总结7大成本管理控制的有效方法

第一篇：总结7大成本管理控制的有效方法

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总结7大成本管理控制的有效方法
发表由 Ansery 108 天之前(2013-10-24)分类: 财务 | 标签: 成本管理 财务策略 企业财务

在中国，对 成本控制的研究和应 用更是迫在眉睫的任 务，企业管理者要及 时转变传统狭隘的成 本观念，结合企业实 际情况，充分运用现 代先进的企业成本管 理方法增强企业在全 球市场的竞争力。在 市场经济迅猛发展的 今天，中国经济环境 发生了剧变。

在中国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统 狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用现代先进的企业成本管理方法增强企业在 全球市场的竞争力。在市场经济迅猛发展的今天，中国经济环境发生了剧变。信息技术的 发展，一方面给企业提供了更好的成本控制手段；另一方面，使得全球经济一体化进程加 速，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈。

一、加强成本理论的研究，提高我国成本会计水平要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束 缚，解放思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题；应深入企业调查研究，同实际工作者 密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验；理论研究应致力于将研究成果 转化为生产力。在此基础上，建立成本管理会计理论研究成果的考核、评价和激励机制。

二、树立企业成本管理的系统观念，实行全员成本管理 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能再局限于产品 的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维护及处置。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，企业成本管 理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务 成本、产权成本、环境成本，等等。企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生 的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成 本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成 本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注意控制成 本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是 要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作 中时刻注意节约成本。由于目前有不少的企业领导和

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，企业成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的企业成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

三、在企业成本管理中引入战略成本管理思想

在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。

四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用

西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管理、基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具

备条件的企业采用，或局部吸收。

五、建立企业成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工

企业成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行企业成本管理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。

六、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。

七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质

对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。

一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。以上有关提高企业成本管理的七方法，总结起来就是吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统，后期恰当的进行维护和调整，细节决定成败，要想提高企业成本管理，就要从细节入手。

第二篇：浅谈如何有效控制钻探成本

浅谈如何有效控制勘探成本

耿会斌

摘要：勘探是地质的手段，是整个煤炭生产环节中不可缺少的工作，勘探成本是煤炭生产成本的一部分。勘探工程施工与其他工程施工相比，具有很多方面的特殊性，这些特殊性决定了对勘探施工的管理必须有别于一般工程的管理。与此同时，勘探施工的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，对勘探施工的管理者必须采取有针对性的行之有效的成本管控办法，才能保证以更低的成本取得更大的经济效益。

目前，煤炭行业处于寒冬，节约生产成本是我们度过“寒冬”的一项重要措施。探讨如何节约勘探成本，是作为勘探部门管理者义不容辞的任务。

关键词：勘探工程；勘探成本；成本管控

勘探施工具有高投入、高风险、周期长、超前储备、投入产出没有确切比例关系等特点。在煤炭市场形势严峻,公司各方面压降成本的情况下，勘探施工要采取相应措施减少消耗，控制生产成本，为确保公司效益尽一份力。

加强成本管理,是提高企业经济效益的有效途径。勘探成本就是用货币形式表示地质单位在施工过程中为完成一定勘探任务所耗费的全部支出。它是全面反映该单位经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强勘探成本管理具有十分重要的意义。

一、勘探成本的组成

勘探成本主要由人工成本、材料成本和相关辅助作业产生的成本组成。我公司与专业勘探队伍相比，勘探成本组成相同，但各有自己的特点。

（一）人工成本

人工成本主要由工资、奖金和工资附加费

一般的地质队或勘探队都采用基本工资+计件工资的形式，基本工资属于固定部分，计件工资则是根据进尺数量决定，没有封顶，以此来提高工人积极性。有的单位还采用全包干的形式，即所有费用都在包含在工程款里。单位保证钻机全年任务，机组则以每米固定多少钱的价格承包，扣除材料、油料、附属油及辅助成本等费用后，剩余部分为全机组人员的收入。

自我公司勘探队伍成立以来，一直为各矿服务，没有面向社会承揽业务，人工成本采用固定的工资总额制度，考核机制为以完成年初任务为准。

故此，在人工成本方面，与其他勘探队伍的差别还是很大的。

（二）材料成本

材料成本包括柴油、附属油、以及其它相关生产的材料产生的费用。柴油和附属油的使用是按照每米进尺给予相应的用量，不同钻机、不同性质的钻探任务，用量不同。例如XY-5钻机，煤田补充勘探用量是4.2升/米，XU1000钻机则是3.42升/米。

其他材料包括管材、泥浆材料、工器具等消耗品，这些材料在勘探费用中作为一个整体，按照每米进尺给予相应的考核指标。

（三）辅助成本

辅助成本主要指的是辅助勘探作业发生的费用，其中包括水车、吊车、通勤车产生的费用，还包括钻机搬迁使用矿山设备产生的费用。例如使用胶轮推土机平整场地和拖拽钻机等。

二、勘探成本使用中存在的漏洞。

（一）人的问题

1.管理人员存在的问题

在实际管理过程中，部分管理人员存在把公司下达的成本指标完成就行的思想。只要不超过下达的考核指标，对于生产过程中浪费生产材料、材料使用异常情况往往忽略。对于已经完成的工作没有及时总结，各个钻孔之间没有数据对比，对单孔成本不能做到心中有数。

