A选煤厂生产成本控制的研究

第一篇：A选煤厂生产成本控制的研究

选煤厂生产成本分析及控制的研究报告

煤炭资源对于现代化工业来说，无论重工业，还是轻工业，都发挥着重要的作用，各种工业部门都在一定程度上要依赖并消耗一定量的煤炭，因此有人称煤炭是“工业的粮食”。中国是世界上煤炭资源较为丰富的国家之一，不仅储量大，分布广，而且种类齐全，煤质优良，为中国工业现代化提供了极为有利的条件。煤炭资源是中国的主要能源，目前中国的一次能源构成中，煤炭占71％，石油占22％，天然气占3％，水电占4％。以煤种论，从烟煤到无烟煤以及石煤俱备。在煤炭探明储量中,炼焦用煤占36％,化工用无烟煤占17％，动力煤占45％,石煤占2％。

从矿井中直接开采出来的煤炭产品叫原煤,原煤在开采过程中混入了许多杂质,而且煤炭的品质也不同,内在灰分不同的煤炭混杂在一起。选煤就是将原煤中的杂质剔除,或将优质煤和劣质煤炭进行分类的一种工业工艺。选煤是煤炭深加工中一个不可缺少的工序,经过洗选加工后的成品煤叫精煤,它一般具有灰分低、硫分低、发热值高的性质。经过选煤过程后所产生的产品,一般分为精煤、中煤、煤泥、矸石。通过洗选加工,可以降低煤炭运输成本,为不同用户提供合格的产品，提高煤炭的利用率和附加值。

选煤厂对原煤的洗选加工是一个流水线的多步骤、多产品生产过程,从原煤入厂到产品外运是不间断的,属大批量、连续性作业。生产步骤及生产环节主要由受煤、筛分、破碎、洗选、储存、装运等主要环节构成。因此，做好选煤生产成本分析,将有利于成本控制和内部考核,提高选煤厂经济效益。本文就选煤厂生产成本进行分析、研究,并提出控制选煤生产成本的方法。

一、选煤生产成本项目分析

作为煤炭洗选加工企业的选煤厂,生产成本有入洗原煤成本和加工费两大部分。入洗原煤成本为不可控成本,占总生产成本的80%以上。加工费主要包括材料费、水电费、职工薪酬、折旧费、修理费和其他成本等。

(一)不可控原煤成本

选煤厂大多入选本矿或附近矿井原煤,其成本由上一环节原煤生产成本和实际入选量确定。一般在煤炭企业制定内部入选原煤内部结算价格,根据不同煤质,给出不同灰分等级的原煤结算价格,灰分每上升一个百分点,结算价格随着下降,成本则根据入选原煤的实际灰分范围所对应的价格进行结算。入洗原煤成本与加工费有较大关系,煤质好时,原煤成本虽高,但设备处理能力强,事故费用、修理费等却下降;相反,材料费、水电费、修理费等要大幅度上升。尤其是煤质较差时,可选性大大下降,不仅回收率低二,而且材料费、水电费、修理费等成本要大幅度上升。

(二)材料费

选煤厂材料指主要材料、辅助材料和低值易耗品。主要材料包括重介选煤用磁铁矿粉、浮选用药剂、煤泥水处理用药剂以及设备配件等,占整个材料费比重的80%以上,是控制成本的重点。

一是选煤厂消耗量大的材料是磁铁粉。首先对材料供应厂商进行考察,根据其经济实力、产品质量、价格、信誉等因素确定准入厂商。二是在准入厂商范围内组织招标工作,最后确定供应厂商,达到质优价廉,控制成本的目的;对主要材料制定科学合理的消耗定额,控制消耗量。三是对辅助材料和易消耗品的管理采取总量控制的办法,核定全年消耗量。一般造成材料成本超定额的原因,主要是原煤质量差,灰分高,含矸量大,设备磨损严重,配件更换频繁,主要材料超出消耗定额。其次,物资价格高,质量差,供应不及时等造成成本上升。

