砍掉成本复习题

第一篇：砍掉成本复习题

1、企业家一定要懂的三张报表：损益表、资产负债表、现金流量表

损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润

利润流程：收入-直接成本=毛利毛利-费用=税前利润

税前利润-所得税=净利润

2、企业财务的三大魔鬼（三大障碍）:

1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本

2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务公关、应酬 额外支出 库存 折旧 打折促销 打字复印 办公用品……

3、缴纳税金：营业税 所得税……

3、企业家最重要的结果目标使命是：利润

4、企业的核心管理是：财务管理

5、企业家的职责是：追求利润

6、数学管理中企业的两个重要命脉是：

1、收入

2、节流

7、财务障碍主要体现在：

1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。

2、不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。

3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。

4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。四个方面。

8、砍价专家能够防范的风险 ：法律风险 采购风险 品质风险

砍价专家必须：专心、专人、专

一、专注

9、企业要获取利润，最快的速度是控制成本

10、审计部门的职责消减成本、法律风险防范

11、大客户策略应该是：（1）聚焦在最有核心的业务上；（2）聚焦在最有价值的客户上。

客户的分类：铂金大客户（最有价值的客户）；黄金大客户（最有增长潜质的客户）；铁客户（一般价值的客户）；铅客户（负值客户、亏损客户）

12、砍劣质客户的方法砍亏损客户、砍欠款客户、砍无诚信客户、砍小客户 砍劣质客户的原因是企业只是为一小部分人服务，企业不能无限的满足客户，无限满足客户就会破产。

13、“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌”，从砍面子的角度，我们应从砍排场、砍虚荣、砍豪华、砍办公面积 等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。

14、总经理必学的三项知识：1.营销知识2.财务知识3.团队管理

15、一个企业永远都有三大稀缺资源：人才、时间、资金

16、WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，美国的1896年，这说明:我们的企业管理水平非常滞后，而最滞后的是财务管理，这也是最薄弱的环节之一。

17、机构臃肿是企业最大一个毒瘤，机构臃肿来自三个方面：

1、盲目扩大，动不动就增加人手。

2、侏儒政策（没有招聘到优秀、能够独当一面的员工）

3、没有绩效量化，对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心。

18、固定资产管理应遵循尽量不购买固定资产、资本性开支严格审核

19、资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计工作要做到：严格把关、建立流程、责任到人

固定资产等于(负债)减少固定资产投资，可以通过外包、借用、租赁、合作解决的方法

20、绩效评估的目的奖励表彰优秀的员工，打击和砍掉不合适的员工

21、砍人手的方法：人人头上有指标、绩效量化

人人数字量化：量化指标、量化数字、量化时间、量化工作职责

22、砍人手考核指标的基本特点：１、目标量化２、数字量化３、考核指标具有挑战性４、目标合理

5、目标有时间限制

量化职责（量化绩效的方法）:

1、目标建立利润导向数字说话

2、通过绩效评估找差距

3、建立电网末位淘汰

4、个人利益和公司利益对接，要奖励优秀，实现快速精干。

23、企业尖刀要做的三个核心:核心业务、核心产品、核心客户

24、选专业财务砍价杀手的标准：作风正派、有敬业精神、对企业忠诚。.财务人员的三个标准：绝对服从、忠诚可靠、提供建议。

评价客户资信程度的“5C”是指信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。管理者应抓住的重要数字：现金流、损益平衡点、银行对账单、积压的订单、产品的库存、退货记录、员工人数、产品销售量。

26、给企业家的4点忠告：一是企业家要懂财务，让专家做专家的事；二是要每天紧盯三个数字，收入、成本和利润。三是要财务先行，凡事核算优先。四是要奖励高手，要把节约的一定比例作为奖励，把创新的一定比例作为奖励，责任到人，有奖有惩。降低成本是企业全员的事情，数字化的管理，奖勤惩懒，才能充分调动全员的积极性及向心力，从而也能很好的获得员工凝聚力的培养，成本自会降下来。

27、集中付款的优点：便于管理、可保证现金流，节约人力。

28、砍机构要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构，可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

29、财务职业杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商的目录、供应商的特点。

企业管理的一个核心公式是收入—成本=利润，数字化公式是10—9=1。绩效评估要设立电网，电网的意思是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。库存是最大的利润杀手,最大限度控制库存的方法：（1）先客户后产品；（2）先感应后回应；（3）库存率和管理者利益挂钩：与营销副总挂钩；与生产负责人挂钩；与库房管理者挂钩。库存量下降，奖金上升，库存量上升，奖金下降。应收账款管理的方法（1）对客户诚信分类；（2）规定授信金额；（3）建立应收管理制度。

巨人集团失败的原因一是资产投资失败，二是财务管理失败。

后勤人员绩效考核的两种工具是时间圆饼图和时间职责图。

砍价专家要求设立（专人专岗），专业审核每一分钱；建立专门的（财务制度）和(砍价方法)。

世界上最宝贵的成本是时间成本

砍价专家出手的时候，他还要进行一个（背对背）采购。

李践认为在企业里最重要的五个人是：总经理（CEO）、财务总监(CFO)、营销总监、砍价杀手、人事经理

现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数

了解客户信用的三把尺财务报表、其他供应商提供的赊销记录、信用评级机构。

企业持有应收款，无形中大大增加了管理成本、机会成本。

绩效评估的主要目的一是（人事决策的依据）二是（辅导员工的指引）每降低10%成本，利润就会增长一倍。

全世界五百强企业的平均利润在11%--15%

企业对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作 才能进行。木桶原则表明，企业真正的利润是从 缝隙 之间流失掉的。

把成本落实到每一个员工身上，企业家必须 奖罚分明。

收款的黄金法则是越快越好

企业家的使命不仅仅是为社会创造财富，更重要的是 传授成功经验，帮助更多的企业发展壮大。

对员工绩效评估的结果是如何划分的？ 20∶70∶10。

20%的员工（最优秀的员工）--升职、加薪、给予股票期权

70%的员工（合适的员工）--培训、评估、绩效考核

10%的员工（不需要的员工）--淘汰

针对业务人员------低工资+高绩效=实际工资

针对后勤人员------个人绩效×公司绩效=实际工资

现金回收的技巧：锁箱法、银行业务集中法、加速收款。

现金支出的技巧：推迟支付应付账款、采用汇票付款。

机构设置应选择在跟客户相靠近的地方

资本性开支要建立流程，追究（每一分钱）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？

人员成本不仅包括员工工资，还包括：培训、考核、办公用品、办公场所、消费、管理成本、房租水电成本、风险成本、机会成本等

员工创造的负价值：员工得罪客户、服务态度差、承诺无法兑现等给企业带来商誉损失、品牌损失、客户流失。

简答题：

1、建立砍价专家的三大方法？

答：

1、找专业的财务砍价杀手

2、建立砍价制度和方法

3、总经理要亲自管理

专业砍价专家职责：

1、建立财务制度和砍价方法。

2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品质量的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）