管理人员对情况并不十分关心，在施工过程中没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对勘探成本管理指导意义不大。

2.现场作业人员存在的问题

钻机作业人员是生产主体，往往只关注生产进度，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此对生产过程中使用的成本并不关心。往往简单地将成本管理的责任归于部门管理人员，没有正确认识到成本管理与个人之间的关系。例如对稍微破损但仍能使用或修复后能使用的工器具直接扔掉，然后领取新的使用。中间休息期间机器没有作业而空转等。

人的问题还体现在安全管理方面，安全出现问题，也是间接的增加了生产成本，部分工作人员安全意识淡薄也是生产中存在的极大隐患。

（二）成本管理制度不完善、落实不到位

公司虽然建立了相关的管理制度并且不断完善，但在执行过程中落实不到位，或有的制度只有惩罚而没有激励，导致员工在执行过程中没有积极性。例如某个部门的指标考核，如果因为某些有利因素，当年成本降低了5%，在第二年指标制定时可能就直接定为前一年的95%，导致被该部门第二年工作没底，怕因出现不利因素而导致突破考核指标受到处罚。出现领导到员工不敢去大力节约的尴尬情况。

（三）直接费用存在的漏洞

勘探成本管理中的“漏洞”主要存在于成本的直接费用中。直接费用，是指耗用的材料费、机械使用费等。

1.材料费用

不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇工程量变更，必然造成极大被动；有的对设备易损件不够重视，设备出现问题时等待配件，浪费生产时间，造成辅助费用增加。有的供货方提供材料不合格，影响施工质量和施工进度；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成实际使用量与实际需求量不匹配；现场管理薄弱，材料运输途中、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃的违法违纪行为。

2.机械使用费用

有的不能正确评估现有机械设备利用率，利用率低；有的设备维修和油料消耗定额标准高，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的不能精打细算，间接成本控制不严，对辅助作业设备使用无节制等。

三、如何做好勘探成本的管控

成本的有效管控，不但要从人的思想、制度的制定和落实入手，还要从日常工作中的细节做起。

（一）人的思想

领导重视是开展成本工作的关键。各级主管领导要身体力行，不能只说在口

上或写在纸上，而要提高认识，更新理念，积极推行，正确引领，提供一切必要的基础资源。

所有员工尤其是管理者要树立系统集成的成本理念。树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的系统集成理念，要正确处理好资金、成本与质量、安全等各个因素之间的关系，要全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序。

要树立精打细算的成本理念。作为管理者，要倡导员工提高成本管理的意识形态，树立“既抱住西瓜又拣到芝麻”的管理理念。开源固然比节流重要，但若不会理财，必将导致成本上升。“节约”对于任何一个工程项目来说，都是很重要的。不能只重视大环节，放松小细节，工程项目一定要倡导“不因利小而不为，不因耗小为之”的节约意识。事实证明，亏损不是一朝一夕造成的，当然也不是浪费一点半点造成的，而是被那种认为浪费一点半点不会影响成本的观念、思想、行为和习惯所造成的。

（二）建立制度激励员工，并确保落实到位

没有规矩不成方圆。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行成本管理的有力保障。建立健全各项成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范成本管理的作用，最终达到提高成本管理水平的目的。

建立的制度要有激励机制，在制定成本考核指标时，不能一味压降，而是在一定程度上，计划指标要有个度，只要在计划指标内节约了成本，就按照一定比例进行奖励，奖励可以从工资总额预留，也可以通过其他合法途径来兑现。不能出现今年节约了有奖励，明年就要压降指标，让职工存在不敢节约的思想负担。

强化过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

（三）加强细节管理

加强细节管理可以更加有效的控制生产成本。全员重视、全程控制，注重细节，厉行节约。成本的控制涉及到每一个员工，无论是钻机机长或者普通钻工，都高度重视，从施工准备开始至终结，进行全程控制。节约是人力、物力和财力的节省，节约不是消极的限制与监督，而是积极创造条件着眼于成本的事前监督、过程控制，在施工过程中发现偏差，即时整改优化方案，从提高管理水平的角度来达到节约。譬如原材料采购多了就浪费了，采购少了路费运输费就高了，成本无疑就高了。钻探工艺的选择，钻孔的结构有很大的差别。

1.优化施工方案

本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2.规范物资采购

物资设备采购必须择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。

3.加强质量管理

机台工作人员提高责任心，严格规范规程，加强技术指导，确保岩心采取率、孔深孔斜校对、简水观测、封孔及原始班报表等指标全部达到合格及以上。尽量不出现因质量问题补孔的情况，减少成本的浪费。针对深孔钻进工艺的复杂性，施工技术难、风险大的情况，要专门召开技术研讨会，制定相应的措施来保证勘探施工的顺利进行。

4.加强安全管理

安全是最大的效益。勘探作业，要坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，严格执行《地质勘探安全规程》，高度重视机台安全生产管理。通过安全教育、班前安全会议、悬挂警示标志等措施，督促机台工作人员提高责任心，集中精力，摒弃麻痹大意思想，精心操作，不违章作业和冒险蛮干，稳打稳扎，避免人为事故发生。

