能力是人力资本投入的产出

第一篇：能力是人力资本投入的产出

1、能力是人力资本投入的产出，只有高投入才会有丰厚的成果 态度是人力资源投入后的状态，而状态在不同的组织环境中是很容易改变的2、人力资本的投入，不仅仅是一种价值的体现，它还需要时间的积累 人力资源的状态，仅仅是人的意识形态，是瞬息万变的3、一个人的工作态度不好，可能是心理有什么解不开的疙瘩，或对某人某事表示的不满，可以通过有效的沟通、有益的引导，短时间内得到改善； 一个人的能力不行，你能通过沟通、引导短时间内提高吗？

4、没有能力，工作态度再好，只会把事越办越糟，尽是要别人差屁股的事 就好比方向都找不到的人，跑得越快离目标越远 只要有能力，工作态度一时不好不要紧，不干事，也不会给你添乱，干就干成事，何况只要引导得当、激励有效，还愁态度不转变吗？

5、一个人的能力是由他一生的经历所决定的，甚至还包括了先天的因素 而一个人的工作态度，仅仅是对一时一事、一人一物的感受所决定

6、综上所述，提高能力难，转变态度易，能力比态度更重要。

第二篇：人力资本管理培训课件-销售能力测试

销售能力测试

测试说明：

本测试涵盖十个部分内容，分别是销售心态、客户管理、竞争管理、销售管理、产品知识、销售程序、销售技巧、销售谈判、管理与领导、沟通技能。测试方式为软性测试，请真实作答后将结果反馈给人力资源部，请不要遗漏题目。