3、防范风险

4、保证品质

2、《砍掉成本》讲座中所讲的十二把砍刀指什么？

答：1砍价专家

2、砍人手

3、砍机构

4、砍固定资产

5、砍采购成本

6、砍预算

7、砍库存

8、砍劣质客户

9、砍日常开支

10、砍会议聚会

11、砍面子

12、封刀

4、砍机构应遵循的的原则？

答： 1机构扁平化，一专多职能，不设副职，职责明确，独挡一面，每个岗位林润化数字化，每个部门标称利润中心2 部门数字化，以利润为向导，以成本控制为基础3每个部门都是利润中心和成本中心

砍机构一定以利润为导向，考核团队考核部门：１，设立部门最低目标２，团队找不到合适的人就合并团队３，出现亏损立即找解决方案４，一个部门没有利润立即砍掉）

6、砍掉采购成本的主要方法？

答：

1、采购通过招标不断开发供应商

2、过关斩将高层出马

3、直捣黄龙源头购买

4、动之以情感恩图报

5、釜底抽薪原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低则寻找他们的供应商为我们所用）

砍人手设立考核目标的五项原则？

答：１、目标量化２、数字量化３、具有挑战性４、目标合理５目标有时间限制

8、大客户服务方法有哪些？

答：建立大客户流程、建立大客户服务标准、建立大客户服务制度、设立专人专事。

9、财务专业杀手的工作职责有哪些？

答：

1、建立专业财务制度，完善砍价方法，建立一套完整的制度，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。

2、运用专业工具和方法。

3、能够防范风险，法律风险、采购风险、品质风险、必须有识别风险的能力。

4、保证品质的基础上，获得最低的价格。

10、花钱时问自己4个结果是什么？

答：花这一分钱，我得到什么结果？ 不要这个结果，会造成什么损失？ 能不花或少花钱得到这个结果吗？ 花了钱能绝对保证结果吗？

11、为什么要砍机构？

答：机构增加就意味着领导层的增加，领导多了，决策变的缓慢，遇事互相推脱的情况就会出现，工作进展缓慢。人不是多，增加业绩，而是要精！机构多了，各项费用随之增多，侵吞企业利润。要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构、可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

12、如何砍人手呢？

1、设立业绩指标。千斤重担人人挑，人人头上要有指标，可采用底薪+高绩效的管理模式。提升业绩人人有责。让数字说话。

2、设立电网，即末尾淘汰制，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。

3、设立时间圆饼图，即量化职责，通过让员工明确在每个时间段的具体工作来确定每人、每个时间段的工作饱和量。体现个人价值，每个人的时间一定要饱和，同时，要奖励优秀，实现快速精干。

13、如何促使欠款的客户迅速付款？

30天未付款者：

1、第一次书面催款

2、经理跟进

3、财务专人跟进

4、红灯亮、预警启动。60天未付款者：

1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停

2、财务专管介入

3、第二次书面催款单

4、采取系列措施。

90天未付款者：

1、律师介入发出律师函

2、财务专管扣除60%奖金

3、公司高层介入

4、当事人所有奖金全部停止

90天以上未付款者：

1、进入法律诉讼阶段

2、当事人奖金全部扣除

14、砍采购成本审计部门的工作有哪些？

答：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。

砍掉会议的方法：

1、开会时间要短，限时发言。（每人书面发言3分钟或口头发言1分钟）

2、解决问题，结果落实

3、设立会议记要员、时间管理员（保证会议准时结束）如何砍会议成本？

答：1节约精力成本。会议是达成决定，不是商议讨论。2节约时间成本。开会要短，限时发言。3节约机会成本。解决问题，落实结果。

16、开会前先确定：

1、为什么开会？

2、不要这个结果有何损失

3、是否得到结果

4、还有别的方法吗？会议是达成决定，不是商议讨论。

17、电话的控制：

1、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。

2、座机的管理：A、一个电话机由多人使用（2-3人共用一个话机）B、所有电话只能打市内电话C、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）；D、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担；E、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承担,对员工进行快速使用电话的相关培训。

18、公司用车的管理

1、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。

2、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理

3、出车费用计入合同车本，尽量鼓励员工使用出租车

4、打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认

5、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间

19、日常应酬的管理

应酬管理办法主要有：对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保障。

办法有：

1、使用应酬费用必须记入合同成本中

2、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用

3、如不垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额

4、员工请客由上级经理陪同，经

理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同

5、确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人（如果对方是总经理我们公司要派总经理陪同）

6、应酬方面内部员工不得超过客户人数

7、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。

8、选定公司周围指定接待餐厅。

20、办公设备的管理

1、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包）

2、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元

3、员工不得使用公司纸杯。

4、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%

21、差旅费管理

1、确定是否必须出差？

2、确定差旅费标准（由人力资源部跟销售人员共同商定）落实出差管理，每次出差前问自己哪四个结果？

答：1你出差想得到什么结果；2如果不出差，企业会有什么损失；3能不能少花钱或不花钱达到目的，比如开电话会议，或委托当地兄弟团队完成等；4是不是能绝对保证这个结果。

固定资产购买后有“七宗罪”：

1占用大量资金；2产生大量折旧；3产生大量磨损；4一旦转产，或使用不足其损失无法估量；5固定资产建设中将会需要大量的成本，同时还会耗费大量的时间；6闲置产生浪费；7随着技术的影响，固定资产的不断更新还要产生维护修理费用。

如何砍固定资产成本？

答：1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包，把生产线建在别人的厂房里。如何砍固定资产？

1、固定资产等于负债

2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报

3、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人

4、建立严格的流程和审核标准。

15、预算的作用：

把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。在企业的整个管理过程中，预算发挥着规划、协调、控制、业绩评价的职能，具有降低企业风险、提高经济效益和管理水平的作用。

编制预算主要有三个步骤：

第一步，调查。包括客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有什么波动，对营销、市场、客户、产品，对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支等都要做一次预测和对比分析。第三步，预测。预算编制的流程基本上可以按照如下程序进行：