(三)水电费

水费是由当地物价部门核定水价,根据实际生产用水量计入生产成本的。电费是由国家电力部门核定市场电价,根据实际生产用电量计入生产成本的。近年来,水电费价格不断上涨,水电费成本总体是上升的趋势。水电费成本控制,一是制定科学合理的消耗定额,减少损失浪费;二是要采取避峰用电,降低电费成本。当企业生产任务量大,满负荷生产时,设备故障高、开停车频繁时成本就会加大。

(四)其他加工费

其他加工费包括职工薪酬(包括工资、福利费、社会保险费)、折旧费、修理费等支出。对职工薪酬的控制,主要通过定员定岗,加强安全技术培训,提高职工技

2能,进而提高劳动效率的途径来降低人工成本。对修理费控制,主要通过加强对设备维护保养,确保配件供应质量，减少返修率,控制维修次数,提高设备利用率,降低维修费用。

二、选煤生产成本控制方法

选煤生产成本控制,指在选煤厂生产经营过程中,按既定成本目标,对一切耗费严格计算、考核和监督,及时纠正偏差,使成本被控制在预定的目标范围内,提高选煤整体经济效益。下面从成本预测、监控、考核等方面对选煤成本控制的措施进行研究并提出对策方法。

(一)制定科学合理的成本控制目标

成本控制目标,由集团公司统一测算、制定,统一考核,考核结果与效益工资挂钩,计提或计罚工资总额。集团公司根据各煤矿选煤厂原煤的煤种、煤质,根据生产技术条件,测定下达成本控制目标。测算选煤成本时应考虑的主要因素:首先,入洗原煤应按质级论价,不应是按灰分升高或降低的百分点固定价格,应确定灰分上限,超过就大幅度降价,以提高对选煤厂公平性,提高成本控制的科学性。其次,材料费、水电费等指标的制定,除了根据近年来实际成本,考虑价格变动因素外,应考虑根据各厂的生产技术条件,通过工艺技术革新压缩成本的因素。

各煤矿选煤厂根据公司下达的成本控制目标,要制定详细的成本执行计划,将指标分解落实到各生产环节、各归口管理车间、队组直至岗位职员，形成全员成本管理局面。选煤厂要根据生产工艺技术要求,制定科学、合理的材料消耗定额和设备耗电定额;通过推广运用新技术、新工艺,加强副产品管理,降低中煤、煤泥中精煤损失,提高精煤回收率。

(二)做好成本监督控制

成本监控就是及时地对生产过程中发生的各种耗费,通过计算和分析,以发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。首先,要建立健全各项成本管理制度,比如定额管理制度、预算管理制度、费用审批制度等,以规范成本管理,保证成本控制质量。其次,确保计量标准化,主要是对生产经营活动中量和质的数值进行测定,为成本控制提供数据。要根据生产工艺特点建立健全计量检测体系,要配齐各种计量器具,完善计量网络,基本覆盖从原煤调入卸车后的计量到

3产品装车的计量,做到凡有成本消耗和影响经济效益的都要计量。另外,成本控制还要结合产品质量标准,在确保质量的前提下进行。

(三)严格成本考核

严格成本考核和奖罚是完成目标成本不可缺少的环节。首先制定成本目标要科学合理,无法完成的目标和很容易做到的目标都是不科学的,也会挫伤责任单位和责任人的积极性。其次,成本考核要本着实事求是的原则,分清责任,以促进成本的降低为宗旨。最后,严肃成本考核,做到节奖超罚,用物质利益手段来激励工作。通过全面加强成本管理,确保选煤厂成本最优化和效益最大化。

（四）推行精细化管理

由于传统的粗放管理，导致生产过程浪费严重。程序浪费、等待浪费、库存浪费、使用浪费，审批浪费、时间空间浪费、人财物力浪费等比较突出，工作效率低下，单位成本增加。因此有必要开展精细化管理由，努力提高管理水平，杜绝浪费，提高生产效率。

第二篇：生产成本控制方案(例文)

生产成本控制方案

一、目的

为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定本方案。

二、生产成本预算编制

（一）生产成本预算编制程序 各有关部门按照预算编制的要求，在每年11月份，向财务部提供下一及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。