本测试仅作为人力资源部下一步培训等工作计划的参考，不作为考核之用。

1、你认为你的客户在购买时最看重的是什么（单选）？

A、产品的价格；

B、销售员是否能提供客观的专业意见；

C、供应商的信誉；

D、产品的质量和服务；

E、与销售人员的关系；

F、其它因素（请写出）：

2、你觉得自己在销售中最难的地方是（单选）：

通过电话与陌生客户约请见面机会；

B.初次拜访新客户时难以克服紧张；

C.遇到不爱说话的客户找不到话题；

D.当客户有反对意见时，不知如何处理；

A．

不敢向客户施压、要求生意；

与客户进行价格谈判；

B．

与客户建立信任；

讲解清楚自己的产品；

C．

总想偷懒，难以克服惰性；

制定可执行的销售计划；

D．

了解客户的问题和需求；

其它：

3、我的客户是（填空）：

A．

前10名最重要的客户是（请列出）：

B．

我一共有__________家客户；

C．

前20%的客户的销售量占我的总额的____%；

D．

我一个月有_____天与客户在一起，平均每个客户每月见____次；

E．

我知道我最重要的_____个客户的生日；

F．

我知道______个客户的住址；

G．

我知道最重要的______个客户的特殊爱好或他最重视的家庭成员；

H．

我每月发展_____个新客户；

I．

我客户最主要的难题是（描述）：

4、我的主要竞争对手（填空）：

A．

前3名最重要的竞争对手是（请列出）：

B．

他们最主要的优势是（请描述）：

C．

他们的产品的优点是（请描述）：

D．

他们的产品的缺点是（请描述）：

E．

他们的主要客户是(请各列三家)：

5、我的产品（填空）：

A．

我的产品最重要的5个优点是（请描述）：

B．

与这些优点对应的产品特点是（请描述）：

C．

这些优点能给客户带来的利益是（请描述）：

D．

我的产品最主要的缺点是（请描述）：

E．

我通常的解释是（每点一个解释）：

6、客户通常的购买程序是（单选）：

A．

评价、对比需求、谈判、购买；

B．

发现问题、决定解决、设定标准、选择评价、购买行动、服务反馈；

C．

设定标准、选择评价、销售谈判、购买行动、发现问题、服务反馈；

D．

需求、选择、谈判、购买。

7、通常的销售程序是（单选）：

A．

探询聆听、冲击试探、确认需求、展示说服、要求生意、跟踪反馈；

B．

开场、建立信任、发现需求、展示产品、销售谈判、售后服务；

C．

开场、展示产品、处理异议、成交；

8、你是否经常：（选择你认为经常做的事）

A.召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。

B.鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。

C.提倡同事之间的密切合作与交流。

D.鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。

E.召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。

9、你是否：（选择几项你认为有的情况）

A.将工作计划分发到每位部下手中。

B.定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。

C.每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。

D.为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店等地方。

E.尽量少下达书面指标，多与部下直接交流。

F.平易近人，与下属打成一片。

G.当公司内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。

H.在你听说某位部下因毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议辟谣。

I.喜欢在总公司办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其它部门的合作和支持。

J.常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。

10、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会：

A.立即借给他。

B.同意借给他，但声明此书无用。

C.告诉他书遗忘在其他地方了。

11、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情况，你会：

A.马上答应。

B.告诉他要回家请示夫人。

C.拒绝调换，说自己已经参加旅行团了。

12、如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家等你吃晚饭，你是否：

A.立即同意。

B.劝他第二天再说。

C.以夫人生病为理由拒绝他的请求。

13、在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：

A.对大家说：“×先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲”。

B.只当作什么都没发生，继续往下讲。

C.停止讲话，面显怒色。

14、在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分，你会：

A.为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意。

B.等他把话讲完，再把那部份内容重复一遍，解除他的疑虑。

C.打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。

15、开会时，听众中某位地位高于你的人士激烈抨击你的提案，你如何应付：

A.针锋相对反戈一击。

B.立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。

C.保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。

16、在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”）

A.你喜欢广结各行业的朋友吗？

B.你喜欢做大型公共活动的组织者吗？

C.你愿意做会议主持人吗？

D.你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？

E.你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？

F.你希望员工对你毕恭毕敬吗？

17、在以下三种职业中，你喜欢哪种？

A．做某个组织的发言人。B．做某个团体的领导人。C．做一支军队的指挥官。

18、你认为授权下级有何好处？

A．有利于提高员工个人能力。B．可以让上级领导集中经历于高层管理。C．减轻上级领导的工作负担。

19、当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？

A．是的，我一贯重视员工的意见。B.不，我认为管理者有权做决定。C．不一定，这要取决于我是否有时间。

20、你授权下级时，给他们多少权限？

A.希望他们先斩后奏。B．每作出重要决定时都征求你的意见。C．自行决定是否要征求你的意见。

21、你希望下属参与制定工作计划？

A．不，因为他们会劝我降低指标。B．有时候，但重大项目除外。

C．是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心地完成工作。

22、如果某位部下在完成一项艰巨的任务过程中表现出色，你会：

A．立即向他表示祝贺。B．不加评论，避免他趁机要求加薪。C．遇到他时顺便表扬几句。

23、如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：

A．尽快找他促膝谈心，找出问题所在。B．让他改正错误。C．让人事部门去调查原因。

24、如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会：

A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中。

B．安排一名副手去向大家解释。

C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。

25、如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：

A．告诉他那个职位本来不适合他。

B．教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。

C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。

26、如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：

A．指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑。

B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。

C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。

27、当你将任务交给经验不足的部下去处理时应该如何向他交待任务？（在您平常处理此事的选项前画“√”）

A．

首先解释这项任务的具体内容并告诉他最终目标？

B．

讲解这项任务的重要性及公司与本部门将如何受益？

C．

授予他一些完成任务所必须的特权？

D．

询问他是否需要特殊培训？

E．

澄清某些他不清楚的，但与此有关的公司规定？

F．

简介一下将与他合作的关键人物的情况，并尽量安排他们会面？

G．

明确规定完成任务的期限和检查进展情况的日期？

H．

明确奖惩办法？

I．

明确汇报的内容？

J．

确保他完成任务的基本要求？

K．

请他放心，假如有困难，你一定协助解决？

L．

祝他好运？

28、以下各题在您作答时，请注意单独在答题纸上作答：

1．仔细地从头一题一题地阅读，如果觉得句子所描述的情况大概符合自己所属的团队，就在答案卷相对应的数字上（答案卷上的数字代表题次）打个「○」号；如果觉得不符合自己所属的团队，便不要在答案卷上做任何记号。