公司预算目标的确定、下达→各部门预算草案的编制→预算的审批、下达→预

算的调整。

设立预算制度,必须要对成本做一次全面的对照和假设（程序），即

1、对比上一个年度营销，对市场，对客户，对产品作分析和预测。

2、对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支分析和预测。

3、根据以上两个数字，制定公司的年度经营计划，作出预算。

招标工作有哪些规定？

答：1.不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作必须要有5家供应商以上，五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）；2.主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家。3.在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。

4、建立一个好的供应商链。

养成富人的思维模式：结果导向，逆向思维（结果）<--行动<--思考结果；花钱时问自己4个结果。

李老师在片中说过的一句话：“成为世界上最大的公司都有一个优势：就是一辈子（做一个核心）（即做自己的核心业务、服务、客户、）.德隆集团曾经是中国最大的民营企业，其失败的源泉是因为（现金流）的断裂。竞争的最高境界是(规避竞争)，（没有竞争），如孙子兵法所说：不战而屈人之兵。

砍刀入鞘的方法是什么？

每周只有一天付款买东西6天封刀；每月只有4天付款，26天封刀；每年317天封刀。

销售团队的奖励机制

收入X 提成=佣金。这种奖励方法是错误的，会造成员工只关心收入，不关心成本。导致企业没有利润，而员工的佣金还可能上涨。

正确应为：

毛利润（收入-成本）X提成=佣金。员工的佣金与成本挂钩，使他们不仅关心收入，也关心成本。做到提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。开源（增加收入）是企业的第一核心任务，具体包括哪些方面？

答：开源是企业的第一核心任务，具体包括：

1、如何做市场营销

2、如何创造客户价值

3、如何作品质服务

4、如何建立团队

5、如何打造自己的竞争力

6、如何建立核心的竞争优势。

砍掉日常开支的方法有哪些？

答：1.电话的控制。包括手机的管理和座机的管理2.公司用车的管理。3.日常应酬的管理。

4、办公设备的管理。5.差旅费的管理。

第二篇：砍掉成本复习题

1、企业家一定要懂的三张报表：损益表、资产负债表、现金流量表

损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润

利润流程：收入-直接成本=毛利毛利-费用=税前利润税前利润-所得税=净利润

2、企业财务的三大魔鬼（三大障碍）:

1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本

2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务公关、应酬 额外支出 库存 折旧 打折促销 打字复印 办公用品……

3、缴纳税金：营业税 所得税……

3、企业家最重要的结果目标使命是：利润

4、企业的核心管理是：财务管理

5、企业家的职责是：追求利润

6、数学管理中企业的两个重要命脉是：

1、收入

2、节流

7、财务障碍主要体现在：

1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。

2、不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。

3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。

4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。四个方面。

8、砍价专家能够防范的风险 ：法律风险 采购风险 品质风险砍价专家必须：专心、专人、专

一、专注

9、企业要获取利润，最快的速度是控制成本

10、审计部门的职责消减成本、法律风险防范

11、大客户策略应该是：（1）聚焦在最有核心的业务上；（2）聚焦在最有价值的客户上。

客户的分类：铂金大客户（最有价值的客户）；黄金大客户（最有增长潜质的客户）；铁客户（一般价值的客户）；铅客户（负值客户、亏损客户）

12、砍劣质客户的方法砍亏损客户、砍欠款客户、砍无诚信客户、砍小客户

砍劣质客户的原因是企业只是为一小部分人服务，企业不能无限的满足客户，无限满足客户就会破产。

13、“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌”，从砍面子的角度，我们应从砍排场、砍虚荣、砍豪华、砍办公面积 等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。

14、总经理必学的三项知识：1.营销知识2.财务知识3.团队管理

15、一个企业永远都有三大稀缺资源：人才、时间、资金

16、WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，美国的1896年，说明:我们的企业管理水平非常滞后，而最滞后的是财务管理，这也是最薄弱的环节之一。

17、机构臃肿是企业最大一个毒瘤，机构臃肿来自三个方面：

1、盲目扩大，动不动就增加人手。

2、侏儒政策

3、没有绩效量化，对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心。

18、固定资产管理应遵循尽量不购买固定资产、资本性开支严格审核

19、资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计工作要做到：严格把关、建立流程、责任到人 固定资产等于(负债)减少固定资产投资，可以通过外包、借用、租赁、合作解决的方法

20、绩效评估的目的奖励表彰优秀的员工，打击和砍掉不合适的员工

21、砍人手的方法：人人头上有指标、绩效量化，人人数字量化：量化指标、量化数字、量化时间、量化工作职责

22、砍人手考核指标的基本特点：１、目标量化２、数字量化３、考核指标具有挑战性４、目标合理

5、目标有时间限制

量化职责（量化绩效的方法）:

1、目标建立利润导向数字说话

2、通过绩效评估找差距

3、建立电网末位淘汰

4、个人利益和公司利益对接，要奖励优秀，实现快速精干。

23、企业尖刀要做的三个核心:核心业务、核心产品、核心客户

24、选专业财务砍价杀手的标准：作风正派、有敬业精神、对企业忠诚。.财务人员的三个标准：绝对服从、忠诚可靠、提供建议。

评价客户资信程度的“5C”是指信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。

管理者应抓住的重要数字：现金流、损益平衡点、银行对账单、积压的订单、产品的库存、退货记录、员工人数、产品销售量。

26、给企业家的4点忠告：一是企业家要懂财务，让专家做专家的事；二是要每天紧盯三个数字，收入、成本和利润。三是要财务先行，凡事核算优先。四是要奖励高手，要把节约的一定比例作为奖励，把创新的一定比例作为奖励，责任到人，有奖有惩。降低成本是企业全员的事情，数字化的管理，奖勤惩懒，才能充分调动全员的积极性及向心力，从而也能很好的获得员工凝聚力的培养，成本自会降下来。

27、集中付款的优点：便于管理、可保证现金流，节约人力。

28、砍机构要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构，可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

29、财务职业杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商的目录、供应商的特点。

企业管理的一个核心公式是收入—成本=利润，数字化公式是10—9=1。

绩效评估要设立电网，电网的意思是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。

库存是最大的利润杀手,最大限度控制库存的方法：（1）先客户后产品；（2）先感应后回应；（3）库存率和管理者利益挂钩：与营销副总挂钩；与生产负责人挂钩；与库房管理者挂钩。库存量下降，奖金上升，库存量上升，奖金下降。