综上所述，成本管理在整个管理体系中处于十分重要的地位，所以作为煤矿的辅助生产部门，在严峻的煤炭形势下，我们应综合运用科学的管理方法，降低成本，为公司开源节流做出应有的贡献。在施工中以尽量少的物化消耗来降低生产成本,把影响生产成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以必须加强成本管理,才能增强市场适应能力和竞争能力。本文首先通过分析目前勘探成本构成、管理存在的问题，再根据成本管理原则具体讨论了一些成本管理的措施，最后得出只有在施工成本管理的过程中, 遵循既有的原则, 运用正确适当先进科学的管理方法, 并在实施过程中能够统一员工思想认识，建立建全制度并认真落实到位，注重细节，这样才能提高地质勘查成本利用效率。

“不问过程，只看结果”。但要一个好的结果，必须高度重视每一个细节，衔接好每一个步骤，切实加强管理，统筹安排、合理部署，才能优质高效低成本完成任务。

参考文献：

［1］褚一伟，工程项目目标成本管理与财务风险控制[J]，合作经济与科技，2007年9月。［2］陈耿，浅谈地质勘查项目的成本管理[J]，广东科技，2012年3月。［3］王怀林 关于项目完工开展有效成本管理的几点建议[J] 2008 商场现代化

作者简介 耿会斌（1976.12-），河北保定人，地质高级工程师、钻探高级工程师，地质工程专业工程硕士，现任地质勘探公司安全生产部主任，电话***。

第三篇：厨房成本控制方法

厨房成本控制方法

每个总厨都对自己酒店各款菜品的日销量有个大概的把握，每周的哪一天哪些菜会适当增减都是心中有数的。这样，在进货时就应该将原料控制在比实际需求量略多一点（以备意外点菜之需）即可。下面中国吃网餐饮网为您介绍厨房成本控制方法。

有一位同行管理的后厨为了节省采购时所耗用的时间，一次要进几天甚至一周的原材料，仓库里放得满满的，有些厨师为了怕找东西麻烦，就没有完全贯彻先进先出的原则。结果是放在外面的原料用完了，发现放在里面的原料坏了，马上进购一批货把仓库再次充得满满的，很快又是外面的原料用完了，里面的坏了。尤其是夏天，原料变坏的周期就更短了，如此恶性循环下去，在进货上花的成本非常大，同时清理卫生也浪费了不少时间，还易滋生老鼠、蟑螂等。

他来到我们酒店发现我们后厨库存的原料极少，仓库里清清爽爽，什么原料在什么位置一目了然，好拿好用，再次进货时也好摆放。于是，更多厨房管理就在中国吃网餐饮网。十分羡慕地向我取经，我告诉他，少买勤买，尽量不留存货是最好的办法。我们酒店几乎是每天都要进货，看似在验收上多花了一些时间，但是这个时间花得值，不仅可以减少存放时产生的浪费，还能及时了解市场价格的变化，防止多花冤枉钱。同时应该尽量减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。同行听了之后大受启发，回去后也依样效仿，效果极好。

有些原料奇货可居

虽然我也赞成原调料要少买勤买，但是我还认为有些原料存在奇货可居的情况。例如一些因季节或者别的原因容易涨价的原料可以适当地多存一些。当然有个前题就是能够稍长时间的保存下来还不影响质量，干鲍、燕窝都属于这类原料。还有很多海鲜的干品和冻品是受封海期影响价格会有较大起浮的，可以适量适时地增加点库存。

有些原料存下来是为了避免下一个时间段再进购时升值涨价，有些原料存起来是为了接下来它会变成少见的原料，以稀少来吸引客人是一大法宝。总之，就像买股票一样，原料奇货可居都是以升值为目的的。

减少菜品数 间接降成本

以前，我们酒店的菜品总量很多，涉及到的原料也很多。由于菜量多，所以点菜非常分散，导致每种原料的采购量都不多，采购时也就没有实惠可言。

为了降低采购成本，同时也给备菜减少工作量，我现在采用了一种个性的管理方法。我将菜单分成两个，一个主菜单，菜品约三十多款，主要是一些常见的特色菜或者经典菜，如辣椒炒肉、剁椒鱼头，这个菜单一般一年一换。另一个是副菜单，也有菜品三十多款，多是时令菜肴。这个菜单每两个月换一次，保证每次客人来都有足够的新菜可以挑选。这样计算下来，我们酒店一共也就有60多款菜。虽然菜品少了，但是菜肴更换的周期短了，所以对客人来说不会给点菜产生影响。菜品少了以后，相应的每款菜品的点击量就提高了。举个简单的例子，原来酒店有100多款菜肴时，辣椒炒肉每天的点击量大概只有15份。现在菜品总数在60款左右，辣椒炒肉的点击量达到了22份。

菜肴的点击量增加了，原料的消耗量自然也随之增多，食材的采购量也就大了，这样我们在采购时就占有了优势，采购来的原料也比之前大概节省了10%。

下午采购

价格降低

蔬菜类原料我们几乎每天都要采购，大多数酒店都是早上采购，认为早上的原料比较新鲜。其实，蔬菜批发市场每天有三个采购时间，一个是早上，一个是中午，一个是下午。相对来说，同样的食材，早上采购的价格最高，中午较低，下午最低。