2．每一题只要想几秒钟就可以了，不要在一个题目上花很多时间。每题都要做。

3．一定要真实地按照自己的感觉填写答案。

4．请作答在答案卷上，勿在题本上作答。

（1）

我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。

（2）

职责的划分不清楚。

（3）

似乎没有人清楚地知道我们团队中问题的原因在哪里。

（4）

我们的团队并不缺乏技能，但已有的技能不是我们团队所需要的。

（5）

如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对团队会有好处。

（6）

好的建议不被当做一回事。

（7）

我们团队中的各个人员各自为政。

（8）

管理人员相信大家只为金钱工作。

（9）

大家对谁来继承团队里的「关键人物」一点都不清楚。

（10）

大家并没有足够的时间来计划未来。

（11）

大家对薪水分配的比例看法相当不一致。

（12）

要花很多时间让大家都能同意什么是工作的标准。

（13）

工作的划分不清楚。

（14）

授权不够。

（15）

管理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。

（16）

我们团队里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。

（17）

与传统不一样的观念从来没有被听进去。

（18）

各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。

（19）

管理人员相信监督愈严，效率愈高。

（20）

我们的组织常常需要从外面招募新的管理人员。

（21）

我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。

（22）

由于别的公司薪水高，这里的员工常辞职。

（23）

被招募来的新员工水准一年不如一年。

（24）

我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。

（25）

只有高阶层的管理人员有资格参与重要的决定。

（26）

我们组织里的各个单位（人员）对训练所采取态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。

（27）

惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。

（28）

只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。

（29）

大家并不打算说出他们真正的想法。

（30）

管理人员相信大家基本上是懒惰的。

（31）

我们组织并不准备储备人才来接替未来的位置。

（32）

组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。

（33）

顺从好像可得到最好的奖赏。

（34）

大多数新进的人员很快就离职了。

（35）

我们组织的各个单位各自为政。

（36）

我们组织并不清楚组织里有哪些人才。

（37）

工作上需要的技能并非是系统学来的而是偶尔拾得的。

（38）

大家被剥削─工作努力但报酬不足。

（39）

创新经常得不到奖赏。

（40）

只要压力一来，每个人只顾自己而不顾组织的利益。

（41）

管理人员总想要回到纪律至上的时代。

（42）

管理部门并不发掘和培养有潜能的人。

（43）

个人的目标和组织的目标少有共同之处。

（44）

薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。

（45）

许多员工的工作效率只是勉强够标准而已。

（46）

高层经理要做的事太多，而无法接触到每一件事。

（47）

做决定时所需的正确资料并不能马上得到。

（48）

管理人员必须努力地学习，因此他认为别人也必须跟他一样。

（49）

组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评估的。

（50）

与我们竞争的组织好像有比较高明的观念。

（51）

每一个单位（部门）主管都对自己的单位（部门）负责，并不欢迎别人干涉。

（52）

这个组织所以存在，唯一的理由是要替公司赚钱。

（53）

大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。

（54）

组织依照个人的特质而不是按他们的贡献来评判员工。

（55）

一般而言，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。

（56）

新进的员工如果得到较好的工作，将会引起大家愤愤不平。

（57）

有些单位（部门）人多但贡献少。

（58）

组织根据老观念而非新观念来发展。

（59）

管理人员没有能力训练他人。

（60）

危急时，管理人员并不会全心全意地帮助组织。

（61）

有些事情一旦变成了既定的工作后，就很少受到挑战。

（62）

开会不受欢迎，因为常是没有成果的。

（63）

管理人员并不关心员工工作是否快乐。

（64）

管理的延续和发展是不能计划的，因为牵涉的变动因素太多。

（65）

这个组织的未来计划很差。

（66）

这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。

（67）

这个组织中人才实在不多。

（68）

组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。

（69）

没有将员工流动率的数字计算出来。

（70）

只要有恰当的技能便可以使工作效率提升。

（71）

我并不觉得我想要做的事情有人支持。

（72）

这是个变革的时代，而这个组织的步调却不够快。

（73）

一个单位（部门）的经验并没有转移到其他的单位。

（74）

这个组织并没有想让工作变得有趣而且有意义。

（75）

很多人在这个组织里接受了训练，而后来却到其他竞争的组织工作。

（76）

目标表达不清楚。

（77）

大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。

（78）

这个组织雇用了几乎没有能力和经验的人。

（79）

有些管理人员工作量过多，有些却过少。

（80）

员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。

（81）

这个组织并不鼓励大家的技能赶上时代。

（82）

因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。

（83）

大家并不喜欢「破坏现状」。

（84）

组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏的结果。

（85）

主管并不认为大家对他们自己的工作生活素质有兴趣。

（86）

高阶层管理人员的经验不够丰富。

（87）

须优先办理的事不清楚。

（88）

大家觉得他们好像在二流的组织工作。

（89）

在甄选时，这个组织不容易选出适当可用的人才。

（90）

谈论变革创新是没有用的，大家态度已经不会改变了。

（91）

由管理人员控制的讯息并不是需要用的时候就能找到。

（92）

如果员工的技能较好，便可以更加提升工作的效率。

（93）

这个组织的薪资低于标准，大家不满意。

（94）

管理人员对外在环境的改变上，并没有足够的反应。

（95）

虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。

（96）

大家并不直呼领导的名字。

（97）

主管不相信培训对他们能有什么贡献。

（98）

计划似乎不实际。

（99）

这个组织的一切福利比其他类似的组织差。

（100）

这个组织并没有许多大家认可的衡量基准，每个主管根据自己认为最好的方法去评价。

（101）

各单位（部门）互不尊重对方的工作。

（102）

主管人员并未了解组织对一个「不满的员工」所付出的代价。

（103）

想想看新员工刚进来的几天，组织是如何对待他们的，便知道有时候他对组织印象不好是不足为奇的。

（104）

大家希望他们的工作有更多的挑战。

（105）

面对问题时并不开放和坦诚。

（106）

每一个团队无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。

（107）

主管与主管间明争暗斗。

（108）

主管对于他们员工的前途并不开诚布公。

（109）

现在所做的决定，其实几个月前就该做了。

（110）

我个人觉得公司付我的薪水低了。

测试答案纸

单位：

职称：

一

二

三

四

五

六

七

八

九

十

十一

完成所有的110个问题后，统计一下每纵列所画的「○」填入合计栏。

第三篇：邓州市投入产出调查工作总结

邓州市投入产出调查工作总结

邓州市在省局正确领导下，认真做好投入产出调查工作。开展投入产出调查、研制投入产出模型，既是市场经济条件下加强和改善宏观经济调控、管理的一项基础性工作，也是深入研究国民经济结构，科学制定国民经济发展规划的重要依据。同时，也是强化企业经营管理，优化企业投入产出结构、消耗结构、库存结构，提高企业经营管理水平的重要手段。邓州市在投入产出调查工作中，做到了以下几点。

