投资和建设。引入电子订货系统，逐步建立完善的计算机管理系统，提高连锁超市的现代化管理水平。重视对顾客的个性化服务，做好客户关系管理，根据历史记录分析顾客需求，给顾客寄去商品信息资料使顾客有备而来。采用信息技术开设网上超市，提供全天24小时的服务，送货上门，并为顾客提供更适合的商品、更优越的价格。

3.加强连锁经营企业职工队伍素质建设。重点抓好对职工的教育培训。一方面进行职工道德教育，树立爱岗敬业、爱店如家的职业素养，做一个合格的商业工作者。另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训制度，提高广大员工的业务素质，为建设现代化企业奠定良好的人力资源基础。

4.发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模。内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。

我国的连锁商业企业经过几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。只要这些企业加强自身的财务管理，一定能够取得更好的效益。

第二篇：论商业企业的创新特征

论商业企业的创新特征

摘要：现代商业企业应用信息技术改造传统经营管理方式,成为信息密集型企业,应开展以服务创新为主导,以管理创新为支持,以渐进型创新为手段,以降低成本为目标的创新活动,以增强企业的竞争力。

关键词：企业管理；企业创新；商业企业

“创新”一词最早由熊彼特提出。在《经济发展理论》一书中,熊彼特提出创新是在生产体系里引入“新的组合”,这种组合包括:(1)引进新产品或产品的新特性;(2)引进新的生产方法;(3)开辟新市场;(4)控制原材料的新的供应来源;(5)实现新的工业组织。除组织创新外,熊彼特定义的创新都属于技术创新范畴,范围较狭窄。伯恩斯(1961)在一定程度拓展了创新的概念,强调创新是新技术的产生在市场中实现的价值,主要表现为新产品、新工艺和新服务。从广义上看,创新不仅包括产品创新、工艺创新和服务创新,组织创新、制度创新、管理创新也被入创新范畴之中。但长期以来,国内外学者的研究都集中在产品创新和工艺创新领域,主要的研究对象是工业企业。随着科技进步和经济发展,发达国家产业结构不断升级,服务业在经济领域发挥的作用越来越大,企业对服务的重视程度不断加强,维特教授(美)曾说,“未来的竞争不在于工厂生产什么产品,而在于其产品所提供的附加价值:包装、服务、广告、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们的价值来衡量的一切东西”。因此对服务业的创新应给予更多的关注和更深入的研究。商业企业是服务业的代表之一,商业企业的创新研究是服务业创新研究的重要组成部分,本文拟对商业企业的创新特征进行分析和研究。

现代商业的特点对商业企业创新提出了迫切的要求。

从商业发展史来看,商业经营方式的每一次重大革命都与科学技术的进步息息相关,超级市场的兴起、连锁经营的发展、无店铺销售的出现无一不依赖于科技的发展。由于计算机和网络技术的应用,流通业一体化趋势加强,现代商业企业的组织化程度不断提高,规模不断扩大。商业在传统观念中被认为是劳动密集型行业,但是现代商业领域的技术含量在逐渐增大。大量商业企业应用现代信息技术,如条码技术、商业自动化技术、网络技术、多媒体技术、图像图形技术、自动监控和监测技术、物流配送技术等改造传统的经营管理方式,提高了商业运营

效率,减少经营管理费用。商业企业的价值链中,劳动力的贡献在减少,资本、技术与信息对企业的贡献在显著增加。从实质上看,现代商业企业已成为信息密集型企业,主要依赖信息流动来获得竞争优势和实现经营目标。

和工业企业一样,商业企业也面临着竞争战线的前移。由于服务的模仿较工业企业更加容易,服务越来越趋于同质化,商品结构难以形成实质特色,资金周转速度缓慢(我国商业企业年平均周转速度为2.34次,而日本商业企业的年平均周转速度为15~18次,沃尔玛、家乐福等商业巨头的年平均周转速度为20~30次),传统的竞争力已难分高下。竞争的核心阵地逐渐前移至信息处理和流通方面。只有更快更准确的信息处理,迅速的信息流动和快速反应,订货更及时,商品结构更合理,物流更顺畅,资金流通更迅速,才能形成现代商业企业的竞争优势。为了实现这一目标,提高企业自身的竞争力,商业企业必须从服务、管理、技术等方面进行创新活动。商业企业经营的特殊性和特殊的技术轨道决定了商业企业的创新应具有以下特征:

一、以服务创新为主导

商业企业的核心产品是服务。商业企业要发展自己的特色,必须进行服务创新。服务创新主

要指引入新的服务项目、提供新的服务环境与服务质量管理的创新。为此可在以下三方面入手:

第一,在分析消费者需求的基础上,企业应开发出新的服务项目,以保持服务差异性。如推出电话订购、网上购物、咨询导购、技术指导、餐饮娱乐等新兴服务项目,增加改制服装、修理小家电、干洗、保管等传统服务等。利用价值工程设计与改进服务是一种有效的方式。

第二,进行服务环境的创新,主要是针对顾客需求提供相应的服务设施,例如在商场内设置休息处,超市内设洗手处、儿童托管站、男士吸烟区等方便顾客的设施均属服务环境的创新。服务环境还包括一些提高服务质量的手段,特别是利用高新技术提升服务的设施,如为方便顾客对商场布局、促销活动有更详尽的了解,在场内设置触摸式电脑,详尽介绍商场的有关设施布局;在场内设自助交款机,让持特定银行卡的顾客自己扫描所选购商品,自己刷卡付款,方便顾客快速付款;又如在销售生鲜食品的柜台,开发专用设备一次快速封袋计价并打印单据。

第三,服务创新还来自对服务质量的管理与评价。一直以来,服务质量被认为是难以量化的指标,难于评价。而实际上,通过设计行之有效的服务标准、原则与程序,完全可以做到像生产企业检测产品那样精确地评价服务。为此需要设计较高的服务标准,如收银人员可规定下列服务指标:(1)从接受到完成收银的时间;(2)所销售商品的标准分装;(3)收款、找零和打印单据标准步骤;(4)标准礼貌语;(5)顾客等候时间;(6)顾客投诉数、纠纷数;(7)顾客评价服务为优的频数。高标准的设置有利于企业实现100%的无缺陷服务。另外还需建立绩效监督制度,聘请顾客作为兼职监督员,协查服务质量,不断追踪顾客对企业服务的评价。

二、以管理创新为支持

现代商业企业的激烈竞争和外部环境不确定性的增强向企业管理提出了严峻挑战,商业企业应建立起同经济全球化发展相适应的先进的企业管理体系,实现管理创新。为此,应注重提高企业战略决策水平。在对战略环境、企业实力进行分析的基础上,制定好正确又切合实际的经营战略。减少经营中的短视行为,如剥削对生产商的“通路利润”的过度依赖。同时应推进系统全面的组织变革,建立与经营战略相适应的组织结构,做到分工明确,权责分明,增强组织结构对市场经济的适应性。同时采用制度性、结构性和人际关系等多种协调方式,实现组织一体化。

三、以渐进型创新为手段

按照创新的新颖性来分,创新可分为渐进型创新和重大创新,重大创新对行业产生巨大影响,如百货商店的出现、超市的出现、连锁经营等就是零售业的重大创新。这些创新均由技术进步所引发。现阶段商业重大创新的技术基础尚不具备,创新主要以渐进式创新为主,即致力于对系统的小改进、小革新。例如对现有POS系统进行改进,添加符合企业特点的新功能,对服务项目、某些商品陈列方式、节日营销计划等提出新的建议。渐进型创新主要依靠需求拉动和技术推动共同作用,创新源极为广泛,既包括企业中直接从事服务工作的员工,也包括企业管理人员、技术人员,还包括来自企业外部的顾客、供应商、合作伙伴等。渐进型创新虽然没有重大突破,但对企业的服务、经营效率仍起到重要作用。对于商业企业来说,重大创新极为困难,因此渐进创新的作用犹为突出。商业企业应对渐进型创新给予高度重视,营造有利于创新的环境,培训和提高员工的创造力,鼓励员工及其他

创新主体开拓新思路,开辟畅通的信息沟通渠道,促进商业企业的渐进型创新。

四、以降低成本为创新目标

长期以来,商业领域致力于降低运营成本,增强企业竞争力并提供更多的顾客让渡价值。各种技术的应用如POS系统、MIS系统、QR、EDI、EOS、EFT、VAN等的应用莫不如此。沃尔玛倾巨资建立起全球最大的私人卫星系统与3 800家供货商联网,也是为了能使企业及时掌握销售情况,市场需求和供应商供货情况,实现快速反应,在不发生商品短缺的前提下实现零库存,加速资金周转,提高效率,最终降低交易成本,从而为价格降低开辟较大的空间,为顾客提供更大的价值。商业企业技术战略的主要工作是开发和应用复杂的信息处理系统,以更快更好地为顾客(或客户)提供产品或服务,技术创新的主要目标是降低成本。为此,在技术的选择上,应做好技术的风险—收益分析,针对需要选择先进适用的技术。其次,通过反求工程做好消化吸收和再创新的工作,任何创新决策都必须以降低成本为目标,围绕降低成本展开。