所以，我个人喜欢在下午去采购蔬菜，因为这个时候很多批发商会将自己剩余的原料全部兜售出去，价格上自然比较合理。比如白菜，早上批发的价格大概是2元/500克，到了晚上也就1.5元/500克，甚至更低。

菜单中不设反季菜肴

为了降低采购成本，我们在设计菜单时，几乎不涉及用反季节食材制作的菜肴。反季节的食材一来品质略差，不符合适时而烹的要求，二来价格普遍比较高。

比如雪芹，这个季节大量上市。由于市场上供货量比较多，所以价格就比较合理，一般也就是3元/500克。过了6月份以后，我们酒店就不再推广用雪芹制作的菜肴了，因为这时候的雪芹比较少，而且价格比较高，一般在6-7元/500克，给我们采购和成本控制带来了很大的压力。

开车去农村批原料

现在，我们很少到蔬菜批发市场采购蔬菜类原料，因为这些批发商提供的价格，比他们从农田里采购的要高很多，所以现在我们都是自己开车去农村直接采购原料。

每天早上，我们的采购车都会开去农村，请农民把每天现采摘的蔬菜准备好，我们现金交易，直接把蔬菜带回酒店。同样新鲜的原料，我们的采购价格却比市场上低很多，即便加上运输费，也比去蔬菜批发市场上采购的要便宜5%以上。

适时采购打好时间差

采购不仅仅要挑质量、挑供货商，还要挑时间。如果采购时间掌握不好，再精明的采购员也买不到便宜的东西。

我在采购原料时总结出了一个小经验：一定要在大节日前三个月提前备货。比如春节，如果你在春节前一个月备货，那你买到的原料价格肯定高，而且越接近春节，采购价格越高。所以，我都是提前三个月给供货商打好招呼，提前备货，这样就可以在时间上占据优势，采购价格自然高不到哪儿去。

采购海鲜原料同样要掌握好合理的时间。举个例子：每年我国沿海都会有长达近三个月的封海期，在封海阶段很多海鲜原料都比较紧缺，造成了海鲜的价格成倍上涨，甚至拿钱都买不到，这时候你该怎么办？就应该在封海期来临前两个月，着手大量采购。如果是冰鲜原料，采购时间还可以再略微提前。这样你就可以以较低的价格购入原料，避开原料紧缺期。

用标准菜谱监管采购员

我想，用原料标准和规章制度来实现采购无回扣是效果最好的。将酒店中每一款菜都制定出标准菜谱。除了要求详细标注原调料的用量、制作方法、价格等要素外，还要详细标注原调料的产地、品牌以及购买规格，只有这样，才能保证制作的这个标准菜谱可以让任何一个厨师都能做出同一规格的菜肴。

这些标准菜谱第一时间发给切配人员，目的是让切配人员对采购起到监管作用。因为在标准菜谱中标注了原料的产地、规格、品名、包装等，所以厨房部发给采购的进货单中就有了详细的原调料采购标准，如果采购员没有按照要求进料，别说我不收货，就连切配的工作人员都不会收货。因为他们不会因采购的问题给自己找麻烦。举个例子，标准菜谱中规定标准芥蓝的质量应该是一斤芥蓝的出料率为60%左右，也就是100斤的料他们要出60斤芥蓝,可以制作60份“炒芥蓝”。如果芥蓝质量有问题，那么一斤芥蓝的出料率大概只有50%甚至更低，这样就会白白损失掉10斤以上的芥蓝，怎么能配出60份“炒芥蓝”的料呢？所以,切配是不会收与标准菜谱规定有出入的原料的。切配人员对于采购的监管最行之有效。

三权分立搞采购

采购是一个肥差，交给任何一个人恐怕都难脱嫌疑，老板怎么会放心呢？在我们酒店后厨原料的采购成员组成是这个样子的：采购部、厨房部、财务部各派一人组成采购小组，一起负责供应商的选择，原料的检验，及结账。执行分级定价方案，这种酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，厨房部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。对于后厨购进的所有原调料需经采购部、厨房部、财务部三个部门的人员验收合格，三个部门负责人都签字后才可以结账。这种三个部门的相互协作与制约保证了采购环节无懈可击，采购过程中常见的回扣、注水等事情就都得到了避免。您可能会问了，如果这三个部门负责采购的人串通一气，同吃回扣不就可以一手遮天了吗？其实这种情况发生的机率很小。一方面来讲，一个人作弊容易，而多人作弊就难了，每个人都不得不考虑参与的人越多越易败露的问题，而且每一个负责采购的人都对其他两个人不了解底细，谁知道是不是老板派来的亲信，所以都不敢轻举妄动。同时要注意一点，三权分立绝对不能是三人分立，三个部门各派出的采购人员不可长时间固定不变，在他们还没有对其他两人足够熟悉之前就要换人，哪怕只换中间一人，就可以让另外两人心有顾忌，不知道新派来的人是不是卧底，只有在采购中及尽所能地表现出精打细算、正直敬业才能安心。这样一来，我们后厨的采购可谓滴水不漏。