应收账款管理的方法（1）对客户诚信分类；（2）规定授信金额；（3）建立应收管理制度。

巨人集团失败的原因一是资产投资失败，二是财务管理失败。

后勤人员绩效考核的两种工具是时间圆饼图和时间职责图。

砍价专家要求设立（专人专岗），专业审核每一分钱；建立专门的（财务制度）和(砍价方法)。世界上最宝贵的成本是时间成本砍价专家出手的时候，他还要进行一个（背对背）采购。李践认为在企业里最重要的五个人是：总经理、财务总监、营销总监、砍价杀手、人事经理

现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数

了解客户信用的三把尺财务报表、其他供应商提供的赊销记录、信用评级机构。

企业持有应收款，无形中大大增加了管理成本、机会成本。

绩效评估的主要目的一是（人事决策的依据）二是（辅导员工的指引）每降低10%成本，利润就会增长一倍。全世界五百强企业的平均利润在11%--15%

企业对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作 才能进行。木桶原则表明，企业真正的利润是从 缝隙 之间流失掉的。把成本落实到每一个员工身上，企业家必须 奖罚分明。

收款的黄金法则是越快越好

企业家的使命不仅仅是为社会创造财富，更重要的是 传授成功经验，帮助更多的企业发展壮大。对员工绩效评估的结果是如何划分的？ 20%的员工（最优秀的员工）--升职、加薪、给予股票期权 70%的员工（合适的员工）--培训、评估、绩效考核10%的员工（不需要的员工）--淘汰

针对业务人员------低工资+高绩效=实际工资

针对后勤人员------个人绩效×公司绩效=实际工资

现金回收的技巧：锁箱法、银行业务集中法、加速收款。

现金支出的技巧：推迟支付应付账款、采用汇票付款。

机构设置应选择在跟客户相靠近的地方

资本性开支要建立流程，追究（每一分钱）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？

人员成本不仅包括员工工资，还包括：培训、考核、办公用品、办公场所、消费、管理成本、房租水电成本、风险成本、机会成本等

员工创造的负价值：员工得罪客户、服务态度差、承诺无法兑现等给企业带来商誉损失、品牌损失、客户流失。

简答题：

1、建立砍价专家的三大方法？

答：

1、找专业的财务砍价杀手

2、建立砍价制度和方法

3、总经理要亲自管理

专业砍价专家职责：

1、建立财务制度和砍价方法

2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品质量的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）3防范风险4保证品质

2、《砍掉成本》讲座中所讲的十二把砍刀指什么？

答：1砍价专家

2、砍人手

3、砍机构

4、砍固定资产

5、砍采购成本

6、砍预算

7、砍库存

8、砍劣质客户

9、砍日常开支

10、砍会议聚会

11、砍面子

12、封刀

4、砍机构应遵循的的原则？

答： 1机构扁平化，一专多职能，不设副职，职责明确，独挡一面，每个岗位林润化数字化，每个部门标称利润中心2 部门数字化，以利润为向导，以成本控制为基础3每个部门都是利润中心和成本中心 砍机构一定以利润为导向，考核团队考核部门：１，设立部门最低目标２，团队找不到合适的人就合并团队３，出现亏损立即找解决方案４，一个部门没有利润立即砍掉）

6、砍掉采购成本的主要方法？

答：

1、采购通过招标不断开发供应商

2、过关斩将高层出马

3、直捣黄龙源头购买

4、动之以情感恩图报

5、釜底抽薪原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低则寻找他们的供应商为我们所用）

砍人手设立考核目标的五项原则？

答：１、目标量化２、数字量化３、具有挑战性４、目标合理５目标有时间限制

8、大客户服务方法有哪些？

答：建立大客户流程、建立大客户服务标准、建立大客户服务制度、设立专人专事。

9、财务专业杀手的工作职责有哪些？

答：

1、建立专业财务制度，完善砍价方法，建立一套完整的制度，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。

2、运用专业工具和方法。

3、能够防范风险，法律风险、采购风险、品质风险、必须有识别风险的能力。

4、保证品质的基础上，获得最低的价格。

10、花钱时问自己4个结果是什么？

答：花这一分钱，我得到什么结果？ 不要这个结果，会造成什么损失？ 能不花或少花钱得到这个结果吗？ 花了钱能绝对保证结果吗？

11、为什么要砍机构？

答：机构增加就意味着领导层的增加，领导多了，决策变的缓慢，遇事互相推脱的情况就会出现，工作进展缓慢。人不是多，增加业绩，而是要精！机构多了，各项费用随之增多，侵吞企业利润。要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构、可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

12、如何砍人手呢？

1、设立业绩指标。千斤重担人人挑，人人头上要有指标，可采用底薪+高绩效的管理模式。提升业绩人人有责。让数字说话。

2、设立电网，即末尾淘汰制，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。

3、设立时间圆饼图，即量化职责，通过让员工明确在每个时间段的具体工作来确定每人、每个时间段的工作饱和量。体现个人价值，每个人的时间一定要饱和，同时，要奖励优秀，实现快速精干。

13、如何促使欠款的客户迅速付款？

30天未付款者：

1、第一次书面催款

2、经理跟进

3、财务专人跟进

4、红灯亮、预警启动。60天未付款者：

1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停

2、财务专管介入

3、第二次书面催款单

4、采取系列措施。90天未付款者：

1、律师介入发出律师函

2、财务专管扣除60%奖金

3、公司高层介入

4、当事人所有奖金全部停止 90天以上未付款者：

1、进入法律诉讼阶段

2、当事人奖金全部扣除

14、砍采购成本审计部门的工作有哪些？

答：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。

砍掉会议的方法：

1、开会时间要短，限时发言。（每人书面发言3分钟或口头发言1分钟）

2、解决问题，结果落实

3、设立会议记要员、时间管理员（保证会议准时结束）

如何砍会议成本？

答：1节约精力成本。会议是达成决定，不是商议讨论。2节约时间成本。开会要短，限时发言。3节约机会成本。解决问题，落实结果。

16、开会前先确定：

1、为什么开会？

2、不要这个结果有何损失

3、是否得到结果

4、还有别的方法吗？会议是达成决定，不是商议讨论。

17、电话的控制：

1、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。

2、座机的管理：A、一个电话机由多人使用（2-3人共用一个话机）B、所有电话只能打市内电话C、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）；D、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担；E、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承担,对员工进行快速使用电话的相关培训。

