惠普CEO费奥瑞纳的演讲稿

第一篇：惠普CEO费奥瑞纳的演讲稿

大家可能也知道，我在大学的时候曾经研究过历史，事实上，信息产业是一个前瞻性的产业。惠普相信，我们对过去的历史和经验以及遗产是非常注重的，我们认为它是构筑我们未来成功的重要的基石。我们想象一下，20年以前的11月，惠普在中国建立了第一个市场，当时是一个非常小的厂房，正如许多的厂开工一样，我们在开放的前天还没有准备好，地板上还是有很多的东西，我们两年工程是在地板上做的。想一下，中国政府的成长，是与一个外国公司共同成长的，我们有这个成长，能够为两国之间的友谊做出贡献。同时，也能够为我们的行业，和我们经济的增长做贡献。当然，之后，我想我们可以这样说，完成了、达成了这一规划，在惠普我们回顾一下，21年前的今天，我们证明这些都是非常好的，惠普非常骄傲，能够做到这一点。同时，也希望维持这个方法，那就是对中国的经济做出贡献，中国的经济不光是全球的一个成功的典范，同时，我们也知道，可以帮助中国成为世界上信息产业的三大产业之一。

在惠普公司，我们非常感到骄傲，那就是在我们开始在第30个年头，承载了在美国在过去三年中引领业界的公司，并且推动了、帮助我们中国加入惠普公司，这些努力取得了成功。同时，中国必须做出全新的抉择。

对我们成功人士而言，非常重要的一点，不仅仅是一些能力，而是要去维护一个世界级的成本结构，特别是考虑到目前世界政府在信息产业时期，特别是你们的客户对于拥有成本，拥有技术成本，以及对投资的回报价值。

今天我来到这里，你们看一下这个公司的成本这一点，我们要取得成功关键的一点，就是能够有世界一流的能力和世界一流的成本结构。最简单的一个事实就是，我们的成功越来越多的依赖于我们的供应商、合作伙伴、客户以及朋友，我指的不是在中国，不是都是在座的各位。我想，首先在这里感谢诸位。这是一个双向的。

我们相信，我们发挥的作用越大，不光是帮助中国经济的发展，而且，也是帮助本地的产业能够更好地使用我们惠普的专长，我们就能够帮助大家实现信息的共享，那就是中国成为世界上重要的制造商之一，同时，能够为全球各行主流。

我想花一点时间给大家介绍一下，我们是怎么实现目标的。如果我们在这里有很多有能力的领导，像孙振耀先生等等，积聚了很多人的智慧，也就是说他不仅取决于能力，而且取决于他们的性格，以及他们的价值，不仅仅是取决于这个公司是什么样的，而取决于这个公司是怎么样的。取决于他们做什么，而且取决于他们究竟是些什么样的人，惠普公司非常地幸运和运营商一起，代表中国社会当中的最好的价值，最令人信服的价值，比如说取得信任、尊重，以及勤奋的工作等等。惠普人想把这些价值观在我们每人的工作当中都得到利用，他们也使得我们有了每日工作章程的细表和工作原则，我们非常坚信的一个原则，就是当地的投资可以带来盈利。

在过去的20多年当中，惠普公司在中国的投资已经达到了6亿多。当然，我们在我们的合作伙伴、供应商，以及我们的再分销商中每天都有一些间接的投资，我们坚信一个信仰，就是我们在当时最好的资源尝试并不是经营资本方面的资源，当然经营是重要的，但是更重要的是人力的资本，这里指的是我们训练有素的工人所拥有的知识和他们所拥有的经验，这是一个非常好的机会，能够让我们到中国来，跟他们分享的不仅仅是财政资源，分享的也是人力的资源。我们也知道，惠普公司现在在中国有2000个员工，大概是我们当地人的2％，通过我们的供应商和我们的这些合作伙伴，我们感到非常自豪的是我们创造了十万个工作的机会，我们还非常坚信，当地个跟我们合作的人员给我们带来的各种各样的创造机会，这也是我们为什么植根于中国的原因。

大家都知道，我们的产品当中，最为成功和最有价值的就是我们的成绩和满意的业务。所有的这些都是在世界各地进行销售的，现在大家有百分之百的惠普的扫描机，以及大约3％的桌面喷墨打印机都是在中国制造的，世界上我们Hp的喷墨打印机，我们在94年开始在中国生产到现在已经增长了十倍，以及它的元件的95％都是在中国购买的。

同时，我们从这些资源当中受益匪浅。我们坚信，在发展当地资源的过程中，我们也可以扮演一定的角色，我们培养了大概一千多个主要的信息，官员以及IT方面的管理人员，这主要是通过把惠普的商业学院来完成的。另外，我们还为中国的社区，以及不同的行业捐赠了大概价值相当于2千万元IT方面的设备，这些原则是非常重要的，在今天尤其重要，因为我们的商业环境在瞬息万变，对于IT行业来说，我们的客户需要越来越高，有些非常容易，但是我还要重复一下，就是我们的客户现在越来越重视价值、重视回报，以及拥有成本，这就是我们所面临的现实。