五、注重对先进管理技术的消化吸收

近年来,我国商业企业引入国外现代化的商业信息管理技术,如POS系统, MIS系统等,但很多企业的管理水平仍未有显著提高,究其原因是因为企业没有注意引进技术后的消化吸收问题。商业企业引入的管理技术总是与实际情况存在一定差距,很多企业因此认为技术不管用、不实用而不大力推进该技术的应用,这是无法从引进技术中获益的。商业企业引入技术后更应注重技术的应用、消化与吸收。

(1)员工积极参与技术的应用。通过干中学、用中学积累更多的意会知识,提高员工技术应用水平,同时加速学习曲线效应,降低运营成本。

(2)注重引进技术后的消化吸收与再创新。企业通过消化吸收,掌握技术关键部分,积累设计经验,可对引进技术进行适应性调整,改进系统中不切合企业实际的部分,增加适应企业需求与特点的新内容,逐步推进技术的再创新。

六、利用战略联盟实现经营创新

商业企业可以采用战略联盟方式实现经营创新。联盟成员之间相互合作,如联合采购,联合推销新商品,联合销售,联合售后服务等。联盟方式可以采取合资、相互持股、特许经营连锁等,战略联盟的建立可以集中各成员的优势,发挥巨大的规模效应,降低开发推广商品、开拓市场、销售与服务等交易成本,提高企业的抗风险能力。为促进战略联盟的成功,必须谨慎选择合作伙伴,在充分了解对方的情况下,设计合作目标,明确规定双方的权利义务、利益分配方式,并建立有效的组织保障体系,同时相互有效地沟通与学习,提高联盟企业的核心竞争力。

参考文献：［1］《财务成本管理》编委会.《财务成本管理》[M].清华大学出版社,2009（10）［2］郝鉴梁.浅谈企业集团资金管理中存在的问题及对策[J].财经界(学术

版),2010,(12).［3］杨东.企业集团资金管理模式及探索[J].现代经济信息,2010,(19).［4］唐文婷.基于企业利润最大化的企业集团资金管理研究[J].现代商

业,2010,(11).［5］段洪义.企业集团资金管理问题探析[J].China's Foreign Trade,2011,(16).Abstract：By applying information technology, modern commercial enterprises have become information-intensive enterprises.To enhance competitive advantage, commercial enterprises mustconcentrate onservice innovation and management innovation, aimingat reducing the cost。

Key words：enterprise management, enterprise innovation, commercial enterprise

第三篇：论连锁商业企业人力资源管理模式

论连锁商业企业人力资源管理模式

来源：中国论文下载中心[ 09-07-29 08:28:00 ]作者：王文超编辑：studa20

摘 要：分析了现阶段我国连锁商业企业人力资源管理存在的问题，阐述了中原地区最大的连锁商业企业——河南思达连锁商业有限公司的先进经验，以期对其它连锁商业企业实施人力资源管理战略提供参考。

关键词：连锁商业企业；人力资源发展战略；薪酬及福利制度

0 前言

人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题

（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。

（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。

（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。

（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发

展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。它山之石 可以攻玉

河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。

（１）连锁商业企业的人力资源发展战略。

思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。

（２）连锁商业企业职位规划与管理。

思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。

（3）连锁商业企业的人力开发计划。

随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数= 总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。

（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。

由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不

同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。

（5）考评与升迁制度。

员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。

思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工→正式店员→预备干部→组长→副店长→店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师→经济师→高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。

（6）连锁商业企业的员工培训。

连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。结束语

人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。

第四篇：浅析烟草商业企业精益财务管理

浅析烟草商业企业精益财务管理

摘要：精益管理是基于丰田汽车的生产方式，形成的一整套的有别于传统企业的先进的管理理念和方式，其核心是消除浪费和持续改善，以最少的投入创造最大的价值；精益财务管理，就是把精益管理理念、方式、工具运用到财务管理工作中来，以期不断挖掘企业潜力，释放管理红利，降低成本费用，提高企业经营管理管理水平，提升企业经济效益。