一、提高认识，充分认识做好投入产出调查的重要性

邓州高度重视投入产出调查工作。开展调查一是为了适应社会主义市场经济建设的需要。在经济建设快速发展，取得巨大成绩的同时，经济发展中也存在很多令人担忧的问题，比如产品能耗问题、资源浪费问题、环境污染问题等深层次矛盾逐步显现。开展投入产出调查，不仅可以全面的认识一个地区经济发展的现状，深刻的了解各产业部门间的相互作用情况，而且为研究当地的经济结构、进行经济预测、开展政策模拟、论证发展规划、选择支柱产业，提供科学依据和有效方法。二是为完善国民经济核算体系，监控经济统计数据质量需要。通过投入产出调查和编制投入产出表，不仅为监测国民经济运行状况，开展定量分析提供了科学依据，而且以此为基础构造的新的国民经济核算框架，可以发现并消除现行国民经济核算体系中相互矛盾和互不衔接的地方，为最终实现宏观经济总量核算与专业核算、会计核算、业务核算的协调统一和相互验证奠定基础。

二、领导高度重视是做好投入产出调查工作的关键

投入产出调查涉及到工业、贸易、建筑、房地产、服务业等国民经济的各个行业，调查内容涉及到生产、技术、物资、供销、财会、统计、投资等各个方面，调查单位多，技术性强，工作难度大，持续时间长，邓州市政府及有关部门大力支持，为做好投入产出工作打下的良好基础。成立了市政府常务副市长为组长，发改委、统计局、财政局、人行等相关局委组成了的投入产出领导小组，负责组织、协调、指导全市投入产出调查工作。领导小组下设办公室，负责投入产出调查的具体组织实施工作。只有领导重视了，才能及时地抽调政治素质高、业务能力强的业务专干充实到投入产出办公室，投入产出调查工作才有人力、物力做保障；同时通过广泛宣传发动，争取基层企事业单位的大力支持，工作才能顺利开展。

三、分行业选点是做好投入产出调查工作的前提

投入产出调查工作涉及国民经济的各个行业，而且细分到各行业小类，选点工作既要保证行业分布的全面性，又要兼顾基层单位的填报能力，因为投入产出调查涉及基层单位的生产、物资、仓储、供销、财务、统计、科技等各个方面，技术性要求较强。如果只顾行业分布，而没有考虑企业填报能力，抽中了财务制度不建全的单位，后期的填报工作也会因此而功亏一篑，即使勉强能填报，数据质量也很难保障。因此，需要加强与专业的沟通和协调，积极听取专业意见，尽量抽取既有行业代表性，又便于填报的基层单位。

四、开展分级培训是做好投入产出调查工作的核心

投入产出调查的技术要求较高，涉及基层单位的各个环节，因此，开展投入产出的分层培训是做好投入产出调查工作的重要保障。在培训阶段，要采取分投入产出办公室和基层单位两个层次进行培训。

（一）、做好各级投入产出办公室人员的培训工作

邓州成立了投入产出办公室人员，直接接触基层调查单位，负责投入产出报表的布置、审核、录入工作，其业务素质的高低直接关系到投入产出工作的成败。因此，对各级投入产出办公室人员的业务培训至关重要。培训内容不仅包括投入产出核算的基础知识和应用，更重要的是对调查方案、填报手册的培训，要对投入产出调查的方案的特点、分类、口径有一个总体的把握，培训要结合基层企业的财务制度，着重系统地介绍企业财务、统计等基础资料与投入产出调查资料的衔接关系，以及各行业调查表的平衡关系特别是表间关系，对调查过程中可能出现的问题提前加以强调，使其在培训基层单位人员时做到心中有数，有的放矢。

（二）、做好基层调查单位人员的培训

邓州投入产出办公室人员要认真学习领会调查方案，组织企业的统计培训工作。一次大型的统计调查活动最基本的要求就是统一调查指标，统一调查口径、统一上报时间，而培训工作是保证上述“三个统一”的最有效的手段和前提。参加培训的同志既是学员，回到企业也是教员，要组织好本企业的培训。因此，要认真学习领会调查方案，熟知每个调查指标的含义，准确掌握调查方案和填报方法，以保证投入产出调查方案不折不扣地在企业贯彻执行。另外，目前企业的经营管理方式多种多样，对调查方案的学习理解，要结合本企业的具体情况，根据调查方案制度的要求，来确定自己企业如何组织填报。在培训方法上，要注意结合企业实际，联系各行业实际多讲解实例，少讲空洞的理论，让企业人员能真正的理解、掌握各张报表的填报方法。

