浅谈建筑工程施工成本控制

第一篇：浅谈建筑工程施工成本控制

浅谈建筑工程施工成本控制

郑州事业部王升

【论文摘 要】工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益，实现企业利润最大化。

【论文关键词】建筑工程、施工成本、控制

一、前言

面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。因此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。下面，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。

二、工程项目成本的控制与管理

工程的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。所以，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，1是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理者的职能。

三、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。

1、投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和

适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

2、施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3、施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。

（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

4、竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

五、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提

高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系；其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作；最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

总之，建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于建筑工程的各个阶段，强化和完善成本控制核算制度，充分调动项目管理者的积极性，在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]杨林,史玉莲,田龙浅谈建筑工程施工成本控制[J]Construction Technology of China，2010（9）

[2]高建华.浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）

[3]董广红,卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2010（1）

[4]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2006（4）

[5]凌宏.浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2009（6）

[6]孙桂华.浅谈建筑工程施工成本控制[J]现代商贸工业，2007（6）

[7]陈霞，张慧.浅谈建筑工程施工阶段的成本控制[J]建筑施工，2011（2）

[8]李海龙.浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J]管理问题，2009（2）

第二篇：浅谈建筑工程施工成本的控制

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浅谈建筑工程施工成本的控制

浅谈建筑工程施工成本的控制

摘要：随着我国城市化进程的快速发展，建筑行业也取得了长足发展。建筑项目具有投资规模大、周期长、不确定性的特性，为确保建筑项目的顺利运行，需要对其全寿命周期内的工程造价进行控制。本文通过对建筑项目施工过程中的造价进行分析，指出除了要加强传统施工项目过程中的显性成本的控制，还需特别加强施工过程隐性成本的控制与管理，并提出从优化项目组织形式、优化施工方法、加强分包管理、加强材料设备管理、合理安排施工进度、加强信息沟通等六个方面进行控制管理。

关键词：建筑工程；成本；控制

Abstract: In this paper, through the analysis of the construction project during the construction cost, points out that in addition to strengthening the control of traditional construction project during the dominant cost, in particular needs to strengthen the control and management of hidden costs in the process of construction, and put forward from the optimization of project organization, optimize the construction method, strengthen subcontracting management, strengthen the material and equipment management, reasonable arrangement of construction schedule, strengthen the information communication six aspects of control and management.Key words: construction project;cost;control

中图分类号：TU761文献标识码：A 文章编号：

近年来，我国经济持续高速的发展带动了建筑行业的快速发展，随着我国经济市场的开发和我国建筑施工企业的大量成长，建筑市场的竞争愈来愈激烈。相比国外的建筑公司，我国本土建筑施工企业在管理经验和模式上都较为落后，容易导致企业竞争力下降。因此，建

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筑施工企业必须通过提高施工项目管理的水平，在保证施工质量与安全的基础上，最大程度的降低施工成本，为企业创造最大的利润空间。

一、施工成本的影响因素

施工成本即是施工企业用于施工和管理的所有费用的总和，是施工过程中劳动消耗和物资消耗状况的综合反映，也是衡量一个施工企业经营管理成果的重要指标。目前我国建筑施工业的竞争非常激烈，各企业都争相降价，以便增加自身的竞争砝码。但这种做法明显地压缩了企业的利润空间，甚至有的企业不惜亏损也要留住潜在的客户。因此，若想让企业在不压缩自身利润空间的前提下保持强大的竞争力，根本方法就是建立和健全成本管理责任制，在保证施工质量和工期的基础上尽可能地将损耗降至最低。进而提高经济效益。

现阶段影响施工成本的因素主要有：

第一，随着社会经济的发展，建设工程造价也不断的改革，价格构成较原来相比更接近实际成本，原来的按企业资质等级收费的标准也改为按工程对象收费。第二，目前社会提倡安全文明施工，这也一定程度上导致了施工成本的增加。第三，由于自然的不可抗拒因素，比如雨雪天气造成的工期延误，也会增加资金成本。上述几种因素都一定程度上造成了施工成本的增加。第四，很多企业由于施工质量出现问题、工期延误以及施工现场管理混乱等原因造成返工，这样就明显地增加了施工成本费用，比如人工费、被浪费的材料费，还有的材料采购人员购买的施工材料不符合规格性能等。第五，机械费投入不合理，比如没有使用最合适的机械设备和工程使用模具、所用设备功能过剩，得不到最大限度的使用，管理人员能力不足、聘用不合适的人选、管理工作分配不合理造成的资源浪费。除此之外，市场材料价格上涨、劳动力单价提高，工人技术掌握不熟练、图纸错误等因素也会导致费用增加。

二、成本控制中存在的问题

目前建筑施工项目成本管理中存在的问题在各种各样的建筑施工工程中，施工企业在编制项目预算时基本都有较为周密的工程施工成本，对各环节所发生的费用也非常注重施工项目缓解的成本控制，但仍存在很多表面的或潜在的成本不确定问题，具体表现在：