总而言之，大多数的信息官员和大多数的主要执行官，他们都认为，在90年代，他们在技术上的花费太多了，他们在独立的热销机型方

第二篇：惠普CEO费奥瑞纳的演讲稿

谢谢，大家早上好，非常荣幸今天能够来到这一论坛。这里我想代表在中国的2000多名惠普员工和在全球的惠普14万员工与大家共享惠普的经验。同时，我也想对我们的供应商合作伙伴们说，你们是惠普过去的十年中取得成就的主要原因，也是惠普取得成功的主要动力。信息技术是一个团队的合作活动。惠普的团队相信，只有与合作伙伴进行广泛的合作，再加上我们的产品、技术、员工，以及我们的雄心壮志，惠普才能够为更多的人实现他们在更多领域的梦想。

大家可能也知道，我在大学的时候曾经研究过历史，事实上，信息产业是一个前瞻性的产业。惠普相信，我们对过去的历史和经验以及遗产是非常注重的，我们认为它是构筑我们未来成功的重要的基石。

我们想象一下，20年以前的11月，惠普在中国建立了第一个市场，当时是一个非常小的厂房，正如许多的厂开工一样，我们在开放的前天还没有准备好，地板上还是有很多的东西，我们两年工程是在地板上做的。想一下，中国政府的成长，是与一个外国公司共同成长的，我们有这个成长，能够为两国之间的友谊做出贡献。同时，也能够为我们的行业，和我们经济的增长做贡献。当然，之后，我想我们可以这样说，完成了、达成了这一规划，在惠普我们回顾一下，21年前的今天，我们证明这些都是非常好的，惠普非常骄傲，能够做到这一点。同时，也希望维持这个方法，那就是对中国的经济做出贡献，中国的经济不光是全球的一个成功的典范，同时，我们也知道，可以帮助中国成为世界上信息产业的三大产业之一。

在惠普公司，我们非常感到骄傲，那就是在我们开始在第30个年头，承载了在美国在过去三年中引领业界的公司，并且推动了、帮助我们中国加入惠普公司，这些努力取得了成功。同时，中国必须做出全新的抉择。

对我们成功人士而言，非常重要的一点，不仅仅是一些能力，而是要去维护一个世界级的成本结构，特别是考虑到目前世界政府在信息产业时期，特别是你们的客户对于拥有成本，拥有技术成本，以及对投资的回报价值。

今天我来到这里，你们看一下这个公司的成本这一点，我们要取得成功关键的一点，就是能够有世界一流的能力和世界一流的成本结构。最简单的一个事实就是，我们的成功越来越多的依赖于我们的供应商、合作伙伴、客户以及朋友，我指的不是在中国，不是都是在座的各位。我想，首先在这里感谢诸位。这是一个双向的。

我们相信，我们发挥的作用越大，不光是帮助中国经济的发展，而且，也是帮助本地的产业能够更好地使用我们惠普的专长，我们就能够帮助大家实现信息的共享，那就是中国成为世界上重要的制造商之一，同时，能够为全球各行主流。

我想花一点时间给大家介绍一下，我们是怎么实现目标的。如果我们在这里有很多有能力的领导，像孙振耀先生等等，积聚了很多人的智慧，也就是说他不仅取决于能力，而且取决于他们的性格，以及他们的价值，不仅仅是取决于这个公司是什么样的，而取决于这个公司是怎么样的。取决于他们做什么，而且取决于他们究竟是些什么样的人，惠普公司非常地幸运和运营商一起，代表中国社会当中的最好的价值，最令人信服的价值，比如说取得信任、尊重，以及勤奋的工作等等。惠普人想把这些价值观在我们每人的工作当中都得到利用，他们也使得我们有了每日工作章程的细表和工作原则，我们非常坚信的一个原则，就是当地的投资可以带来盈利。

在过去的20多年当中，惠普公司在中国的投资已经达到了6亿多。当然，我们在我们的合作伙伴、供应商，以及我们的再分销商中每天都有一些间接的投资，我们坚信一个信仰，就是我们在当时最好的资源尝试并不是经营资本方面的资源，当然经营是重要的，但是更重要的是人力的资本，这里指的是我们训练有素的工人所拥有的知识和他们所拥有的经验，这是一个非常好的机会，能够让我们到中国来，跟他们分享的不仅仅是财政资源，分享的也是人力的资源。我们也知道，惠普公司现在在中国有2000个员工，大概是我们当地人的2％，通过我们的供应商和我们的这些合作伙伴，我们感到非常自豪的是我们创造了十万个工作的机会，我们还非常坚信，当地个跟我们合作的人员给我们带来的各种各样的创造机会，这也是我们为什么植根于中国的原因。

大家都知道，我们的产品当中，最为成功和最有价值的就是我们的成绩和满意的业务。所有的这些都是在世界各地进行销售的，现在大家有百分之百的惠普的扫描机，以及大约3％的桌面喷墨打印机都是在中国制造的，世界上我们Hp的喷墨打印机，我们在94年开始在中国生产到现在已经增长了十倍，以及它的元件的95％都是在中国购买的。