18、公司用车的管理

1、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。

2、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理

3、出车费用计入合同车本，尽量鼓励员工使用出租车

4、打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认

5、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间

19、日常应酬的管理办法主要有：对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保障。办法有：

1、使用应酬费用必须记入合同成本中

2、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用

3、如不垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额

4、员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同

5、确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人（如果对方是总经理我们公司要派总经理陪同）

6、应酬方

面内部员工不得超过客户人数

7、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。

8、选定公司周围指定接待餐厅。

20、办公设备的管理

1、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包）

2、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元

3、员工不得使用公司纸杯。

4、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%

21、差旅费管理

1、确定是否必须出差？

2、确定差旅费标准（由人力资源部跟销售人员共同商定）

落实出差管理，每次出差前问自己哪四个结果？答：1你出差想得到什么结果；2如果不出差，企业会有什么损失；3能不能少花钱或不花钱达到目的，比如开电话会议，或委托当地兄弟团队完成等；4是不是能绝对保证这个结果。

固定资产购买后有“七宗罪”：

1占用大量资金；2产生大量折旧；3产生大量磨损；4一旦转产，或使用不足其损失无法估量；5固定资产建设中将会需要大量的成本，同时还会耗费大量的时间；6闲置产生浪费；7随着技术的影响，固定资产的不断更新还要产生维护修理费用。

如何砍固定资产成本？答：1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包，把生产线建在别人的厂房里。

如何砍固定资产？

1、固定资产等于负债

2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报

3、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人

4、建立严格的流程和审核标准。

15、预算的作用：

把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。在企业的整个管理过程中，预算发挥着规划、协调、控制、业绩评价的职能，具有降低企业风险、提高经济效益和管理水平的作用。

编制预算主要有三个步骤：第一步，调查。包括客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有什么波动，对营销、市场、客户、产品，对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支等都要做一次预测和对比分析。第三步，预测。预算编制的流程基本上可以按照如下程序进行：

公司预算目标的确定、下达→各部门预算草案的编制→预算的审批、下达→预算的调整。

设立预算制度,必须要对成本做一次全面的对照和假设（程序），即

1、对比上一个营销，对市场，对客户，对产品作分析和预测。

2、对比上一个对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支分析和预测。

3、根据以上两个数字，制定公司的经营计划，作出预算。

招标工作有哪些规定？答：1.不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作必须要有5家供应商以上，五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）；2.主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家。3.在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。

4、建立一个好的供应商链。

养成富人的思维模式：结果导向，逆向思维（结果）<--行动<--思考结果；花钱时问自己4个结果。李老师在片中说过的一句话：“成为世界上最大的公司都有一个优势：就是一辈子（做一个核心）（即做自己的核心业务、服务、客户、）.德隆集团曾经是中国最大的民营企业，其失败的源泉是因为（现金流）的断裂。

竞争的最高境界是(规避竞争)，（没有竞争），如孙子兵法所说：不战而屈人之兵。

砍刀入鞘的方法是什么？每周只有一天付款买东西6天封刀；每月只有4天付款，26天封刀；每年317天封刀。

销售团队的奖励机制 收入X 提成=佣金。这种奖励方法是错误的，会造成员工只关心收入，不关心成本。导致企业没有利润，而员工的佣金还可能上涨。正确应为：毛利润（收入-成本）X提成=佣金。员工的佣金与成本挂钩，使他们不仅关心收入，也关心成本。做到提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。开源（增加收入）是企业的第一核心任务，具体包括哪些方面？答：开源是企业的第一核心任务，具体包括：

1、如何做市场营销

2、如何创造客户价值

3、如何作品质服务

4、如何建立团队

5、如何打造自己的竞争力

6、如何建立核心的竞争优势。

砍掉日常开支的方法有哪些？答：1.电话的控制。包括手机的管理和座机的管理2.公司用车的管理。3.日常应酬的管理。

4、办公设备的管理。5.差旅费的管理。

第三篇：砍掉成本提纲

收入—成本＝利润2010-4-16上海

《砍掉成本》课程大纲

第一集内容提要

企业的管理公式

企业家每天必须聚焦的数字就是：

10﹣9＝1。如何增加10,如何降低9。

当今企业家最大的障碍

1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。

2、不看帐目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。

3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。

4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。（三大魔鬼：直接成本、费用、税费）

企业家的第1把财务砍刀——砍价专家

1、设立专人专岗，专业审核每一分钱，把每一份成本当成魔鬼杀死。

2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。

3、总经理要亲自管理。

企业家的第2把财务砍刀——砍人手

1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。

2、用利润导向，让数字说话，结果导向。

3、学会使用时间圆饼图

4、目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。

5、设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。

第二集内容提要

企业家的第3把财务砍刀——砍机构

1、机构扁平化，1专多职，不设副职。

2、部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。

3、建立严格的流程和审核标准。

企业家的第4把财务砍刀——砍固定资产

1、固定资产等于负债，每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报。

2、谁购买谁负债，每笔固定资产都责任到人。

3、建立严格的流程和审核标准。

企业家的第5把财务砍刀——砍采购成本

1、竞标砍价——借刀杀人

2、过关斩将——高层出马

3、直捣黄龙——源头购买

4、动之以情——感恩图报

5、釜底抽薪——原始单据

第三集内容提要

企业家的第6把财务砍刀——砍预算

1、向供商要求砍掉20%

2、向所有花钱的人要求消减20%

企业家的第7把财务砍刀——砍库存/ 2

收入—成本＝利润2010-4-16上海

1、库存是利润的杀手。

2、先客户，后产品。

3、先感应，后回应。

4、库存率与奖金挂勾。

企业家的第8把财务砍刀——砍劣质客户

1、砍亏损客户，不是所有的客户都带来利润。

2、砍欠款客户，建立一整套应收款管理办法。

3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理

4、砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。

企业家的第9把财务砍刀——砍日常开支

1、砍电话的实用方法。

2、砍汽车的几个绝招。

3、砍应酬的关键点。

4、砍办公设备，用成本列支。

5、砍差旅以结果导向。

6、每砍掉1分成本企业增加1分利润。

第四集内容提要

企业家的第10把财务砍刀——砍会议

1、节约时间成本，会议要短，限时发言。

2、节约精力成本，会议要达成决定，不是商议讨论。

3、节约机会成本，解决问题，落实结果。

企业家的第11把财务砍刀——砍面子

1、砍排场、砍虚荣、砍办公面积，砍豪华。

2、没有票子就没面子。

3、金杯银杯不如口碑，金牌银牌不如品牌。

企业家的第12把财务砍刀——砍刀入鞘

1、每周只有1天付款买东西，6天封刀。

2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。

对企业家的四点忠告

1、企业家要懂财务。

2、每天紧盯3个数字。

3、财务先行。

4、奖励高手。

养成富人的思维模式

1、结果导向，逆向思维。

2、花钱时问自己4个结果。

（1）花一分钱，我得到什么结果？

（2）不要这个结果，会造成什么损失？

（3）能不花或少花钱得到这个结果吗？

（4）花了钱能绝对保证结果吗？/ 2

第四篇：砍掉成本(模拟题)