五、提高数据质量是做好投入产出调查工作的生命

数据质量是统计工作的生命线，投入产出调查更是如此，为了切实提高投入产出数据质量，如实反映企业消耗结构和国民经济各行业之间、部门之间的联系，必须做到：

（一）、层层分解目标责任，保证调查工作顺利进行

为了加强投入产出调查工作的组织实施，确保调查工作高标准、高质量按时完成，各级投入产出办公室应签订投入产出调查工作目标责任书，把投入产出工作的准备阶段、调查登记、审核上报、总结等各个阶段的工作任务，以及数据质量控制标准纳入目标管理。对高质量按时完成调查任务的县市区给予通报表彰，并视其情况给予奖励。对没有按时完成调查任务、数据质量不高的或弄虚作假的单位和直接责任人，依据《统计法》有关条款予以处罚。只有这样，才能进一步增强各级领导和投入产出调查人员的责任感和事业心，保障投入产出调查工作顺利进行。

（二）、做好调研，准确掌握各行业情况 为了更好地提高投入产出数据质量，各级投入产出办公室人员要深入基层，对每个行业的基层调查单位都走访1——2家，争取对每个行业的生产、消耗有一个总体的认识；同时，投入产出办公室人员在审表前，都要对具体的基层单位的生产过程、消耗结构、工艺流程做详细的询问，做到心中有数，保证企业所填数据分类合理、填报准确。

（三）、做好解答，及时解决投入产出报表填报过程中的问题 各级投入产出办公室应通过互联网建立投入产出专栏，对填报过程中出现的问题及时进行解答，有效解决基层单位填报过程中出现的问题。并对企业的先进做法及时的进行加载，使基层调查单位之间互相取长补短、交流经验。

（四）、组织各级业务骨干，集中审核基层单位报表

提高数据质量是整个投入产出调查工作的关键环节，各单位一定要把数据质量放在整个调查工作的中心地位，严格把关，从源头上保证数据的真实性。要保证数据质量。为了从源头把控数据质量，首先各调查单位在布置任务、填写草表的过程中，就要认真记录每笔数据的来源，填写过录表；其次，在基层单位按照要求送审草表时，各投入产出部门要要求基层调查单位带企业财务年报来对照审核，先由人工进行逻辑审核，逻辑审核通过后，再通过计算机录入进行平衡关系审核。在逻辑审核中，要根据平常积累的经验和填报说明的有关要求，对行业的消耗结构、投入产出的部门分类进行全面的把握，每笔数字都要做到数出有据、分类准确，决不能马虎了事；最后，对每个调查表要做到从初审、复审、终审到最后抄正表等全过程进行跟踪、监督，层层签字把关，责任到人。

六、坚持依法调查是做好投入产出调查工作的有力保障

投入产出调查是列入国家正式制度的一项重要的国情国力调查，也是国务院通过文件规定实施的一项工作，是符合法定程序和规范的调查活动，各级投入产出部门要树立法律意识，要把依法统计贯穿于投入产出调查工作的全过程。各被调查单位有责任有义务提供真实的调查数据。而投入产出调查覆盖国民经济各个行业，大到特大型工业企业、政府部门，小到个体单位、农村住户，调查对象规模不一，层次不等，各调查单位的配合程度参差不齐，尤其是一些小型企业和规模较小的服务性行业，法律意识淡薄，配合程度较差。因此通过法律规范调查工作是非常必要的。对于在投入产出调查工作中，企业单位有拒报、迟报的，或发现有虚报、瞒报甚至篡改统计数据的行为，要坚决依法处理，维护调查的法律尊严，确保投入产出调查的数据质量。

邓州市统计局

2014-2-24

第四篇：2012年投入产出调查工作总结

2012年投入产出调查工作总结

投入产出调查是一项重要的国情国力调查，是编制国家和地区投入产出表的重要基础；投入产出调查是改进和完善国民经济核算的需要，是国民经济核算体系的重要组成部分，是开展政策模拟和定量分析的有力工具；投入产出调查是加强宏观经济管理的需要，对国家和省级宏观管理和决策具有重要意义。

根据国统字[2012]16号《国家统计局 国家发展和改革委员会 财政部关于做好2012年全国投入产出调查工作的通知》以及黔统字[2012]38号文件《省统计局 省发改委 省财政厅关于认真做好2012年全省投入产出调查工作的通知》，我市共抽中28家（均为非典型调查单位），涉及8个行业，其中：工业5家，建筑业1家，交通运输2家，住宿业1家，餐饮业1家，卫生2家，房地产业1家，其他服务业6家，行政事业单位9家。