同时，我们从这些资源当中受益匪浅。我们坚信，在发展当地资源的过程中，我们也可以扮演一定的角色，我们培养了大概一千多个主要的信息，官员以及IT方面的管理人员，这主要是通过把惠普的商业学院来完成的。另外，我们还为中国的社区，以及不同的行业捐赠了大概价值相当于2千万元IT方面的设备，这些原则是非常重要的，在今天尤其重要，因为我们的商业环境在瞬息万变，对于IT行业来说，我们的客户需要越来越高，有些非常容易，但是我还要重复一下，就是我们的客户现在越来越重视价值、重视回报，以及拥有成本，这就是我们所面临的现实。

总而言之，大多数的信息官员和大多数的主要执行官，他们都认为，在90年代，他们在技术上的花费太多了，他们在独立的热销机型方面，以及在杀手锏的应用软件方面的花费太多了。这是许多技术行业所产生的一个问题。现在，我们的信息官员和执行总裁们都在集中更加有效的、更加理性的使用他们手中的钱，他们也对于他们已经投资的基础设施和技术加以更大有效的应用。他们在投资方面的重点的产业表明，我们的业务的主要方面是什么，他们业务方面的创造力，以及在IT方面的回报都是非常重要的，这对于他们的成功起着至关重要的作用。我们认为，在目前，每一个过程，每一个程序都面临着数字化的变化，这就说明，我们生活当中的每一点都会改变，在这个时代，我们也意识到，这种热销机型和杀手锏的应用型软件是不够的，我们需要更多的创造力，更多的创新，要在信息革新方面有更多的举动，在这样一个环境当中，我们的客户、部门，他们需要什么样的合作伙伴呢？他们需要能够把所有的股份都联在一起

的这样一个合作伙伴，他们需要能够在全世界的网络当中提供一种全系统的、管理系统的合作，在这个环境当中，我们的规模非常重要。这些公司，他们必须要有深度和广度，而且要有能力制定端对端的解决方案，不然，他们就不可能取得成功。我们也认为，通过我们和康柏的兼并，我们今天在世界的舞台上，和我们的客户进行更好的合作。

我们现在在计算方面，我们是领头羊，在管理软件，在服务器，在Linex，在组成方面，在工作站方面，在基本电脑方面，我们都属于领头羊，现在在客户技术服务方面，我们是最大的公司。

在服务方面，我们也处于全世界的前面的地位。所以，我们的产品从电脑开始，一直到尖端的计算系统，我们都有。另外，我们总部把我们所有的这些能力都能综合在一起，就可以看到它对各个企业提供完整的服务，我们实际上是在跟我们的客户一起努力，能够使得他们的投资回报得到更大的提高。我们也希望，使它的整个的生产过程都能够变的数字化。我觉得，我们的一些产品组合，从深度上和广度上都会给我们的客户提供更好的服务。现在我们在全球大概有10亿客户，也就是说，我们把所有的客户都放在一个国家的话，他就会成为世界上的第三大国家。在很多地方，你们都可以看到，我们的生意，我们的新的惠普，在全世界一百多个证交所和交易所都有，另外在90％的证券交易都有我们提供支持。另外，在每三个信用卡的交易当中，有两个就是由我们所支持的。另外，在全世界的移动帐单和客户管理当中，80％在亚洲和欧洲都是由我们来支持的，另外，全世界从人的基础设施当中，我们也有65％的份额。

我们的创新能力也是非常好的，我们大概有17000项的专利，也就是说，我们每三天就会有一项专利，这是由于我们在研发方面提供了40亿的投资。我们的销售代表加起来有15000多个，我们还有65000多个支持的技术人员，他们可以使得我们能够在市场上用更加周全，可以提供更多的人员，跟我们的客户进行合作。现在我们是微软、英特尔、ORACL以及思科的合作伙伴，这很好地帮助我们完成惠普最重要的产业。就是把我们的合作伙伴聚合在一起，整个行业的能力，交到我们的客户以及我们的合作伙伴的手中。我们有很多的技术来面对市场，同时，我们也相信我们能够有广泛的渠道。我们不光有大量的制造能力，同时，我们也需要有制定高度的市场方案的能力，不光是通过我们直接的方案，而是通过我们间接的方案，目前在整个全局，我们的效率驱动是一个非常重要的因素。我们认为我们目前在市场上拥有最好的采购系统之一。

坦率地说，我希望你们同意的一点，就是惠普的供应链是我们做生意的很重要的一点，同时，我们不光在中国是一个供应商，而且是合作伙伴，能共享我们在制造业以及供应链流程的合作。正是这一切，能够帮助中国的成员成为最强大的制造商。

下面关于存储给大家介绍一下，怎么样才能达成一流的成本和一些规模优势，都是最大的供应链。可能你们中的许多都对它非常地熟悉，一些供应商、制造商，他们直接把中心信息记录下来，并且把他们发送到链接层面，公司这一层。分销方式把它链接给合作伙伴，这也是属于我们公司的一种方式。