（二）生产成本的预算编制分工 财务部负责组织整个企业成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

（三）生产成本的预算编制要求 财务部根据企业预算管理要求，结合上的成本实际完成情况，以及企业下达的定额成本计划及企业的实际情况，编制本生产成本预算。

（四）生产预算的调整 由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。

三、生产成本控制

（一）生产成本定额管理 企业按照全面预算管理的要求，对生产成本实施定额成本管理办法。

（二）生产成本控制 生产部负责进行生产生产成本的测算和事后生产成本指标的分解、下达。

（三）生产成本控制的内容和主要措施 生产成本控制的内容和主要措施如下表所示。1.物料成本的控制

（1）严格执行《物料需求计划》（2）加强物料的退补料管理（3）减少物料损耗，防止物料浪费 2.人工成本的控制

（1）严格按照工艺路线进行生产（2）通过实施标准工时提高工作效率（3）完善工时记录、监督

（4）推行计件工资制，降低单位人工成本 3.折旧费用的控制

（1）准确测算并有效提高机器设备利用率（2）及时维护机器设备，降低折旧费用 4.水电费的控制

（1）通过实施标准化操作降低水电费用的支出（2）通过推行节约减损技巧降低水电消耗 5.废品的统计与管理（1）及时对废品情况进行记录（2）提高废品处理的效率和效能

四、生产成本考核

（一）考核办法 根据全面预算要求，实施目标管理的考核办法，建立定额成本管理机制，通过对生产成本计划与生产成本实际指标的对比，对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核。

（二）考核主体

1．由生产部经理、财务部经理以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组，作为生产成本考核的主体。2．财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部经理直接解决，解决无效时报总经理解决。

（三）考核实施 考核为季度考核和考核相结合。考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析，对生产部生产成本控制情况进行确认，并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚。具体内容详见企业相关考核办法。

五、生产成本核算

（一）核算依据 产品核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。

（二）核算形式 成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。

六、生产成本分析

（一）生产成本分析目的 揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露和发现矛盾，为制定降低成本的具体措施提供依据，保证目标成本的实现。

（二）生产成本分析的形式和内容

1．分析形式。企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法。2．分析内容。

（1）月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差。（2）季度主要进行专题分析。

（3）半年或分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与目标成本计划比。

（三）生产成本分析的实施

1．事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式，财务部的成本分析报告应于月度8日、季度8日、10日内完成。2．各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。

3．按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，作出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。

第三篇：港口生产成本的测算研究

港口生产成本的测算研究

【摘要】成本费用管理在企业内部管理中占据着重要地位，是企业提高效率、加强管理的必然措施，企业进行经济效益提高的根本途径为节流以及开源，开源在市场竞争以及其他外部因素中有较多限制，节流则更需要依赖企业内部的管理水平提高，有相对较多的可控性相。所以，成本费用管理对企业主动地实现增强企业竞争力以及扭亏增盈等财务目标有着重要影响。

【关键词】港口；生产成本；预算研究

【引言】成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。成本是一个发展的概念成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。在企业的经济活动中，成本管理非常重要，但又常常被忽视。本文结合港口企业的实际情况，对港口企业如何有效控制和降低成本做出了研究。

一、目前港口企业成本管理存在的主要问题 1.缺乏全员成本意识港口企业缺乏全员成本意识，多年来港口企业都是根据上年港口企业每年往往根据上年的反馈以及年初的预测，把指标按照各自的管理范围单项进行下达工作，导致出现各自为政，以个体利益为中心的现象，员工的工作只是为了使成本控制目标得以实现，港口企业长期的管理缺少和市场的接触，缺乏主动性。使成本管理主体对市场认识不清，“控制型、任务型”是成本管理的特征，是凭借“自上而下”的体系运营的，成本控制转化为管理者以及企业领导去考虑的问题，员工较弱的成本意识，或者把注意力放在如何花钱上，却并不关注怎样赚钱的问题，所以无法感受市场竞争带来的压力，无法调动控制成本的积极性。2.对无形成本不重视企业成本管理工作的重点在行政管理以及表面分配上，被过多限制生活领域以及生产领域中，容易被看见以及容易被抓住和容易的成本费用被管多关注。如修理费、材料费、堆存成本、装卸劳务费等。而那些隐形的成本往往会被忽视。比如提高工时利用率、提高设备利用率以及完好率，提高装卸的生产率，提高劳动生产率，提高产品服务和信誉，提高人力资本的投资开发效应等。