轮岗验货责利清

说到采购的质量，验货是最好的证明方法。作为总厨我不可能天天亲自验货，即使真的这样做了，我也难逃受贿之嫌，与其这样还不如让基层工作者来完成这件事情。于是我选定了砧板组长来负责。为什么选这部分厨师呢？因为原料的好坏他们是第一时间接触到的，很多原料等切配加工后，炒锅厨师是了解不到它的原形的，而且那时了解到也晚了。所以让墩上的切配师傅去验货是最好的选择。当然这件事

情也不可以一个人来做，砧板组一般为5-7人，每人验货一天，依次轮岗下来，哪天的原料出现了问题就找当班的墩上厨师。一次墩上师傅验收的货物不符合质量，开餐没有使用，经核实后，让该厨师负责将原料退给供应商（好在有合同和押金在，供应商也自知当天货不佳，换货很配合），并下过失单扣罚了200元。理由很简单，开餐时没有用上这些原料，少推了一部分菜品，直接影响了营业额，除了采购商要扣罚一部分押金外，验货人也要受到相应的处罚。

后厨人员看到这种情况都心服口服，大家再也不认为验货是个难得的肥差，也不背后里闲言碎语议论别人了。

记得很久前我亲自负责后厨验货时，每天早晨都要起大早，辛辛苦苦跑过来验货，还被别人说收好处，而且传言最凶的就是砧板组，因为他们负责切配，稍一有原料不合心意就大肆诽谤抱怨总厨。现在他们体会到这项工作的不容易之后工作的配合度都增加了不少。

供应商中有卧底

采购也要无间道

采购防注水和回扣，必需使用无间道，怎么用呢？说说我的方法吧。我同时管理了几家酒店，各酒店的供应商是一样的，都是集团海选确定的。这些供应商跟我的关系都非常好。我不能盯着每家店监督采购，但是却可以借助供应商来监督我的后厨采购。

一方面我将验收货物的严格标准交待给负责验货的每店厨师长。让他们一定不要徇私舞弊，按正常标准验收。另一方面，我拉拢供应商的助手，告诉他每店的验货厨师长并不是稳定的，如果谁有意向供应商要好处，给了很可能就是白白浪费了。助手也不傻，看到我们店“铁打的总厨，流水的验货”大局势，自然知道应该把准确消息报告给谁。有一次，一家分店负责验货的厨师暗示供应商送他酒，并在验货时有意放水，被供应商的助手汇报给我，我一经了解确有此事，就把这个厨师长调职了，从此之后我管理的几家后厨都没有再发生过这样的事情，采购质量自然过硬。

特色肥肠

此菜将粤菜中的脆皮大肠和湘菜中的干锅肥肠进行融合改良，使得大肠口感既爽脆又香辣，卖相也好，自推出以来点击率非常高。

此菜改良得比较成功，将大肠先压制再炸制，最后炒制，使得大肠口感更加；选料也比较精细，只用大肠头制作，受欢迎自不必说。

原料 猪大肠头400克，木耳50克。

调料 青、红椒块各5克，A料（干辣椒、葱段、姜片、蒜片各10克，辣妹子酱、豆瓣酱、各5克，料酒15克，盐3克），玉米淀粉20克，B料（盐2克，东古一品鲜酱油4克，糖3克），芝麻油3克，色拉油1千克（约耗30克）。

制作 1.将大肠头搓洗干净，加A料，入高压锅压制10分钟，捞出冷凉，斜刀改成厚0.5厘米的块，拍玉米淀粉，入四成热油锅，炸至金黄色捞出；木耳泡发，焯水。

2.另起锅，入色拉油5克烧热，入炸好的大肠、木耳、青红椒块、B料，翻炒均匀，淋芝麻油，装盘即可。

第四篇：建筑工程成本控制方法

青海亿远建设工程有限公司建筑工程

编制单位：青海亿远建设工程有限公司编制日期：

成 本 控 制

管理办法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。

[关键词]：中心思想 成本控制 人工机械费 材料设备费 施工工期 管理水平场地规划 效益 优化资源配置

一、成本的构成

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工

程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。”

1.材料费的控制措施

施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。1.1材料消耗量

材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。1.2材料单价

由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及

运输方式(铁路、公路或则水路)实现。采购数量通过招标或询价等方式,一般可向三个以上厂家进行询价比较,根据建设单位和设计要求择优进行选择。

2.人工费的控制

人工费的控制,需要根据定额计算的工程量,结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包,控制在定额限额之内。其中,人工费控制的重要环节是合理组织施工,安排施工计划。可以通过施工时标网络图、横道图进行计划安排,组织流水施工,用合理的节奏防止或减少窝工,节约人工成本。

要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募工人。劳务市场的工人人工费价格较低,但是技术水平不高,组织观念较差,不好协调管理;劳务公司的人员技术水平高,方便管理,但是相对人工费用较高。3.施工机械使用费的控制

要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件,合理选择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要区分自有机械和租赁机械,自有机械台班单价成本由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成,而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。