第二个供应链，也是我们业务的第二种接触模式，接触链这样的模式，要把时间拨到一分钟，这样就能够使你们，比如说能够更好地进行有序的传递，并且取得在这方面的一些优势，他给你提供廉价的方式，我们有三种供应链，提高自己模式，以及与之相结合的周期，在与之配合的前提下，我们已经把惠普和康柏这方面的制作量放在了一起，放到了惠普。同时，65年，对每一个成功，总成本和劳力成本降低26％。

还有一个供应链，那就是高附加值，它要是把这些链条整合在一己，或者是把完成系统进行整合，我们这一套系统主要是惠普可以先结合，我们相信，这是目前市场上一个非常大的方案。也就是，对我们的业务，特别是在零部件方面，对于一些关键政府的环境下，我们知道有一些客户在这方面是绝对不允许任何的当机时间的，我们的零部件是非常重要的能力。这样的能力能够限制别的公司补充供应链，每一种供应链都是满足不同的公司的领先的要求，同时，能够更很好地优化。换句话说，也就是能够为我们的客户降低成本，我们的供应链，也就是信息采购这一块，我们对分销以及定单管理都进行了合理化。这样，我们可以对客户来说提供一个更好的技术界面，同时能够更好地利用这种供应链的优势。同时，也发现，对我们的设计和成本，这种服务的平台也是非常有益的。

这里头我可以为大家举一个例子，对公司采用机器进行的重新的阐释，决定了对pC机进行了重组。我们也有四个委员。我们有一些成功的理念，有了这样的一些改变，那么，惠普公司在与康柏进行合并的时候，我们规定要决定要进行成本的降低目标，同时，我们还是提前四天时间加上了这个目标。我整个有30几个人员，同时，还有一些制造投资商，这样，你们可以很好地同步，这样的信息系统，从开头到中等的链接，通过这样的一种采购，对于每一笔在网上进行的交易，我们都能够做好，对其它的一些电子供应链的提供，除了惠普公司在这方面降低，还有300％可以改进，同时，在市场提高上有30％，在我们的采购定单上有了一个50％的降低，在你们的帮助下取得了实现。

有了新的电子采购的信息，我们有一个根据客户定出这样的方式，从发出定单到欧洲和北美市场。同时，我们还能够很好地把这个运输的交易从四天缩短到六个小时，能够提供到我们这个地方，到ODM的窗口。我们在上海有一个中心，有很多EDI的，我们到笔记本电脑，现在在中国市场实现了，根据定单这样的成绩，70％直接的采购是通过电子供应链来实现的，最近跟最典型的电子采购的研究发掘，就是它能够有30个供应商，但是现在我们给10个供应伙伴，同时，我们在合作方面，就是说我们81％的生产，能够实现电子采购链的利用，是百分之百的采购。它在三年的时间，实际上不光我们要建立结合实际一流的，同时我们还能够是一流的成绩。同时，B TO B的，在这样的交易模式，可以在电子商务交易方面达成了120亿美元的金额，我们必须拥有这样的世界一流的能力，取得这样一个更广泛的市场范围。我想这里不光是要让在中国的合作伙伴，供应商实际上得到很多的利益。

惠普同我们的竞争对手之间有不一

样的区别，就是设计的方向，相信合作伙伴，我们的关系以及他们在业界的合作关系，这样一个理念是我们成功的关键。

我们的战略目标，第一个目标就是能够在信息产业方面最好的投资回报率。第二，有更好的生产力的提高，以及降低的成本，以及更好地运用这种方式，能够利用我们消费用户提出一个更好的理念。同时，第三个就是拥有世界一流的货价和能力。第四，就是把我们的人力资源，我们的创新能力集中起来，并且不断取得成功。合作伙伴非常重要。研发的核心都是建立在交流的基础上，同时谈到这一产业的重点，第一点，惠普公司的重点就是给客户提供更好的服务，同时我还告诉我们的员工，非常重要的一点，就是应该把协作的能力给我们的客户。对信息产业，对中国也充满了信心，我们世界经济有一个坏消息，但是我们应该超越这个坏消息。我们看到了这样一个事件，更多的被他们所接受，这种更大的能力，给人带来了更多的希望。在惠普，我们的理念就是，我们与合作伙伴共同实现更多的目标。对更多的人，在不同的领域，这代表着我们最高的理念以及重点的目标。