《砍掉成本》模拟考试卷(A-F卷合并)

一、填空题（每空0.5分）

1.是每一个企业最致命的核心管理。

2.是最大的利润杀手;世界上最宝贵的成本是。

3.“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌“，从砍面子的角度看，我们应从（1）、（2）、（3）、（4）等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。4.“砍刀入鞘”即集中付款的好处有（1）；（2）；（3）。5.《砍掉成本》讲座中第三把砍刀是砍机构，机构的设置要求是（1）；（2）。

6.《砍掉成本》讲座中建立砍价专家的三大方法是（1）；（2）；（3）。

7.《砍掉成本》讲座中讲到的企业管理数学公式为10-9=1，其中“10”表示 ；“9”表示 ；“1”表示。8.《砍掉成本》讲座中讲的砍人手的方法是（1）；（2）。9.《砍掉成本》讲座中所讲的十二把财务砍刀是指：（1）；（2）；（3）；（4）；（5）；（6）；（7）；（8）；（9）；（10）；（11）；（12）。

10.WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国100年以前，美国的1896年，这说明：企业管理水平非常滞后，而最滞后的是，这也是最薄弱的环节之一”。

11.把公司的主要资源聚焦在大客户服务上的策略有（1）；（2）；（3）；（4）。

12.财务障碍主要体现在（1）；（2）；（3）；（4）等四个方面。

13.第二把砍刀就是要砍，是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。

14.公司的直接成本主要有：制造成本、、人工、直接营业税、。

15.固定资产管理应遵循（1）；（2）的原则。16.后勤人员绩效考核的两种工具是 和。

17.机构的设置要扁平化，；不设副职，； 独当一面。

18.机构臃肿的三大原因(1)；(2)；(3)。

19.绩效评估要设立电网，电网的意思是。20.集中付款的优点、、。

21.集中时间付款的优点、、。

22.减少固定资产投资，可以通过、、、的方法。23.竞争的最高境界是，如孙子兵法所说：不战而屈人之兵。

24.巨人集团失败的原因一是，二是。

25.砍掉会议可根据实际情况，从以下方法入手，降低会议支出。（1）；（2）；（3）。

26.砍掉劣质客户的方法(1)；（2）；（3）；（4）。

27.砍机构要以 说话、以 为导向、以 为基础，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。

28.砍价专家出手的时候，他还要进行一个 采购。

29.砍价专家要求设立，专业审核每一分钱；建立专门的 和。

30.砍库存应该做到先，后产品；先感应，后。31.砍人手的方法：、。

32.砍日常开支主要可以从（1）；(2)；(3)；（4）；（5）等方面考虑如何缩减日常开支。

33.客户分为四类：（1）（最有价值的客户）；（2）（最有增长潜质的客户）；（3）（一般价值客户）；（4）（负值客户、亏损客户）。

34.每降低10%成本，利润就会。35.拿到预算后，首先砍掉。利润是要求出来的！方法永远比问题多，只要有目标，任何方法都能找到，没有做不到的事。

36.企业财务三大障碍或三大魔鬼主要是：（1）、（2）、（3）。

37.企业承担的成本远不止于员工的，还要有很多的办公条件等等的 成本，还要福利待遇，保险、医疗，作为金融行业还有较为重要的 成本。

38.企业的管理公式。39.企业的核心管理是。

40.企业的三大魔鬼是指（1）；（2）；（3）。

41.企业的三大稀有资源是：人才、、金钱。42.企业管理的一个核心公式是。43.企业家的财务障碍、和、。44.企业家的职责是。

45.企业家要克服的财务障碍主要体现在（1）；（2）；（3）；（4）重视不够等四个方面。

46.企业家最重要的目标使命是。47.企业三大稀缺资源：人才、时间、。

48.企业要获取利润，最快的速度是。49.企业要获取利润最快的速度那就是，想尽一切办法。欧美企业家的第一杀手锏就是。

50.企业要想基业长青，一定是建立在 的基础上。

51.史玉柱对巨人集团失败的原因总结为 失误和财务管理失误。52.收款人黄金法则一是，二是。

53.数学管理中两个重要命脉分别是 和。54.损益表中净利润=收入--费用-。55.销售毛利率=【销售收入-】÷销售收入。56.养成富人的思维模式要。57.一个部门的主要领导必须看懂的三份报表是（1）；（2）；（3）。

58.用固定电话打长途应该在电话号码前加拨。

59.专业砍价策略：一是，二是。

60.追求利润的方法有两种，一是增加收入，二是。

61.资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计部门的职责一是，二是 ；审计工作要做到、、。62.资产负债率= ÷资产总额。

63.总经理必须学的三项知识是、、。

64.最大限度控制库存的基本方法有（1）、（2）、（3）

二、不定项选择题（每题1.5分）1.（）是最大的利润杀手。

A、现金 B、应收账款 C、预付账款 D、库存

2.“表达整个企业当月的经营状况，即表达收入—成本＝利润的报表是（）。

A、资产负责表

B、现金流量表 C、企业所得税报表

D、损益表” 3.当成本价低10%是你的利润就（）A.增加10% B.翻两番 C.翻一番

4.当今企业家在财务上的障碍表现为（）

A.不懂财务 B.不看账目 C.害怕数字 D.重视不够 5.“对企业家的四点公告（）

A.企业家要懂财务

B.每天紧盯4个数字 C.财务先行

D.奖励高手” 6.对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。审计工作要做到()。

A、要严格把关 B、建立流程 C、责任到人 D、审慎细致 7.固定资产对企业而言，是（）利润。

A、增加 B、侵吞 C、创造 D、不影响 8.“机构的设置应当：（）。A、扁平化

B、一专多职

C、不设副职，上下兼职

D、职责明确、独当一面” 9.“机构设置应选择在（）

A、生产地

B、跟客户相靠近的地方 C、较大城市

D、商业繁华地区” 10.“机构臃肿来自以下（）三个方面。

A、管理落后

B、盲目扩大

C、侏儒政策 D、生产效率低

E、没有绩效量化” 11.“建立砍价专家的方法是：（）

A.找专业的财务砍价杀手

B.建立砍价制度和方法 C.总经理要亲自管理

D.总经理要亲自砍价” 12.“建立砍价专家与专业砍价杀手的方法有（）。A、建立价格数据库

B、供应商目录包括其特点

C、产品品质的好坏、原因 D、产品价格的高低、地理位置等” 13.“降低成本最有效的方法是（）

A、生产技术创新

B、提高员工业务能力 C、节省原材料

D、降低原材料进货成本” 14.“节约成本的方法（）

A.发动员工提合理化建议

把成本落实到每一个员工身上 C.把利润落到每个员工身上” 15.金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的（）。A、服务 B、效益 C、产品 D、品牌 16.“巨人集团的史玉柱失败的主要管因有（）A.资产投资失误