一、基本做法

1、高度重视，密切配合。投入产出调查是一项综合性、全局性的工作。我局非常重视此项工作，根据上级文件要求，成立了投入产出调查领导工作小组，各专业人员为小组成员，要求各专业科室的积极参与和密切配合，同时抽调一名年轻同志参加此项工作，为搞好调查工作提供了人力保障。

2、认真组织，加强培训。为确保培训达到预期目的，我局对被调查单位填表种类进行再一次认真核实，特别是其他服务业和行政事业填何种报表容易混淆，根据名录库中看其执行会计制度加以区分，保证分发程序不出错；提前两三天将《培训手册》发放给被调查单位，并通过邮件将相关程序传给被调查单位，要求企业提前熟悉一下所填报表的内容，指标含义、逻辑关系等； 5月28日我市28家调查单位在营盘坡宾馆进行了培训，参会率必须达到100%。培训时调查单位认真听讲，培训达到了预期的效果，为高质量完成调查表填报任务奠定坚实基础。

3、加强沟通，及时解决。在调查单位数据填报阶段，对调查单位提出的问题要及时回复，耐心解答。调查单位提出的问题难以解答时，及时向州局专业人员请教，获得准确答复后及时通知调查单位。

4、加强审核，严格把关。首先，对调查单位上报的程序和纸质材料认真审核，发现某些单位指标有漏填和计量单位填错时及时告诉被调查单位补齐指标或按要求的计量单位填报，其他项超过20%的都按要求附了说明；其次相关专业再次审核。要求工业、商业、建筑业、房地产、重点服务业专业人员对属于网上直报的10家投入产出调查数据和网报数据进行比对，对存在差异的指标要求企业进行再一次核实；三是规范性上报。收到的资料做到纸质材料和电子上

报的数据必须一致，且是单位负责人、填表人签字盖章的报表。

二、存在问题

一是会计人员和统计人员填报数据不稳合，有网报数据和投入产出数据不一致的现象，我们要求填报人员重新进行核实；二是有些企业会计报表没有像投入产出报表需要的那么细，如邮政通信费有的放到了办公费列支；三是道路运输业和建筑业填报投入产出表难度大，现有财务资料无法反应企业的经营状况。如凯里汽车运输公司，大部分企业是挂靠企业，企业的财务仅反应公司提成（上交部分），车户经营中发生的燃油费、修理费等费用均无法反应。

总之，在上级部门的支持和关心，在调查单位的共同努力下，6月26日前，调查单位的纸质和电子材料均以上报我局，并通过初步审核。6月28日将全部调查资料上报州统计局。

第五篇：浅析企业人力资本

提

纲

前言：人力资本的意义

一、人力资本的相关概念及其区别

（一）人力资本及人力资源

（二）人力资本和人力资产

（三）人力资本与人力资本产权

二、人力资本的内涵与价值基础

三、企业人力资本管理现状和解决措施

（一）实用第一

（二）人才是蜡烛

四、小结及参考文献

内容提要

人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本-----人力资本。人力资本是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而人力资本管理是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报，人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。

关键词：人力资本、人力资源、资本管理

浅析企业人力资本管理

前言：人力资本的意义

人力资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。具体来说，它只包括企业中的两类人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者，即它是人力资产的资本化——即通过与非人力资产结合而资本化为人力资本。

一、人力资本的相关概念及其区别

人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。

（一）人力资本与人力资源

清华大学魏杰教授(2002)认为：“两者是迥然不同的概念，人力资源是企业员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平，培养手段是不断招募优秀员工并对现有员工进行职业技能的教育和培训；而人力资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。具体来说，它只包括企业中的两类人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者”。对于此种区分，中国人民大学方竹兰教授(2002)指出：“其优点是抓住了在企业改革过程中，如何激励中、高级人力资本等一些重大问题，因而有着很强的针对性和实践意义。但把一般劳动力剔除在人力资本之外，在研究方法上，是以偏概全，以静替动，也不符合人力资本理论所提示的深刻内涵和固有研究方法体系”。我们认为：人力资源与人力资本这两个要领所定义的角度虽不同，但所表述的实际内容却一样。前者是从管理学角度来定义人的劳动能力，注重的是人力的开发、使用和合理配置；后者是从经济学角度来定义人的劳动能力，注重的是人力的投资、收益和财富的增长。

（二）人力资本和人力资产：

人力资产与人力资本是两个不同的概念，资产可理解为财产，或民法上的‘物’，有时也特指企业占有的财产，它是物类产权的客体。资本严格来说是一项产权，是投资者获取利润收入以及为确保获取利润而拥有的权利。因而，人力资产是指在活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和，即劳动力。而人力资本是人力资产的资本化——即通过与非人力资产结合而资本化为人力资本”。对于此种区分，我们认为并不妥当、也无必要：因为资产是会计学上的术语，应该是具有可计量性、存在性等特点。而将蕴藏在人体内的、具有潜在性、非现实性的特点的劳动能力，用人力资产这个概念来描述，不够准确，也不如人力资本这个概念更能体现问题的实质——即劳动力是知识经济条件下财富增长的根本要素。