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(一)材料管理制度不健全，得不到重视。材料费是指在施工过程中耗用的、构成工程实体的原材料、辅助材料以及周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。材料成本费在企业施工工程总成本中占有相当重的比例，有着举足轻重的地位，可以说材料成本控制管理的效果，能对整个工程施工成本控制的成败起到决定作用。有些施工单位的人员在采购设备、材料的过程中，并没有按照合理的采购流程来操作，导致购入的设备和材料质次价高。

(二)机械设备使用费高，利用率低。施工企业设备管理不规范，没有按操作规章制度对设备进行使用、维护、保养，设备的使用人员、操作人员的素质良莠不齐，不能保证执证上岗，甚至还出现人为损坏的现象；设备投资盲目性太大，没有结合市场行情和项目施工的需求来购买或租赁设备，致使投资没有得到有效利用，有的甚至无法收回投资设备成本，项目结束后设备被闲置，造成设备投资浪费。

(三)安全事故较多。项目的安全管理是施工工作管理的重中之重，在工程项目实施过程中，有关部门要对项目实施绝对的控制，坚决杜绝不安全的行为，消除安全隐患，以保证项目工期、质量和费用等目标都能达到预期效果。

(四)合同管理混乱。合同管理对施工企业的总体管理来说同样非常重要，恰当的合同管理也能在一定程度上促进工程成本的降低，是提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数企业项目部对合同管理的认识不足，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，合同管理意识淡薄，导致合同管理混乱，增加了企业的成本。

三、建筑工程项目施工过程的成本控制

对于建筑工程项目显性施工成本控制的研究较多，也比较容易，通常可以对影响施工成本的人员技能、施工方案、机械状况、材料供应等方面进行。

建筑工程项目施工阶段隐性成本的影响因素较多，而且具有一定的不确定性，对于其控制可以针对其中影响较大的因素采取主动控制的促使，尽量减小其对工程施工的影响。实际施工中可以通过优化项目组织形式、优化施工方法、加强分包管理、加强材料设备管理、合最新【精品】范文 参考文献

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理安排施工进度、加强信息沟通等六个方面进行控制管理。

合理的施工组织结构可以显著提高施工效率、减少闲置人员，通过采取抽调项目其他管理机构的人员，以项目经理为核心的工作队式组织形式可以对工期紧、项目大、需要高度协调的项目具有较好的执行能力。按职能原则建立的部门控制项目组织形式对于专业性较强的小型施工项目的实施有较大帮助。采用矩阵式项目组织形式对于复杂的大型项目非常合适，通过组织机构的权责分工，提高项目的施工效率和管理水平。

建筑工程项目施工方案的选择对隐性成本的影响很大，而施工工艺是施工方案的主体，合理施工工艺有利于施工质量和施工进度的提高，对施工现场的综合分析通过技术创新、设备更新、工艺流程优化等方法可以有效控制隐性成本。

建筑工程施工中的信息沟通是隐性成本的发生重要渠道，可以建立有效的控制形式和加强内外部的沟通管理两个方面进行控制，在具体的施工过程中通过减少信息传递的中间环节、建立准确的信息保障机制、广泛获得信息、强化信息管理、设置信息处理小组等方式做到对隐性成本的控制。

在建筑工程施工中，通过合理划分施工段、设置交叉作业等方式制定了合理的施工进度计划并及时调整，可以有效提高施工效率，实现对施工过程中的动态控制。

建筑工程施工项目往往采用分包的管理方法，这也带来了隐性成本的增加。通过在施工准备阶段对施工工艺复杂程度、施工内容以及施工能力进行综合分析，完善合同中的分包条款，采取精细管控模式的分包制度的分包管理控制措施，可以尽量减少施工的隐性成本。

建筑材料与设备的管理是施工中的重点，通过设立严格的材料选择标准、制定合理的材料采购计划、选择合适的材料设备，同时做好材料设备的验收工作是控制隐性成本的重点。

四、施工过程中成本控制的几点建议

(一)人工费的控制。首先，劳动力是所有生产要素中最活跃的因素。工程的质量、工期、成本、安全等环节都是靠人实现的。因此劳动力是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。特别是近几年

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来，严重存在着用工荒的问题，因此，在施工过程中，一定要充分调动工人的积极性。同时加强技术教育和培训，提高工人的综合素质及工作效率。其次，重视施工计划横道图，这个图不单是对工程工期的保证，同时也是各工种配合施工预警，现场工程管理人员，要根据施工现场具体情况不断修正施工计划，预防缺工、余工的现象，保证用工的恰到好处。