B.财务管理失误 C.用人失误” 17.“砍掉采购成本的方法（）

A.不断开发供应商

B.源头采购

C.建立长期的关系合作

D.要求过目原始单据” 18.“砍掉采购成本的方法有：（）。

A、采购通过招标

B、高层领导亲自出马进行讨论 C、接到供货源头进行采购

D、用感情感动别人 E、釜底抽薪，收集原始单据” 19.“砍掉会议的方法有（）。

A、不召开会议

B、解决问题，结果落实

C、开会时间要短，限时发言

D、设立会议纪要员、时间管理员” 20.砍机构的方法中要求，要把每个部门变成（）。A、成本中心 B、利润中心 C、价值中心 D、管理中心 21.砍价专家的主要职责有（）

A.建立专业财务制度，完善砍价方法 B.运用砍价方法，消减成本 C.进行各种风险防范 D.保证砍价后的品质 22.“砍价专家能够防范的风险有（）

A、法律风险

B、道德风险

C、采购风险 D、品质风险

E、信用风险” 23.“砍劣质客户的方法有（）A、砍亏损客户 B、砍欠款客户 C、砍没有发展前景的客户 D、砍无诚信客户 E、砍小客户” 24.“砍面子主要要求是（）。A、砍排场、砍虚荣

B、砍豪华、砍办公面积 C、穿着要朴素

D、没有票子就没有面子” 25.“看机构的具体做法对策有哪些？（）

A、扁平化

B、一专多职

C、不设副总 D、上下兼职职责明确 E、独当一面” 26.“量化职责的要求是（）。

A、目标建立，利润导向数字说话

B、通过绩效评估找到差

C、建立电网，末位淘汰

D、个人利益和公司利益对接” 27.劣质客户指（）

A.亏损客户 B.欠款客户 C.无诚信客户 D.小客户 E.铁客户 28.“能够反映企业运营能力的指标有（）A、存货周转率

B、应收账款周转率

C、流动比率 D、速动比率

E、资产负债率” 29.“能够体现一个企业的偿债能力的三个指标有（）

A、存货周转率

B、流动比率

C、应收账款周转率 D、速动比率

E、资产负债率” 30.“评价客户资信程度的评价法有哪些？（）

A、信用品质

B、偿付能力

C、资本 D、抵押品

E、经济状况” 31.企业持有应收款无形中增加了（）

A.管理成本 B.机会成本 C.坏帐损失 D.时间成本

32.“企业的管理公式10-9＝1中，10就是开源，就是（），如何打造自己的竞争力，如何建立核心的竞争力。A、如何做市场营销

B、如何创造客户价值 C、如何做品质服务

D、如何建立团队” 33.“企业的管理公式是（）

A、收入—直接成本＝毛利

B、毛利—费用=税前利润

C、收入—成本=利润

D、税前利润—所得税＝净利润” 34.企业的砍刀——砍价专家，设立专人专岗，成立审计部门，其职责是：（）

A、消减成本 B、提高利润 C、法律风险防范 35.“企业的利润流程是：（）。

A、收入—成本=利润

B、收入—直接成本＝毛利

C、毛利—费用=税前利润

D、税前利润—所得税＝净利润” 36.“企业的两个命脉：（）

A.收入（增加收入）

B.截留（降低成本）C.利润（提高利润）” 37.企业的三大稀缺资源包括。

A、人才 B、市场 C、时间 D、资金 38.企业给员工设立的考核指标基本特点是（）A、具有挑战性 B、目标合理 C、目标有时间限制 D、目标量化 E、数字量化

39.企业管理应该是追求（）管理，把指标量化考虑。A、语文 B、数学 C、财务 D、成本 40.“企业获取利润的最快的速度：（）

A、控制成本

B、扩大生产

C、裁员” 41.“企业家的财务障碍主要体现在以下（）方面。

A、虚假报表

B、不懂财务

C、不看账目 D、害怕数字

E、重视不够” 42.企业家要看懂三张表：（）

A、损益表 B、资产负债表 C、现金流量表 D、税务申报表 43.企业设立砍价专家，要设立专人专岗，成立（）。

A、行政部门 B、采购部门 C、审计部门 D、财务部门 44.企业审计部门的职责是（）。

A、审核费用 B、消减成本 C、检查监督 D、法律风险防范 45.“企业要求其自家财务人员的三个标准是（）

A、绝对服从

B、忠诚可靠

C、提供建议 D、精通法律法规

E、具有较强的数字分析能力 ” 46.人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：（）等，还要当心员工制造负价值。

A、培训 B、考核 C、空间 D、管理成本 47.“审计部门的职责是（）

A、消减成本

B、法律风险防范 C、监测利润 D、制定规章制度

E、监控资金流向” 48.审计部门对采购部门价格的审计方法是（），最后转入。由审计部门但这次采购基本不看上次采购方式。

A、根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购。

B、审计采购部门使用的供应商品质如何

C、根据采购部门使用的采购方式重新洽谈价格 D、审核采购部门上报的价格是否与市场价格相符 49.数学管理中企业的两个重要命脉是（）

A、收入 B、直接成本 C、间接成本 D、节流 E、缴纳税金 50.“下列属于间接费用的是。

A、房租

B、销售费用

C、工资福利

D、折旧” 51.“现代企业机构臃肿的原因有（）

A.盲目扩大

B.没有招聘到优秀的，能够独当一面的员工 C.没有通过绩效量化 D.企业人才竞争加剧” 52.一个企业永远都稀缺的资源有（）

A、项目 B、人才 C、时间 D、资金 E、法律法规 53.以下词语中不是数学管理常用词的是（）

A、环比 B、税率 C、销售额 D、有增长

54.以下几个管理者应抓住的重要数字中，哪个数字是企业的生命之泉（）A、损益平衡点 B、挤压的订单 C、现金流 D、产品的库存 55.“以下利润流程表述正确的是（）A.收入-直接成本=毛利