3.1组织措施

通过生产要素的优化配置与动态管理,有效控制实际成本,合理安排施工进度,进行设备进出场管理,加强设备的调度工作,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。3.2技术措施

进行技术经济分析,确定最佳施工方案,采用合理的施工技术,加强现场设备的维修和保养,防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命,但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。3.3经济措施

进行经济激励,这是最容易为人们接受和采用的方法,鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合,提高机械生产效率。3.4合同措施

加强合同管理,进行机械设备包干控制,实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理,提高参与各方的责任意识与节约意识。4.措施费的控制

措施费是指实际施工中必须发生的,施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,并且不形成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设施、建筑物的临时保护费,施工排降水费,脚手架费、钢筋混凝土模板及支

架费等等。措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施工必须消耗的费用,投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高,但是它的投入可以确保工程质量,减少维修和维护费用,减少事故发生,其所产生的经济效益大于投入,所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧,受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率,且安全风险很小就没必要投入较高的措施费,只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率,减少租赁费用;增加自有设备的周转次数,减少施工损耗和折旧费用。但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理,透过资金的时间价值折算为现值或年值进行综合确定。5.合理加快施工进度

施工进度计划，是施工单位进行生产和经济活动的重要依据，它从施工单位取得建设单位提供的勘察设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，包含广泛的内容。要加快工程进度、缩短施工工期，编制施工进度计划必须做好以下工作； 5.1首先要进行科学的施工部署

对大型工程应区分出相对独立的施工区，在每个施工区内划分出施工流水段，以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工，提高作业效率。

5.2确定施工顺序合理

各分部（子分部）或分项工程客观工艺流程必须遵守，不能颠倒，要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械和

季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真的计算，科学的安排施工流水，以达到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程进度需要有效地管理和必要的投入

影响施工进度的因素是复杂而多变的，由于不可能准确预测到施工过程的一切变化，施工进度计划只能是概括性的，不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此，还应做到“长计划、短安排”，根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验，可以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度，并以充足的机具、周转材料以及班组劳动力的投入来保证。

5.3.1编制进度计划前要求充分掌握现场情况，即通过实地考虑、统计分析、类似工程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。

5.3.2必要而先进的施工机具和周转材料的投入，对于高层建筑、塔吊和施工电梯及混凝土泵等大型机械是必不可少的，其合理的平面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构，充足的模板和钢管脚手架等周转材料的投入，是保证实现进度计划的重要手段。

5.3.3班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础，在精心计算工程量的基础上，选择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交叉作业、动态管理。

5.4合理加快工程进度的技术管理措施

5.4.1施工人员吃、住在工地，可以适当延长工作时间，一般控制在10-12h左右。除春节外，星期日和节假日加班加点施工，职工

出勤一般在28d以上（按劳动法规定发给加班费）。

5.4.2根据工程的结构特点，组织分段流水作业和立体交叉施工，适当多投入劳动力，充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工时间。

5.4.3准备足够的照明灯具，在取得环保部门的许可下进行夜间施工，根据具体情况，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜间时间，抓前不抓后，达到缩短工期的目的。

5.4.4项目部与操作班组签订工期合同，引进奖励机制，根据各工程的操作特点和计划工作的目标，落实项目内部层层承包责任制，按期奖励、逾期处罚，充分调动职工积极性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安装工程的预埋、预留工作与土建工程同步进行，不单独占用工期；土建工程与安装工程有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班组的配合，都应及时协调处理，小问题在现场解决，大问题在工作例会上解决。

6.提高管理水平，加强管理措施

建筑施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。目前,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法,就是不断深化企业内部改革,强化和落实各项管理工作,将成本管理的控制点放到各项目部,以贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓落实。

6.1实行全员项目成本控制

成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立开始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家挑,人人头上有指标。

工程项目部组织机构图

建筑公司 甲方 项目经理 监理单位 技术负责人 技术员 质检员 安全员 材料员施工员 资料员 预算员 专业工长 专业工长专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组

6.2实行全过程的成本控制

加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开工前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人

员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。

6.3实行作业层的经济核算,是降低工程成本的关键

工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理,应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素,在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内,按照成本费用大小、生产要素配备最优,经济效益最佳的投入产出思想,科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价,以班组为基本核算单位,实行工序单价承包,把项目成本控制落实到专业层。

6.4实行劳务、材料、设备采购招标制,是降低成本的重要措施

对工程所需：专业劳务班组、原材料、机械设备等,在满足内部施工队伍任务需要的前提下,对所需外部力量进行公开招标,择优选

用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标,通过招标,择优签定购销合同。6.5严格审查分包工程结算

签定分包合同一定要详细、严谨、明确,在实际执行中每月考核,发现问题及时解决,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目部应严格按分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任人,质检部门验收后,由项目部根据实际完成的工作量进行结算。

项目部结算的工程量、劳务费、机械租赁费等必须由公司预算人员进行复核；经复核没有出入后，由公司安全壳、技术科、预算科有关负责人签字；最后由生产经理签字、总经理签字、由财务部门支付费用。