我们也要谢谢大家，你们为我们的成功做出了努力，感谢大家在过去，以及未来的工作中做出了努力，并且有自己的能力和经验。

第三篇：惠普CEO话职场

惠普 CEO 话职场：第一步就是要开始 作者：佚名 文章来源：网络 更新时间：2006-03-21

“你要找到你热爱的东西，如果你不感兴趣，没有激情，你现在做的事情你 不想做，你不可能取得成功。成功需要做承诺，承诺需要专心致志，人必须有激 情。如果我做一个律师没有激情，那种情况该是多么糟糕。我不能给你建议，但 是我所有的生活经历告诉我，你应当找到你热爱的东西，即使要花更长一点的时 间。”上周五，惠普董事局主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳在清华大学举办了 一场演讲。她这样回答了一名清华大学学生是否换专业的咨询。作为世界第一女 CEO，卡莉·费奥瑞纳有着传奇般的职场经历：1979 年毕业 于斯坦福大学，1996 年负责朗讯公司从 AT＆T 的分拆业务，1999 年 7 月出任惠 普公司董事局主席，2002 年她领导了 IT 业界历史上最大的合并。她以果敢决断 连续几年被 《财富》 杂志评委最优秀的女性企业家。因此，能够聆听卡莉的演讲，无疑对即将走进职场的大学生是一个好的借鉴。第一步就是要开始 你的职场第一步就是要开始，即使你心存恐惧也要开始。不要认为你整个生 活马上都能全部设计出来，因为每一个工作都是最伟大的工作。这是我从所做过 的事情得到的一些经验教训。我以前当过秘书，每天接电话、打字，在这份工作 中我也学了很多东西。到现在为止我还记得做秘书的教训，其中一个教训就是有 些人在组织中级别不高但是能够给组织带来很大的变化。我想，要做到这一点需 要的是勇气。每个人在某些时候都会恐惧的。我曾经恐惧过，在我的生活和事业 中都恐惧过，有的时候有人说我很勇敢，有些报纸说我是无畏的女人。但是勇气 并不是没有恐惧，勇气是有了恐惧以后还敢采取行动。也许你现在害怕，将来会 怎么样，能做什么事情，往什么地方走。但是尽管害怕还是需要走出第一步。我的生活或者是职业生涯没有一个明确的路线图，我做的工作是故意找不好 做的工作，我做的工作人们都跟我讲你不应该做这样的工作，人们都说这个工作 你胜任不了，这样选择是不明智的。其实，我做艰苦的工作是因为我可以证明我 自己，并不是我知道终点，我想现在接受挑战作出不同的事情。但是我可以看到 机会，所以要灵活，即使要恐惧也要采取行动走出第一步，即使你不知道后面的 路怎么走也要走出第一步，这些都是你可以做的非常重要的事情，现在是这样，20 年以后也是这样。知识致用才有真实性 你们经历了大学四年的生活，你们心中的梦想和目标也许和四年前来这个学 校时候的大不一样，现在你们已经

准备好把你们学习的东西学以致用。当你们毕 业进入社会的时候，首先会觉得周围有挑战、有危险，荆棘丛生，可是你们同样 会发现这是一个充满着希望的世界，这个世界从来没有过这么多的机会。因为这 是一个充满机会和希望的时代。惠普的广告语是“万事皆有可能”。也许有人说

这是营销的说法，但是我相信这是可以做到的。不可能所有的事情都一蹴而就，但是我相信所有的事情都是有可能的。当然，像很多大学学生一样，你们面前的道路充满着不确定的因素。但是我 在过去 20 年中，在这个产业中得到一个经验，就是你们在清华大学学到的东西，拿到外面去更具它的真实性。清华大学已经让你们做好了准备，如果你们能把你 们学到的知识运用到社会中，凭借自己的努力和能力创造出更好的商业环境。这 个商业环境不是用连接多少网络来判断价值，而是通过你们连接多少人来判断你 们的业绩。因此，你们的价值不仅是能够帮助创立更好的公司，而且应该是帮助 创立更好的商业环境，更好的世界。我认为，清华大学已经给你们做了很好的准 备，给你们讲了很多培养你们个性的课程。当你们走进社会的时候，就应该在向 前的驱动力下发挥你们的潜力，并且帮助其他人发挥他们的潜力。因为，我们所 处的世界一直都是由年轻人推动前进的。普通人也有领导力 我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜 力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是 CEO 和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什 么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人 类历史上最让人兴奋的时代。尽管人们有疑虑，但是可以向他们证明一切都是可 能的。我做梦也没有想过能当 CEO。可是，为什么我能管理那些技术人才呢？尽管 我不是学技术的，但我一直在技术公司做工作，我知道技术是什么？我了解一些 东西，了解领导和管理力方面的东西，就是你必须知道你知道什么东西，你也必 须知道你不知道什么东西。我不知道怎么给计算机编程，但是我确信计算机能够 释放多大潜力。所以我的一个很大贡献就是，我说我不理解怎么制造技术，但是 我知道怎么使用技术。我知道 HP 公司有很多人知道怎么制造技术，我没有必要 作出这个特别的贡献制造技术。

第四篇：惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角

惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角

来源：周末画报财富版 作者：黄继新 时间：2006-8-2

3马克·赫德怎么看也不像是一个革新者，他所带领的公司是硅谷的奠基人，在人们眼里，它就应该伟大，就该注定基业常青。因此，对于反CEO明星化的赫德来说，他唯一能获得的成就，不是创造一家伟大的公司，而是让惠普重现辉煌。

而且他好像做到了。

如果马克·赫德本人的说话方式与他的行事风格一样，那么不难发现这家公司能够重振旗鼓的原因。

务实，直入主题，干净利落地给你答案。他可以跟你聊惠普，聊这家公司如何复兴，聊整个科技产业的现实与挑战，甚至兴致勃勃地说起JP摩根的神奇 小子杰米·戴蒙和他如何从小玩到大。赫德乐意回答你所有疑问——当然最好不是关于卡莉·费奥瑞纳—但是他从不谈及关于自己的一切事情。你甚至在他的公开简 历里看不到“已婚，育有两子”这样的常规内容。赫德每次来华接受采访时间都很短，当我们抱怨两家媒体共40分钟的采访不足以让我们了解他本人时，他说：“ 我不是故事主角，这家公司才是。”