B.毛利-所得税=税前利润 C.税前利润-所得税=净利润

D.收入-费用=毛利” 56.“以下哪种方法不是建立砍价专家的方法。（）

A、找专业的财务砍价杀手

B、建立砍价制度和方法 C、总经理要亲自管理

D、培养砍价专家绝对忠诚” 57.“应收帐款管理的具体措施为（）

A、对客户进行诚信分类

B、确定授信额度

C、建立应收账款管理制度

D、总经理亲自催收应收帐款” 58.“在公司应酬方面，应遵循以下（）几点制度？

A、对等接待

B、指标限定

C、借款服务 D、绩效挂钩

E、建立标准” 59.在提高员工凝聚力的众多方法中，以下（）种方法效果微乎其微 A、培训 B、业务竞赛 C、公司聚会 D、业务交流 60.在选择职业杀手的时候要遵循标准:（）A.作风正派 B.有敬业精神 C.对企业忠诚 61.招标工作的规定有（）。

A、不断开发新的供应商B、主要商品或材料供应商最少要储备5家，并且每年要增加一家。C、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。D、建立一个好的供应商链。

62.直接成本包括（）

A.业务提成 B.制造成本 C.销售成本 D.人员佣金E.采购成本

63.“资本性开支要建立流程，追究（）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？

A、每一分钱 B、每一个人 C、每一个部门 D、每一项成本” 64.“最大限度的控制库存，应当坚持。A、先客户，后产品

B、先感应，后回应 C、先产品，后客户

D、库存率与管理者的利益挂钩” 65.最有增长潜质的客户是以下哪类客户（）。

A、铂金大客户 B、黄金大客户 C、铁客户 D、铅客户

三、简答题（每题5分）1.大客户服务方法？

2.公司的主要资源聚焦在大客户服务上的策略有？

3.简述企业家的三大障碍？

4.建立砍价专家的三大方法？

5.降低固定成本的重点有哪几方面？

6.砍掉采购成本的主要方法及采购招标的基本原则？

7.砍会议从哪几个方面入手降低支出？

8.砍机构应遵循的什么原则？

9.砍人手要有目标，目标制定的五项原则是什么？

10.砍人手原则要求绩效量化，那么绩效量化的主要职责是什么？

11.企业的第九把砍刀是砍掉日常开支，简要说明砍掉日常开支要从哪五个方面 入手？

12.企业设立考核指标的五项原则？

13.如何砍固定资产？

14.如何砍会议成本？

15.设立考核目标的五项原则？

16.什么是预算管理?

17.选择供应商应了解哪些情况？

18.银行成本开支的内容包括哪些？

19.应收帐款管理办法主要有？

20.有哪些劣质客户需砍掉？

21.预算的主要作用？

22.在日常应酬方面需要遵循的两条原则是什么？

四、论述题（共2题，选一题作答，多答不加分，共20分）

1.李践就如何减少成本进行了研究，提出了“十二把财务砍刀”理论。即：砍价专家 ；砍人手；砍机构；砍固定资产；砍采购成本；砍预算；砍库存；砍劣质客户；砍日常开支；砍会议；砍面子；砍刀入鞘。在此，请结合本部门工作实际，就如何运用好这“十二把砍刀”削减成本，谈一下个人的看法。

2.根据李践博士指出的“企业家的使命不仅仅是为社会创造财富，更重要的是传授成功经验，帮助更多的企业发展壮大。企业盈利了，才有经济发展，经济发展了，才有国家强盛，国家强盛了，才有民族振兴”这段话，阐述这段话的深刻含义及内涵；并结合工作实际，阐述如何才能降低成本、增加收益，并提出切合实际的工作建议。

第五篇：砍掉成本读后感

《砍掉成本》观后感

看完李践教授的《砍掉成本》后，受益匪浅。特结合此表述以下感想：

砍掉成本，要健全和完善规章制度，建立降低成本的激励机制，激发潜在的节约意识，积极而主动地推动企业开展开源节流活动，让员工从砍掉成本中得到实惠，公司在砍掉成本中得到更多的利润。以下几点是我总结出的观点：

李践教授以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、支出与利润”之间的关系，让人们更清楚地看到要提高利润，减少成本与增加收入同等重要。不仅如此，李践还就如何减少成本进行了研究，提出了“十二把财务砍刀”理论。即：砍价专家；砍人手；砍机构；砍固定资产；砍采购成本；砍预算；砍库存；砍劣质客户；砍日常开支；砍会议；砍面子；砍刀入鞘。在此，我将结合自已工作实际，就如何运用好这十二把砍刀，谈一下个人的看法。

一、苦练内功，强化节约成本意识。松下幸之助曾说过：“企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱，那就是犯罪。”而企业的利润主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管理主要是节流的问题，节省一分钱成本就是节省一分钱利润。成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。

二、做好财务预算，从源头上控制成本。十二砍刀中的一刀

—砍预算。所谓 “凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人、砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越好。当然，“砍预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对现有资源的全面把握来进行。各个环节的预算制定好后，关键在于不折不扣的执行，要严格控制和落实预算指标，应将预算指标的控制情况作为对各部门年终考核的重要指标之一。

三、认真做好每件工作，注重细节成就完美。我们每天要做的就是执行公司的各项工作计划及目标。记得老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践先生所讲的“绩效飞轮”，也无非就是把工作做到实处、细处。工作中必须不停在做计划、执行、检查、控制，就是要不断的细化，不断的寻找问题的更有效的解决办法。在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，如果不是李践对细微处，对大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。

四、规范采购程序，减少采购费用。即：砍价专家；砍采购成本；砍刀入鞘。对于必不可少的经审批后的采购项目，我们应该对具体采购的每一个环节“砍价”，确保采购费用尽可能的低。

我们要永远牢记“10-9=1”这一简单公式的伟大意义，时刻向自己提问，怎么去加大那个“10”，怎么去减少那个“9”，怎么才能使那个“1”升值。挥动李践老师教给我们的12把砍刀，树起“节约成本”的大旗。

以上是我观后的几点感想，在以后的工作和生活当中我还会继续总结。继续学习先进的思想理念，不断的开阔进取。