3.对事中、事后的控制偏重港口企业的传统成本管理体系包括: 进行成本分析、成本核算以及成本计算编制组织等，管理重点是事后分析以及事中控制。规划性以及前瞻性过于缺乏，无法帮助企业在战略角度上进行成本控制。4.进行成本管理体系管理的对象过窄港口企业现行的成本管理方法往往是关注企业的内部生产及经营活动价值的消耗，在物流链的上下环节考虑较少，对和物流链上下游的合作与联系重视不足。而且没有把竞争对手成本的状况放入成本管理内进行分析。5.分工冗杂，人力资源严重浪费，导致引进高素质人才难度增加港口企业在计划经济期间内分工冗杂，其需要的高度管理写作一般会导致整体协调的成本增加；分工冗杂一般会导致企业的协作效率被降低以及管理过于复杂化，并造成人力资源的严重浪费和人员臃肿，并且导致难以引进高素质人才。协作环节以及分工层次的增加，导致信息反馈的难度增长以及失误率增加或者决策迟缓，进而使企业在管理失误上的成本增加。

二、港口企业控制与降低成本的对策 1.树立正确的成本观念意识 目前，港口企业急需由领导到全体员工开展对成本控制的培训，应该使其认识到成本控制对企业管理的重要性，借鉴国内外先进同行业的成本管理经验，树立起正确的意识进行成本控制，积极的推行全员开展成本控制，完善事前的预算控制，并且把这个当作重点，将节支降耗树立为企业对管理求效益主题。2.培养成本观念，优化成本指标，行政领导负责，推进层级和全员管理与考核加强全员成本意识教育，并做好全体员工的成本意识宣传教育，特别是应做好企业领导及相关技术人员的成本管理意识培训，加强他们的成本管理观念，将技术与经济结合起来，坚持生产与管理并重的原则，努力营造成本管理良好氛围，港口企业通过

多种宣传方式讲清国有港口企业在市场经济下生产经营形势和开展成本管理的重要性、紧迫性，使广大职工对企业所采取的措施给予理解和大力支持，将全员考核工作推行下去。认真贯彻成本效益意识和实施低成本、高差异服务竞争战略，通过成本核算，确定考核指标，定期进行成本分析，优化和细化成本考核指标。建立完善规章制度，明确成本管理职责，按招相关的责任原则对考核指标进行分解，领导负责对制度进行制定，把成本工作措施以及管理责任层层落实，职能部门深入调研和分析异常指标，采取相应措施对其加以控制。3.对成本预算加强执行管理在预算执行的过程中，责任单位主要的管理职责为全面掌握进度，及时指明修正偏差。这就要求各单位要结合实际，制订出落实各类节能降耗措施以便降低或者控制预算费用发生额，条件较好的单位能够通过将预算指标再一次分解到岗位、个人甚至班组对责任进行细化。预算管理的相关部门需要及时将成本预算的执行情况反馈到各个责任单位，以便帮助和指导责任单位进行对执行情况的分析，帮助责任单位展开有效的管理措施以及控制办法。如过遇到不能预知的不可比因素以及特殊事件，责任单位在说明情况以及理由后，由财务预算管理委员会照规办法以及程序作出决定进行预算调整。4.落实单货、单船类装卸成本核算，寻求投入与产出最大效益化