成者王，败者寇

2005年那个愚人节，对马克·赫德来说，严肃至极。那天，48岁的赫德正式就任惠普公司的首席执行官。

没有比这更烫手的职位了。此时的惠普，连续五年的平均年营收增长为75亿美元，是这家公司自成立以来最好的成绩，但是华尔街却没有人买账。

因为在那个时候，这家年营业额800亿美元、涉足领域跨越了消费和企业级两大市场的巨型公司，却更像是一家打印机制造商——它70%的利润全系于打印机业务。更准确地说，它主要是一家打印机耗材公司，其打印机部门60%的收益来自于此。

这就意味着，它发展多年的企业级计算、存储和服务业务，还没有变成现金奶牛，这里贡献了公司营收的最大份额，却只能贡献24%的利润；而作为全 球第二大PC厂商，惠普的个人电脑业务却只有可怜的0.9%的营业利润率。整个公司的净利润率只维持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至连年均6%的 戴尔都赶不上。

几乎所有的人都在高叫着让惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并卖掉PC业务。人们无法想象，一家公司怎么可能同时在两个市场上抗衡各自领域里的超级对手。然而，商业社会成王败寇的自然法则，在惠普身上体现得淋漓尽致。

费奥瑞纳被董事会踢出了局。这不光是为了应付华尔街，也是董事会自己的决定。他们发现，光有想法却无执行力的费奥瑞纳甚至不愿董事会给她加设一 个负责执行的首席运营

官。是的，惠普的董事会是今日企业界最强势的董事会之一。他们现在已经有了很好的愿景——提供从消费者到企业客户的全线IT产品—— 现在缺的就是一个执行者。

于是，马克·赫德出现。

因此，赫德的挑战，不仅仅是要证明他不是卡莉·费奥瑞纳。他更需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。

至少三年前买下康柏电脑的那场世纪并购，被证明并不是一个错误之举。赫德并没有将PC部门变卖掉。半年前的分析师大会上，赫德还警告对此纠缠不 休的记者不要再在这个问题上浪费时间。而现在，已经没有人会再花时间去考虑这一点了，因为赫德正在用事实证明戴尔的模式并不一定是万世有效的。在今天的华 尔街，坚持只用一个芯片供货商的戴尔被投资者戳得脊梁骨生痛。惠普这边，因为规模产生的效应，使得它可以在英特尔和AMD两个仇家之间游刃有余，同时也可 以投入成本进行更高端产品的开发。

与此同时，惠普在4月份结束的本财年第二季度中，全公司的销售额超过了IBM。分析师预测，到2006年结束时，惠普的销售额将首次超过蓝色巨人：惠普为910亿美元，IBM为905亿美元。

事情看起来并不那么复杂。赫德在裁减成本上花了点功夫，便在仅仅一年时间内，令惠普重新恢复了活力。“我们在业绩增长的同时更好地控制了成本，”赫德在接受《周末画报》采访时说道，“这两点同时做到了，了不起的事情就会发生。”

纠偏

赫德上任100天后，对惠普施行了第一个大手术：一个跨业务部门的销售平台重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部，并在全公司裁员10%。惠普将因此每年节省19亿美元成本，赫德对外宣称。

这次的重组方案，从表面上看是对前任CEO卡莉·费奥瑞纳过去两次大决策的逆转，事实上，不过是在纠偏。

三年前，费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台，去年初又将PC部门合并入打印机部门。

当时费奥瑞纳的目的是“先做大，再做强”，惠普中国公司总裁孙振耀一年前在接受我的访问时说道。当时，费奥瑞纳的想法是先把摊子铺大，尽量增加覆盖面。

这个决定得到了董事会的支持。但是同时，这也造成了成本高昂和执行不力。这两点，正是惠普董事会最不满意费奥瑞纳的地方。

三年前成立的一个统一面对大企业和政府的部门，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端。此举措旨在让客户只需要面对一个销售者，就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。

“当时我们的想法是：把简单的留给客户，把复杂的留给惠普。”孙振耀说。

费奥瑞纳此举的确实现了营收大幅提升的效果，她在任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元，而她的前两任CEO在位时的这个数字分别是10.4亿美元和37亿美元。

客户的确省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本却变得异常之高。事实上，这个统一的销售部门并没有完全的拍板权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。

这个叫做企业客户与公共事业集团的销售部门并没有统括到公司全部产品的销售。打印机部门仍然负责自己大部分打印机的销售，个人电脑部门也只是把针对中小企业客户的销售交了出去。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。

而在赫德的新方案下，主要销售高端企业级产品的客户解决方案集团，便重新缩回了提供这类产品的技术服务集团。此后，面对大客户的协调人，不再将大量时间花在处理复杂的内部流程上。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人。