材料费用首先由项目部库管签字确认入库数量及质量合格后移交项目经理签字，再进行挂账；大额材料款支付由总经理安排支付金额。

6.6将监督审计纳入项目成本管理

企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动,但在某些情况下,可以对经营效益发挥不可替代的作用,杜绝、提防施工领域的犯罪活动。7．结束语

建筑工程成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；

合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

三、根据目前我公司实际经营状况，拟定成本管理的具体措施：

1、由财务科长和预算科长共同参与负责具体的成本控制；由总经理、生产经理、财务部、预算部、技术部、安全部、项目经理等公司全体部门参加项目成本控制结果评估；项目工程交工后将本项目施工生产中所产生的所有费用全部汇总后与中标价总价（包括签证、变更、增加的其它费用）的差额就是生产效益（公司管理费按正常的市场价计算或将公司各项费用的总价按工程造价比例分摊到每个项目上）。

2、公司以每一个项目建立一个单独的财务账目体系；将该项目的项目部管理费、招、投标及前期费用、临时设施费、水、电费、材料费、机械费、人工费、周转材料折旧费等等均作为成本费用，计入本项目费用财务账目中。

3、以每个月（或两个月）为一个阶段对每个项目本月的产值、材料费、机械费、人工费、施工管理费、安全赔偿费用、设施费、签证、变更及其它费用进行实际统计；最后得出成本控制的结果；把统计结果和详细数据分别下发财务部、材料部、预算部项目部，且报送总经理、生产经理；由材料部、预算部、项目部等部门各自再进行核对；最后以无任何异议的核算结果为本月的成本核算结果。

4、以一个季度为一个成本、进度控制实施阶段，将本季度三个月内

每个月的成本核算结果作一个详细的统计；作为本季度成本核算最准结果；且以每个季度为一个落实奖、罚制度实施期，发放一定比例的奖金或扣除一定比例的罚金；即时发放奖金或扣除罚金；将施工管理、成本节约的积极性发挥到最大程度；且将项目成本控制、进度控制的状态明确的控制在一个月内，如果该月发生进度滞后和管理失控的话，那么该项目部在本月内就没有产值，没有产值就没有效益，没有效益管理费就分摊的高了，效益就没有了；那么该项目部就出现了问题，这个问题就由项目部自发的在下个月（或以后的几个月）的生产中去争取；这样及落实了项目成本控制；又促进和加强了项目管理的效益。

5、到年底后，由公司财务部、预算部出具各自项目的账目统计；将本年的产值与相应发生的费用做一个对比，一年的产值、效益等等都出来了；最后由公司根据对每个项目的效益进行分析；落实项目部的本年奖、罚工作落实；且考虑下一年对项目部人员是否调换、辞退或降薪、加薪等事宜提前作出结论；提前准备下一年的人员计划或生产计划。

6、一个项目竣工、交付建设单位后；将每年的成本核算结果总合到一起，再与最准的决算进行对比；最后得出准确的成本效益；作为本项目最准的效益评估结果。

7、以上工作的落实要由：财务部、材料部、项目部、预算部等各个部门都以每个项目为单位分别建立独立的、详细的账目才能实现；一旦那一个部门一个月的工作出现漏洞；那么那个月的成本控制就没法

进行下去；公司就马上知道那个人的工作出现了问题；立即进行追查原因和补救措施进行弥补或加强管理。

8、将每月、每季度、每年的成本控制评估数据统一起来、建立综合数据文件；即时发放到每个部门；这样如果那个部门发生人员调换或辞退后；如果该部门因人员调换或辞退丢失了成本控制数据；那么其它部门的账目可以查询或出具真实的原始数据。

9、为了避免各个部门有时由于招投标等特殊原因工作任务较重时延误成本控制执行工作；规定每个月的成本控制结果规定与在下个月中旬完成；在每个月月底进行评估实施。这样既能使各部门有充分的时间安排成本控制落实工作；又能完成特殊时期特殊工种（招投标工作）

10、将项目部的招待费用、验收费用等项目合同总价、正常的施工年限进行统一的按比例分配；这样就杜绝了项目经理报账是出现超额或有些项目经理出现消极的思想情绪；在公司规定的范围内进行正常的社交活动；如果费用超过来公司规定由项目经理自己承担，从项目经理工资中进行扣除；如果在确保项目各项工作正常的情况下，节省了这些费用；由项目经理受益，给予项目经理奖励。

第五篇：浅谈工程项目成本控制方法

浅谈工程项目成本控制方法

[摘要]

施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。只有不断地加强施工企业项目管理中的成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力得到可持续发展。

关键词：工程项目，施工，成本，控制，管理

对于施工单位，一个工程项目要经过投标与施工两个阶段。投标阶段施工单位要做出决策，然后综合分析各种因素进行投标报价。在工程量清单招标模式下，这个报价基本上就是承包商最后能得到的工程款。在既定总价的前提下，要实现预期利润或更多的收益，就必须尽量的缩减开支。施工阶段是工程的形成阶段，也是投资落实阶段，而成本又是这个阶段中必要的开支，开支的多少直接影响到工程的利润。所以施工成本的控制成了承包商实现预期目标至关重要的一环。