首先要将各个船舶装卸以及货类成本的调研进行预测分析，将保本货源、亏本货源以及高效益货源分别列出，对能源成本和货源人工成本进行分析。为港口加强成本管理以及业务经营提供出准确的数据。在经营商，为提升决策效率以及适应市场变化推行板块化的管理，使决策成本得以降低，通过上市、股份制等手段来减低资金成本，在商务上，将价格执行费率的做法进行转变，使用竞争价格的策略，通过价格杠杆来调剂到港的货源，对高效益货源进行优先选择，避免有亏本货源进入港口，使无效成本得到降低。5.重新做好工作流程的正确分工，减少或避免不必要的分工由于不断发展的市场经济，港口企业原本的工作职能开始不适应现代企业的发展，原本的工作流程同样不适应现代企业的管理新环境。所以，港口企业必须对这个问题进行分析以及研究，并且结合其自身的优势进行市场竞争，对企业发展确定出适合的核心人物，撤销其余不相关的流程，对新环境下的分工以及工作流程进行重新规划，避免及减少不必要的流程，通过这个手段来达到引进高级人才和降低成本的目的，对社会专业分工进行充分利用，对待非可信的业务由外委等方法来降低成本，充分发挥自动化以及计算机技术等在港口企业的成本管理作用，达到降低人工成本的目的。成本管理的模式并不是不变的，世界上的大型公司其成本管理的模式也是需要与时俱进，不断创新的，这样才能使企业不在日益严重的市场竞争中被淘汰。

6.搞好成本分析，提高管理水平成本管理中的重要环节是成本分析，对成控制及本预算起到总结的作用，对下一次的成本计划及预测提供真实的具有可比性的资料。对多层次成本分析进行严格的执行，对于成本预算的实现具有十分重要的意义，各个责任单位通过对多层次成本预算进行分析，超找出问题，对预算进度及成本波动较大的单位需要及时给与提醒，把管理中存在的问题及薄弱环节显示出来，对其原因进行分析，通过研究找出对策，对这些问题及时进行调整，保障责任成本的预算控制保持良好的状态，使管理效益的责任成本得到不断地提高。7.制定严格的奖考核奖惩制度按照控制业绩来考核制度，用经济手段来实施奖惩，使单位成本的管理积极性得到调动，使管理控制者的管理水平得到提高。往往将一个作为成本预算的考核期。义军实际的情况，可以采取有奖有罚或者只奖不罚这两种手段进行奖惩，奖罚的额度可以按照预算额和发生额的超额或节约出的百分比区间来确定，依据执行的效果来区分处罚和奖励的档次。对有突出控制效果的个人及单位，制定出特殊的奖励政策来激励员工对装卸成本控制提出意见，献策献计。对于有着成熟条件的责任单位，再次进行二次的考核，使员工切身利益与成本控制实质性的联系起来，使员工的成本意识得到提高。

三、港口企业控制与降低成本的具体方法

1.对设备的保养和检修加强控制，保障设备能够正常运行，港口为了防止突发事件，保障

连续运转以及安全生产，每次有空泊时，需要对生产设备及时地进行保养维护和检修，提前备置非标准备件，达到防止装船时发生突发事件和及其设备的效果，保障设备正常运行，及时检修，减少经济损失。

2.集中下料，控制开几率，减少设备的磨损，节省电费。3.在装船时，进行提前备料，集中下料，保障装船机皮带稳定运行，不空转。在车队跟不上给料速度时，停机待料，既节省电费，而且减少对设备的磨损。4.对喷淋水枪进行改造，由水柱变为雾状喷洒，生产用水的利用率得到提高；在对装船场地以及下线倒运喷洒时，使生产用水成本得到降低。5.因为港口行业的特殊性，港口协会、海事部门组织以及港航管理局的培训较多，人员也涉及得较广，支出的费用较大。为了控制支出，各个参加培训时选派代表，回来再对公司内部的员工进行培训讲解，也相应了节省了成本。