(二)材料费的控制。首先，施工单位要根据工程规模、材料的数量以及规格、施工场地的大小等因素来安排专人对工程材料进行控制。将材料的名称、数量、规格、进出场时间及经手人一一进行统计，此外还要对材料库存和安全状况进行定期检查并生成报表。其次，材料的购买者要严格按照工程的施工组织进行，既不要大量地存放材料，同时又要确保工程的正常施工；优先考虑使用能耗低、环保的新材料、新工艺；在进行材料采购时，要先通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，尽量就近购买，以减少在运输过程中的潜在损失，以及方便建立长期的供求关系；要注意产品的质量，对于不合格的产品要坚决拒绝；若条件允许，要对材料的生产厂家进行实地考察；施工完成后，认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平。

(三)设备成本的控制。根据项目实际所需选择设备，选用的设备要本着经济实用的原则，切勿造成小马拉大车或杀鸡用牛刀的现象。另外，工程所需设备在进场前，要有专人对其进行全面的检修、维护和试运行，若发现问题要及时、彻底地进行维修；设备要指定专业人员负责操作；合理的设备运行控制制度，是提高设备运行效率的充分保证。

(四)加强合同管理。施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至合同结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算。应从以下两方面来加强合同的管理。首先，实现工程造价改革，量价分离、市场定价是理顺招、投标管理与施工合同管理关系的前提；其次，广泛推行合同网络图管理方式，根据实践经验，我们可以根据详尽的施工预算表将每个施工过程根据实际合同编号填制在预算表中，使管理人员能够一目

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了然，了解施工方的工程进度、质量等；同时也为后期决算及决算审计提供可靠的依据。

(五)验收前成品保护。对于现代的施工管理，在施工方介入现场前就要做好监控工作，例如：安装摄像监控，使得现场的材料、设备、成品等财产得以保护，即使有损坏，也可以将责任落实清楚。

(六)提高财务人员素质。财务人员是施工成本控制工作中的重要环节，因此企业要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的水平。同时企业必须不断改革财务管理体制，巩固成本控制的核心地位，实行全员、全过程、全方位的成本控制，这样才能不断提高市场竞争力，实现成本控制的目标。

五、结论

随着我国经济市场的开发和我国建筑施工企业的大量成长，建筑市场的竞争愈来愈激烈，建筑施工企业可以通过优化项目组织形式、优化施工方法、加强分包管理、加强材料设备管理、合理安排施工进度、加强信息沟通等六个方面加强对隐性成本的控制管理，最大程度的降低施工成本，从而提高竞争力。

参考文献：

[1]阂丽,谢宇辉.项目成本管理在施工中的实际应用[J].施工企业管理,2008(6):32-33.[2]郑连庆.建筑工程经济与管理[M].广州:华南理工大学出版社,2004.[3]王闺芳.从管理角度看企业的隐性成本[J].冶金财会,2008(11):22-23.[4]郑鸣摘.论工程项目在施工阶段的成本控制[J].煤炭经济研究,2004(6):46-47.------------最新【精品】范文

第三篇：对建筑工程施工成本控制的浅析

对建筑工程施工成本控制的浅析

工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。基于此，本文从工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节这两个方面出发，结合实践对建筑工程施工成本控制进行了探讨，并就如何提高工程项目成本控制水平进行了阐述。通过本文，希望能给企业在建筑工程施工成本控制过程中提供参考。

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。工程成本控制是项目管理的要求

工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。

由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析。

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

3.2 施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3 施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

第四篇：对建筑工程施工成本控制的浅析

对建筑工程施工成本控制的浅析

【论文关键词】建筑工程 施工成本 控制

【论文摘 要】工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益。基于此，本文从工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节这两个方面出发，结合实践对建筑工程施工成本控制进行了探讨，并就如何提高工程项目成本控制水平进行了阐述。通过本文，希望能给企业在建筑工程施工成本控制过程中提供参考。

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。工程成本控制是项目管理的要求

工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。

由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析。

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

3.2 施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3 施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系。其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和

费用控制等成本控制工作[7]。最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出[8]。结束语

总之 , 建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]杨林,史玉莲,田龙.浅谈建筑工程施工成本控制[J]Construction Technology of China，2010（9）.[2]高建华.浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）.[3]董广红,卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2010（1）.[4]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2006（4）.[5]凌宏.浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2009（6）.[6]孙桂华.浅谈建筑工程施工成本控制[J]现代商贸工业，2007（6）.[7]陈霞，张慧.浅谈建筑工程施工阶段的成本控制[J]建筑施工，2011（2）.[8]李海龙.浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J]管理问题，2009（2）.

第五篇：建筑工程施工项目成本控制方法研究

建筑工程施工项目成本控制方法研究

摘要：工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。本文主要分析了工程项目成本管理现存的主要问题，并就成本控制的原则提出了对策建议。

关键词：工程项目；成本控制；成本管理

引言

工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

1、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

1.3项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2、工程项目成本控制的原则

2.1全员控制。工程项目成本是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，工程项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2.2全过程控制。工程项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

2.3开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

2.4目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

2.5责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、对策

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

3.1建立责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

3.2从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.3从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越

小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

3.4制定先进的、经济合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落实技术组织措施。落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。