施工成本是指项目施工过程中所必需耗用的资金的总和。应包括工程实体成本，非工程实体成本和管理成本。工程实体成本主要是指直接工程费，即构成工程实体的人工费，材料费和机械费。非工程实体成本主要指为工程实体服务的措施费。对工程施工成本的控制包括人、材、机三方面的控制。要实现对成本的有效控制，必须通过一系列的工作来完成。

一、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对

比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、加强项目管理，节约管理成本

项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑。

2.1组建一个精简、高效的管理机构

一个成功的项目，离不开一个有效的管理机构。组织机构的设置要围绕工程来进行，为工程施工服务。组织机构的设置要处理好管理层次及职能部门两个方面的问题。

2.1.1 合理的确定管理层次

所谓管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级数量。在明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分的基础上，上层至下层权利责任递减，人数递增。管理层次不宜过多，否则会造成机构臃肿，开支加大，不利于工程成本上升控制。另外，工程施工过程中，对于工程变更、工程索赔等等方面的文件传递也有时间的规定，层次过多会使传递速度减慢，传递时间增加，影响工程信息的传递。一般来说，从项目经理到班组最好不超过二层。

2.1.2 合理的划分职能部门

根据工程的特点，设置相应的职能部门。职能部门的划分不能太细，要力求精简。有的项目对职能部门的划分很精细，导致部门负责人增多，项目负责人在分配安排各部门任务时也很难分得清楚，各部门也相互推让。当出现问题，追究责任时各部门也相互推卸，明哲保身。而且各部门之间的横向联系、沟通也很困难。

2.2实行科学管理，落实岗位责任制

工作人员要根据工程地点，工程规模，建设标准等等方面来按实配置。人员的数量要精心考虑，合理设置，其工作任务及管辖范围应根据一个工作人员正常的工作承受能力来安排。落实岗位责任制，规定各类工程人员的工作权利及对应的工作责任，以及相应的考核要求。采用签订责任书的形式，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，提高项目部内成员的责任意识。在工作过程中要做到责权利的结合统一，即“权利明确，责任落实，按劳分配”。为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1编制实施性施工组织设计，确保成本控制目标的顺利实现

施工组织设计是在成本控制目标的落实过程中起着举足轻重的作用，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。投标过程中也编写过施工组织设计，此处的施工组织设计大多是经过现场粗略踏勘以后进行的，工地的现场布置，临时便道等等都没有经过详细的考虑。工程中标施工单位进场以后，对于现场情况，周围环境都更加熟悉。对于以前所作的布置要仔细研究，进行改正。另外，对原施组中含糊的地方要明确，包括车辆的行走路线，施工垃圾的堆放处理等等。也就是需要在原设计的基础上编写实施性的施工组织设计。

实施性施组的编写，应围绕成本控制目标，组织各职能部门的相关工程技术人员，以及班组的组长和有经验的工人共同参与，综合各方好的意见和建议，结合工程特点，现有的施工技术水平来完成。施工组织设计中，对人员，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到环环相扣，避免人机窝工。对于施工过程中可能出现的问题，风险，要做到未雨绸缪。

3.2围绕成本控制目标，进行过程控制

过程控制是施工中重要环节。有了精简有效的领导班子，有了好的实施性施工组织设计，剩下的工作就是如何来实现施工成本的控制。施工成本已划分为不同的成本控制目标，只要实现了对这些目标的控制，也就实现了对整个工程成本的控制。每个成本控制目标大都由人工费，材料费，机械费三部分组成。所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。

3.2.1人工费的控制

班组是一般是以工种来划分。首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。工程部根据工程进度计划安排工程任务，连同上述两项一起下发到每个班组，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。

管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准；

1）严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得；

2）人工费以班组为单位进行结算，对于用工量超出成本控制目标值的班组，超出量不予计量支付，由班组自行负责；

3）因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水；

4）对于浪费材料的班组进行相应的处罚；

5）不定期的召开班组工作经验交流会，对于工作出色的班组进行奖励。

3.2.2材料费的控制

材料费一般占成本控制目标值的70%左右，其用量直接影响成本控制目标的实现。所以作好材料的控制，对成本控制目标的实现至关重要。首先是要作进货量和材料价格的控制，一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，不能一次采购。要根据市场行情，仓库的存储量，材料的储备天数，结合实施性施组中的工程进度安排进行合理的确定。采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料。其次，要作好材料储存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪费。对于材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。再次是改进施工技术，使用能降低材料消耗的新技术、新工艺。在合同允许的范围内，力求用低价材料代替高价材料。另外，要对加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。

3.2.3机械费的控制

以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。提高司机的操作水平，实行竞争上岗，把机械的保养与司机的奖金挂钩。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3.3严把工程质量关，避免补救成本

在施工过程中，也不能一味的追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。要严把工程质量关，制定严格的工程质量管理制度，管理流程。在工程施工过程中，质量检查要全程实时跟踪。对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，在费用时加以相应的惩罚。及时的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除质量隐患，避免工程质量问题而出现补救成本，影响成本控制目标的实现。

工程竣工时，召开全员成本控制经验交流会。由实现了成本控制目标的班组、员工介绍经验；超出了成本控制目标的班组、员工分析原因，总结教训，为以后的工程成本控制的顺利实施奠定基础。

3.4加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

四、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。