【结论】

港口企业原本的工作职能开始不适应现代企业的发展，原本的工作流程同样不适应现代企业的管理新环境。所以，港口企业必须对这个问题进行分析以及研究，并且结合其自身的优势进行市场竞争，对企业发展确定出适合的核心人物，撤销其余不相关的流程，对新环境下的分工以及工作流程进行重新规划，避免及减少不必要的流程，通过这个手段来达到引进高级人才和降低成本的目的，对社会专业分工进行充分利用，对待非可信的业务由外委等方法来降低成本，充分发挥自动化以及计算机技术等在港口企业的成本管理作用，达到降低人工成本的目的。成本管理的模式并不是不变的，世界上的大型公司其成本管理的模式也是需要与时俱进，不断创新的，这样才能使企业不在日益严重的市场竞争中被淘汰。参考文献：

[1]陈明.港口成本核算与管理问题探讨[j].交通财务.2009 [2]吴泷.精益成本管理模式及其启示[j].西北农林科技大学学报（社科版）.2010 [3]李建雄.港口企业降低成本的探讨[j].科技经济市场.2008 [4]陈世玲.港口企业成本精细化管理思路与运用[j].河北企业.2011

第四篇：生产成本控制与现场改善培训后心得体会

生产成本控制与现场改善培训后心得体会

中山市顶固金属制品有限公司品质体系办公室周健清

邮箱：isozs@126.com

2010-7-12

2010年7月10日至11日，本人参加了中山聚成公司举办的、汪锦晖老师主讲的《生产成本控制与现场改善》培训。通过两天培训，本人有如下心得体会。

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.设备、的临界寿命到了，不能方便检测的，或者检测成本太高了，就要更换。

19.临界寿命靠实验室找出来，并标准化。预知性保养。

20.西医不懂得治病，中医才会治病。西医只知道杀菌，好细胞与坏细胞一起都杀了。而中医知道疏导。这个教育我们，不要过分迷恋西方的管理方式，我们中国的管理也有可取之处。要辨证的看待这个

企业发展靠企业利润增长的积累，利润的积累靠成本的控制，生产过程成本控制是成本控制的关键点，合理的生产现场改善及成本控制可以为企业带来更大的综合效益，通过培训，受益匪浅，在今后工作中依据培训中的生产成本关键点控制调整思路，杜绝人浮于事的工作方式，今后生产控制具体在以下几方面着手改进控制；

一.生产现场问题分析

生产现场的问题主要为公司体制和人本身两个方面的问题：固定成本不会变。只能靠大量生产摊分。量越大，摊分的固定成本就越低。只有管不好而倒闭的工厂，没有因技术不好而倒闭的工厂。管理者只懂核心的二三分就可以了。管理者懂得比较宽，而技术者懂得要深，但管就不好。没有夕阳的产业，只有夕阳的管理。有效劳动定义，原材料改变性质才能赚钱。人、设备、原材料加工中，发生物理、化学变化，生产出的合格产品的过程才是有效劳动。无效劳动能剔就剔除，不能剔除就尽量缩小或缩短。凡是计件的工厂，都是不会管理的工厂，计件是危险的管理模式。计件旧不负管理责任的表现。计件造成工人专挑好活便活来干，难干不好干的活没有人喜欢干。品质最怕的是： 一是微量不良，二是耐用寿命的缩短。系统需要管理力和执行力。推行5S最重要的是要进行红牌作战。以时间作为一种标准。5S是正宗的，6S或者7S，NS都只是一种强调。日本的5S中包含了习惯、节约、安全。中药房是最早用定置和看板管理的，但日本人却懂得变成一种系统并向全世界推广。中国人是有条件的服从。一定要让员工参与，并且要他们认可，才能将事情做好。必须的无效不能剔除，如果剔除了这个无效会导致更多的无效。例如定置工具用完以后必须放回原处，否则产生更多的无效。

1.公司体制a.完善公司内部管理体系，明确各单位职责.b.各单位对自己单位工作职责进行细分,制定各项职责的实施方案.c.以顾客满意为导向，通过精心策划和认真执行满足客户的需求.2.人(管理干部/技术人员)

提升现场管理能力，主要要提高课长/组长/技术员/班长等各级干部思想意识，只有统一思想认识，对各问题点通过PDCA循环的持续改善与及强有力度的实施，自然能取得事半功倍的改善效果.“生产现场改善”要从“人的改造”开始！二.现场七大浪费1.制造过多的浪费