与此同时，在费奥瑞纳的结构下，打印机和个人电脑产品原先的规模并没有缩小，新增加的企业客户与公共事业集团除了在销售方面有一套完整的人马 外，同时作为一个独立的事业部，又多了自己的人力资源、财务、法务、行政等部门。于是，这一次近1.5万的人员削减，“重点在非销售部门”，惠普在对外正 式发布的新闻稿中说。根据孙振耀的解释，赫德主要是向几大集团的人力、财务、法务、行政等部门开刀，各集团的这些部门在这次改革后将会统一起来。

一个半月以前，赫德对惠普的架构再施改革。他将供应链管理、采购、后勤、物流、订单管理以及包括客户关系管理在内的全公司共享的相关市场职责，分别分配到了三大业务集团中去。例如，负责个人电脑业务的PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能；同样，分管打印机业务的 IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。这样的创新做法，进一步简化了惠普的公司结构。

执行，执行！

马克·赫德需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。因为，惠普过去六年来的重要决策，几乎都是董事会的产物。

当年，费奥瑞纳被老惠普的拥趸和华尔街指为“惠普之道”的背离者。但是“惠普之道”并不是费奥瑞纳击碎的。在她被选中为公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已经说过：“我们的首要任务，是除去惠普之道。”

三年前与康柏的合并确凿地表明了董事会的配合。然而合并之后仅半年，惠普就将全球最大PC厂商的头衔输给了戴尔。惠普试图通过部分采取戴尔式直 销来获得动力，但推行进程却显缓慢。同时新惠普3年里有30多名高管跳槽。这些，都加剧了董事会的不满。2005年1月，当董事会提出给费奥瑞纳增加一个 coo以加强公司的执行，但却遭到这位女强人反对时，董事会决定：换人。

无论如何，惠普董事会都希望表明，董事会仍然是当年那个支持变革、支持并购康柏的董事会。现在，惠普终于找到了一个证明了当年决策正确的人。

就过去15个月的成绩来看，马克·赫德简直是惠普董事会能找到的最完美人选。赫德不爱张扬，仅凭这一点，就能赢得不少人的好感。事实上，即使是在之前就任NCR公司CEO，数年间便将这家公司的营业额增长了三倍，并使其跻身财富500强行列之时，赫德也从来不是媒体的宠儿。

如果允许我们急着下结论的话，赫德确实具备大公司领导者的素质。就算不提惠普向来闻名业界的CEO高收入，对于任何一个对自己有要求的商界领袖来说，接受更大的挑战是一种难以抵挡的诱惑。

“在美国，惠普被视为一家非常特别的公司。它源起于硅谷，并开创了硅谷。”6月底，赫德在北京国际俱乐部饭店对我回忆道，“如果你有机会在这样 的地方工作，真的是很难拒绝。”不过，赫德显然知道自己在做什么。“我当时在美国读到很多关于惠普的报道。相当负面。”赫德说道，“但是，怀疑越多，也许 我的动力就越强大。”

快人快语、直来直去的赫德，丝毫没有任何一个商界神奇人物的迹象，但是入主惠普之后，外界对于惠普的负面评价开始逐渐减少。尽管到了年底，当年 的财报仍然显示这家公司还处于调整期，数字并不那么鲜艳好看，但赫德仍然为惠普赢得了积极的外部和内部反馈。是的，赫德就是有办法让质疑惠普的媒体界和华 尔街闭嘴。看看吧，年营业额只有惠普四分之一的3M公司，其新CEO乔治·巴克利正在被华尔街纷纷指责没有经营大公司的经验。要知道，巴克利2005年底 跳槽到3M之前所就任的Brunswick公司，规模和赫德一年半前所在的NCR都是差不多60亿美元，而现在却没有人说赫德以前也是一个小公司领导者。要说赫德的确有些不一样的品质让挑剔的评论家们住口，那么，方法看起来很简单——赫德先住口，不发表长篇大论，埋头干事，用数字说话。

然后，数字就说话了。

在马克·赫德仅仅就任一年之后就开始谈论他的丰功伟绩，不免会显得有些过早地盖棺定论。但可以肯定的是，赫德正在继续——如果不是重写——惠普的辉煌历史。

第五篇：海尔CEO张瑞敏演讲

海尔CEO张瑞敏演讲（后附采访）

对于海尔的企业文化，应该说从84年一个濒临倒闭的小厂到现在这样的一个国际化的公司，从当时的销售收入300多万到现在的700多亿人民币。海尔的发展有许多因素，但企业文化起着决定性的作用。在企业文化中主要的一点是人，人与创新精神支撑着海尔的发展。

对于企业文化方面我认为企业应该解决三个方面的关系：

一、企业文化与企业发展战略；

二、企业文化与员工创新精神；

三、企业文化和不同文化之间的关系。

第一点，企业文化与企业发展战略。优秀企业文化在企业发展中起推动作用，也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要，我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化，如果每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，我的方向没有定下来，位置没有定好，就会不知道我会怎样做。同样的道理，如果我有了战略，非常明确，我就会明白下一步该怎么去做。或者说在某一领域中是世界上最好的，但是没有企业文化，那么这个战略也不可能落实，所以有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木，所以两者之间的相互相成，非常重要的。