关键字：精益管理；精益财务管理；财务工作；现状对策

行业内也早在2013年广州企管会就以 “围绕努力破解三大课题，实现管理创一流，推进精益管理，促进管理升级”为主题，提出了“五个精益”的明确要求，即导入精益思想，推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的具体工作要求。行业从高速增长进入中高速增长的新常态，规模增长逼近拐点，结构提升空间日趋狭小，品牌价值扩张存在难度，这种新形势下，“开源”受限，“节流”变得日益重要，精益财务管理无疑是“节流”的重要着力点，但是如何在财务管理工作中推行精益管理，持续提高企业精益财务水平，仍然是广大财务管理人员面临的一道难题。

一、烟草商业企业财务管理现状 1.成本管理模式较为传统

近几十年烟草行业发展迅速，由此带来十分可观的利润，高额的利润掩盖了行业许多成本管理问题。当前高额的利润指标下，企业在综合管理、专卖打假、物流配送等方面总体体现较高的成本，企业一直都以增加卷烟销售产量为核心，追求营业收入增长，往往忽视了企业的成本管理，造成高额的企业管理成本，增加企业负担，削弱了企业竞争优势，市场一旦放开，保护制度一旦消失，国内烟草行业将会受到极大的冲击，失去竞争优势。

2.财务人员职业技能水平有待提高

人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源的浪费是企业最大的浪费，财务人员是企业精益财务管理的执行者。烟草行业执业的财务工作人员大多并非“科班出身”，后续行业会计教育培训也难以更进，导致目前行业内许多财务人员会计从业资格证书也没有取得，从而导致行业财务人员总体职业技能水平不高，而且行业内没有“传帮带”的传统，一旦财务岗位空缺，就从其他岗位调人顶岗，由前任会计指导个把月，就开始独当一面，很容易造成财务工作的不衔接、不连贯，更致命的是顶岗人员几乎都不能够在短时间内掌握账务处理技巧，适应会计岗位，只能摸着石头过河。

二、实施精益财务管理的对策

1.完善预算定额标准体系建设，加强成本费用管理 加快完善全系统预算预算定额体系建设，促使全面预算达到“精”、“细”、“全”标准，减少不必要的支出，同时建立和完善预算预警反馈机制，实现预算执行的及时提示、反馈和沟通，实时监控预算执行，不断提高预算管控水平。要进一步完善成本费用责任制，使全员树立成本意识，重点把控成本费用列支的必要性和合理性，明确可控费用重点，严格支出定额和标准，降本增效，坚决杜绝不合理支出。

2.加强财会队伍建设，提升财务人员水平

组织开展系列培训活动，切实提高财务人员的业务技能和综合素质，做好财务人员知识储备、财务管理人才储备工作。鼓励财务人员用心、用情、用智慧做好本职工作，群策群力、加强公关，提出合理化建议，推进财务工作创新发展、精益发展。

3.加强各项固定资产管控力度

精益资产管理的目的是提高资产运营效率,减少资产的无效或低效占用。对各项资产的的采购、验收、保管、使用和维修等环节要明确责任，进一步划分实物资产管理部门、资产使用部门的职责权限，做到层层分解，层层落实，层层负责，保证资产管理和有效利用。同时还应对资产进行清查，摸清家底，对闲置资产实行归口管理，统一调剂，集中处置，要以规范管理流程和强化制度执行为标准，以精细化管理为目标，加强对资产处置环节的管理，防止国有资产流失。

在行业转变发展方式的关键时刻，烟草行业推进企业精益管理，克服传统财务管理的弊端，发挥精益财务管理的优势，必将为烟草行业健康平稳发展注入新动力。

参考文献：

[1]国家烟草专卖局；关于推进企业精益管理的意见；国运[2013]316号

[2] 卫薇；烟草行业精益财务管理探析；[J]《中国市场》2015年 第10期

[3]史裕波；A市烟草商业企业精益财务管理应用探究；[J]《中国乡镇企业会计》2015年 第2期

[4] 宋昀；浅析烟草行业的企业精益管理在财务工作中的思考及对策；[J] 《企业导报》2014年 第24期

第五篇：论烟草商业企业文化建设

培育烟草商业企业文化必须树立和增强六种意识--论烟草商业企业文化建设

企业文化作为改革和发展的强大推动器，企业管理走向成熟的标尺，职工思想和行为的精神粘合剂，加强其建设的重要性与必要性已经越来越为企业所认识。作为烟草商业企业建设的重要组成部分，烟草商业企业文化建设的重点在哪里？带着这个课题，笔者深入烟草公司及卷烟零售那一世小说网 http://www.xiexiebang.com户和烟农当中，进行了为期半个多月的调查。调查发现，越来越多的企业领导和员工已经形成了这样的共识：培育烟草商业企业文化，必须树立和增强六种意识，即学习意识、危机意识、市场意识、质量意识、效率意识、服务意识，并以此统一员工的思想，规范员工的行为，激励员工实现奋斗目标。