（三）人力资本与人力资本产权

人力资本是指投入到生产中的人的知识、技能、体力、经验等；而人力资本产权则侧重于研究拥有这些人力资本的人与其人力资本的关系，以及不同人力资本所有者之间的关系，它们之间概念不同。资本是一项产权，是投资者获取利润收入以及为确保获取利润收入而拥有的权利，本质上体现了人与人之间的经济利益关系，从而把人力资本与人力资本产权等同起来，即人力资本与人力资本产权是两个不同的概念。人力资本这个概念之所以在提出后马上能得到学术界的认可，是因为它继承了古典经济学中把人力当成生产要素的观念，不管是劳动、土地的两要素，还是劳动、土地、资本的三要素和劳动、土地、资本、管理的四要素等，都不否认劳动力是创造社会财富的必不可少的要件。由此可见，人力资本是从生产要素角度来定义和提出的，而人力资本产权虽和人力资本相关但却是不同的概念，它强调的是在人力资本的使用中所引发的人们之间相互认可的行为关系或经济权利关系，其产权概念是从物的产权概念中借用过来，即产权“不是指人与物之间的关系，而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系”。它的一个重要功能是“能帮助一个人形成他与其他人进行交易时的合理预期”。可见这种行为关系或经济权利关系是通过交易或使用才能体现出来。没有交易，也就无所谓产权。

二、人力资本的内涵与价值基础

人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，能为其投资者现在和未来带来一定量的收入流。这一定义符合西方经济学和马克思主义经济学所共同认可的一些基本观点，因而能为人力资本理论的讨论和发展建立起一个可以沟通的平台。从人力资本的内容来说，马克思主义经济学与西方经济学都认同它是蕴藏在人体内体力与智力之和。人力资本和其他非人力资本一样，都是一种生产要素，这一点，双方也没有多大的歧义。人力资本的投资主体可以是个人，也可以是公司或社会，但不管是谁，它都需要投资才能形成，并都能为其投资主体带来未来收益。

人力资本的价值在古典经济学中虽已受到注意，但直到20世纪60年代，美国经济学家、现代人力资本理论的奠基人舒尔茨才开始真正重视人力资本在经济发展中的意义。舒尔茨人力资本理论的基本内涵是，把资本分为物质资本和人力资本两种形式。人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本。劳动者的知识水平、劳动技能的高低不同，决定了人力资本对经济的生产性作用的不同，结果使国民收入增长的程度也不同。舒尔茨认为，人力资本是体现在人身上的知识和技能的存量，它是通过教育、培训、保健等方面的投资形成的。这些知识、技能在其使用中具有资本的基本属性——增值性，高投资必然会产生高回报。经营者人力资本被认为是企业最重要的人力资本，而且还是最稀缺的资源，具有较高的价值。既然经营者是企业的一种投资资本，那么就应该像企业的其他资本一样，构成企业产权的一部分，并享有企业剩余收益的索取权。因此，在经营者报酬分配中，不仅要考虑其作为一种劳动力按“劳”分配，而且要考虑其作为一种资本按“资”分配。对企业经营者进行薪酬激励时要充分考虑到这一特性。

现代企业制度所具有的经营权与所有权“两权分离”的特征促进了经济与社会的发展，但正是由于“两权分离”，导致了现代企业制度的组织缺陷——代理问题以及由此而产生的内部人控制现象。在这种情况下，如果想要人力资本的所有者即企业经营者为实现企业所有者的目标而努力，就必须建立有效的激励机制，按经营者达到的业绩水平给予恰当的奖励。行为者期望理论认为，人们采取某种行为方式是因为人们相信这种行为方式将产生他们期望得到的回报。根据行为者期望理论，企业激励机制的作用就在于当行为者的行为有助于实现企业的目标时，企业就向他们提供他们期望得到的回报。企业激励机制有助于协调企业委托人与代理人的矛盾，从而减少代理问题。同时，由于人力资本与财务资本不同，人力资本的所有权天然属于经营者个人，因此企业激励机制实质上是对经营者的激励机制。对经营者的激励问题存在的基本前提是经营者作为经济人，他们有自己的利益偏好和目标函数，他们不会自然而然地把企业所有者的利益作为自己的行为目标，否则对其进行激励就是多余的。

三、企业人力资本管理现状和解决措施

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到想拥有更多人力资本，人力资源管理对企业发展具有着重要战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资本管理理念与人力资本投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调，科学制定与企业相适应的人力资本战略成为当前中小型企业人力资本管理的一大难题。由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资本放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资本的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资本投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业为更多投资人力资本，在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