对于自己的海尔的定位是根据不同的阶段有不同的定位，在海尔98年定位即战略转移是国际化企业，成为一个世界名牌，在某种意义上说是内圣外王，所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化，所谓外王就是外面市场上一定要成为世界名牌。也就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。海尔就是这样做的。这是企业文化与企业战略的关系。也就是说优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化企业的这个战略也不可能落实。

第二点是企业文化与员工创新之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化象基因一样置入到企业当中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海尔做得还像点样的就是我们的白色家电，根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

我们在十几年前做过一些尝试：对我们提出的一些理念，让全体员工根据自己的理解画成一些漫画，把非常复杂的概念，变成一个非常具像、非常简单的东西，来激励大家，非常有效。这个已经被日本的神弗大学做为他们的MBA教材的一个案例。让企业文化一下子全部渗入员工之中。无论什么员工，只要对企业有贡献（如一些小的改革、发明等）我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予的东西很简单――公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得没有好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的的思想那么这个是没有希望的。因此创新是最重要，每个人的创新又是最重要的。

从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破，追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论政工，从劳动分式开始到现在整个的企业的组织都是金字塔型的，一层一层的。所以从98年开始，进行了完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例，编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，在于对原来的管理体制的挑战，原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们人的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起，其实从本质上来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案，如果能够解决方案就可以提供他非常满意的东西，还全给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，介但只能有6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

如果每个人与市场不结合一起，也就在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，因为原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，需要是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合一起，离开市场就没有生存的余地。所以国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化经济，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合一起。

国富论归根结底的观点为市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。如果调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

第三点是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里，非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂，合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时说对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说十年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果：一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同，这种的企业文化接受管理模式会产生不同的效果。象海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但期间发生了很大的冲突，当时，20多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式。认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工资是原来有几倍，为什么干不了呢？他们说，原来工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格受不了而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞，要求大家来讨论，如果能够讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果，大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂，在美国两种文化的碰撞，有南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是，我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元； 1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要作用，做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇到看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，美国时报把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。当时认为不可能，他给举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入，海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去，GE会阻拦你。我们提出我们要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多有办法，如沃而玛的总部在美国的阿根塞州，在沃而玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

这个广告牌在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的?quot;世界顶级之一“，没有说我们”世界顶级“。没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化的运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式，最后，他用一个很简单的方法就解决了：有玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，非要以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取一种方法，做到双方都能够接受。

以上是海尔的发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么难的不是第二次不容易成功，难的是每二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰，每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。（完）采访记录：

他的创造就是创新，这个就是创新，另外一个人会想，这个我也会做，不是很难的事。所以每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。现在来说，每个人从组织结构解决使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果用户能够满足用户的需求，那么你的就是创新的价值，也就是人人与市场结合起来。这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

记者：昨天采访的老总谈到企业文化时说，企业文化就是一种习惯，作用是改掉我们所有人的坏习惯，养成一个好习惯。还有一种说法是企业好比是一座大厦，离不开钢筋、水泥，企业文化就是在建造这座大厦时渗透在其中的水。能不能请您形象地表述一下您所感知的企业文化？

对我们讲所认识的企业文化意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我，这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西。就是对准一个目标，你企业追求的目标是什么，在明确这个目标这后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天。这就是你要达到的，这就非常重要。但是你能把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他，达到他，没有创新就没法解决。

如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就象一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会象没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯。或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。

记者：对于一个新建的企业，在创业期是先建立他的企业文化还是先搞企业的经营、建设呢？

这两者是绝对不能分离的，是紧密联系在一起的。对于企业的创业首先是得有一个很明确的目标，企业文化支持他。很简单创业初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。

如果分割开来，就麻烦了。那是把企业文化当成一个装饰性的东西，形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。不什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标。应该天天提高，所以海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高，就是说今天完成的事应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

记者：海尔当时在什么情况下，特别注重企业文化的提高？

应该从创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了，大家都拧成一股绳。

记者：企业文化与企业战略有什么关系？

应该是企业现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该是成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动。

记者：什么样的企业文化可以称为是优秀的企业文化？

如果从效果来看，应该是那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。

记者：许多人说企业文化看不见、摸不着，但我们在海尔的外部环境就有一种很深的感触，那么企业文化到底应该是什么呢？企业文化包括什么？

有形的东西都是有无形的东西决定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

记者：哈佛把海尔的兼并两个企业作为一个案例，收入MBA案例库，为什么哈佛会对海尔的企业文化那么感兴趣？

他收入案例库的、海尔兼并的那两个企业，在案例库里是非常的差的企业，而且曾经有人拯救而没有成功的企业。海尔去了之后，没有注入资金、设备等硬件，而只是渗入了海尔的文化，使其扭亏不赢，所以他们感兴趣。我们不是用资金来喂他，而是用无形的企业文化来促使他发展。

记者：把企业文化象基因一样注入企业之中，具体您是怎样做的？

最具体的是让每个员工感受到市场压力，现在的企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。

记者：你说在海尔员工干得好，领导要看得见；干得不好的，领导也要看得见。这是很难做的，海尔是怎样做的？

由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。