成本为什么会越管控反而越高[精选5篇]

第一篇：成本为什么会越管控反而越高

成本为什么会越管控反而越高？

一般企业所实施的降低成本方案，充满了错误的观念与做法。有些方案不但未能有效落实执行，还可能增加其他支出；有些方案虽然在某方面的数字上达到效果，但结果却造成另一方面数字的损失（例如质量与效率）。

降低成本，一直是企业运营的重大战略之一，但大部分的企业在长时间努力后，不一定有什么显著的绩效。究其原因，发现一般企业所实施的降低成本方案，充满了错误的观念与做法。有些方案不但未能有效落实执行，还可能增加其他支出；有些方案虽然在某方面的数字上达到效果，但结果却造成另一方面数字的损失（例如质量与效率）。

例如，大宗购买一些实际用量少的产品，囤积占仓库还要人管理；派人花两个星期的时间到处询价，只为了找一台便宜几块钱人民币的东西；换个便宜的供货商，结果质量交货期出问题，或与新供货商的沟通成本惊人……这些“省小钱花大钱”的情况不胜枚举。

其实，成本管控并非做消极面的节流，而是要从积极面进行改善创新。运用科技提高生产力

亚马逊网络书店（Amazon.com）设立了一套系统，可以自动将客户的电子邮件传送给适当的业务代表，因此节省时间与金钱。美国第一银行（Bank One）整合后台作业的软件系统，减少重复作业，因此能在十八个月内缩减了近八千个无价值的岗位。多利用视频会议，可大大减少差旅支出与交通风险。运用高科技减少重复性的工作、降低失误，就能提高生产力。

找对企业商务伙伴

企业必须找到对的内部员工、对的外部顾问、对的供货商……等不同角色的商务伙伴，一次把事做对才是最节省的。为节省人事成本，以较低薪资聘用不合格的人处理事务，结果不仅得花两倍的时间复核，更可能丢掉重要订单，往往得不偿失。

守法并规避风险

鉴于环保法令日渐加严，企业应随时注意法令的变更，调整生产流程，改善污水、废气物的处理，以免造成额外的损失。落实绿色议题，改善生产制造流程，以达成RoHS指令（电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令）与WEEE指令（电子电气产品的废弃指令）所要求的绿色供应链需求，研发符合绿色组件的产品、采购有绿色认证的原物料等等。

强化品牌与研发能力

在物料高涨与资源不足的情况下，企业必须研发或寻求可供替换之原物料。如纺织业使用有机棉、五金业使用合成金属。惠普公司推出的绿色节能计算机、索尼公司的绿色伙伴（Green Partner）、建筑业的绿色建筑技术、宝马（BMW）的氢气能源（燃烧后仅剩水的特性）、日系的油电混合电动车以及欧系更省油、减少二氧化碳排放量的柴油车等等。这些创新的研发技术，除引领业界外，更可提升企业品牌知名度与商誉。

拟定日常作业规范

举凡节约用电、资源回收（纸箱、废纸、碳粉、电池、光盘）、垃圾分类等措施，企业应视为企业文化的一环，拟定日常作业规范，落实并融入日常营运中去，以塑造企业文化与优质风气，让员工视成本管控为一种自发习惯与美德，而非倡导口号。

企业进行成本管控时，若依循分割式的思考模式，往往会只见树木不见森林，节省成本的结果是愈管控愈高。因此，企业必须拉高视野、改变思考方式，全面性检视各管理层面的议题，才能有效降低成本。

权威的作业基础成本法（ABC成本法）在全球近二十年的实务经验告诉我们，不根本的从作业活动进行成本检讨与管控，所有最扎实的成本精简（Cost Down）效益，都会在三年内重新回到原点。中国企业在成本控管上，普遍缺乏的是做得精准（Work Smart），而不缺乏做得努力（Work Hard），让我们大家一同重新看看自己究竟在忙些什么吧！(本文来源：管理学家 作者：安元管理顾问有限公司远东暨大中华区首席执行官CEO)

第二篇：员工工资越低企业的成本越高

员工工资越低企业的成本越高

王永庆说：“员工的工资发的越低，你企业的成本就越高。”有一天王永庆到台塑的校办工厂去，他路过操场上的草坪时，看到有几个工人在修剪草坪，看起来他们懒洋洋，速度缓慢，干活没有一点效率，于是王永庆就问他们：“你们对你们干的这项工作满意吗？”工人回答：“相当不满意，这种活只是我们闲了没有事情做时来干干还可以。

然后他又问：“那你们的工资是多少？”工人回答说：“只有60快。” 王永庆说：“那给你们加上一倍的工资，那你们怎么样？”工人回答：“你要给我们加一倍的工资，我们就要干2倍的活，因为我们要对得起工资，对得起老板。”我去年到一家酒店吃饭，我喝的有一点高了，走到酒店的员工餐厅去了。晚上两点了，我一走进员工餐厅就感到很热。空调的温度很高，我就问员工：“我说这么热你们还开空调，不热吗，这不是浪费电吗？”员工却说：“这一点点算什么，我们每天到的剩下的菜更加多。”“那你们拿老板的工资，怎么能够这样的浪费呢？”“我们的工资太低了，比外面的酒店工资低多了，老板给我们员工加一点工资却舍不得，他刷起卡来一点都不心痛。”

史玉柱说：“唯一能够激发员工的工作热情的动力，就是给员工加工资，哪怕只要比你的同行的工资高那么一点点，马上员工的工作热情和努力的程度就不一样。”

而实际上我们的很多的企业总是想办法少发给员工的工资，但是，他们不知道员工稍微不节约一点，或者稍微的浪费一点，就会远远的高于你少发的那么一点工资。

第三篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第四篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）

第五篇：建设项目成本管控体系

项目成本管控体系

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。