2.存货的浪费3.不合格品重修的浪费

4.动作的浪费5.加工的浪费6.等待的浪费7.搬运的浪费据产品特性及客户纳期，制定合理的物料纳入及生产出荷计划，减少原料及消耗品仕挂，及时安排出荷，降低半成品及完成品库存。仕挂为万恶之首，许多生产品质的问题因为仕挂高而隐藏于我们的企业中.提升加强现场管理干部异常发现及处理能力,能及时发现排除生产过程的动作浪费、加工浪费、等待浪费、搬运浪费等.三.JIT精益生产“现场管理的精髓就是责任到人，人人都管事,事事有人管，哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.”

JIT精益生产是指在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式.JIT的核心是零库存和快速应对市场变化.通过各种改善手法的应用挑战七零极限目标(零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故等)，生产时达到可控及可预期效果.做推行JIT精益生产前，先将最基本的5S做好.現場管理的原点是從５Ｓ開始！四.现场改善IE七手法

1.防错法:如何避免做错事情,使工作第一次就做好.2.动改法:改善人体动作的方式,减少疲劳,使工作更为舒适,更有效率.3.流程法:研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,发掘可改善之处.4.五五法:用质问的技巧来发掘出改善的构想.5.人机法:研究操作人员与机器工作的过程,发拨出可改善之处.6.双手法:研究人体双手在工作时的过程,发掘出可改善之处.7.抽查法:用抽样观察的方法有效的了解问题的真象.五.一个流生产一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单位流动,它是准时化生产核心,是解决在制品的秘方,是清除浪费的最好方法.优点:1.生产时间短2.在制品存量少

3.占用生产面积少4.易暴露问题点

5.容易适应市场与计划的变更

6.有利于保证产品品质

7.有利于安全生产

8.不需要高性能的,大型化的设备要点:1.考虑产品的先进先出、快速流动、前后关连生产线尽量靠拢

2.一致的生产步调、在制品数量明确化、产线保持顺畅

3.信息来源一元化、目视管理充分应用、信息及时、物流方向一致

4.员工要多功能训练，能同时担当多个工程，同时减少工程瓶颈5.保障良好的工作环境，完善必要的检查作业标准

6.保证工作环境的安全性，同时能有效控制品质

第五篇：浅谈如何控制材料消耗、降低我队生产成本

严守控亏减亏底线、从严控亏减亏

浅谈如何控制材料消耗，降低我队生产成本

新窑煤矿综采队材料员--杨军平

矿山企业能否立足于市场，整个煤矿行业能否正常发展，很大程度上取决于它成本的高低，材料成本管理对我矿来说，是一个非常重要的内容,能够对企业的成本起到一个很好的降低作用，大多数的材料都是用于原煤生产，所需要的材料很大,投入的十分多,尤其是我队，也是每天使用材料量最大的区队之一，同时,如果没有管理措施或者管理不当,会造成很大的浪费。为此,对于企业成本的控制管理就要从基层开始抓起,就要对于基层材料成本进行严格的控制。我作为最底层综采队的材料员来说，压力很大，肩上的担子很重。综采工作面及两道设备多，比较杂，而且不定期因素太多，有些设备损坏是自身的，有些是人为误操作导致的，无论是白天晚上，井下随时有可能发生设备故障，所以材料供应就要有强有力的保障。有些设备配件存放在本区队材料库房，而有些存放在机电库房或供应站，再加上有些保管员代管休假人员库房，领用时有很大的不便，这就要求我，大脑必须时刻谨记每台设备配件的规格、型号、数量、存放地点，心中要有数，减少影响时间。如何降低闲置材料，减少材料投入，提高设备周转使用率，降低材料成本，即生产不受影响，且减少库存资金，做起来也是比较困难的一件事，这就要求我们熟悉掌握每台设备的性能特点，加大修旧废，提高回收利用率。

当前，煤矿行业产能过剩，矿产品价格急剧下滑，生产经营遇到了极大的困难，鉴于现状，公司提出了‘严守控亏减亏底线、从严控亏减亏、确保平稳发展’的管理理念，给我们工作思路敲响了警钟，给今后的工作重点再次指明了方向。