一、培育企业文化必须树立和增强学习意识

越来越多的企业领导认识到,企业的生存和发展，与企业的核心竞争力密切相关，这就要求企业必须强化知识管理，更好地开发、利用和共享知识，从根本上提高企业的整体素质。大家认为，为了加深员工的学习意识，烟草商业企业要专门邀请专家进行专题讲座，进行“上管理、上质量、上科技、上规模、上结构、上效益”的主题教育，强化职业技能培训，开展岗位竞赛和技能比武。总之，企业内的学习要经常开展，而且要在实践中不断探索制度化、实效化、全员化、习惯化的路子，努力建设学习型企业，使企业发展有源源不断的精神动力和智力支持。

二、培育企业文化必须树立和增强危机意识

大家普遍感到，目前，几大跨国烟草公司的产品虽然没有大规模进入中国市场，但其品牌的知名度已经很高；“特种烟草零售许可证”已经取消，几大跨国烟草公司对中国市场的争夺正全面加强；国家烟草局主导下的烟草企业重组和品牌整合推向纵深，国内烟草市场的竞争日益激烈。而企业之间的竞争，归根到底是人的竞争。大家都谈到，在企业文化建设的过程中，要消除员工当中“自以为是、官商习气、心气浮躁、归罪于外、雇佣思想、心理脆弱、局限思考、被动行事、得过且过”的现象，培养起员工强烈的危机观念，以及积极进取、敢于承担责任、向困难挑战的工作热情和自立、自强的精神。培育企业文化，使其在生产、销售、管理等各个部门发挥作用。企业文化建设，要扎实有效、求真务实地开展下去，使员工具备良好的职业道德和尽职尽责的心态，能做好本职工作，使企业在市场竞争中永立潮头。

三、培育企业文化必须树立和增强市场意识

大家普遍认为，企业的领导干部要以市场为导向做好每一件事，处理好每一个环节，培育出能被厂家所接受的有竞争力的烟叶产品。烟叶生产要服从于厂方卷烟配方需要，要根据厂方批准或认可的技术方案，及时调主栽品种、育苗模式、施肥方案，改进烘烤方法，力求所收购的烟叶绝大部分进入厂方主料烟配方。为调动和保持烟农的种烟积极性，在烟叶收购工作中，要逐步实施三项举措：一是聘请烟农代表全过程监督验质员。二是验质人员不准携带通讯工具进入封闭式。三是把党员和业务骨干充实到收购一线，营造一个“公平、公开、公正”的收购环境。要构建个人与企业的利益共同体，加大科技兴烟力度，使企业得到升华，使员工与企业同呼吸共命运。

四、培育企业文化必须树立和增强质量意识

大家意识到，企业文化培育要贯穿于生产经营的全过程，为顾客提供高质量的产品，这是企业生存和发展的基础。这就要求员工要有强烈的责任意识，保证产品的质量。烟叶生产要严格按规范化标准，以企业“种好烟、收好烟、供好烟、销好烟”的生产经营方针，加大烟叶标准化生产配套体系建设和技术、人才投入，建立完善全面质量保证体系，不断提高技术到位率，规范收购措施，不断提高烟叶质量及其市场占有率，为企业发展提供保障。

五、培育企业文化必须树立和增强效率意识

在很多人看来，企业文化是企业在各个发展时期精神面貌的一种集中体现。企业发展是速度与效益、数量与质量、规模与结构、投入与产出的统一。只有提高企业效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增强产品的价值，才能向科技要效益，向管理要效益，向品牌要效益，使管理逐步走向规范化、标准化、程序化，使企业百尺竿头再进一步，再造企业文化。烟草商业企业要按照“少层次、短流程、扁平化”的要求进行网络体系和业务流程的优化重组；建立健全现代物流体系，实现卷烟高效率、低成本的集中配送；推进服务技术手段革命，加快实施卷烟专卖营销系统，逐步实行“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”；推动“四网合一”，建立健全烟叶收购流程等质量效率机制流程；加强专销结合、三线联动、快速办案，为客户提供送货、维权、咨询等方面的瞬时服务，助其及时把握时机，提高效率，增加效益。

六、培育企业文化必须树立和增强服务意识

调查表明，培养服务意识，推行优质服务，可以

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