C公司是有着六年发展历程的企业。六年来，由于行业景气，公司经营策略正确，所以规模不断扩大，销售业绩不断翻番，到2004年已经有六个亿的销售额。按道理，公司蓬勃发展，人丁应该是逐日兴旺才对；但是让C公司老板Z先生头疼的，公司最忙的部门不是车间，也不是销售和供应部门，而是人力资源部。你想想，除了例行的人力资源管理工作，还要整天给在职的员工办离职手续，然后到人才市场去招聘，能不忙吗？ 而且C公司的中高层干部异常稳定。也许从某种意义上来说，特别是处于稳定发展阶段的企业，这也许是一件好事。然而对于在一个高速发展的企业，则确实是让人难以理解：当它的营业额只有几百万时，是那么几个人在指挥这个企业；当发展到几个亿时，还是那个领导班子在管理这个企业。而且，老板知道企业的领导班子已经不适应了，许多技术性很强的部门的经理用的都不是专业人才。其实并不是企业没招人，而人来了往往留不住。由于部门经理的频繁跳槽，而为了保证每个部门有人领导，一个能力并不强的人，平均每半年换个部门去当经理，成了什么都会、又什么都不会的“万金油”。这样能管理好这个企业吗？是什么造成了这种“千变万变、班子不变”的怪现状呢？

差不多大小小的民营企业家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的则不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。据一项调查表明，每年民营企业对人才的需求占到了总需求量的60%以上，其中因员工跳槽造成的职位空缺占到了40%以上。总结这种人心溃散的现状，具体要有一些响应的解决措施：

（一）实用第一

许多民营企业在招聘人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作经验。他们不屑于在高校内招聘人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立刻为自己创造价值。既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩？

许多民营企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培养人才？中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意“等”，他们总认为，自己花费大量的财力和时间去培养人才，等人才由“理论型”转变成“实用型”，人却跳槽了，怎么办？岂不是“竹篮打水”？

企业的这种担心当然不是空穴来风。然而，市场真有呼之即来、来之即用的人才吗？许多企业是“人到用时方恨少”。并不是中国人多，人才就多。且不说许多专业性强的人才紧缺，就算一般的岗位，找个合适的人都很难。招来的人价格高、可塑性差，更关键的是，他能跳进来，也能随时跳出去。这些特点决定了人才并不好招，招到了并不好用。而企业的自己培养的人才更了解自己的企业，与企业有更多的感情，与企业有更好的“相溶性”。

急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是很多民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任，造成了民营企业鼠目寸光的招人方式。当然，民营企业对这种人才流动的担心是有理由的，所以在改变这种观念的同时，建立一个良好的用人与管人机制是有必要的。

（二）人才是“蜡烛”

如果把人才比做蜡烛，相信许多民营企业家会点头赞成。在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才是猎获人才的最佳途径。

人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也不断提高的。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新对人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。对于一些跨国公司，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些企业和员工绝对不是一个口号。招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解企业文化、行业的实际状况，是提高员工素质的必要步骤。对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。

同样，导致人力资本外流的原因也是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制，建立科学有效的激励机制是企业人力资本管理的重要内容之一。企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，沉淀福利制度留人等，可成为企业留住人才的基本策略。

四、小结

在今天这样一个激烈竞争、人性进化的时代，任何企业都无法不重视对人力资本的管理和开发，人力资本作为重要的企业管理课题，内容是十分丰富的，人力资本管理作为一门学科也好，作为一项管理活动也好；无论是对于理论界还是对于企业界也好，均有着十分宽广的发展空间，但是，无论如何发展，也无论发展到何种高级阶段，“对人格的尊重、对人性的认同”以及“从文化和技术双重角度”开展人力资本管理的研究和实践是不应改变的，人力资本管理是人文科学同自然科学的结合体。

参考文献：

1、鹰腾“管理上市”系列丛书（《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》）

2、陈宇：人力资本理论的发展[J]，中国职业技能开发与鉴定，1994，9-10，（《中国人力资源开发》1995年第1期，《职业技术培训》杂志1995年第3期转载）

3、奥利弗·E.威廉姆森，《资本主义经济制度》，商务印书馆，2002。

4、约瑟夫·熊彼特，《经济发展理论》，商务印书馆，1999。

5、马歇尔，《经济学原理》（下卷），1997，商务印书馆。

6、李悦：产业经济学[M]，中国人民大学出版社，19987、段文斌，《交易费用理论及其发展前沿》，载段文斌[主编]，《企业的性质、治理机制和国有企业改革——企业理论前沿专题》，pp1-22，南开大学出版社，2003。

8、杨瑞龙和杨其静，《专用性、专有性与企业制度》，《经济研究》，2001.3。

9、林毅夫：再论制度、技术与中国林业发展[M]，北京大学出版社，2000

10、卢现祥：西方新制度经济学[M]，中国发展出版社，1999