针对以上的问题，我区队先后制定了《材料计划申表》、《材料验收记录》、《材料领用、出库、库存管理办法》、《各班组材料消耗考核表》、《修旧利废管理办法》、《材料使用现场跟踪》、《大型设备使用管理台账》、《材料使用质量反馈单》等一系列管理办法和措施，提倡‚节约一分比赚一分更容易‛的思想。

1、每月起草的材料计划表，由本队主管机电、生技的副队长、技术员上报，由材料员汇总，层层把关审核，由行政队长签字，报送主管科室。

2、材料验收，也是最重要环节，每台设备或配件到达供应站后，由材料员、技术员科室技术员‘三员联锁’到供应站验收签字，急用的办理领用手续，不用的暂放供应站库房。

3、队内审核材料领用要求各班组的班组长填写‚材料领用申请单‛，材料名称数量由队长审核、签字，落实到每一个班组每个人，跟班班队长是现场材料使用监督跟踪的第一责任人，当班使用不完的或者常用工器具，由各个岗位工给下一个班组交接，丢失、人为损坏的，说明原因，原价赔偿。

4、矿核定区队的材料费3.6元/吨，分解到每个班组考核，每月每班材料消耗超额，安一定的比例进行处罚。

5、加大修旧利废考核力度，提高回收、复用率，能修的坚决不领新材料，尤其是钢带，钢轨、大小托板、单体柱、花边梁等。支护材料队部对班组按照开帮数量考核回收，上下口拆卸钢带，必须用加工的扭矩扳手拆卸，严厉打击用钢锯弓从中间据断的班组。

6、工作面、车间的每台设备，要有设备管理台账，包括材料名称、规格型号、数量、生产厂家、年限、说明书和主要参数等数据，以备设备故障，大修、借用或购买配件有依据可询。

7、合格的材料配件齐全与安全同等重要。设备配件的质量，直接关系到人员的安全、影响生产的次数、材料费的超额和浪费。任何材料配件出现质量问题，第一时间以书面的形式反馈到主管科室、企管科，联系供应站、生产厂家进行更换。

8、材料员每月下井次数不少于8次，当天发出去的材料追踪到现场，抽查使用情况，发现的问题填写‘整改通知单’，反馈给行政队长，开班前会时通报整改或处罚。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要，因此，结合实际，本队还有好多困难，为了进一步加强材料管理，节能消耗，提出以下几点建议：

（一）加强材料管理，要从源头抓起。区队材料库房是存放设备配件的周转场所，近年来，由于生产需要，设备配件不断增加，给我队库房管理带来了很大的困难。可以说，综采队的小库房是全矿最小库房，材料种类也是最多的，大致有一千多种，码放比较杂乱，就一个小配件一个牌子，根本挂不出来，队上给企管科提出了好多次要求扩建，得不到解决。扩建区队库房，实行挂牌管理、完善标准库房。

（二）加强材料管理，建立健全材料回收、复用考核管理。我们大力提倡‘修旧利废、复用回收旧材料’等措施。但复用的很少。有些小配件更新换代比较快、比如：眼距、大小等因素，复用小部分。有些设备配件从井下回收到场面，日积月积数量越来越多，移交主管科室时，库房紧张，无处存放，只能堆积到场面，现在矿区到处是回收的旧材料，能用的每个区队抢着用，不用的存在浪费。我们在旧材料使用管理上还有漏洞。

（三）加强材料管理，实行全员节约意识。材料节约，要从每一滴水、每一度电、每一张纸做起。有些洗手间水龙头坏，长流水:花园浇水，大量流入下水道；洁白的纸 张只使用一面就丢入垃圾箱；好多办公室下班不关电脑，长期浪费电等。节约，要从身边每一件小事做起，全矿合力，才有大的收益！

以上，仅仅是我个人的几点看法和想法，不妥之处，希望领导批评指正！

综采队材料员：杨军平 2016年5月11日